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Cap. 5: “Formación”.

 Formación es uno de los subsistemas de recursos humanos, siendo una disciplina dentro
de las ciencias de la administración.

 La formación es la acción de educar y/o instruir a una persona con el propósito de

perfeccionar sus facultades intelectuales a través de la explicación de conceptos,
ejercicios, ejemplos, etc. Incluye conceptos tales como el Codesarrollo y capacitación.

Autores exclusivamente al tema formación:

David A. Kolb, reconocido por su método de aprendizaje, su teoría central sobre “el proceso de
aprendizaje experimental”, este propone diversas formas de adquirir conocimientos y experiencias
vitales, por ejemplo; la forma de similar conocimientos (designado como conocimientos asimilativo
en su proceso de aprendizaje) permite: asimilar información, construir modelos conceptuales,
contrastar teorías e ideas, diseñar experimentos y analizar datos cuantitativos.

 Obras relacionadas con la temática de la formación y el aprendizaje:

Peter Senge, hace un juego de palabra al utilizar el concepto aprender en contrataposición a los
términos Entrenar Y Enseñar, para expresar con relación estas palabras “El aprendizaje siempre
ocurre en el tiempo y en la vida real”; el autor destaca el concepto de desarrollar ( desarrollarse a
uno mismo) a través de la experiencia.

 Autores sobre el tema de Competencias:

Boccalari, analiza el tema de la formación solo respecto de las competencias, señala que esta
primero debe medirse, asignándoles un rol importante a la autoevaluación, para luego afirmar que
en materia de competencias el interesado será el protagonista de su propio desarrollo.

Levy-Leboyer, relaciona el cambio que las empresas deben afrontar en el presente se relaciona
con el desarrollo de competencias. Además, menciona que no se aprende a aprender escuchando
las lecciones de un maestro, se hace reflexionado, uno mismo o con ayuda de un interlocutor
competente, sobre las ocasiones en que uno ha adquirido competencias, sobre lo que ha
aprendido y la manera como lo ha aprendido, por ultimo enfatiza que cada personas tiene un estilo
particular de aprendizaje, “estilos cognitivos” son especialmente formas de tratar la información.

Uso de los términos de formación:

Las personas, para desempeñar cualquier tipo de posición, necesitan cubrir una serie de requisitos.
Para ello ponen en juego sus capacidades, que pueden ser clasificadas así:
1. Conocimientos: Son derivados de estudios formales.
2. Competencias y valores: Son los aspectos formales de cada uno pueden reunirse en un
solo concepto, competencias o desdoblarse en dos, competencias y valores. Los tratamos
así dado que los métodos de su medición son similares.
3. Experiencia: Esta provee de algún modo tanto conocimientos como competencias, pero
debe ser considerada por separado.

Desarrollo de personas: se utiliza con relación a competencia; pero también a los

conocimientos. Antes de iniciar los procesos de desarrollo es aconsejable contar con
mediciones específicas del nivel de desarrollo en el participante.

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 Para que se verifique el desarrollo tanto de competencias como conocimientos, se

debe dar las siguientes situaciones:
1. Reconocimiento de una necesidad de desarrollo (ej. Después de una evaluación de
desempeño o luego de una evaluación específicas de competencias).
2. Informarse con respecto a la competencia o el conocimiento a desarrollar.
3. Poner en juego la competencias/conocimientos, es decir Usarlo”.
4. Observar y reflexionar al respecto.
 Estos 4 pasos conforman un Círculo virtuoso de crecimiento.

Las organizaciones deberá diseñar programas de desarrollo de personas y de formación sobre la
base que los colaboradores son adultos, que toman las rienda de sus carreras y sus vidas,
por ende, la organización contiene y guía, además de proveer los métodos de desarrollo de
personas, en resumen las actividades de formación deberían diseñarse sobre la base de este
criterio. A su vez, la organización no debe asumir un rol de papa, sino que debe ofrecer
métodos de desarrollo aplicables tanto para conocimientos como competencias, pero los
colaboradores deben de poner de su parte.

Distintos métodos para el desarrollo de personas:

Las personas pueden incrementar sus conocimientos y/o desarrollar las competencias a través de
varias vías, los 3 métodos más usados para el desarrollo de personas, son;
Significa que una persona estará
1. Métodos para el desarrollo de personas dentro desarrollando sus capacidades
del trabajo. (conocimientos, competencias), mientras lleva
a cabo las tareas y responsabilidades de su
2. Métodos para el desarrollo de personas fuera puesto de trabajo.
del trabajo.

3. Métodos de Autodesarrollo de personas, dentro

y fuera del trabajo.

1. Métodos para el desarrollo de personas dentro del trabajo: Son el conjunto de buenas
prácticas para el desarrollo de personas mientras están continua desempeñado su rol, a
través de un consejo directo y oportuno del jefe o bien cuando el trabajador ejecuta o lleva
a la práctica consejos e ideas, como consecuencias de la acción de un mentor
entrenador, este último conocido como “programas de Mentoring y Entrenamiento de
experto”. Es más aconsejable, la primera instancia, debido que se verifica por la acción de
propio jefe, quien desempeña el rol de entrenador, de sus colaboradores (se denominan
programas de jefe entrenador).

2. Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo: Los más difundidos bajo este
formato son los cursos de capacitaciones, cuentan con distintos métodos, además del
Codesarrollo (Martha Alles), “fuera”, significa que las personas puede estar asistiendo a
una actividad formativa en el horario laboral, pero en el momento en que participa de la
actividad formativa “no está en su puesto de trabajo”.

3. Métodos basados en el autodesarrollo. Dentro y fuera del trabajo: El método de

autodesarrollo es recientemente incorporado a las buenas prácticas de aprendizaje
organizacional, hace referencia a una persona autodidacta, donde se encarga de su propio
método para el autodesarrollo, en la actualidad se diseñan guías que cuentan con
instructivos o manuales para el autodesarrollo, estas se confecciones para ser utilizadas
dentro y fuera del trabajo, las que están dentro del trabajo se relacionan con colocar en
practicas la realizaciones de tareas, mientras las de fuera del trabajo se desarrollan
competencias y conocimientos en la vida cotidiana y no se relaciona con el trabajo.

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¿Cómo se relacionan estos 3 métodos mencionados?, En primer lugar se relaciona entre sí, ya
que su funcionamientos es de tipo sistémico, pero la organizaciones puede empezar con
cualquiera de ellos. Algunos ejemplos:

 Planes de sucesión y/o diagramas de reemplazos: Se diseñan los programas

mencionados, se designan los sucesores y se establecen ciertas brechas entre la
evaluación de las competencias y conocimientos actuales con los requeridos de la nueva
posición.
 Mentoring/jefe entrenador con autodesarrollo: se podría asignar, a la persona designada un
plan de sucesión (o diagrama de reemplazo), un mentor o su propio jefe, para asumir el rol
de entrenador. Cualquiera de estos dos métodos se encuentran dentro de los “dentro de
trabajo”. El mentor o el je en el rol de entrenador podrá sugerir el autodesarrollo.

Los métodos dentro y fuera del trabajo se relacionan de manera directa, y ambos métodos se
relacionan con el autodesarrollo, este último se diferencia porque es la persona quien decide
realizar ciertas acciones en adquirir nuevos conocimientos y/o para cambiar comportamientos
(desarrollo de competencias).

Métodos para el desarrollo fuera del trabajo: Están orientadas tanto al desarrollo de
conocimientos como de competencias, que son planteadas por la organización y que pueden
realizarse tanto dentro de ella como fuera (consideración geográfica), que se llevan a cabo en el
horario laboral, lo más frecuentes son; cursos de capacitación o formación.
 Los métodos conocidos orientados a poner al participante en acción. Los estudios de
casos-en especial si son discutidos en grupos-, juegos gerenciales y roles playing, apuntan
a que los participantes sea los actores de su propia formación, los seminarios deben tener
esta característica para que sean efectivos.
 La formación se utiliza como un método integral de desarrollo de persona, si se desea
aplicar un concepto amplio, la formación en todas sus facetas coayuda al desarrollo tanto
de conocimientos como donde competencias; es decir, si una personas recibe capacitación
en un tema, podrá al mismo tiempo desarrollar competencias.
 Alternativas Más difundidas:
1. Cursos formales de capacitación: cursos brindados por la organización o por una
institución, también están las carreras de grado, licenciaturas y estudios de postgrados,
especializaciones, maestrías.
2. Lecturas guiadas: Son lecturas sugeridas por los mentores, jefes u otra persona, son de
mucha utilidad para el desarrollo de conocimientos como de competencias, relacionado
con el autodesarrollo.
3. E-learning. Capacitación online: son actividades formativas que utilizan el soporte
tecnológico (computador), su ventaja que no requiere desplazarse físicamente a otro lugar,
además, de elegir el horario en que se capacitaran.
4. Seminarios: Al igual que los cursos pueden ser interno como externos, se diferencia por el
tema que abordan.
5. Talleres: Son actividades de formación estructurada durante las cuales se intercalan
exposición teóricas con ejercitación práctica, esta última es la predominante.
6. Métodos de casos: Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral, no tienen
una única solución, adecuadas para el análisis grupal, pero debe ser conducida por un
experto.
7. Juegos gerenciales: Los participantes deben resolver situaciones diversas para su
formación, (juegos de simulación), no tienen una única solución y solo se proponen poner
en acción las relaciones interpersonales, deben ser conducidas por un experto.
8. Programas con universidades: Orientados a la adquisición de conocimientos y, útil para
la formación integral de la persona.
9. Roles Playing: Se realiza a través de la simulación de diferentes situaciones de tipo
laboral, se utiliza para el desarrollo de competencias.
10. Licencias sabáticas: propone un periodo de 1 año sabático, ( 6 meses -1 año app), el
empleado dispone de tiempo libre, sin dejar de recibir su salario, proponen actividades

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sociales o voluntariados, pero una desventaja es su alto costo, pero principales beneficios
son prevenir enfermedades (estrés).
11. Actividades outdoor: Son programas para altos ejecutivos, donde pasan días al aire libre,
fuera del ámbito laboral, donde realizan actividades (supervivencias), estas están
enfocadas en el trabajo de equipo, resolución de problema. La duración más frecuente es
de un día.
12. Codesarrollo.

Algunos de estos métodos pueden formar parte de otros. Ej.; roles playing, métodos de
casos y juegos gerenciales pueden estar incluidos en un taller.

Formación

Capacitación Codesarrollo. Variantes no

Convencionales.
 Cursos. Codesarrollo de
 Conferencias/cl competencias.  Licencias
ases sabáticas.
magistrales. +  Outdoor.
 Lecturas
Codesarrollo de
guiadas.
conocimientos
 E-learning /
capacitación Talleres de
online. Codesarrollo:
 Seminarios.
 Programas  Juegos
universitarios. gerenciales.
 Talleres:  Métodos de
métodos de casos.
casos, juegos  Roles
gerenciales, playing.
roles playing.

Capacitación: Es una actividad fuera del trabajo. Esté termino se utiliza, para referirse a las
actividades estructuradas, bajo el formato de curso (más frecuente), con fechas y horarios, con
objetivos conocidos de antemano, en un lugar determinado.
 Características:
- Dictada profesor (experto).
- Participantes (trabajador, grupo de empleados).
- Actividad estructurada.
- Fechas y horarios prestablecido.
- Objetivos concretos.

 La capacitación tienen grados distintos de eficacia, de las diferentes formas de

aprendizaje. De la figura se desprende que “escuchar” una conferencia” da como resultado
un aprendizaje relativamente bajo, que crece a medida que la persona incrementa su nivel
de participación. El aprendizaje alcanza su nivel máximo cuando la persona pone en
acción aquello que ha aprendido.

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Capacitación. Eficacia en el aprendizaje.

Lectura o escuchar Puesta en Nivel máximo

Debate y Autoevaluación Acción
una conferencia Discusión. Práctica. Aprendizaje.
Puesta en
Autoevaluación
Lectura o escuchar Debate y Práctica.
una conferencia Discusión
Puesta en
Lectura o escuchar Debate y Práctica.
una conferencia Discusión
Debate y
Lectura o escuchar Discusión.
una conferencia

Lectura o escuchar Menor grado de aprendizaje.

una conferencia.

En resumen, el grado de eficacia en el aprendizaje va creciendo cuando la persona que lo lleva a

cabo va sumando actividades relativas al tema sobre el que se propone aprender.

El capital intelectual y la capacitación: De importancia, es una tarea de los RRHH o el capital

humano de formar al personal, además de mantenerlo empleado, actualiza el capital intelectual de
la empresa. Por ello, la capacitación tiene un valor estratégico para la organización, esto marcara
la diferencia entre una y otra.

Grado de eficacia de cada actividad para el desarrollo fuera del trabajo

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Como utilizar con eficiencia las distintas actividades para el desarrollo dentro del trabajo:
con las diferentes actividades expuestas con distintos alcances y propósitos, así pueden ser
tratados el desarrollo de competencias o conocimientos, según corresponda;
Presentar el tema y poner en juego el conocimiento/competencias

Explicaciones teóricas

Ejercitación Práctica.

Reflexión sobre situaciones

observables.

Estudios de casos.

Juegos gerenciales.

Role playing.

1. Explicaciones teóricas: Exposición teórica sobre conocimientos, o en competencias, es

una explicación detallada de los conceptos y comportamientos, en caso de conocimientos,
se podría asimilar “conferencia o clases magistrales”.
2. Ejercitación práctica: Relacionado al desarrollo de conocimientos, tratados en ejercicios
prácticos; y reflexionando sobre los comportamientos vinculados en el caso de las
competencias.
3. Reflexión sobre situaciones observables: Relación más directa con el desarrollo de
competencias, pero también para los conocimientos.
4. Estudio de casos: aplicados para ambos (competencias/conocimientos).
5. Juegos gerenciales: aplicados para ambos (competencias/conocimientos).
6. Roles playing: aplicados para ambos (competencias/conocimientos).

La Formación en el ámbito de las organizaciones: uno de los subsistemas de los RR.HH. es

Formación, por lo cual los empleados deberán colaborar para así realizar mejor sus tareas. Esto
es de suma importancia ya que las organizaciones necesitan que sus empleados vayan mejorando
respectos de sus tareas y responsabilidades, estas deberían ser capacitadas en relación a sus
puestos de trabajos. Esta búsqueda de mejorar en forma permanente, la formación de las personas
cobra un valor estratégico y así estar preparados para los cambios futuros.

Desde esta perspectiva, la formación de personas en el ámbito de las organizaciones, se debe

diferenciar entre conocimientos y competencias para elegir en cada caso el método más idóneo, a
su vez la mezcla de las actividades de la formación da un nivel mayor de efectividad, en
consecuencia cuando se analiza la función de la formación debe hacer con un enfoque sistémico.

Como Evaluar la Formación:

 Considerar la reacción de los participantes durante la capacitación: participación,

preguntas, etc.

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 Medir el aprendizaje, sobre la base de preguntas o ejercicios. Los jefes de los participantes
podrán evaluar el resultado en la aplicación diaria de los contenidos.
 Evaluar el comportamiento durante la actividad.
 Medir los costos y los resultados: implica comparar los costos asociados al entrenamiento
con los beneficios productos de la capacitación.

Existen dos momentos posteriores de evaluación; durante el proceso de capacitación, y

después. El después se puede dividir en 3 momentos; a corto plazo (15 días), mediano
plazo(a los 3 meses), y a largo plazo (al año).

A la vez una medición antes de impartir la capacitación, así ayudara a comparar las
capacidades de la persona con lo requerido por el puesto que ocupa (adecuación persona-
puesto).

Una vez que se ha impartido la actividad y después de un periodo determinado, se deberá medir
nuevamente la capacidades bajo evaluación y realizar una nueva determinación de brechas. Si
estas se han reducido, el resultado de la formación ha sido positivo. En la práctica, se suele utilizar
métodos de evaluación de formación con solo encuestas de satisfacción de los participantes, esta
es insuficiente.

Las bases del aprendizaje de adulto: Nos vamos a referir a la teoría de David Kolb, a través de
los distintos métodos disponibles para el desarrollo de personas fuera del trabajo presentados
anteriormente, para el tema de la formación.

 El proceso de aprendizaje experimental de David Kolb, puede ser descrito considerando

4 partes del ciclo, que representan diferentes modos de aprendizaje;
- Experiencia concreta
- Observación reflexiva.
- Conceptualización abstracta.
- Experimentación activa.

En este modelo, experiencia concreta y la conceptualización abstracta, así como la

experimentación activa y la observación reflexiva representan, en ambos cosos 2 dimensiones
distintas, cada una de las cuales son opuestas de la otra.

 Hechos conectados entre sí, y en una secuencia

1° Se experimenta, de esta experiencia se puede primero reflexionar y luego identificar los
aspectos +/-, es decir, que cosas se hicieron bien y cuales se deben mejorar, cuando se
pasa al paso siguiente el desempeño será en un nivel superior, y esto se repite 2°, 3°, 4° y
5° (se repite N de veces).

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 Aprendizaje: Proceso mediante el cual se adquieren (nuevos) conocimientos, se

denominan espiral creciente al proceso mediante el cual una persona adquiere y/o
perfecciona de manera progresiva sus competencias y conocimientos para tener éxito en
su puesto de trabajo.

 En la metodología de Martha Alles; Significa; adquirir y/o perfeccionar de manera

progresiva las competencias y conocimientos que las personas poseen para alcanzar el
éxito en sus puestos de trabajo, o un desempeño superior, sin olvidar que “adquirir y/o
perfeccionar de manera progresiva las competencias y/o conocimientos” implica tener una
organización orientada al aprendizaje; una organización que aprende. La espiral
Creciente se verifica tanto en el desarrollo de competencia como aprendizaje de
conocimiento.

 Aprendizaje inteligente: Tiene a lugar cuando una persona, luego de tomar contacto con
un nuevo conocimiento, lo compara con lo conocido, lo incorpora, lo pone en práctica, y allí
se produce el aprendizaje. Pero también hay un proceso de No aprendizaje, donde el
concepto nuevo es comparado con conocimientos pasados, y prefiere quedarse con lo
conocido, y no pone en práctica el nuevo concepto (no lo usa), por ende no hay
aprendizaje.

La función de formación en las organizaciones y su relación con la estrategia

organizacional:

 Consultar a los jefes acerca de los conocimientos y competencias de los colaboradores

sirve, pero es insuficiente, antes de ello, el responsable de la confección del plan de
formación debería asegurarse de conocer bien la estrategia organizacional para
confeccionar un plan de formación acorde a las necesidades actuales y futuras de la
empresa.
 Como llevar la estrategia a los planes de formación:

Plan de formación: Son actividades formativas que conforman un plan orgánico con fines y
propósitos específicos. Las buenas practicas indican que la formación debe relacionarse con la
base en la adecuación persona-puesto; es decir; se deben determinar las brechas en función
del puesto, ya sea actual o futuro, y la persona que trabaja en el (o se prevé que lo hará) las
brechas deben diferenciar entre conocimientos y competencias, dado que las acciones a encarar
serán distintas en cada uno de estos aspectos.

Misión + visión = Planes Estratégicos

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Adecuación Persona-puesto
Brecha

Conocimientos.
Planes de Formación
Competencias.
Los planes de formación, también puede ser implementados “en cascadas” (arriba hacia abajo) en
el organigrama de la organización.

Modelo de formación / Modelo organizacional de formación

 Un modelo de formación: Basados en los objetivos a alcanzar, que en las organizaciones
se expresan a través de la misión, visión, valores y planes estratégicos, es una inversión
donde se debe priorizar las necesidades y la decisión final se toma en base a los objetivos
que se desea alcanzar.

 Un Modelo organizacional de formación: Implica un conjunto de pasos y actividades

estructurada que permiten asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con los
planes estratégicos de la organización, donde se identifican las siguientes etapas:
1. Etapa de detección de necesidades (DNC): Implica que los requerimientos de formación
deberán ser determinados en función de la visión que la organización desea alcanzar, y su
estrategia, en función de ambos elementos se analiza la adecuación persona-puesto, y
luego determinar las necesidades de formación tanto en conocimiento como competencias.
2. Etapa de Diseño: Implica,
a. Definición de objetivos.
b. Definición de un método
c. Selección de instructores (idealmente internos).
d. Confección de un plan detallado (fecha, lugar, recursos necesarios, participantes, etc.).
3. Etapa de implementación: Son las acciones llevadas a cabo de manera planeada y
organizada con el propósito de poner en funcionamiento el modelo de formación.
4. Etapa de evaluación de resultados: implica;
a. Definir los criterios a utilizar.
b. Medir con base a los criterios e indicadores definidos
c. Interpretar los resultados obtenidos.
5. Auditoría: podrá llevarse a cabo considerando cada uno de las etapas de este modelo.,
controlar los criterios de medición en c-d, y asegurar que la inversión aplicada este
destinada a alcanzar la estrategia de la organización.
a. DNC.
b. Diseño.
c. Implementación.
d. Evaluación de resultados.

Formación y su relación con otros subsistemas de RRHH:

1. Análisis y descripción de puestos: una vez descrito el puesto, la evaluación de las
capacidades, y la adecuación persona-puesto. De esta evaluación surgirá alguna brecha,
para lograr una mejora se deberá iniciar diferentes acciones; tanto en conocimientos como
en competencias.
2. Atracción, selección e incorporación: Si bien uno contrata personas que cubran lo
requerido por el puesto, en ocasiones las incorporaciones incluyen periodos de
capacitación específicas para lograr una adecuada relación entre la persona y la posición a
ocupar.
3. Evaluación de desempeño: El propósito es detectar necesidades de capacitación,
igualmente con otras evaluaciones específicas de competencias, como las de 360 grados
(180 °).

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4. Desarrollo y planes de sucesión: son programas internos para el desarrollo de

conocimientos como de competencias.

Están directamente ligados con un manejo estratégico de los RRHH, como la motivación del
personal o acciones para modificar la cultura organizacional, están directamente
relacionados con la formación, entrenamiento y desarrollo de competencias.

Evaluaciones de Resultados. Criterios e indicadores de gestión con mirada estratégica:

Una correcta evaluación de resultados implica, primero, la elección de los criterios de medición
según los objetivos que se desea alcanzar. Estos criterios deben ser definidos el área de RRHH
como responsable de la ejecución del plan de formación.
 Criterios para la evaluación de resultados:
1. Participantes: Es la opinión de los participantes, esta se realiza al final de la actividad, y
adicionalmente a días después o meses de su realización.
2. Instructor: Es de suma importancia la opinión del instructor, rara vez es solicitada, pero
son las opiniones que se realizan inmediatamente después de la actividad, donde evalúa a
los participantes en relación a los siguientes aspectos:
a. Preparación previa de los participantes.
b. Participación durante la actividad, ¿? Formuladas.
c. Resultados obtenidos.
3. Informe del instructor: Es un informe sobre la actividad, la pertenencia de la temática, es
decir; una evaluación sobre aspectos relevantes relacionados con las actividades formales
a su cargo.
4. Experto observador: Es cuando un experto va observar algunas actividades (todas),
necesarios para fomentar una idea que le permite emitir juicios, tambien este puede ser un
observador interno (externo).
5. Jefe: Son jefes directo, al cual se puede enviar una encuesta para que estos, brinden su
opinión sobre el cambio de comportamientos o el grado de aprendizaje de ciertos
conocimientos, también se puede solicitar en dos momentos (al final de la actividad y
meses después para conocer los resultados).
6. Recursos humanos: Responsable de la coordinación del plan de formación deberá emitir
un informe que reúna las opiniones de los anteriormente mencionados en un solo
documento, el responsable de formación podrá enriquecer las evaluaciones descritas.
El informe final del responsable de formación (o área rrhh) podría constar de los
siguientes ítems:
a. Participantes.
b. Instructor.
c. Experto interno observador.
d. Jefes directos de los participantes.
e. Formación.
f. Conclusiones del responsable de formación.

Codesarrollo. Una metodología de aprendizaje de Martha Alles:

 Formación y Gestión por competencias: El desarrollo por competencias es un factor
clave para cualquier modelo de competencias, por lo tanto, la gestión por competencias es
un modelo de Management que permite alinear a las personas con los objetivos
organizacionales, así se asegura el desarrollo de las competencias, y así lograr un cambio
cultural.
 Como iniciar la formación en un modelo de Gestión por competencias: En primer
lugar deben definir las competencias tanto cardinales como específicas:
1. Definir sus competencias y grados, para luego asignarlo a los puestos de trabajos.
2. Desde los descriptivos de puestos por competencias será factible medir el grado de
desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal.

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3. De la comparación de ambos pasos (1-2) surgirán las necesidades de desarrollo de

competencias.

Para la metodología de Martha, el desarrollo de competencias fuera del trabajo se realiza por
medio del Codesarrollo.

 El codesarrollo; es una nueva forma de aprendizaje, allí se observa el talento es caso

y debe desarrollarse-para esto se trabaja en una doble vía: sobre las competencias y
sobre los conocimientos. La persona asiste a una actividad de formación guiada por un
instructor.
 El codesarrollo implica un ciclo; 1. Taller de codesarrollo- 2. Seguimiento.- 3.segundo
taller de codesarrollo,
 En síntesis; el codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que
asiste a una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de sus
competencias.
 Para verificar el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes
condiciones:
1. Reconocimiento de una necesidad de desarrollo.
2. Tomar conocimiento sobre el tema (a través de un curso/lectura).
3. Poner en juego la competencia a desarrollar.
4. Observar y reflexionar al respecto.
Estos 4 puntos, forma el círculo virtuoso de crecimiento.

El codesarrollo puede ser de diferentes tipos. Por ejemplo:

 Según temática:
- Codesarrollo sobre conocimientos.
- Codesarrollo sobre competencias.
 Según Participantes:
- Codesarrollo abierto.
- Codesarrollo interno.
 Según Diseño:
- A medida.
- Contenidos estándares.

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Taller de Codesarrollo: Actividad de formación estructurada durante la cual se intercalan

exposiciones teóricas con ejercitación práctica, siendo esta última las predominantes.
 Pasos:
1. Presentar el tema: conocimientos/competencias.
2. Poner en juego la competencia/en práctica el conocimiento.
3. Reflexión y autoevaluación
4. Plan de acción
5. Seguimiento.

AUTODESARROLLO: Es un método eficaz para el desarrollo de competencias, y también su

grado de incorporar conocimiento, se entiende esta modalidad, ya que el desarrollo es basado
en las acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa para mejorar. Este método
puede ser, dentro, fuera del trabajo.
a) Autodesarrollo dentro del trabajo: Son las acciones realizada por la propia persona,
para mejorar dentro de la organización, en relación con su puesto de trabajo, de aquí
las organizaciones ofrecen guías de desarrollo del trabajo.
b) Autodesarrollo fuera del trabajo: Son acciones que realiza una persona por su
cuenta, para mejorar fuera del ámbito laboral y sin relación a su puesto de trabajo,
también la organización ofrecen guías de desarrollo fuera del trabajo.

El método de los 12 pasos para el Autodesarrollo, las capacidades se dividen en sus

partes, componentes, las cuales derivan en pasos de acción, a su vez cada paso se abre en
partes de menor tamaño, para así facilitar el desarrollo llevándolo a acciones concretas. Este
método se asegura que el sujeto ira progresando permanentemente y gradualmente, se llama
12 pasos, en función a los 12 meses que tiene el año, pero también se puede acortar. Los
pasos siempre siguen un orden, en cambio el ritmo del desarrollo y el tiempo involucrado lo
administra el sujeto.

Herramientas más frecuentes para medir capacidades (conocimiento/competencias)

1. Herramientas que evalúan conocimientos y competencias:
a. Evaluación de desempeño: Se denomina evaluación vertical, cuenta con 3 miradas la
evaluación del sujeto (autoevaluación), la del jefe y la del jefe del jefe.
b. Evaluación de 360°: Se consulta a distintos niveles de la organización, a veces a
personas externas (clientes/proveedores). Se incluye la autoevaluación del sujeto, de
los superiores, pares, y subordinados.
c. Evaluación de 180°: Versión reducida de la anterior, distintos niveles de la
organizaciones, menos de los subordinados.
d. Fichas de evaluación: Es un documento estructurado que permite tanto medir
competencias, conocimientos y valores, diseñada para cada caso en particular.
2. Herramientas para medir conocimientos:
a. Evaluación de Experto: Se puede recurrir a un experto interno o externo para medir
conocimientos, y se puede aplicar distintos métodos, ej. Exámenes escritos, resolución
de caso prácticos, o una profunda entrevista donde se formulan ¿? De tipo técnico
(examen oral).

3. Herramientas para medir competencias (también valores):

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a. Assessment Center Method: (ACM) Método o herramienta situacional para evaluar

competencias mediante el cual, a través de la administración de casos y ejercicios, se
plantea a los participantes la resolución práctica de situaciones conflictivas similares a las
que deberán enfrentar en sus puestos de trabajo.
b. Entrevista por incidentes críticos (BEI): Es un tipo de entrevista, donde se exploran los
incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona, conjuntamente con sus
competencias.

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Cap. 6: “Evaluación de desempeño”.

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