Manual de

Evaluación de
Desempeño
UBA

Carrera de Relaciones del

Trabajo
Administración de Personal III
Cátedra Mosqueira

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ACLARACIÓN PREVIA FUNDAMENTAL:

El presente texto incluye los contenidos MINIMOS que los estudiantes deberán
dominar sobre los módulos temáticos al inicio de la cursada.

De esto se desprenden dos corolarios:

1º) Que todos estos contenidos deberán ser leídos, comprendidos y recordados
durante las primeras semanas de la cursada.

2º) Que este texto ya constituye un resumen, por lo tanto, no tiene objeto ni
sentido realizar un resumen del resumen.

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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Objetivos:

 Definir Evaluación de Desempeño y diferenciarla de la Evaluación de

Puestos y de Evaluación de Potencial

 Identificar las distintas finalidades organizacionales que pueden satisfacerse

con la implementación de un sistema formal de evaluación de desempeño y
relacionarlo con otros sistemas o herramientas de gestión de RRHH, y con
la organización en sí.

 Distinguir diferentes tipos de evaluaciones de desempeño

 Describir diferentes técnicas de evaluación de desempeño

 Enumerar quiénes podrían cumplir el rol de evaluadores y las ventajas y

desventajas de cada opción.

 Identificar los errores más comunes que tienden a cometer los evaluadores

 Evaluar los resultados finales de la evaluación de desempeño, individual y

organizacional.

 Seleccionar el enfoque y la técnica de evaluación de desempeño más

adecuada para cada caso y diseñar los formularios correspondientes.

 Describir los pasos que deben desarrollarse para implementar un sistema

de evaluación de desempeño

 Detectar posibles efectos negativos en la implementación de los sistemas

de evaluación de desempeño.

Contenidos

 La evaluación de desempeño: definición, objetivos y relación con las demás

herramientas de gestión de Recursos Humanos y con la organización

 Pasos para la implementación de un programa de evaluación de desempeño

 Enfoques y técnicas para evaluar el desempeño: características de cada

método. Posibles evaluadores. Entrevista de devolución. Ventajas y
desventajas de cada opción.

 Elementos constitutivos de un formulario de evaluación de desempeño.

Selección y definición de factores y grados.

 Pasos para la administración, la evaluación y el seguimiento de un sistema

de evaluación de desempeño

 La evaluación como elemento de control o de desarrollo del personal.

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¿Qué es evaluar el desempeño?

Evaluar el desempeño implica juzgar o medir la forma en que

un individuo se comporta en el ejercicio de su función, y/o los
resultados que obtiene, y/o las características de su
personalidad que se supone impactan en dichas conductas o
resultados.

Si nos centramos en esta definición amplia de evaluación de desempeño,

notaremos que, en realidad, en toda relación en la que una persona brinda un
servicio o una obra a otra (sea o no una relación laboral en sentido estricto) el
dador del bien o servicio será evaluado en su desempeño por quien recibe el
producto de su esfuerzo, sea en calidad de empleador, de cliente, de asociado,
etc. ¿Acaso no evaluamos el nivel del servicio, la calidad de la comida o la
buena disposición del mozo cuando vamos a un nuevo restaurante? En base a
esa evaluación decidiremos, por ejemplo, si volver o no.

Este ejemplo pone de manifiesto que no evaluamos el desempeño por la

evaluación en sí misma, sino que utilizamos los datos provenientes de la
evaluación para la toma de decisiones. Nunca hemos de olvidar esta
característica de la evaluación de desempeño, que nunca es un fin en sí
misma, sino que es una herramienta que nos otorga información para satisfacer
otras finalidades.

Centrándonos ya en una relación laboral, es parte de las prerrogativas del

empleador evaluar el desempeño de sus trabajadores. Es impensable que una
persona contrate a otra y no realice una revisión a posteriori sobre cómo se ha
desempeñado en la función para la que la contrató. Ese “a posteriori” puede
ser inmediatamente seguido a una acción por parte del trabajador, o cuando las
circunstancias permiten “tomarse cinco minutos” del trajín cotidiano, o en un
momento predeterminado de antemano para realizar esa evaluación.

Así, podemos realizar una primera clasificación de las evaluaciones de

desempeño en dos grandes grupos según su naturaleza:

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Informal: Se efectúa día a día, sin ningún sistema, sin método ni
criterio establecido. Es continua y proporciona una
retroalimentación instantánea o cercana en el tiempo al evaluado,
pero es incompleta y favorece la subjetividad, no siendo una base confiable
para la toma de decisiones administrativas.

Formal: Es sistemática y periódica. Se vale de técnicas y métodos.

Proporciona datos que quedan documentados, permitiendo
comparaciones tanto en el tiempo como entre sectores o
trabajadores. Permite información más precisa y ordenada que satisfaga
una necesidad organizacional en materia de gestión.

Algunos antecedentes de las evaluaciones de desempeño formales

Pueden rastrearse antecedentes de las evaluaciones de desempeño formales

en la antigua China, donde existía la función del Valorador Imperial cuya tarea
era juzgar el rendimiento y comportamiento de los miembros de la corte. San
Ignacio de Loyola introduce introdujo un procedimiento formal para juzgar las
contribuciones de los miembros de la Compañía de Jesús.

El sistema de libros de Roberto Owen, aplicado a principios del Siglo XIX, en

las fábricas de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia, consistía en asignar a
cada trabajador un libro, donde sus supervisores calificaban su trabajo
anotando los resultados y comentarios del desempeño de los trabajadores en
secciones de colores que indicaban niveles de rendimiento, pasando por los
métodos de seguimiento estadístico de la productividad. Esta información era
utilizada para basar decisiones de mejoras en materia de educación, higiene,
jornada, salarios y vivienda.

Con la consolidación del sistema de economía de mercado, las empresas

fincaron su subsistencia en función de la productividad de sus despachos.

Los aportes de Taylor a fines del siglo XIX y principios del siglo XX proponen
valorar el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto
determinado, lo cual permitiría establecer estándares de rendimiento asignados

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a cualquier otro trabajador que ocupara puestos similares, así como las
remuneraciones debidas a cada trabajador.

La profusión de la actividad militar en las guerras mundiales fue otro factor para
el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño, muchos de ellos
centrados en el reconocimiento de capacidades organizativas y resultados de
eficacia en los frentes de batalla. La misma carrera militar favoreció la
jerarquización de niveles de profesionalización o grados, cuya ocupación
además de los reconocimientos del desempeño, requiere el acopio de
conocimientos conseguidos mediante la capacitación y méritos logrados por vía
del excelente rendimiento demostrado en las distintas posiciones del servicio.

Ya entrados en la década de 1960 y con los derechos civiles instalados en

Estados Unidos, proliferaron los sistemas de evaluación de desempeño en todo
tipo de organizaciones empresariales debido a que permitían documentar los
antecedentes de todos los trabajadores, con independencia de su raza,
funcionando como prueba para los empleadores en los casos de litigios por
desvinculaciones donde los trabajadores despedidos alegaran discriminación.

La práctica de la evaluación del desempeño ha tenido gran aceptación en el

ámbito de las organizaciones privadas como herramienta para descubrir las
áreas en que era necesario capacitar a los trabajadores a medida que fue
haciéndose necesario contar con una fuerza de trabajo cada vez más educada
y flexible. También para tomar decisiones cuando las prácticas de
remuneraciones comenzaron a rebasar los salarios asignados a los puestos en
base a la evaluación de estos, y las compensaciones, ascensos y estímulos
empezaron a ser otorgados también en función del desempeño de cada
trabajador y no necesariamente por la antigüedad o nivel jerárquico del puesto.
Esta individualización de las relaciones laborales ha ido acrecentándose hacia
finales del siglo XX y principios de este siglo.

Vale la pena aprovechar este último ejemplo para distinguir claramente la

EVALUACIÓN DE PUESTOS de la EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
La evaluación de puestos NO emite un juicio sobre la persona que ejerce
las tareas propias de la función, sino que tiene en cuenta las

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características del puesto en sí, independientemente de quién lo ocupa,
con el objetivo de indicar el valor relativo de cada uno de los puestos en
una organización. Un resultado habitual de la evaluación de puestos es
asignar a cada uno de ellos a una categoría salarial de base, tal como se
indicaba en el ejemplo precedente.

La evaluación de desempeño, en cambio, permite apreciar el valor que un

individuo demuestra, por sus características personales o por su
prestación, en el ejercicio de su función. Así, dos individuos que ejercen la
misma función pueden obtener resultados diferentes en su evaluación de
desempeño.

¿Para qué evaluamos el desempeño?

Si prestamos atención a los distintos antecedentes mencionados, notaremos

que en cada uno de ellos se pone de relieve el para qué era utilizada la
información que se recababa a través del sistema de evaluación de
desempeño. Es importante repetir que la evaluación de desempeño no es un
fin en sí mismo, sino que es una herramienta que nos brinda información para
poder satisfacer ciertas finalidades organizacionales entre las que pueden
incluirse:

 Definición de remuneraciones, beneficios y premios

 Detección de necesidades de capacitación y evaluación posterior de la
capacitación brindada

 Mejora en las comunicaciones

 Afianzamiento de la cultura organizacional

 Definición de políticas de retención

 Decisiones sobre desvinculaciones

 Apoyo a decisiones sobre traslados y/o ascensos

 Diagnóstico organizacional

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Las finalidades a satisfacer con la evaluación de desempeño pueden
clasificarse en dos grandes grupos: finalidades administrativas y finalidades de
mejora.

Finalidades administrativas: orientadas a los aspectos más estructurales

de la organización como ser:

 Compensaciones: Las retribuciones podrán recompensar a los

empleados más meritorios a juicio de la organización, sea a través de
aumentos sueldo o bien a través de componentes variables de la
remuneración o incluso de premios o beneficios. Según algunas teorías,
las retribuciones variables funcionan como incentivos para lograr
mejoras en el desempeño (por ejemplo, la organización científica del
trabajo sostiene este criterio). Según otras teorías, las mismas tienen
influencia en el sistema de relaciones laborales intrafirma, debilitando
los lazos de solidaridad entre los trabajadores.
 Planeamiento de recursos humanos: Se intenta proporcionar
información que, junto a la que proviene de la evaluación de potencial,
ayude a la organización seleccionar de manera más justa y eficaz a los
empleados para efectos de promociones y traslados. En este punto es
esencial distinguir entre EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y
EVALUACIÓN DE POTENCIAL. Mientras que la evaluación de
desempeño mide cómo una persona ha ejercido su puesto actual
hasta la fecha (es decir, mide comportamientos o resultados
obtenidos en el pasado), la evaluación de potencial mide la
posibilidad de que determinados comportamientos o resultados
ocurran en el futuro. Implica un juicio sobre el grado en que el sujeto
posee las competencias requeridas para un puesto diferente al que
ejerce actualmente o sus posibilidades de desarrollarlas mediante
formación, así como sobre sus ambiciones y aspiraciones. Por lo tanto,
los datos provenientes de una evaluación de desempeño solamente
podrán complementar a la evaluación de potencial para tomar
decisiones sobre ascensos o traslados en la medida que el puesto
ocupado por la persona al momento de la evaluación de desempeño

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 comparta algunas características o requiera de competencias similares
a las del puesto futuro para el que se está considerando al trabajador.
Una persona puede ser un excelente obrero y un mal capataz porque,
por ejemplo, no cuenta con competencias relacionadas con un
liderazgo efectivo. Como esas competencias no son requeridas en el
puesto de operario, no serán relevadas en la evaluación de desempeño
y, por lo tanto, si basamos la decisión de ascenderlo en base a los
resultados de la evaluación de desempeño solamente, no tomaremos
en cuenta esa carencia.
 Desvinculaciones y documentación legal: deben proporcionar una
documentación que justifique las decisiones disciplinarias, los despidos
o la no renovación de los contratos.
 Análisis organizacional: Como resultado del análisis de los datos
agregados de las evaluaciones de desempeño de toda la organización,
por sectores, por niveles, etc. será posible identificar aspectos que
requieran de especial atención.

Finalidades de mejora: orientadas al desarrollo y perfeccionamiento de

cada individuo, por ejemplo:

 Mejoramiento: el proceso debe ayudar tanto al colaborador como a la

organización a obtener mejores resultados, mejorando la eficacia,
calidad, la alineación con los valores y cultura organizacional, etc.
Dentro de este marco, por ejemplo, la evaluación de desempeño puede
permitir detectar necesidades de capacitación.
 Tutoría y orientación: proporcionar una herramienta y un marco de
referencia administrativo para brindar tutoría, consejería y motivación a
los empleados, quienes sentirán que no son juzgados en base a
criterios arbitrarios.
 Retroalimentación y comunicación: intentan perfeccionar la
comunicación entre el empleado, el supervisor y otros dentro de la
organización, lo cual incluye la retroalimentación sobre el desempeño
del empleado. Condiciones para una retroalimentación eficaz:
o el emisor de la retroalimentación es una fuente creíble.

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 o el emisor de la retroalimentación es confiable.
o la retroalimentación se transmite con buenas intenciones.
o el momento y las circunstancias de la retroalimentación son
adecuados.
o la retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.
o el mensaje de la retroalimentación es claro.
o la retroalimentación es útil para el receptor, quien debe saber
interpretar el mensaje (debe estar capacitado para recibir la
retroalimentación).

Como se ve, las potenciales finalidades organizacionales a satisfacer con los

datos obtenidos de una evaluación de desempeño son muy variadas. Eso ha
llevado a algunos académicos, como Coens y Jenkins 1, a considerar que es
imposible intentar abarcarlos todos de manera eficaz con una misma
herramienta.

Por ello, es indispensable que seleccionemos para qué vamos a usar la

herramienta. De esa decisión, así como de las características de la
organización en la que estemos operando, se desprenderán todas las
decisiones posteriores en el proceso de implementación, diseño y
administración del sistema de evaluación de desempeño. Incluso la
decisión primaria de si optamos por un sistema de evaluación de
desempeño o por mantener solamente una evaluación informal,
dependerá de esos dos componentes (finalidades y características de la
organización).

Entre los elementos que deberemos considerar al analizar las características

de la organización se cuentan:

 Negocio, rol dentro de la industria, origen del capital

 Estructura y dotación

 Valores

1
Coens, Tom y Jenkins, Mary “¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO? POR QUÉ NO
FUNCIONAN Y CÓMO REEMPLAZARLAS” Ed. Norma

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  Normas aplicables

 Ejercicio de la autoridad

 Comunicaciones

 Forma de organización del trabajo

 Rol sindical y sistema de relaciones laborales intrafirma

 Prácticas de gestión del personal y antecedentes específicos sobre

evaluación de desempeño

ENFOQUE:

Hemos realizado una primera clasificación de las evaluaciones de

desempeño según su naturaleza en informales y formales.
Bazinet2 plantea una segunda clasificación de las evaluaciones de
desempeño (independiente de la primera) en base a su enfoque. Así, la
evaluación puede ser:

HACIA LAS PERSONAS: Haciendo foco en el

individuo: su personalidad y su conducta. Pone el
acento en las capacidades del trabajador y no en sus
logros.
Los partidarios del método dudan de que la suma de
los resultados proporcione una imagen justa y global de la contribución del
trabajador a la organización. Consideran que este enfoque permite
considerar cualidades intangibles y no cuantificables que marcan la
diferencia en el trabajo. Se toman en cuenta los esfuerzos del individuo, y
las condiciones en las que trabaja.
Como desventaja, algunos académicos como McGregor 3 señalan la
obligación del evaluador a hacer el papel de psicólogo, además engendra
inseguridad en el evaluador y desconfianza en el evaluado porque se suele
2
Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder, Barcelona, 1984
3
Mc Gregor, Douglas DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL RENDIMIENTO. Biblioteca
Harvard de Administración de Empresas, Nro. 75

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considerar como una evaluación más subjetiva. También puede señalarse
que el contar con determinadas cualidades personales o el desempeño
individual de las conductas esperadas por parte del trabajador, no
necesariamente se traducen en una mejora del desempeño organizacional
o en el logro de los resultados económicos esperados por la organización.

HACIA LOS RESULTADOS: Evalúa la calidad y

el grado de realización de un cometido
asignado, sin importar cómo se llega a dicho
logro.
El evaluador no tiene que hacer de psicólogo, ya
que se limita a examinar si el evaluado ha
alcanzado o no lo logros esperados, es decir, evalúa en términos de
resultados concretos.
Sin embargo, no todas las actividades son cuantificables y objetivamente
medibles. Otra desventaja es que este enfoque no tiene en cuenta el
aspecto intangible, como motivaciones, intereses, conocimientos y
calificación que también hacen al valor de un trabajador para una
organización, aunque no se traduzcan necesariamente de manera
inmediata en el cumplimiento de objetivos de desempeño previamente
establecidos. Por otra parte, un trabajador puede incluso llegar a
embarcarse en comportamientos que impliquen un riesgo o detrimento
para la organización con tal de conseguir los resultados esperados por
ésta.

Dado que ambos enfoques tienen sus fortalezas y sus debilidades, algunas
organizaciones encaran evaluaciones de desempeño con un enfoque
mixto, es decir, en parte ponen el acento en cómo es el trabajador y cómo
hace su trabajo (independientemente de si obtiene o no los resultados
esperados), y en parte en qué logros ha alcanzado (independientemente
de cómo o por qué los ha alcanzado, o no).

Como en todas las decisiones relativas a la instrumentación de un sistema

de evaluación de desempeño, dependerá de nosotros la elección de su
enfoque. Dicha decisión deberá tener en consideración tanto las

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características de la organización en la que estamos actuando como las
finalidades que esperamos satisfacer con la información proveniente de la
evaluación de desempeño.

EVALUACIONES ABSOLUTAS VERSUS EVALUACIONES RELATIVAS

Una tercera clasificación de las evaluaciones se basa en el parámetro que

tomamos para juzgar el desempeño de un trabajador. Así, las evaluaciones
pueden ser:

ABSOLUTAS: Cuando se compara el desempeño de un

trabajador contra un estándar de desempeño, es decir, contra lo
que se considera que debería hacer u obtener el trabajador o
cómo debería ser ese trabajador. El estándar de desempeño puede estar
indicado en la descripción de tareas (donde se incluyen las
responsabilidades y/o conductas que debe llevar adelante el trabajador que
ocupe dicha función) o en objetivos de desempeño que la organización
previamente haya determinado (por sí sola o en conjunto con el trabajador
a ser evaluado). Si bien en las evaluaciones formales el estándar de
desempeño suele estar indicado por escrito, ésta no es una condición
indispensable para que la evaluación se considere absoluta. Si la
organización decide no explicitar el estándar, éste estará “en la cabeza” de
cada evaluador. Así, cada evaluador comparará el desempeño de los
trabajadores a evaluar contra lo que él considera debería ser el
desempeño de dichos trabajadores. De una evaluación de desempeño
absoluta surgirá como resultado información que nos indica en qué medida
un trabajador ha alcanzado (en su conducta, en sus características
personales y/o en los logros que haya obtenido) el estándar
preestablecido. Los que hayan alcanzado ese estándar serán muy buenos
trabajadores. Los que no los hayan alcanzado serán malos trabajadores en
términos de su contribución para la organización en el desempeño de la
función que esa organización les ha asignado. Si la organización explicita
el estándar, intentará garantizar que todos los evaluadores midan con la
misma vara, pero si no la explicita, cada evaluador internamente (y a veces

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hasta inconcientemente), emitirá sus juicios en base a la idea que tiene
respecto de cómo es un trabajador bueno, regular o malo en su puesto.

RELATIVAS: Cuando se compara el desempeño de un

trabajador contra el desempeño de otros trabajadores. Las
evaluaciones de desempeño relativas, a diferencia de las
absolutas, no nos indican si un trabajador es excelente, muy bueno, regular
o malo, sino que nos dan como resultado información que señala si un
trabajador es mejor o peor que otro u otros trabajadores (sea en su
conducta, en sus características personales o en los logros que haya
obtenido). Pero que un trabajador sea el mejor de un grupo de trabajadores
no significa necesariamente que sea un excelente trabajador. Así como
que un trabajador sea el peor de un grupo, tampoco implica
necesariamente que sea malo. Pues todo depende de cuán “buenos” o
“malos” sean los desempeños de los trabajadores contra los que se los
compara. A modo de ejemplo, si la AFA evaluara el desempeño de los
jugadores de la selección argentina de fútbol con un método de evaluación
relativa, el resultado sería un listado en orden de mérito de todos los
integrantes del plantel, del mejor al peor. Ahora bien, aún el peor jugador
de la selección argentina de fútbol es, seguramente, un muy buen jugador
de fútbol (si no, no integraría la selección).

Una vez más, decidirse por una evaluación absoluta o por una relativa (o
por una mixta) dependerá de para qué utilizaremos la información
proveniente de esta herramienta de gestión (es decir, las finalidades
organizacionales a satisfacer) y de las características de la organización en
la que estamos operando.

¿EVALUACIONES GLOBALES O FACTOREADAS?

Una última clasificación de las evaluaciones se basa en los aspectos del

desempeño que vamos a evaluar. Así, las evaluaciones pueden ser:

GLOBALES: En este caso, se evalúa el desempeño como un todo,

sin realizar un análisis de distintos aspectos predeterminados de

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dicho desempeño. Por ejemplo, evaluamos el desempeño de una
secretaria en su totalidad. Cada evaluador tendrá en cuenta (conciente o
inconcientemente) al emitir su juicio qué aspectos hacen al buen
desempeño de una secretaria. En una organización, probablemente no
todos los evaluadores den importancia a los mismos aspectos. Por
ejemplo, tal vez para un evaluador lo más importante para que una
trabajadora sea una buena secretaria sea su capacidad de organización,
para otro sea su buena predisposición y buen humor, para otro sea su
disponibilidad horaria amplia, para otro sea su porte y presentación
personal, para otro sean sus habilidades en la comunicación y las
relaciones interpersonales. Como consecuencia, cada evaluador, al
realizar una evaluación global del desempeño de su secretaria, pondrá de
relieve los aspectos del desempeño que, a veces de manera inconsciente,
ese evaluador considera que dan cuenta del éxito o fracaso en la función.
Así, para el primer evaluador, una secretaria desorganizada será una mala
secretaria, aunque tenga buena predisposición, buena presentación
personal, amplia disponibilidad horaria y logre establecer buenas
relaciones interpersonales en tres idiomas diferentes.

FACTOREADAS: En este caso, la organización define de

antemano qué aspectos del desempeño serán evaluados. Cada uno
de estos aspectos se denominan factores o criterios y los
evaluadores deberán emitir sus juicios exclusivamente basándose en
dichos aspectos, sin tener en cuenta el desempeño global del evaluado. Es
decir, ante la dificultad de percibir de una vez el conjunto de las
contribuciones y a la probabilidad de que no todos los evaluadores
coincidan en cuál o cuáles son los aspectos más importantes del
desempeño, tenemos que recurrir a un procedimiento analítico consistente
en examinar, por separado, los aspectos que forman parte de la actuación.
Siguiendo con el ejemplo anterior, los evaluadores no juzgarán si una
trabajadora es una buena secretaria o no, sino que emitirán un juicio
exclusivamente sobre los aspectos que la organización haya determinado
previamente. Supongamos que, en este caso, la organización considera
que los factores a evaluar son: capacidad de organización, asistencia y

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puntualidad, habilidades comunicacionales, y prolijidad. Aún si para un
evaluador estas no son características centrales en el desempeño de una
secretaria, deberá evaluar su trabajo en cada uno de estos factores por
separado, sin incluir en su evaluación otros aspectos del desempeño.

CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES

La elección de los criterios es central en una elección factoreada y los
mismos deben ser:
 Limitados en su número (normalmente se plantean entre cinco y diez
factores, aunque puede siempre optarse por menos o más en base a
las finalidades organizacionales a satisfacer y a las características de la
organización)
 Pertinentes a la función, grupo de funciones y/o a la organización, es
decir, debe ser un aspecto que efectivamente forme parte del
desempeño esperado. Por ejemplo, no se puede evaluar el factor
liderazgo en un puesto de operario de una línea de montaje fordista. No
importa si la persona es un líder nato, lo cierto es que esa faceta no
hace al buen desempeño de la función asignada.
 Relevantes a la función, grupo de funciones y/o a la organización. No
basta con que sea pertinente pues, como el número de factores a elegir
es reducido, hay que hacer un esfuerzo por seleccionar los aspectos
que dan cuenta en mayor medida del éxito en el desempeño. Por
ejemplo, tal vez sea bueno que un gerente sea puntual, pero la
puntualidad no será tan central en su éxito como gerente como su
capacidad de análisis estratégico o sus cualidades de liderazgo.
 Mutuamente excluyentes, es decir, debemos asegurarnos de que no
haya solapamientos entre los distintos factores seleccionados.
Debemos pensar a cada factor como una porción de una torta (que
representaría el desempeño global). Cada porción debe estar bien
diferenciada de la otra (y normalmente no se analizan todas las
“porciones de la torta” por las razones indicadas previamente).

UNIFORMIDAD DE CRITERIOS

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Hay uniformidad de criterios cuando una organización elige el mismo
conjunto de factores para evaluar a todo el personal de la organización.
Por contraposición, cuando se utilizan diferentes grupos de factores para
diferentes puestos o grupos de puestos, estamos ante la ausencia de
uniformidad de criterios.
La uniformidad de criterios facilita las comparaciones entre los evaluados y
hace posible el análisis estadístico de los resultados de las evaluaciones, y
permite a su vez dejar en claro qué aspectos son importantes para la
organización en cuanto al desempeño de sus empleados
independientemente de qué puesto ocupen. Por ejemplo, para una
organización la seguridad en el trabajo puede ser fundamental. Y esa
organización requiere conductas seguras de todos sus miembros, desde el
cadete (cuando cruza la calle) hasta el gerente (cuando decide qué
maquinaria comprar para equipar el taller).
Como desventaja, la uniformidad de criterios dificulta la apreciación de las
exigencias propias de cada puesto. Así, los factores seleccionados en este
caso serán relevantes a la organización en su conjunto, pero no
necesariamente lo serán respecto de cada uno de los puestos que
desempeñan los trabajadores evaluados.

PONDERACIÓN DE FACTORES
Cuando uno no pondera los factores seleccionados,
se asume que todos participan de la misma medida
del éxito en el desempeño de una función. Volvamos
al ejemplo de la secretaria, donde se eligieron cuatro
factores. Si no se ponderan dichos factores, la idea es que es tan
importante para ser una buena secretaria en esa organización ser prolija,
como llegar temprano al trabajo, como ser organizada, como ser clara al
emitir mensajes. Puesto en números, cada criterio da cuenta del 25% del
éxito del desempeño en esa función.

Pero podría suceder que los factores seleccionados, aún siendo todos
pertinentes y relevantes, no tengan el mismo impacto en el éxito del
desempeño en la función. Puede ser, por ejemplo, que sea más importante
ser organizada que ser prolija o ser puntual para ser una buena secretaria

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en esa organización. En ese supuesto, podrían ponderarse esos cuatro
factores asignándoles una ponderación mayor a aquéllos que tengan una
importancia relativa mayor. A modo de ejemplo, en este caso, podría ser:
capacidad de organización (40%), asistencia y puntualidad (10%),
habilidades comunicacionales (30%), y prolijidad (20%).

Uno puede decidir ponderar o no los factores tanto cuando se trabaja con
uniformidad de criterios como cuando no se aplica dicha uniformidad. Pero
en el caso de optar por uniformidad de criterios, la ponderación es una
herramienta de más utilidad ya que nos permite, en cierta medida, ajustar
la apreciación de las exigencias de cada posición. Volvamos al ejemplo del
criterio “seguridad en el trabajo”. Para el trabajador que opera una
maquinaria potencialmente mortal o para el cadete que está todo el día en
la calle, actuar en todo momento con la seguridad como guía
probablemente sea más importante que para el gerente. Si bien para la
organización es importante que todos tengan en vista ese aspecto, podría
ponderarse el mismo en mayor medida en el caso del operario que, del
cadete, que del gerente.

Una vez más, decidirse por una evaluación global o factoreada y, en este
último caso, por uniformidad o no de criterios y con ponderación o no de
factores, dependerá de para qué utilizaremos la información proveniente de
esta herramienta de gestión (es decir, las finalidades organizacionales a
satisfacer) y de las características de la organización en la que estamos
operando.

Por último, es importante destacar que todas las clasificaciones señaladas

son independientes entre sí, ya que se basan en diferentes aspectos
relativos a las mismas (naturaleza, enfoque, parámetro de medida y
aspecto a evaluar respectivamente). Por lo tanto, pueden presentarse
todos los cruces posibles entre las mismas (además de la posibilidad, ya
mencionada, de que se decida utilizar evaluaciones mixtas en cualquiera
de las clasificaciones indicadas). Para poner sólo un par de ejemplos,
podemos estar ante una evaluación informal, absoluta, global y con

42
enfoque a las personas; o una formal, absoluta, factoreada y con enfoque a
las personas; o una formal, relativa, global y con enfoque a los resultados.

Habiendo conocido la definición de la evaluación de desempeño

como herramienta, sus antecedentes, las distintas características que
puede asumir, su finalidad, pongamos:

¡MANOS A LA OBRA!
La implantación de un sistema de evaluación de
desempeño en una organización es un proceso que
requiere de muchas acciones y de la toma de decisiones
en cada paso del camino. Siempre teniendo como guía las características
de la organización en la que estamos operando y las finalidades o la
utilidad que le daremos a la información que surja de la evaluación,
habremos de decidir:
 El tipo de evaluación
 A quiénes estará dirigida, es decir, quiénes serán los evaluados
 Quiénes serán los evaluadores
 Con qué periodicidad se realizará la evaluación
 Qué técnica de evaluación de desempeño utilizaremos
 Si habrá o no entrevista de devolución
 Cómo se procesarán los resultados y quiénes decidirán las medidas
a tomar en base a los resultados obtenidos en las evaluaciones
 Qué aspectos estarán involucrados en la “evaluación de la
evaluación”, es decir, la recolección y análisis de información que
permita realizar ajustes para mejorar el sistema de evaluación de
desempeño

En cuanto a las acciones relacionadas con el proceso de implantación,

éstas incluyen:

 La obtención del compromiso de la alta gerencia con el sistema y las

finalidades que persigue

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  La evaluación del impacto de la herramienta en el sistema de
relaciones laborales intrafirma (a menos que la finalidad estuviera
ligada a este aspecto y, en ese caso, el impacto ya hubiera sido
evaluado)
 La definición del ritmo de implantación en los distintos niveles y
asignación de recursos
 La sensibilización de los participantes
 El diseño de los formularios de evaluación
 La formación de los evaluadores
 La realización de pruebas piloto

¿QUIÉNES PUEDEN EVALUAR EL DESEMPEÑO?

Una persona debe reunir al menos dos características para poder evaluar
el desempeño de otra:

1. Estar al tanto de las conductas del evaluado en el trabajo y/o de los

resultados que ha obtenido y/o de sus características personales
2. Conocer el parámetro de comparación contra el cual se van a medir
esas conductas, resultados y/o características personales, sea aquél
un estándar o el desempeño de otros trabajadores.

Por lo tanto, son muchas las personas que potencialmente podrían estar
en condiciones de evaluar el desempeño de otras en las organizaciones,
entre ellas, el superior inmediato del evaluado, el propio evaluado
(autoevaluación), los pares del evaluado, los subordinados del evaluado,
los clientes (internos o externos) del evaluado, otras personas de la
organización a elección del evaluado (que cumplan con los requisitos
mínimos antedichos), comités de evaluadores compuestos por personas
del mismo o distinto nivel.

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Como siempre, la decisión sobre a quiénes se les asigna el rol de
evaluador se tomará en función de para qué utilizaremos los resultados de
las evaluaciones y de las características de la organización en la que
estamos inmersos. No necesariamente ha de seguirse el mismo criterio
para todos los miembros de una organización.

ERRORES ESTÁNDAR

Independientemente de quién evalúe, hay una serie de errores estándar o

universales, llamados así por la predisposición de los evaluadores a
cometerlos en variadas circunstancias y contextos organizacionales. Estos
son:

 Efecto de Halo: Riesgo de que el evaluador se

deje guiar inconscientemente por cierta
característica, ya sea positiva o negativa, que le
ha impresionado en forma particular. Su juicio
con relación a ese aspecto en particular tiñe su evaluación global o bien
su evaluación en los otros factores. Por ejemplo, si un trabajador es
muy puntual y esa es una característica que el evaluador valora muy
positivamente, entonces el evaluador valora todo el desempeño muy
positivamente (aunque en otros aspectos, el evaluado diste de ser muy
bueno).

 Halo Sucesivo: Este error está motivado por el orden en que los
individuos son evaluados. El evaluador, frecuentemente de manera
inconciente, termina evaluando a cada trabajador comparándolo con el
que evaluó previamente en lugar de analizar cada caso en particular.
Así, por ejemplo, puede juzgar como sobresaliente a una persona de
características normales, por el sólo hecho de que el desempeño del
individuo valorado justo antes era malo.

 Tendencia a los juicios medios: El evaluador tiende a no asignar a

ningún evaluado una calificación destacada (ni muy alta ni muy baja).

42
 Error de Generosidad / Severidad: el evaluador tiende a
asignar a todos los evaluados una calificación mayor (o
menor, respectivamente) de la que le hubiera correspondido.

 Error Sistemático: Supervalorar o subvalorar el estándar para

determinadas cualidades y, por lo tanto, subcalificar o sobrecalificar a
los trabajadores en ese factor respectivamente. En este caso, el
estándar de referencia es inexacto para el evaluador.
 Error Total: Falta de coherencia y constancia al expresar juicios. El
diseño de algunos formularios de evaluación incluye ítems a completar
que tienden a detectar este tipo de error. Por ejemplo, en una parte de
la evaluación se pregunta si el trabajador es puntual y en otra parte de
la evaluación se pregunta si el trabajador suele llegar con retrasos. Si el
evaluador contesta afirmativamente o negativamente en ambos casos,
estamos ante un ejemplo de error total.

 Error Lógico: Establecer relaciones entre los criterios, sean estas

relaciones directas o inversas. Por ejemplo, si el evaluador asume que
“iniciativa” y “rendimiento” son dos aspectos del desempeño
directamente relacionados entre sí, tenderá a emitir el mismo juicio en
ambos factores.

 Prejuicio contagioso: Hace referencia a

valoraciones arbitrarias basadas en prejuicios. Esos
prejuicios tiñen toda la evaluación, expresándose
en discriminación (pueden basarse en raza, género,
orientación sexual, actividad gremial, afiliación
política o incluso cuestiones más específicas como tatuajes, color de
cabello, vestimenta o equipo de fútbol favorito, por dar sólo algunos
ejemplos).

 Efecto de la Memoria: Ser afectado por el recuerdo

de las evaluaciones realizadas a la misma persona
en períodos anteriores. Así, si en la evaluación
pasada obtuvo una buena calificación, el evaluador

42
 tiende a repetir esa calificación sin entrar a analizar si en el período
actualmente en evaluación la persona mejoró, mantuvo o empeoró su
desempeño.

EL FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Un formulario de evaluación de desempeño contiene los siguientes
campos:
1. Encabezamiento: incluye los datos identificatorios de evaluado y
evaluador, período de evaluación y cualquier otra información que sea
de utilidad al evaluador durante el proceso
2. Cuerpo principal: su diseño dependerá de la/s técnica/s que hayamos
seleccionado para realizar la evaluación. Es la parte del formulario
donde el evaluador escribirá o marcará sus juicios respecto del
desempeño del o de los evaluado/s.
3. Entrevista de devolución: es el sector previsto para que el evaluador y/o
el evaluado realicen comentarios sobre la evaluación o sobre la
conversación que al respecto hayan tenido (si el sistema prevé una
entrevista de devolución) o para la notificación de los resultados por
parte del evaluado.
4. Acciones posteriores: es el área del formulario donde el evaluador (a
veces juntamente con el evaluado) dejan asentadas las acciones a que
darán lugar los resultados de la evaluación de desempeño (para el caso
que dichas acciones sean sugeridas o definidas en este nivel)
5. Revisión: en caso de que el sistema lo prevea, es el sector del
formulario donde el revisor (normalmente superior directo del
evaluador) deja constancia de su conformidad o no con lo actuado por
las partes.
6. Fechas y firmas
7. Instrucciones para completar el formulario (a veces van adjuntas en
texto separado y, si forman parte del formulario, en general se insertan
antes del cuerpo principal del mismo)

TÉCNICAS O MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

42
A continuación, describiremos brevemente distintas técnicas de evaluación
de desempeño. A veces las organizaciones apelan a más de una técnica
para una misma evaluación (así como pueden apelar a un mix de enfoques
o a una evaluación en parte global y en parte factoreada), en un intento de
aprovechar las ventajas y evitar las desventajas que cada opción tiene por
separado. Pero es fundamental que no olvidemos que no siempre más es
mejor y que no podemos cometer peor error que poner algo “por si acaso”.
Tanto la elección de la técnica a utilizar como la decisión de utilizar más de
una de ellas (o un sistema mixto en sus otras variantes) deberá estar
debidamente justificada en términos de las finalidades organizaciones que
esperamos satisfacer con la aplicación de la herramienta.

Jerarquización

El evaluador debe elaborar una lista de todos sus evaluados ordenada en

base a su mérito, empezando por el mejor (o sea el sujeto cuyo
desempeño sea considerado el mejor) y culminando por el peor (es decir,
aquél cuyo desempeño deja más que desear). Para ello, primero elige al
mejor y coloca su nombre en el primer renglón de la lista. Luego entre los
que quedan elige al peor y coloca su nombre en el último lugar de la lista.
A continuación, elige al mejor entre los que quedan y coloca su nombre en
el segundo lugar de la lista. Seguidamente, elige al peor entre los que
quedan y coloca su nombre en el anteúltimo lugar de la lista, y así
sucesivamente hasta completar la evaluación de todos sus evaluados.
Es un método de utilización e interpretación sencilla, efectiva en grupos
reducidos. No permite apreciar diferencias de valor entre los distintos
evaluados (la magnitud de la diferencia en la prestación entre el primero y
el segundo puede ser distinta a la magnitud de la diferencia entre el
segundo y el tercero) y no queda clara tampoco la razón de las diferencias.
Esta técnica puede ser utilizada en versiones globales o por factores.

Comparación por pares

El evaluador debe comparar a cada evaluado contra cada uno del resto de
los evaluados, identificando cuál es el mejor de los dos en cada

42
comparación. Una vez finalizado este ejercicio con todos los evaluados, se
suman las veces que cada sujeto ha sido juzgado el mejor en todas las
comparaciones de las que participó. A mayor número de “victorias”, mejor
el desempeño. Se puede establecer un orden de mérito en base a la
cantidad de veces en que cada trabajador haya sido juzgado el mejor en
las comparaciones.
Esta técnica comparte las ventajas y desventajas de la jerarquización,
aunque facilita la evaluación en el sentido que el evaluador, ante cada
juicio, debe centrar su atención en solamente dos evaluados en lugar de
tener en vista a todo el conjunto de evaluados. Asimismo, puede dar una
idea, aunque vaga, de la magnitud de la diferencia de prestación entre los
evaluados al poder cuantificar las “victorias” obtenidas por cada trabajador
en cada una de las comparaciones de las que participó. Esta técnica
permite, en teoría, poner a dos evaluados en el mismo nivel de desempeño
(cosa imposible, por definición, en la jerarquización). Este método puede
ser utilizado en versiones globales o factoreadas.

Distribución forzada

El evaluador está obligado a distribuir a todos sus

evaluados en un cierto número de clases o
grados, y está limitado a asignar a una
determinada cantidad de personas a cada una de
dichas clases o grados. Tanto la cantidad de grados como la cantidad de
evaluados a ser incorporados en cada grado se establecen siguiendo los
parámetros de la curva de distribución normal. Por lo tanto,
obligatoriamente la mayor cantidad de evaluados se concentrará en los
grados medios, mientras que en los grados que marquen desempeños
destacadamente buenos o destacadamente malos habrá incluidos un
número escaso de evaluados (pero no podrán estar “vacíos”).
Esta técnica es efectiva en grupos grandes y en general se utiliza en
evaluaciones globales, aunque puede utilizarse con factores,
estableciéndose una curva para cada factor.

Listas de control

42
Consiste en un catálogo de afirmaciones o de preguntas que refieren a
otros tantos aspectos del comportamiento del individuo en el trabajo. El
valorador procede indicando al lado de cada frase (con un sí o con un no,
o con una pequeña marca en la columna afirmativa o negativa) si dicha
frase describe o no el desempeño real del evaluado. Las frases deben ser
específicas y no genéricas, y deben referir a aspectos positivos o negativos
que sean relevantes al desempeño en la función.
Las frases pueden ponderarse, al estilo de los factores, en la medida que
no todas apunten a aspectos del desempeño que tengan la misma
importancia. Es de utilización sencilla y recomendable en grandes
dotaciones en puestos similares. Es desaconsejable para organizaciones
muy heterogéneas (muchos puestos diferentes, grupos de puestos
pequeños o dispersión geográfica) porque los listados contienen frases
muy específicas y habría que elaborar muchos listados. No permite
expresar los matices de juicio que median entre el sí y el no para cada
frase dado que el evaluador, de hecho, sólo cuenta con estos dos grados
para emitir su opinión respecto de cada aspecto.

Elección Forzada

Parte del supuesto de que muchos errores podrían ser

eliminados si el evaluador no estuviera en condiciones de
conocer el tenor de los juicios, sino que se limitara a elegir
entre las opciones las que mejor se ajustan al desempeño del evaluado.
Para ello, se plantean grupos de cuatro (o a veces cinco) frases llamadas
tétradas. Para cada tétrada, el valorador debe elegir dos que describan el
desempeño del evaluado. Una que a su juicio sea la más favorable para el
individuo y otra que a su juicio sea la más desfavorable para el individuo.
Las tétradas se componen por dos frases que aparentemente expresan un
juicio positivo y dos de tintes negativos (sumándose a veces una frase
neutra), pero solamente una de las aparentemente positivas y una de las
aparentemente negativas son realmente relevantes (discriminantes) en
cada caso, y tienen por ello un puntaje mayor (en números positivos o
negativos respectivamente) que las dos frases no discriminantes, pero el
evaluador no lo sabe al momento de hacer su elección. Por ejemplo, si el

42
evaluador marca la frase aparentemente positiva no discriminante como lo
más favorable que puede decir del evaluado, en realidad no está
juzgándolo favorablemente.
Es una técnica de utilidad cuando las características de la organización
obligan a prestar particular atención a acotar la subjetividad de los
evaluadores, ya que ayuda a la reducción de divergencias y errores. Pero
es una técnica muy costosa en términos de diseño y de interpretación de
los resultados.

Escalas de Juicio

Se basa en juzgar analíticamente en qué medida una

persona posee una determinada característica en su
prestación laboral. Se establecen los factores y para cada factor se puede
expresar la valoración en una escala. Así el evaluador puede expresar en
qué grado o medida el evaluado presenta dicha característica, en lugar de
indicar simplemente si el trabajador la tiene o no la tiene.
El evaluador puede expresar su juicio en escalas gráficas o en escalas de
grados múltiples. En la primera, también llamada escala lineal continua, al
lado de cada factor se plantea un segmento horizontal donde el extremo
izquierdo indica que el trabajador no posee esa característica y el extremo
derecho indica que la posee en óptima medida (o a la inversa). El
evaluador debe poner una cruz o tilde en el punto del segmento donde, a
su juicio, se refleje en qué medida el trabajador demuestra ese aspecto de
su desempeño. Las escalas gráficas, al ser continuas, permiten
discriminaciones extremadamente sutiles a los evaluadores, pero
justamente por eso, resultan inservibles o incluso peligrosas si los
evaluadores no se comprometen fuertemente en el proceso de evaluación.
Además, el procesamiento de la información es muy lento, ya que requiere
necesariamente de una persona que pueda captar dichas sutiles
diferencias entre una evaluación y otra.
De ahí que las más usadas sean las escalas de grados múltiples y que
muchas veces a esta técnica se la conozca como de “factores y grados”.
En estos casos, para cada factor se establece un número de grados
predeterminado y el valorador debe elegir entre ellos cuál refleja la medida

42
en que la persona cubre el aspecto del desempeño indicado en el factor.
Los grados a veces se denominan con rótulos, por ejemplo, Excelente,
Muy bueno, Bueno, Regular e Insatisfactorio, o con escalas numéricas o
alfabéticas. Pero esto permite a cada evaluador establecer el estándar de
comparación y, por ejemplo, la misma conducta que para un evaluador
puede implicar un desempeño excelente, para otro evaluador puede
constituir un desempeño bueno. Para homogeneizar los estándares contra
los cuales se compara es que se suelen definir los grados en términos que
puedan ser observados por el evaluador.
La cantidad de grados dependerá, como siempre, de las características de
la organización y de la finalidad para la que usemos los resultados de la
evaluación, pero normalmente son entre tres y siete.
Las escalas de juicio implican un diseño minucioso porque hay que
seleccionar y definir los factores, elegir la cantidad de grados y,
eventualmente, definirlos, pero obliga al evaluador a un análisis más
detenido. Permite homogeneizar los estándares contra los que se compara
al evaluar, así como dejar de manifiesto la magnitud de las diferencias
entre las prestaciones de los distintos evaluados.

Evaluación de Ensayo, Appraisal o Valoración Correlativa

Juicio total sobre la persona, expresado en forma de informe escrito. Al

valorador no se le pide señalar los juicios en un formato preestablecido, ni
está reducido a determinados aspectos rígidamente predeterminados, sino
extendida a todas las características de la prestación. Permite al evaluador
opinar libremente y suele brindar información adicional que puede ser útil y
que no se recabaría con otros métodos, pero aumenta la posibilidad de que
se cometan algunos errores estándar como por ejemplo el efecto de la
memoria o el prejuicio contagioso.

Hechos significativos

A lo largo del período de evaluación, el evaluador va anotando en un

registro de dos columnas las conductas o logros del evaluado que hayan
sobresalido, positiva o negativamente. Por ejemplo, una venta

42
particularmente importante bien cerrada por un vendedor, sería registrada
en la columna de los hechos significativos positivos, y una discusión con un
cliente donde le haya faltado el respeto, sería registrada en la columna de
los hechos significativos negativos. Al finalizar el período, el evaluador
realiza una valoración general de la prestación basado en los hechos
registrados, lo que facilita la retroalimentación ya que el juicio estará
justificado en circunstancias reales. Requiere de un control constante del
desempeño del evaluado dado que en cualquier momento puede acaecer
una circunstancia digna de registro.

Evaluación por objetivos

Al inicio del período de evaluación, el evaluador fija los

objetivos o los mismos son acordados entre evaluador y
evaluado. Estos constituyen metas en términos de
resultados a obtener. Al finalizar el período de evaluación, el evaluador
juzga en qué medida el evaluado ha obtenido los resultados esperados, tal
como estaban indicados en los objetivos.
Los objetivos pueden clasificarse en:
Objetivos de Trabajo: relacionados con los resultados a obtener en
el marco del ejercicio de la función. Estos a su vez pueden dividirse
en:
 objetivos de mejora o innovación, que hacen referencia a nuevas
ideas, servicios o forma de hacer las cosas,
 objetivos de solución de problemas, relacionados con problemas
específicos, y
 objetivos rutinarios o de mantenimiento, relativos a los deberes y
responsabilidades regulares que forman parte del trabajo.
Objetivos de Desarrollo: relacionados con la mejora personal y
profesional del trabajador.

42
Los objetivos deben tener determinadas características para que sean
eficaces como estándares en la evaluación de desempeño:
 Específicos
 Claros
 Medibles
 Realistas (ni inalcanzables ni demasiado fáciles de lograr)
 Alineados con los objetivos organizacionales: razón por la cual se
definen “en cascada”. Primero se definen los objetivos de la cúpula
organizacional (cercanamente emparentados con los objetivos
estratégicos de la organización y su misión), luego los objetivos del
nivel gerencial, luego los de los jefes y por último los de los
empleados.
Si los objetivos son desafiantes, producen mayor rendimiento siempre que
el colaborador acepte y se comprometa. Aumentarán el interés por la tarea
y eliminarán el aburrimiento, dirigirán la atención, movilizarán esfuerzos,
fomentarán la persistencia en el tiempo. La evaluación por objetivos suele
visualizarse como más “objetiva” y, por lo tanto, suele ser más aceptada.
Pero, como desventaja, fomenta un entorno de trabajo donde el qué se
logra (o no se logra) importa más que el cómo. Otros problemas tienen
relación con las dificultades para el establecimiento de objetivos, sobre
todo en tareas complejas o funciones cuyos resultados son difíciles de
cuantitifcar, la falta de alineación, y el conflicto entre los objetivos fijados y
un entorno turbulento que obligue a revisarlos.

Feedback 360º

Esta técnica está basada en un cuestionario

que apunta a la descripción de las
competencias del evaluado. Este cuestionario
es completado tanto por el evaluado (autoevaluación) como por múltiples
evaluadores que se relacionan con el evaluado de distinta manera:
subordinados, pares, jefes, clientes o proveedores internos, lo que da
cuenta de los 360º incluidos en el nombre de esta técnica. Estos
evaluadores pueden ser designados por el evaluado (con lo cual sus

42
opiniones pueden ser más valoradas por el aquél) o pueden ser
designados por la organización, en cuyo caso el evaluado desconoce su
identidad en la mayoría de los casos (lo que promueve un acotamiento de
la subjetividad).
Esta técnica permite que un individuo obtenga, en condiciones que
respeten confidencialidad, una auto descripción de sus competencias; la
descripción de sus competencias realizada por otras personas que le
conocen; y una presentación de estas informaciones que permita tanto la
comparación de estas descripciones entre sí, como con su auto
descripción.
La percepción del prójimo, la evaluación que cada uno de nosotros
realizamos de las personas con las que estamos en contacto, forman parte
de nuestra vida cotidiana, y determinan nuestros comportamientos
sociales. El querer saber lo que piensan de nosotros es mucho más que
una simple curiosidad. En primer lugar, se trata de una información que
nos permite entender mejor su comportamiento para con nosotros, y que,
al mismo tiempo nos hace reflexionar sobre nuestro propio
comportamiento. Y, en segundo término, nos obliga a analizar cuál es el
origen de las diferencias entre cómo nos vemos y cómo nos ven,
contribuyendo al desarrollo personal.

¿PORQUE NOS RESISTIMOS?

La evaluación sistemática de desempeño es una de las herramientas

más resistidas dentro de la organización. Es habitual que reine el mal
humor en las oficinas y fábricas cuando llega el momento en que
deben realizarse las valoraciones. “Radio pasillo” transmite sin descanso.
La productividad se resiente. Mientras los evaluadores completan los
formularios, los evaluados suelen sentir ansiedad y miedo pensando en
qué les deparará el destino esta vez. Y cuando llega el momento de las
entrevistas de devolución, los nervios llegan a su punto máximo. Algunos
saldrán de las reuniones felices o motivados, otros, cabizbajos o
desesperanzados.

42
Es fácil pensar en el escenario descripto, donde la resistencia es
protagonizada por los evaluados. Pero la evaluación de desempeño
también suele ser sentida como un peso adicional, una carga que
sobrellevar, por parte de los evaluadores, particularmente cuando éstos
son los jefes directos de los evaluados.

La resistencia del jefe a estos programas se suele atribuir a las siguientes

causas: el disgusto que normalmente se siente por criticar a un individuo;
la carencia de la habilidad necesaria para manejar las entrevistas de
devolución; la sensación de que, al sistematizar la evaluación, se le está
sumando una nueva tarea que lo distrae de su “trabajo normal” sobre todo
cuando se trata de un nuevo procedimiento; la desconfianza respecto a la
validez del instrumento de evaluación.

Mc Gregor4 plantea que los evaluadores se sienten

incómodos cuando se ven colocados en la posición de
“hacer el papel de Dios”. Opina que el respeto que
tenemos por la valía inherente del individuo hace que
cargar con la responsabilidad de evaluar el
rendimiento personal de un semejante nos resulte
angustioso. El énfasis moderno sobre el administrador como líder que trata
de ayudar a sus subordinados a lograr tanto su propia meta como la de su
empresa, es muy poco consistente con el papel judicial que exigen la
mayoría de los sistemas de evaluación.

De ahí que, en un intento de contrarrestar estas resistencias, Mc Gregor

proponga cambiar el foco de la apreciación del desempeño (por parte de
un tercero) a un autoanálisis del desempeño (autoevaluación), e intentar
centrarse en criterios cuantitativos antes que cualitativos o, si se quiere,
priorizar el enfoque hacia los resultados respecto del enfoque hacia las
personas.

El análisis del desempeño propuesto por McGregor se basa en que el

empleado debe establecer sus propios objetivos de rendimiento a corto

4
Op. Cit.

42
plazo y al término del mismo, será también el empleado quien efectuará su
propia evaluación de lo que ha logrado en función de las metas que se
había fijado. Desde luego el supervisor tiene derecho a veto en cualquier
paso del proceso, aunque, a juicio de McGregor, pocas veces necesitará
utilizarlo, ya que los empleados tienden a subestimar sus potencialidades y
logros. Durante la entrevista jefe y empleado, juntos, revisan la evaluación,
determinan qué acciones realizar para mejorar lo que hubiera que mejorar
y qué tipo de asistencia puede brindar el superior en ese sentido. De esta
manera la persona se estará examinando a sí misma, no sólo para
identificar sus debilidades sino también para resaltar sus fuerzas y
potencialidades. El análisis del desempeño coloca la responsabilidad
primordial sobre el subordinado mismo para el establecimiento de metas
de rendimiento y la evaluación del progreso que ha logrado para
cumplirlas, evita las debilidades primordiales de los sistemas más
tradicionales y rinde beneficios para la organización al estimular el
desarrollo del empleado, otorgándole un rol activo en el proceso.

Mc Gregor considera que, como consecuencia de estas

diferencias respecto de la apreciación del desempeño, puede
esperarse que surja una actitud diferente hacia la evaluación,
tanto por parte del empleado como por parte de su jefe quien,
en su opinión, obtendrá satisfacción a medida que aprenda a
ayudar a su equipo a que integren sus metas personales con
las necesidades de su organización. Se verá a sí mismo en
papel de apoyo constante, de tutor, en vez de verse forzado a un rol de
juez o de psicólogo.

Aunque este tipo de estrategia suele dar resultados en términos de

minimizar las resistencias a las evaluaciones de desempeño formales, no
necesariamente constituyen la panacea universal. El esquema propuesto
por McGregor puede ser muy efectivo en algunos tipos de organizaciones y
totalmente disfuncionales en otras. Piénsese, por ejemplo, en las
dificultades que podría traer aparejada en una organización militar.
Además, elegir utilizar un esquema donde el protagonismo sea del
evaluado, dependerá también de las finalidades organizacionales que

42
queramos satisfacer con los resultados de la evaluación de desempeño. A
priori, pareciera que estos esquemas son más eficaces cuando se apunta a
finalidades de mejora antes que administrativas.

Rol del evaluado en las evaluaciones de desempeño

El planteo de McGregor pone de manifiesto que no siempre el rol asignado

al evaluado en un proceso de evaluación de desempeño es el mismo.
Podría, de hecho, identificarse un continuo del grado de participación
donde en un extremo el evaluado tiene un rol protagónico y, en el otro, el
evaluado se transforma prácticamente de sujeto en objeto al ser un
receptor pasivo de las acciones que otros deciden sobre su persona a
partir de una evaluación de desempeño en la que no tuvo ningún tipo de
intervención.

En el primer extremo del continuo podemos ubicar posiciones análogas a

las promovidas por McGregor, donde el evaluado tiene la potestad de
definir los estándares de desempeño contra los que él mismo se evaluará.
Esta fijación de estándares puede ser realizada por el evaluado solamente
(máximo protagonismo) o en concordancia con un tercero que represente
el punto de vista de la organización (por ejemplo, el jefe del evaluado).
Asimismo, el evaluado puede llegar a tener poder de decisión (por sí o
compartido por un tercero) sobre las acciones a llevar adelante como
consecuencia del resultado de la evaluación.

El nivel siguiente del continuo estaría marcado por las evaluaciones de

desempeño donde se plantea una autoevaluación, pero en función de
estándares de desempeño fijados exclusivamente por la organización. A
continuación, ubicaríamos los casos en que se plantea una autoevaluación
que se contrapone o se complementa con una o varias evaluaciones
realizadas por otros evaluadores. En estos casos, el nivel del protagonismo
del evaluado ya es menor porque la autoevaluación no es el único juicio
que se emite sobre su desempeño. También en estos supuestos el
evaluado puede tener voz y/o voto en la fijación de las acciones posteriores
a la evaluación.

42
Aún dentro de las evaluaciones de desempeño en que el evaluado no
participa ni de la fijación de los estándares ni de la emisión de juicios sobre
su propia prestación, pueden detectarse diversos niveles de participación.
Esta será mayor si se prevé la instancia de la entrevista de devolución,
donde evaluador y evaluado pueden conversar respecto del resultado de la
evaluación. Dentro del contexto de la entrevista, el evaluado puede tener
derecho a vetar los juicios emitidos por el evaluador forzando una revisión
o, lo que implica un rol menos protagónico, derecho a manifestar su
desacuerdo justificadamente, manteniéndose ambos puntos de vista.
Cuando el sistema prevé estos derechos, normalmente el formulario de
evaluación de desempeño tiene destinado un sitio para que dichos
desacuerdos queden registrados por escrito. El evaluado puede, además,
tener algún grado de participación a nivel de voz, voto o veto respecto de
las consecuencias producto del resultado de la evaluación.

Ya moviéndonos hacia el otro extremo del continuo, están los casos en que
el evaluado cuenta con derecho a la información, esto es, puede notificarse
del resultado de la evaluación. Esta notificación se realiza a través de su
firma en el formulario de evaluación donde el evaluado normalmente
mantiene su derecho a firmar en disconformidad si así lo considera. Y, por
último, están las evaluaciones en que no se prevé ningún tipo de
información al evaluado, quien simplemente recibe pasivamente la
consecuencia de la decisión que la organización tomó en base a una
evaluación de desempeño de la que no ha participado sino como “objeto
de estudio”.

¿Las evaluaciones de desempeño funcionan realmente?

Como ya señalamos, las evaluaciones de desempeño formales son una de

las herramientas “menos populares” o más costosas en términos
inmateriales (relacionados con el bienestar y la moral de los empleados).
Pero, así y todo, su utilización está muy extendida.

Aunque no ha logrado ser constatado, durante años las organizaciones

han creído que la forma de mejorar el desempeño organizacional consistía

42
en conseguir que cada individuo hiciera mejor su trabajo. De un modo u
otro, esta mejora en el desempeño individual se acumularía e influiría
sobre la cuenta de resultados. El término más común para denominar este
esfuerzo es gestión del desempeño.

A esta primera relación causa-efecto no probada entre el desempeño

individual y el organizacional, se suma el hecho de que no hay acuerdo en
qué hace que un individuo haga mejor su trabajo.

Para algunos, la clave de la mejora del desempeño individual está en

otorgar incentivos extrínsecos, y para otros, solamente los incentivos
intrínsecos funcionan.

Los incentivos extrínsecos son aquéllos externos al

contenido o el proceso de trabajo, muchas veces
relacionados con las condiciones de trabajo en
sentido estricto. Los incentivos extrínsecos pueden ser
financieros, no financieros o simbólicos.
 Los incentivos extrínsecos financieros se traducen en un mayor
ingreso monetario para el trabajador
 Los incentivos extrínsecos no financieros constituyen beneficios
que, si bien no traen como consecuencia que el trabajador cuente
con más dinero, implican un gasto monetario significativo para la
organización.
 Los incentivos extrínsecos simbólicos o bien no generan un gasto
monetario para la organización, o bien el costo es mínimo y su valor
como recompensa no está relacionado con su valor monetario.

En contraposición, los incentivos intrínsecos son los que están

relacionados con el contenido y/o el proceso de trabajo.

Entre las posturas que sostienen que los incentivos extrínsecos son los
que promueven una mejora en el desempeño individual se encuentra el
modelo de la conducta basado en los postulados de Skinner5 quien
plantea que la conducta es función de sus consecuencias. Así, trasladando
5
Citado en McAdams, Jerry “PREMIAR EL DESEMPEÑO”, Ed. Díaz de Santos, Madrid

42
los resultados de sus investigaciones con ratas y palomas a los seres
humanos, las personas incrementarían o disminuirían la frecuencia de
determinados comportamientos de acuerdo con el tipo de refuerzos que se
apliquen. Esto es, en función de la consecuencia que traiga aparejada la
conducta inicial, se determinará la conducta subsiguiente.
Hay tres tipos de consecuencias que pueden imponerse ante una
determinada conducta:
Refuerzo positivo: incrementa la
frecuencia de aparición de un
comportamiento (deseado por la
organización). Es la manera más efectiva de
mejorar el desempeño. Puede tomar dos formas:
añadir algo positivo o eliminar algo negativo como consecuencia de una
mejora en el desempeño. Para que sea positivamente reforzadora, una
consecuencia debe ser valorada por el empleado e inmediata. El
reforzador debe proporcionar algo que las personas deseen. Debe hacerlo
dentro de un marco temporal que lo vincule a lo que se ha logrado. La
certeza es crítica; los empleados deben tener certeza sobre el hecho de
que habrá un refuerzo positivo como consecuencia de un comportamiento
o resultado. Un reforzador es
positivo cuando el individuo lo percibe como una cosa buena que merece
el esfuerzo o el cambio requerido.
Castigo y Extinción: ambos son reforzadores negativos, es
decir, disminuyen la frecuencia de un comportamiento (no
deseado por la organización).
La extinción consiste en no hacer nada ante un determinado
comportamiento. Se lo ignora. Se supone que el individuo, no persistirá en
esa conducta porque no “ganará nada” manteniéndola.
El castigo es algo intencionado y se usa para disuadir de realizar
determinado comportamiento. Va unido por lo general, a la disciplina. El
castigo puede cambiar el comportamiento de forma bastante rápida. Ese
rápido cambio es probablemente una de las razones por las que su uso es
tan significativo en las organizaciones. Pero las organizaciones que
accionan mediante el castigo, aunque pueden ser productivas y obtener

42
beneficios, generalmente no son lugares agradables ni saludables y, en el
largo plazo, no suelen tener éxito. Además, se gasta una enorme cantidad
de tiempo en tratar de sorprender a la gente haciendo algo malo.

Este último elemento, la necesidad de estar constantemente controlando la

conducta de los empleados, es una de las limitaciones que, según Mc
Adams6, tiene aplicar el esquema conductista a la gestión del desempeño
de los trabajadores en las organizaciones. Se requiere un constante micro
gerenciamiento de manera de garantizar que se aplicará un reforzador
positivo ante cada comportamiento deseable y un reforzador negativo ante
cada comportamiento no deseable, siendo que esas son las premisas del
esquema. El autor plantea como imagen análoga el tratar de inflar un globo
pinchado. Mientras uno sopla, el globo efectivamente aumenta su volumen,
pero en cuanto uno deja de soplar, rápidamente el volumen disminuye.

Otra limitación que señala McAdams es la tendencia a la naturalización de

las recompensas. Para que un reforzador positivo funcione, debe
proporcionar algo valorado por la persona. Pero algo que en un primer
momento pudo haber sido considerado como un premio, con el paso del
tiempo ya no se lo valora como tal. Se pretende algo más o mejor, lo que
genera en el largo plazo una escalada en el nivel de reforzadores positivos
para que éstos funcionen a los efectos de que se mantengan las conductas
deseadas o, eventualmente, aumente la frecuencia de su aparición.

En una perspectiva opuesta al modelo de la conducta, sostenida por

ejemplo por Kohn7, se considera que los incentivos extrínsecos son
contraproducentes ya que disminuyen la motivación interna y la autoestima
del trabajador y, por lo tanto, atentan contra la mejora de su desempeño.
Por otra parte, según esta perspectiva, tratar de controlar el
comportamiento del empleado no está en sincronía con las características
actuales de los trabajadores ni con la necesidad de flexibilidad y
creatividad en las organizaciones. De ahí que Kohn priorice la motivación
intrínseca, basada en tres elementos centrales (el CCO):

6
McAdams, Jerry “PREMIAR EL DESEMPEÑO”,  Ed. Díaz de Santos, Madrid
7
Citado en McAdams, Jerry “PREMIAR EL DESEMPEÑO”, Ed. Díaz de Santos, Madrid

42
Colaboración: permitir a la gente que trabaje en entornos de equipos de
trabajo.
Contenido: hacer el trabajo interesante.
Opción: mayor libertad (autonomía) en el trabajo a través del
enriquecimiento de puestos.

Para Kohn, en un esquema basado en el CCO, y salarios justos (en base a

una evaluación de puestos) y competitivos (en relación al mercado), las
recompensas nunca se utilizarían porque no serían necesarias para lograr
la mejora del desempeño. Esta última se daría porque los trabajadores
querrán cambiar y mejorar por sí mismos.

Sin embargo, Mc Adams8 considera que esto no es suficiente porque hay

dos componentes que no se tienen en cuenta: CAMBIO y
COMPETITIVIDAD. Según él, las demandas son tan grandes, el mercado
es tan competitivo, y las expectativas de los empleados están tan
condicionadas, que operar sin recompensas puede ser la perdición para
muchas organizaciones. Esta posición intermedia toma como base los
parámetros del CCO y promueve la utilización complementaria de
recompensas extrínsecas, particularmente a nivel grupal antes que
individual.
Mc Adams plantea que se pueden establecer objetivos claros de
desempeño sobre los que estén de acuerdo empleado y jefe. De este
modo, la gestión del desempeño se centraría explícitamente en los
resultados más que en las conductas, evitándose así el micro
gerenciamiento y demostrándose de este modo una preferencia por los
estándares objetivos antes que por los subjetivos. Existen ciertas ventajas:
ayuda a aclarar a los empleados qué es lo que se exige de ellos, logra la
aceptación del sistema de medida, mejora la comunicación, la estructura y
operación del sistema de trabajo. Y, lo que no es menor, la evaluación por
objetivos permite alinear de manera más eficiente los objetivos
organizacionales con los de desempeño individual. Tal vez sea la mejor

8
Op. cit.

42
chance de lograr que, efectivamente, una mejora en el desempeño
individual redunde en una mejora en el desempeño organizacional.

Por último, y aun cuando se acuerde en qué hace a las personas trabajar
mejor, queda pendiente la discusión sobre si la evaluación de desempeño
formal es un instrumento que coadyuve a lograr ese objetivo.

Algunos, por ejemplo, Bazinet9, no dudan en responder afirmativamente a

esta cuestión. Consideran que la toma de decisiones en base a
información recogida sistemáticamente es un proceso menos arbitrario y,
por lo tanto, dichas decisiones (sean éstas desde la decisión de capacitar a
un empleado para que mejore su prestación, hasta despedir a un
empleado por obtener los resultados esperados, pasando por la asignación
de un premio como recompensa a un desempeño excelente) son más
beneficiosas tanto para la organización como para los empleados. Reglas
de juego claras e igualitarias (tal como se presentarían en una evaluación
de desempeño formal) promueven una organización más saludable.

Sin embargo, otros, como Coens y Jenkins10 por ejemplo, consideran que
las finalidades que se intenta satisfacer con la evaluación de desempeño
son valiosas pero que esa herramienta no es el camino correcto. El
problema normalmente no se basa en el diseño o en la aplicación de la
herramienta en sí, sino que se halla bajo la superficie, en la forma de
supuestos subyacentes, premisas básicas y creencias sobre las cuales
se construyen las evaluaciones. Estos supuestos, si bien no están
explicitados, se hallan presentes siempre que ponemos en práctica una
política o señalamos una directriz. Y se aceptan sin prueba o demostración
empírica, reflejando creencias y valores tácitos de una organización. Son
inevitables y subyacen a todas las prácticas de gestión. Por eso, para
diseñar sistemas eficaces de gestión de personal estos supuestos
deberían hacerse explícitos, de manera que puedan ponerse a prueba y
evaluarse en cuanto a su confiabilidad y conveniencia, y construirse
9
Op. Cit.
10
Op. Cit.

42
alternativas sobre la base de presupuestos nuevos y prometedores. Los
falsos supuestos subyacentes a las evaluaciones de desempeño y los que
para Coens y Jenkins son los supuestos alternativos válidos en que
deberían basarse las prácticas de gestión del desempeño se detallan en el
siguiente cuadro 11
SUPUESTO NATURALEZA DEL
SUBYACENTE DEFECTO
Un procedimiento de La evaluación está sobrecargada
evaluación puede con varias funciones; en muchos
servir de manera casos una función debilita a otra
efectiva a varias (por ejemplo, el dinero
funciones a la vez. obstaculiza la recepción de
retroalimentación)
Una estructura única No todas las personas se
de tutoría, relacionan eficazmente con el
retroalimentación y mismo estilo de tutoría y
desarrollo funciona retroalimentación. Los
bien para todos los supervisores tienen también
supervisores y preferencias individuales que se
empleados en todas amoldan mejor a sus puntos
situaciones. fuertes y a la situación particular.
Puede obtenerse Sin compromiso probablemente
compromiso no tiene lugar ninguna mejoría en
mediante un el desempeño, crecimiento y
procedimiento desarrollo; el compromiso se
forzado frustra, en vez de estimularse,
cuando se fuerza por medio de
un procedimiento obligatorio
La organización y los Se promueve la distribución de
supervisores son poder como valor de la
responsables de la organización y, sin embargo, la
retroalimentación, el evaluación impone procesos que
desarrollo y el convierten al supervisor, no al
desempeño de los empleado, en motor del
empleados mejoramiento y recolector de
retroalimentación.
El procedimiento de La evaluación contiene muchas
evaluación puede distorsiones y errores de
evaluar y valorar de valoración, y se basa en
manera objetiva y información incompleta y poco
confiable el fidedigna, aún si los individuos
desempeño hacen cuanto pueden por hacerla
individual bien.
Las valoraciones Las valoraciones no suelen
generan motivación proporcionar información de
y permiten a las utilidad o que refleje la verdadera
personas conocer su posición del empleado; asimismo,
posición. debilitan el compromiso y
desmoralizan, por cuanto casi
todo el mundo espera obtener
una mayor valoración y lograr
que se le reconozcan sus
esfuerzos.
11
Extraído de Coens, Tom y Jenkins, Mary “¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO? POR QUÉ
NO FUNCIONAN Y CÓMO REEMPLAZARLAS” Ed. Norma, Págs 34 a 36
42
SUPUESTO
ALTERNATIVO
Los múltiples propósitos de
la evaluación pueden
lograrse mejor mediante
diseños y procedimientos
separados
Las preferencias y
necesidades de tutoría,
retroalimentación y
desarrollo de empleados y
supervisores varían según
el individuo y la situación, y
cambian con el tiempo.
El compromiso puede
nutrirse mejor mediante un
ambiente de trabajo que
brinde apoyo y estímulo,
mediante una visión
persuasiva, educación y
capacitación y, sobre todo,
mediante opciones.
Como adultos sanos las
personas deben ser
responsables de su propia
retroalimentación,
desempeño y desarrollo,
con o sin el apoyo de la
organización.
Los procesos de
evaluación son en gran
medida subjetivos; las
valoraciones oportunas,
destinadas a un propósito
único, son más válidas que
las valoraciones con
múltiples usos.
En un clima de trabajo
donde se encuentre apoyo,
las personas utilizan
información adecuada para
mejorar su rendimiento, si
se les proporciona
capacitación y se les
brindan oportunidades. Las
personas desean acceder
(y deben tener acceso) a

La retroalimentación, La retroalimentación debe
el desarrollo y el considerarse disponible en todo
mejoramiento del momento, y no como un evento
desempeño son dependiente del calendario. Las
eventos anuales (o oportunidades de mejoramiento
trimestrales) pueden presentarse en cualquier
ocasión. Las necesidades de
desarrollo difieren según el
empleo, la situación particular y la
apertura de cada individuo en un
momento dado.
Las personas se Este supuesto sugiere que las
abstienen de dar lo personas no tienen compromiso
mejor de sí si con su empleo y les falta
piensan que no motivación en el trabajo. Si bien
obtienen un salario y un reconocimiento
recompensa inadecuados pueden desmotivar,
extrínseca. las personas tienen una
motivación intrínseca para
desarrollar una buena labor. En
lugar de recompensar a los
individuos, las organizaciones
necesitan estrategias que saquen
a la superficie la motivación
intrínseca ya existente.
Llevar a cabo El mejoramiento no procede de
inspecciones de los las inspecciones sino de la
individuos conduce búsqueda de oportunidades para
al mejoramiento, y el entender el sistema general que
mejoramiento del impulsa los resultados. Mejorar a
desempeño los individuos suele ser
individual mejora el importante, pero produce poco
desempeño como estrategia para mejorar a la
organizacional. organización.
información que influya
sobre las decisiones
respecto a sus salarios,
promoción, situación y
futuro.
Corresponde al individuo
buscar la retroalimentación
necesaria para crecer y
mejorar el desempeño en
el momento más oportuno.
La circunstancia más
favorable para una
discusión sobre
mejoramiento y desarrollo
es variable y depende de la
situación, las necesidades
individuales, la elección
personal y el momento
adecuado.
Las personas sanas tienen
una motivación intrínseca
para desempeñarse bien,
cuando el trabajo tiene
significado. El salario no es
motivador, pero puede ser
un poderoso factor de
desmotivación cuando es
inequitativo. La motivación
intrínseca puede reducirse
si se fomenta la
concentración en los
motivadores extrínsecos.
El mejoramiento de los
sistemas y procedimientos
mejora el desempeño de la
organización. El
mejoramiento proviene de
identificar y estudiar la
causa de un problema o
una oportunidad de
mejoramiento específica,
desarrollar un plan,
aprender y actual sobre el
aprendizaje que se realice.

Como se ve, la discusión sobre si las evaluaciones de desempeño

formales sirven o no, no está zanjada. Pero lo importante para destacar es
que la discusión se basa en si la evaluación de desempeño es o no es la
herramienta adecuada para la satisfacción de ciertas finalidades
organizacionales. Esto nos remite, entonces, de nuevo al principio. No
evaluamos el desempeño porque sí. Lo hacemos para poder tomar
decisiones y actuar en base a la información recogida a través de la
evaluación de desempeño. Por eso, como profesionales, siempre
deberemos estar en condiciones de justificar las características de la
evaluación que decidamos implementar en la organización en que

42
operamos basándonos no solamente en las características de dicha
organización sino también en la utilidad que la herramienta tenga para
satisfacer las finalidades requeridas.

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Bibliografía

 Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder,

Barcelona, 1984. Capítulos I, III, V, VII, VIII, X.
 Coens, Tom y Jenkins, Mary “¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO?
POR QUÉ NO FUNCIONAN Y CÓMO REEMPLAZARLAS” Ed. Norma
1° parte (pags 15 a 38) 2° parte ( pags 110-118, 153-161, 182-192 y
215-235).
 Foucault, Michel. VIGILAR Y CASTIGAR. ED. Siglo XXI, México, 1987.
Capítulo “Los Medios del Buen Encauzamiento” (pág. 139-198)
 Levy Leboyer Feedback de 360°.  Introducción, Cap. 1 Ed. Gestión
2000
 Mc Gregor, Douglas DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL
RENDIMIENTO. Biblioteca Harvard de Administración de Empresas,
Nro. 75
 McAdams, Jerry “PREMIAR EL DESEMPEÑO”,  Cap. 5 (págs. 77 a 97),
Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1998
 Williams, Richard “RENDIMIENTO DEL PERSONAL”, Ed Thomson,
Cap. 4 y 8
 Zerilli, Andrea. VALORACIÓN DEL PERSONAL. Ed. Deusto, España,
1978. Capítulos 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 15

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