EVALUACION Y DESEMPEO DE PERSONAL

Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son,

cada vez ms, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios
demuestran que hoy en da, se considera a las personas el activo ms
importante de las organizaciones. De hecho, el trmino "empleado" est
despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino
PERSONAS. La empresa se est transformando en una red de personas
vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y
estable de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar
bien su capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un
30% respecto a otras empresas que no gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino
tambin la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento
general de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar
las competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio abanico de
personas, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero
hasta hace poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que
haba que reducir. La naturaleza del trabajo que desempean las personas
sigue evolucionando. En la era industrial, se peda a las personas que
dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en
beneficio de la empresa. Los procesos en los que participan los trabadores
requieren cada vez ms el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores
tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados,
espontneos y sin apenas planificacin. La proporcin de tiempo que
dedican los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada da,
mientras las personas ejecutan procesos empresariales, se generan en
tiempo real grandes cantidades de improvisacin, innovacin, mejoras e
informacin. Por ello muchas organizaciones, tanto pblicas como privadas,
estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de control de gestin con el
objetivo ltimo de mejorar su rendimiento.
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente,
generando nuevos retos para todos los que participan en la economa
global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio,
establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y
transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por el
cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido
evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima

dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal

de evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los
trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un
instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este
sistema se pueden detectar problemas de supervisin, de integracin del
trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza
los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de
incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus
empleados. Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las
expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa
y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las
actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo.
Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin,
elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de
informaciones, unas de tipo ms objetivo y otras con mayor contenido
subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos humanos. stos
valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el
procedimiento pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del
proceso de cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le
permite llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la seleccin de
candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.

Conocer la evaluacin en 360.

Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
EVALUACION DEL DESEMPEO
EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio
unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos
humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que
hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta
generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin
en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la
forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal,
diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y
mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la
determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que
significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios
conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a
elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en
la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y
las caractersticas personales.

El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo

sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms
objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la
persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la
ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia
atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los
objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es
criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995],
Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del
Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el
individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es
un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin
orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus
procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y
capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se
encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato
obtiene un resultado
"negativo".
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos
humanos que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica
de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto
los objetivos empresariales como los individuales.
PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de
principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas
en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados
en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del
desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y
participacin activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados
satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de
intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las
tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en
normas y procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.
BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las
que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero,
atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de
la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones
de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta
su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:

1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en
forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas
especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en
las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista
puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos
los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en
forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables
por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a
ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de
unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones
de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado
puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es
ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la
gestin de recursos humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
Revisar y valorar los criterios de seleccin.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de
una determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona
realiza en funcin de los objetivos del puesto.
3. Motivacin:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y
no slo de valoracin cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:
Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes
de actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como
el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,

tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y
proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los
cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un
nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al
nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de
los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se
utiliz y se continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con
enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos,
pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer,
1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de
verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la
observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento
de categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos
(mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el

total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo
de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin
obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una
herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio
para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
slo en sus caractersticas de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el
mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin
de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran
causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia
estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar
ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los
resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo,
en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin
de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms
ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los

ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y

Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de
puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan
valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez
efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.
Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una
paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de
desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos
que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener
en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin
y de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa
y la situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.
c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados
para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de
los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos.
El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los

efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de

llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y
que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos.
Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado,
el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo
del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,
sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un
procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos
ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de
los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,
representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos,
medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita

una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las
causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis
de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de
un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor
(jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del
desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente
en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio,
desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo
de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor
profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de
accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del
funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo
da cada funcionario.
b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin
no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de
las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,

quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto
nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota
en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al
desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de
evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un
factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un ndice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos

recientes.
Por ejemplo:
Emplead
Juan
os

Pedro

Ramn

Juan

-----

-----

Ramn

Pedro

Juan

-----

Ramn

Ramn

-----

-----

-----

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn

(porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados
parmetros conductuales especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas
por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral,
es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de

desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para
medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que
aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del
sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar
el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y,
por lo tanto, de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de
360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de
la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las
fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es
ms importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer
nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede
de ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el
desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas

- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a
desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista
unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes,
distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener
nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la
organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.

Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que

se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de
desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor
debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su
subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para
saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del
empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a
ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a
que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los
evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan
diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se
evala mejor de lo que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia
un proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta
gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas

potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los

gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es
atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las
polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de
Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia
relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de
esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la
organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin
que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de
evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional

La tendencia
El jefe

El jefe

Evaluador

El evaluado
Los clientes
Los compaeros

Pasivo y receptivo

Rol del
evaluado

Activo

Definidos en los puestos

de trabajos o
Criterios
procedimientos generales

Los fijan los participantes

Perodo fijo

Periodicidad

El evaluado dice cuando y bajo

criterios por monitoreos del proceso

Propsito

Multipropsitos individuales y
organizacionales.

Compensacin

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el
proceso de evaluacin del desempeo se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los

supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los
mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del
desempeo como una oportunidad sino como una obligacin.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto "halo".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.
Que se produzca un efecto de indulgencia.
Que se evale por inmediatez.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le
asigna.
COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la
evaluacin:
Es necesario conocer bien los problemas.
Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.
CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los
objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de

cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.
CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO
Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario
"peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de
descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.
Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse
psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese
cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es
capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar
atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.
No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus
explicaciones o motivos. Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin
una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta
inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin,
frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.
Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se
dice. Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn
proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de
que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es
usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos
que le hayan llevado a extraer esa conclusin.
Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias
palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido
el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo
que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.
Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted
hiciera de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra
efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de
cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora
de su rendimiento.
No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo
afecte a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento,
pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se
mortifique.
Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos
en series temporales que reflejan y registran cambios a travs de un
nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se
juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos.

Esta definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los

indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo,
organizacin o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para
obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de
la presin sangunea de un paciente como indicadores de la mejora o el
deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la
calidad y el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la
calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes
de malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son
slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan
demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos'
escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de
rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos
organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms
importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el
imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la
medicin del progreso hacia la consecucin de los mismos y la
consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El
inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los
recursos (inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por
maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es
esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden
a incrementarse durante los periodos de contencin financiera. En tiempos
de decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los
costos, la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente
preocupacin por la eficacia de los servicios pblicos, como la educacin o
la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la eficiencia. Los
esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn
presentes frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no
controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas
opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el
inters por la construccin y uso de indicadores de rendimiento en

educacin. Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la

contribucin que la educacin estaba realizando al cambio social y
econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica
sobre los costos y beneficios econmicos de los servicios pblicos en
general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y
especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia
de reforma de la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los
gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los
valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin
pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la
evaluacin como un componente significativo en su estrategia para
"controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar
la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es
una novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo
XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos
(Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la
tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten
formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era
posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema
educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intencin
de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las
aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes
con otros o una escuela con otra, en trminos del rendimiento del
alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de informacin tambin
parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las
escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades
locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de
un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el
dar la opcin a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los
que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su
eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio
de la educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas
privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de
rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que estara de otra
manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA
CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).

Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables

contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta tambin se multiplican
es necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y
simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los
anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del
rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en
favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser
demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-testpost-test; diseo que reproduce las ganancias en las puntuaciones que
supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello,
si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer
en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y
alumna usando un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y
medir, posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una
vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de
investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes
de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia entre
ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo
pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin de los ms obvios:
Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al
alumnado entre la medicin primera y segunda; no es posible controlar
todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los
test del alumnado;
El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en
el segundo.
La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre
la administracin de ste y el segundo test;
La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a
las puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes
sobre otros alumnos y docentes;
El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para
algunos grupos de alumnos y no para otros;
La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin'
originada a causa de las puntuaciones del pretest;
La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o
elevar los efectos reales.
3. El problema de la corrupcin.

Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un

sistema opera y funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de
rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema
a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social
que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas
presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y
distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn
para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como
indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las
autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los
exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un
indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean
clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un
descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es
usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin
policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su
cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a
ser medidos en trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un
pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore
substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las
puntuaciones sean tan bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del
alumnado segn resultados de un test, los docentes tendern a ensear
segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia
que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a
la educacin y al conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el
rendimiento, tambin llegan a constituirse en los estndares con los que
dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta
el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos
consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin
del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el
incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo
lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en
orden a controlar el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin
y uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace

referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo

y la consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez
se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en
razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante
determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una
medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el
rendimiento o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y
susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la validez requieren la
consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el
indicador, sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del
indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede
distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de informacin
fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento
en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado
fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema
puede fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas
de registro de datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible
sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para
asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una
mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e
inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son
utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces
entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender
de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,
Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de
medicin del rendimiento;
Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada
ambiente educativo;
El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido
cubierto a travs de los distintos ambientes; y
La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es
enseando.
Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el
costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados
para la elaboracin de juicios vlidos.

Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones

simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que
los fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la
educacin no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los
indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la
ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a
infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una
medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio
suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe
que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces
tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin
unidas. Con OpenMet Desempeo su empresa puede gestionar el
rendimiento profesional (desempeo) de las personas con el mismo rigor
con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet
Desempeo le permite planificar sus necesidades y estrategias para el
desempeo en base a objetivos numricos. Podr medir los resultados de
sus planes de accin, comprender las causas de las desviaciones, visualizar
las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:
Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades)
por las que una persona rinde ms o menos que otra.
Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.
Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a
sus equipos.
Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar
oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas.
Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones
estratgicas sobre desempeo.
Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.
Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas
prcticas y trasladarlas a toda la empresa.
Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables
para evaluar el rendimiento de las personas.
2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es

una propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para
la gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los indicadores que
se obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de
preparacin tcnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de
conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la
calificacin del empleado para la tarea que debe realizar.
Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la
empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su
labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, polticas, resultados
de su propia labor, etc.
b. Motivacin:
Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse
impulsada a la accin. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para
recuperarse de un "bajn" moral.
Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que
vienen de su entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo.
c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a
fuerza de hacer" o a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas,
ayudas, etc. necesario para poder realizar una actividad concreta.
Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos
estos indicadores a partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar,
que en su versin ms compacta est compuesto por slo 36 adjetivos. El

cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos y las

respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4
valores. Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a
analizar, pueden eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las
preguntas que los componen) para adaptar el resultado final a las
necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar
los resultados es muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn
que su empresa tenga informacin actual e histrica para funcionar mucho
mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros
softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15
minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre
los que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja
de clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del cuestionario se
define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones
numricas y su relacin con los indicadores que se desea obtener en el
panel de control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:
Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).
Quin puede ver los resultados.
Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima
con clave, annima infinita, autosegmentacin, etc.).
c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:
Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las
encuestas por correo electrnico o se genera un portal web privado de
recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.
Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro
momento.
Enviar los resultados cuando se desee.

e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:

A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede
acceder a los grficos de anlisis de resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se
dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un simple
vistazo.
Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.
Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias
encuestas.
Comparacin de resultados entre varias encuestas.
Exportacin de los resultados de la encuesta.
Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.
4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en
nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a
los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para
tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro
sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos

haciendo determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro

esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de
trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede
apreciar la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin
futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y
las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben
evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que
puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una
comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin,
sta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y
desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las
expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el
desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor
para mejorar el desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir un
sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la
labor que se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el
potencial humano con el que cuenta y define qu le est aportando cada
empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que necesiten
perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las
relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su
personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a
la organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de
evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien
organizados para alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los
subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para
proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de
desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de
manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio
que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras

en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para

apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la
organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el
desarrollo de habilidades que no poseen la mayora de los individuos sin un
entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de
adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la
conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico
de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin
y orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones internas,
compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal
dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible
sobre el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una
apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido
asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la
organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un
empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga
en el momento?. El es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y
cmo y cunto le estn funcionando sus empleados; pero esta tarea no
puede realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar
dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los
encargados directos del manejo del personal en la empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante
tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra,
sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal
diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de
evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados
con base en una poltica de recursos humanos, as como estas varan de
acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su
propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en
una empresa. Las tcnicas de evaluacin, que conjugan entrevistas e
informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeo durante el
pasado o en el futuro.

La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de

los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de
evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan
sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su
personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisorio,
ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos
y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado
paso, han empezado a disear sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET
el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite
medir o evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a su
filosofa de trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el
sistema de evaluacin del desempeo el cual correctamente diseado, es
una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una
organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de
dar el paso, sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad,
determinar como alguien est desarrollando un trabajo, qu lo motiva a
realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una actividad que
otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una
organizacin, una correcta evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del
trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva,
un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a
futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL
PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento
del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa
nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se

acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la

obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos
grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable
que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este
tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de
poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve
menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la
opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a
los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la
lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este
mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter
general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de
algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo
del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia,
ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el
evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos
de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas
agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El
grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que
necesitan mejoramiento.

Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es

fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es
prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general
en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el
puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar
su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin
de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en
computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al
perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de
distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad
depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta
el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso
cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado
puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se
prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la
reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas
de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan
parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede
contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad
de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del

empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una

evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto
de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega
al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones.
La participacin de un personal calificado permite que aumenten la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el
costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en
un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea
tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de
muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar
validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos
que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin
entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo
general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el
mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos
no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso
de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y
estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta
garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas
externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es
sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por
las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es
posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la
facilidad de administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican,
pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin
central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que
algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de
distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).

10. Mtodo de comparacin por parejas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general,
el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos
recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin
central y excesiva benignidad o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial
del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es
mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de
objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al
proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de
manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin,
ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para
asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo,
es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los
empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una
meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor
puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del
empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems
que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la
calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita
especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que
puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:

Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es

la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La
evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos,
conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras
evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir
la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse
sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se
basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los
resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicacin.