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Evaluación de
Desempeño
UBA
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ACLARACIÓN PREVIA FUNDAMENTAL:
El presente texto incluye los contenidos MINIMOS que los estudiantes deberán
dominar sobre los módulos temáticos al inicio de la cursada.
1º) Que todos estos contenidos deberán ser leídos, comprendidos y recordados
durante las primeras semanas de la cursada.
2º) Que este texto ya constituye un resumen, por lo tanto, no tiene objeto ni
sentido realizar un resumen del resumen.
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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Objetivos:
Identificar los errores más comunes que tienden a cometer los evaluadores
Contenidos
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¿Qué es evaluar el desempeño?
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Informal: Se efectúa día a día, sin ningún sistema, sin método ni
criterio establecido. Es continua y proporciona una
retroalimentación instantánea o cercana en el tiempo al evaluado,
pero es incompleta y favorece la subjetividad, no siendo una base confiable
para la toma de decisiones administrativas.
Los aportes de Taylor a fines del siglo XIX y principios del siglo XX proponen
valorar el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto
determinado, lo cual permitiría establecer estándares de rendimiento asignados
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a cualquier otro trabajador que ocupara puestos similares, así como las
remuneraciones debidas a cada trabajador.
La profusión de la actividad militar en las guerras mundiales fue otro factor para
el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño, muchos de ellos
centrados en el reconocimiento de capacidades organizativas y resultados de
eficacia en los frentes de batalla. La misma carrera militar favoreció la
jerarquización de niveles de profesionalización o grados, cuya ocupación
además de los reconocimientos del desempeño, requiere el acopio de
conocimientos conseguidos mediante la capacitación y méritos logrados por vía
del excelente rendimiento demostrado en las distintas posiciones del servicio.
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características del puesto en sí, independientemente de quién lo ocupa,
con el objetivo de indicar el valor relativo de cada uno de los puestos en
una organización. Un resultado habitual de la evaluación de puestos es
asignar a cada uno de ellos a una categoría salarial de base, tal como se
indicaba en el ejemplo precedente.
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Finalidades administrativas: orientadas a los aspectos más estructurales
de la organización como ser:
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liderazgo efectivo. Como esas competencias no son requeridas en el
puesto de operario, no serán relevadas en la evaluación de desempeño
y, por lo tanto, si basamos la decisión de ascenderlo en base a los
resultados de la evaluación de desempeño solamente, no tomaremos
en cuenta esa carencia.
Desvinculaciones y documentación legal: deben proporcionar una
documentación que justifique las decisiones disciplinarias, los despidos
o la no renovación de los contratos.
Análisis organizacional: Como resultado del análisis de los datos
agregados de las evaluaciones de desempeño de toda la organización,
por sectores, por niveles, etc. será posible identificar aspectos que
requieran de especial atención.
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o la retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.
o el mensaje de la retroalimentación es claro.
o la retroalimentación es útil para el receptor, quien debe saber
interpretar el mensaje (debe estar capacitado para recibir la
retroalimentación).
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Prácticas de gestión del personal y antecedentes específicos sobre
evaluación de desempeño
ENFOQUE:
2
Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder, Barcelona, 1984
3
Mc Gregor, Douglas DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL RENDIMIENTO.
Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, Nro. 75
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HACIA LOS RESULTADOS: Evalúa la calidad y el grado de realización de
un cometido asignado, sin importar cómo se
llega a dicho logro.
El evaluador no tiene que hacer de psicólogo, ya
que se limita a examinar si el evaluado ha
alcanzado o no lo logros esperados, es decir,
evalúa en términos de resultados concretos.
Sin embargo, no todas las actividades son cuantificables y objetivamente
medibles. Otra desventaja es que este enfoque no tiene en cuenta el
aspecto intangible, como motivaciones, intereses, conocimientos y
calificación que también hacen al valor de un trabajador para una
organización, aunque no se traduzcan necesariamente de manera
inmediata en el cumplimiento de objetivos de desempeño previamente
establecidos. Por otra parte, un trabajador puede incluso llegar a
embarcarse en comportamientos que impliquen un riesgo o detrimento
para la organización con tal de conseguir los resultados esperados por
ésta.
Dado que ambos enfoques tienen sus fortalezas y sus debilidades, algunas
organizaciones encaran evaluaciones de desempeño con un enfoque
mixto, es decir, en parte ponen el acento en cómo es el trabajador y cómo
hace su trabajo (independientemente de si obtiene o no los resultados
esperados), y en parte en qué logros ha alcanzado (independientemente
de cómo o por qué los ha alcanzado, o no).
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Una tercera clasificación de las evaluaciones se basa en el parámetro que
tomamos para juzgar el desempeño de un trabajador. Así, las evaluaciones
pueden ser:
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absolutas, no nos indican si un trabajador es excelente, muy bueno, regular
o malo, sino que nos dan como resultado información que señala si un
trabajador es mejor o peor que otro u otros trabajadores (sea en su
conducta, en sus características personales o en los logros que haya
obtenido). Pero que un trabajador sea el mejor de un grupo de trabajadores
no significa necesariamente que sea un excelente trabajador. Así como
que un trabajador sea el peor de un grupo, tampoco implica
necesariamente que sea malo. Pues todo depende de cuán “buenos” o
“malos” sean los desempeños de los trabajadores contra los que se los
compara. A modo de ejemplo, si la AFA evaluara el desempeño de los
jugadores de la selección argentina de fútbol con un método de evaluación
relativa, el resultado sería un listado en orden de mérito de todos los
integrantes del plantel, del mejor al peor. Ahora bien, aún el peor jugador
de la selección argentina de fútbol es, seguramente, un muy buen jugador
de fútbol (si no, no integraría la selección).
Una vez más, decidirse por una evaluación absoluta o por una relativa (o
por una mixta) dependerá de para qué utilizaremos la información
proveniente de esta herramienta de gestión (es decir, las finalidades
organizacionales a satisfacer) y de las características de la organización en
la que estamos operando.
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trabajadora sea una buena secretaria sea su capacidad de organización,
para otro sea su buena predisposición y buen humor, para otro sea su
disponibilidad horaria amplia, para otro sea su porte y presentación
personal, para otro sean sus habilidades en la comunicación y las
relaciones interpersonales. Como consecuencia, cada evaluador, al
realizar una evaluación global del desempeño de su secretaria, pondrá de
relieve los aspectos del desempeño que, a veces de manera inconsciente,
ese evaluador considera que dan cuenta del éxito o fracaso en la función.
Así, para el primer evaluador, una secretaria desorganizada será una mala
secretaria, aunque tenga buena predisposición, buena presentación
personal, amplia disponibilidad horaria y logre establecer buenas
relaciones interpersonales en tres idiomas diferentes.
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La elección de los criterios es central en una elección factoreada y los
mismos deben ser:
Limitados en su número (normalmente se plantean entre cinco y diez
factores, aunque puede siempre optarse por menos o más en base a
las finalidades organizacionales a satisfacer y a las características de la
organización)
Pertinentes a la función, grupo de funciones y/o a la organización, es
decir, debe ser un aspecto que efectivamente forme parte del
desempeño esperado. Por ejemplo, no se puede evaluar el factor
liderazgo en un puesto de operario de una línea de montaje fordista. No
importa si la persona es un líder nato, lo cierto es que esa faceta no
hace al buen desempeño de la función asignada.
Relevantes a la función, grupo de funciones y/o a la organización. No
basta con que sea pertinente pues, como el número de factores a elegir
es reducido, hay que hacer un esfuerzo por seleccionar los aspectos
que dan cuenta en mayor medida del éxito en el desempeño. Por
ejemplo, tal vez sea bueno que un gerente sea puntual, pero la
puntualidad no será tan central en su éxito como gerente como su
capacidad de análisis estratégico o sus cualidades de liderazgo.
Mutuamente excluyentes, es decir, debemos asegurarnos de que no
haya solapamientos entre los distintos factores seleccionados.
Debemos pensar a cada factor como una porción de una torta (que
representaría el desempeño global). Cada porción debe estar bien
diferenciada de la otra (y normalmente no se analizan todas las
“porciones de la torta” por las razones indicadas previamente).
UNIFORMIDAD DE CRITERIOS
Hay uniformidad de criterios cuando una organización elige el mismo
conjunto de factores para evaluar a todo el personal de la organización.
Por contraposición, cuando se utilizan diferentes grupos de factores para
diferentes puestos o grupos de puestos, estamos ante la ausencia de
uniformidad de criterios.
La uniformidad de criterios facilita las comparaciones entre los evaluados y
hace posible el análisis estadístico de los resultados de las evaluaciones, y
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permite a su vez dejar en claro qué aspectos son importantes para la
organización en cuanto al desempeño de sus empleados
independientemente de qué puesto ocupen. Por ejemplo, para una
organización la seguridad en el trabajo puede ser fundamental. Y esa
organización requiere conductas seguras de todos sus miembros, desde el
cadete (cuando cruza la calle) hasta el gerente (cuando decide qué
maquinaria comprar para equipar el taller).
Como desventaja, la uniformidad de criterios dificulta la apreciación de las
exigencias propias de cada puesto. Así, los factores seleccionados en este
caso serán relevantes a la organización en su conjunto, pero no
necesariamente lo serán respecto de cada uno de los puestos que
desempeñan los trabajadores evaluados.
PONDERACIÓN DE FACTORES
Cuando uno no pondera los factores seleccionados,
se asume que todos participan de la misma medida
del éxito en el desempeño de una función. Volvamos
al ejemplo de la secretaria, donde se eligieron cuatro
factores. Si no se ponderan dichos factores, la idea es que es tan
importante para ser una buena secretaria en esa organización ser prolija,
como llegar temprano al trabajo, como ser organizada, como ser clara al
emitir mensajes. Puesto en números, cada criterio da cuenta del 25% del
éxito del desempeño en esa función.
Pero podría suceder que los factores seleccionados, aún siendo todos
pertinentes y relevantes, no tengan el mismo impacto en el éxito del
desempeño en la función. Puede ser, por ejemplo, que sea más importante
ser organizada que ser prolija o ser puntual para ser una buena secretaria
en esa organización. En ese supuesto, podrían ponderarse esos cuatro
factores asignándoles una ponderación mayor a aquéllos que tengan una
importancia relativa mayor. A modo de ejemplo, en este caso, podría ser:
capacidad de organización (40%), asistencia y puntualidad (10%),
habilidades comunicacionales (30%), y prolijidad (20%).
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Uno puede decidir ponderar o no los factores tanto cuando se trabaja con
uniformidad de criterios como cuando no se aplica dicha uniformidad. Pero
en el caso de optar por uniformidad de criterios, la ponderación es una
herramienta de más utilidad ya que nos permite, en cierta medida, ajustar
la apreciación de las exigencias de cada posición. Volvamos al ejemplo del
criterio “seguridad en el trabajo”. Para el trabajador que opera una
maquinaria potencialmente mortal o para el cadete que está todo el día en
la calle, actuar en todo momento con la seguridad como guía
probablemente sea más importante que para el gerente. Si bien para la
organización es importante que todos tengan en vista ese aspecto, podría
ponderarse el mismo en mayor medida en el caso del operario que, del
cadete, que del gerente.
Una vez más, decidirse por una evaluación global o factoreada y, en este
último caso, por uniformidad o no de criterios y con ponderación o no de
factores, dependerá de para qué utilizaremos la información proveniente de
esta herramienta de gestión (es decir, las finalidades organizacionales a
satisfacer) y de las características de la organización en la que estamos
operando.
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¡MANOS A LA OBRA!
La implantación de un sistema de evaluación de desempeño en una
organización es un proceso que requiere de muchas acciones y de la toma
de decisiones en cada paso del camino. Siempre teniendo como guía las
características de la organización en la que estamos operando y las
finalidades o la utilidad que le daremos a la información que surja de la
evaluación, habremos de decidir:
El tipo de evaluación
A quiénes estará dirigida, es decir, quiénes serán los evaluados
Quiénes serán los evaluadores
Con qué periodicidad se realizará la evaluación
Qué técnica de evaluación de desempeño utilizaremos
Si habrá o no entrevista de devolución
Cómo se procesarán los resultados y quiénes decidirán las medidas
a tomar en base a los resultados obtenidos en las evaluaciones
Qué aspectos estarán involucrados en la “evaluación de la
evaluación”, es decir, la recolección y análisis de información que
permita realizar ajustes para mejorar el sistema de evaluación de
desempeño
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La realización de pruebas piloto
Una persona debe reunir al menos dos características para poder evaluar
el desempeño de otra:
Por lo tanto, son muchas las personas que potencialmente podrían estar
en condiciones de evaluar el desempeño de otras en las organizaciones,
entre ellas, el superior inmediato del evaluado, el propio evaluado
(autoevaluación), los pares del evaluado, los subordinados del evaluado,
los clientes (internos o externos) del evaluado, otras personas de la
organización a elección del evaluado (que cumplan con los requisitos
mínimos antedichos), comités de evaluadores compuestos por personas
del mismo o distinto nivel.
ERRORES ESTÁNDAR
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cometerlos en variadas circunstancias y contextos organizacionales. Estos
son:
Halo Sucesivo: Este error está motivado por el orden en que los
individuos son evaluados. El evaluador, frecuentemente de manera
inconciente, termina evaluando a cada trabajador comparándolo con el
que evaluó previamente en lugar de analizar cada caso en particular.
Así, por ejemplo, puede juzgar como sobresaliente a una persona de
características normales, por el sólo hecho de que el desempeño del
individuo valorado justo antes era malo.
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que tienden a detectar este tipo de error. Por ejemplo, en una parte de
la evaluación se pregunta si el trabajador es puntual y en otra parte de
la evaluación se pregunta si el trabajador suele llegar con retrasos. Si el
evaluador contesta afirmativamente o negativamente en ambos casos,
estamos ante un ejemplo de error total.
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2. Cuerpo principal: su diseño dependerá de la/s técnica/s que hayamos
seleccionado para realizar la evaluación. Es la parte del formulario
donde el evaluador escribirá o marcará sus juicios respecto del
desempeño del o de los evaluado/s.
3. Entrevista de devolución: es el sector previsto para que el evaluador y/o
el evaluado realicen comentarios sobre la evaluación o sobre la
conversación que al respecto hayan tenido (si el sistema prevé una
entrevista de devolución) o para la notificación de los resultados por
parte del evaluado.
4. Acciones posteriores: es el área del formulario donde el evaluador (a
veces juntamente con el evaluado) dejan asentadas las acciones a que
darán lugar los resultados de la evaluación de desempeño (para el caso
que dichas acciones sean sugeridas o definidas en este nivel)
5. Revisión: en caso de que el sistema lo prevea, es el sector del
formulario donde el revisor (normalmente superior directo del
evaluador) deja constancia de su conformidad o no con lo actuado por
las partes.
6. Fechas y firmas
7. Instrucciones para completar el formulario (a veces van adjuntas en
texto separado y, si forman parte del formulario, en general se insertan
antes del cuerpo principal del mismo)
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Jerarquización
El evaluador debe comparar a cada evaluado contra cada uno del resto de
los evaluados, identificando cuál es el mejor de los dos en cada
comparación. Una vez finalizado este ejercicio con todos los evaluados, se
suman las veces que cada sujeto ha sido juzgado el mejor en todas las
comparaciones de las que participó. A mayor número de “victorias”, mejor
el desempeño. Se puede establecer un orden de mérito en base a la
cantidad de veces en que cada trabajador haya sido juzgado el mejor en
las comparaciones.
Esta técnica comparte las ventajas y desventajas de la jerarquización,
aunque facilita la evaluación en el sentido que el evaluador, ante cada
juicio, debe centrar su atención en solamente dos evaluados en lugar de
tener en vista a todo el conjunto de evaluados. Asimismo, puede dar una
idea, aunque vaga, de la magnitud de la diferencia de prestación entre los
evaluados al poder cuantificar las “victorias” obtenidas por cada trabajador
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en cada una de las comparaciones de las que participó. Esta técnica
permite, en teoría, poner a dos evaluados en el mismo nivel de desempeño
(cosa imposible, por definición, en la jerarquización). Este método puede
ser utilizado en versiones globales o factoreadas.
Distribución forzada
Listas de control
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dotaciones en puestos similares. Es desaconsejable para organizaciones
muy heterogéneas (muchos puestos diferentes, grupos de puestos
pequeños o dispersión geográfica) porque los listados contienen frases
muy específicas y habría que elaborar muchos listados. No permite
expresar los matices de juicio que median entre el sí y el no para cada
frase dado que el evaluador, de hecho, sólo cuenta con estos dos grados
para emitir su opinión respecto de cada aspecto.
Elección Forzada
Escalas de Juicio
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Se basa en juzgar analíticamente en qué medida una persona posee una
determinada característica en su prestación laboral. Se establecen los
factores y para cada factor se puede expresar la valoración en una escala.
Así el evaluador puede expresar en qué grado o medida el evaluado
presenta dicha característica, en lugar de indicar simplemente si el
trabajador la tiene o no la tiene.
El evaluador puede expresar su juicio en escalas gráficas o en escalas de
grados múltiples. En la primera, también llamada escala lineal continua, al
lado de cada factor se plantea un segmento horizontal donde el extremo
izquierdo indica que el trabajador no posee esa característica y el extremo
derecho indica que la posee en óptima medida (o a la inversa). El
evaluador debe poner una cruz o tilde en el punto del segmento donde, a
su juicio, se refleje en qué medida el trabajador demuestra ese aspecto de
su desempeño. Las escalas gráficas, al ser continuas, permiten
discriminaciones extremadamente sutiles a los evaluadores, pero
justamente por eso, resultan inservibles o incluso peligrosas si los
evaluadores no se comprometen fuertemente en el proceso de evaluación.
Además, el procesamiento de la información es muy lento, ya que requiere
necesariamente de una persona que pueda captar dichas sutiles
diferencias entre una evaluación y otra.
De ahí que las más usadas sean las escalas de grados múltiples y que
muchas veces a esta técnica se la conozca como de “factores y grados”.
En estos casos, para cada factor se establece un número de grados
predeterminado y el valorador debe elegir entre ellos cuál refleja la medida
en que la persona cubre el aspecto del desempeño indicado en el factor.
Los grados a veces se denominan con rótulos, por ejemplo, Excelente,
Muy bueno, Bueno, Regular e Insatisfactorio, o con escalas numéricas o
alfabéticas. Pero esto permite a cada evaluador establecer el estándar de
comparación y, por ejemplo, la misma conducta que para un evaluador
puede implicar un desempeño excelente, para otro evaluador puede
constituir un desempeño bueno. Para homogeneizar los estándares contra
los cuales se compara es que se suelen definir los grados en términos que
puedan ser observados por el evaluador.
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La cantidad de grados dependerá, como siempre, de las características de
la organización y de la finalidad para la que usemos los resultados de la
evaluación, pero normalmente son entre tres y siete.
Las escalas de juicio implican un diseño minucioso porque hay que
seleccionar y definir los factores, elegir la cantidad de grados y,
eventualmente, definirlos, pero obliga al evaluador a un análisis más
detenido. Permite homogeneizar los estándares contra los que se compara
al evaluar, así como dejar de manifiesto la magnitud de las diferencias
entre las prestaciones de los distintos evaluados.
Hechos significativos
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Evaluación por objetivos
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nivel gerencial, luego los de los jefes y por último los de los
empleados.
Si los objetivos son desafiantes, producen mayor rendimiento siempre que
el colaborador acepte y se comprometa. Aumentarán el interés por la tarea
y eliminarán el aburrimiento, dirigirán la atención, movilizarán esfuerzos,
fomentarán la persistencia en el tiempo. La evaluación por objetivos suele
visualizarse como más “objetiva” y, por lo tanto, suele ser más aceptada.
Pero, como desventaja, fomenta un entorno de trabajo donde el qué se
logra (o no se logra) importa más que el cómo. Otros problemas tienen
relación con las dificultades para el establecimiento de objetivos, sobre
todo en tareas complejas o funciones cuyos resultados son difíciles de
cuantitifcar, la falta de alineación, y el conflicto entre los objetivos fijados y
un entorno turbulento que obligue a revisarlos.
Feedback 360º
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La percepción del prójimo, la evaluación que cada uno de nosotros
realizamos de las personas con las que estamos en contacto, forman parte
de nuestra vida cotidiana, y determinan nuestros comportamientos
sociales. El querer saber lo que piensan de nosotros es mucho más que
una simple curiosidad. En primer lugar, se trata de una información que
nos permite entender mejor su comportamiento para con nosotros, y que,
al mismo tiempo nos hace reflexionar sobre nuestro propio
comportamiento. Y, en segundo término, nos obliga a analizar cuál es el
origen de las diferencias entre cómo nos vemos y cómo nos ven,
contribuyendo al desarrollo personal.
42
cuando se trata de un nuevo procedimiento; la desconfianza respecto a la
validez del instrumento de evaluación.
4
Op. Cit.
42
primordial sobre el subordinado mismo para el establecimiento de metas
de rendimiento y la evaluación del progreso que ha logrado para
cumplirlas, evita las debilidades primordiales de los sistemas más
tradicionales y rinde beneficios para la organización al estimular el
desarrollo del empleado, otorgándole un rol activo en el proceso.
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receptor pasivo de las acciones que otros deciden sobre su persona a
partir de una evaluación de desempeño en la que no tuvo ningún tipo de
intervención.
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evaluación de desempeño tiene destinado un sitio para que dichos
desacuerdos queden registrados por escrito. El evaluado puede, además,
tener algún grado de participación a nivel de voz, voto o veto respecto de
las consecuencias producto del resultado de la evaluación.
Ya moviéndonos hacia el otro extremo del continuo, están los casos en que
el evaluado cuenta con derecho a la información, esto es, puede notificarse
del resultado de la evaluación. Esta notificación se realiza a través de su
firma en el formulario de evaluación donde el evaluado normalmente
mantiene su derecho a firmar en disconformidad si así lo considera. Y, por
último, están las evaluaciones en que no se prevé ningún tipo de
información al evaluado, quien simplemente recibe pasivamente la
consecuencia de la decisión que la organización tomó en base a una
evaluación de desempeño de la que no ha participado sino como “objeto
de estudio”.
42
Para algunos, la clave de la mejora del desempeño individual está en
otorgar incentivos extrínsecos, y para otros, solamente los incentivos
intrínsecos funcionan.
Entre las posturas que sostienen que los incentivos extrínsecos son los
que promueven una mejora en el desempeño individual se encuentra el
modelo de la conducta basado en los postulados de Skinner5 quien
plantea que la conducta es función de sus consecuencias. Así, trasladando
los resultados de sus investigaciones con ratas y palomas a los seres
humanos, las personas incrementarían o disminuirían la frecuencia de
determinados comportamientos de acuerdo con el tipo de refuerzos que se
apliquen. Esto es, en función de la consecuencia que traiga aparejada la
conducta inicial, se determinará la conducta subsiguiente.
Hay tres tipos de consecuencias que pueden imponerse ante una
determinada conducta:
5
Citado en McAdams, Jerry “PREMIAR EL DESEMPEÑO”, Ed. Díaz de Santos, Madrid
42
Refuerzos: Cuando el
comportamiento tiene como
consecuencia la obtención de algo
deseado o la eliminación de algo no deseado por
el empleado, tiene más probabilidad de que se
repita. Para obtener el aumento de la frecuencia de una determinada
conducta, la consecuencia no solo debe ser valorada por el empleado sino
que debe ser inmediata, debe ser recibida dentro de un marco temporal
que la vincule a lo que se ha logrado. La certeza es crítica; los empleados
deben tener certeza sobre el hecho de que habrá un refuerzo como
consecuencia de un comportamiento o resultado.
Un reforzador funciona cuando el individuo lo percibe como algo valioso
que merece el esfuerzo o el cambio requerido.
El reforzador puede ser positivo o negativo. En el primer caso, ante una
conducta que la empresa desea consolidar, la consecuencia para el
empleado es otorgarle algo deseado por éste mientras que, en el segundo
caso, lo que sigue al comportamiento es la eliminación de algo que
produce displacer al trabajador.
Castigo: Se busca disminuir la frecuencia de un
comportamiento (no deseado por la organización)
acompañándolo de una consecuencia no deseada por el
empleado.
El castigo es algo intencionado y se usa para disuadir de realizar
determinado comportamiento. Va unido por lo general, a la disciplina. El
castigo puede cambiar el comportamiento de forma bastante rápida. Ese
rápido cambio es probablemente una de las razones por las que su uso es
tan significativo en las organizaciones. Pero las organizaciones que
accionan mediante el castigo, aunque pueden ser productivas y obtener
beneficios, generalmente no son lugares agradables ni saludables y, en el
largo plazo, no suelen tener éxito. Además, se gasta una enorme cantidad
de tiempo en tratar de sorprender a la gente haciendo algo malo. Uno de
los problemas de este tipo de condicionamiento es que, al cesar la
consecuencia, el comportamiento vuelve. El ejemplo seria que si una
organización aplica sanciones a quienes llegan tarde, en el momento que
42
estas sanciones dejen de aplicarse, el comportamiento aumentará
nuevamente su frecuencia.
42
del trabajador y, por lo tanto, atentan contra la mejora de su desempeño.
Por otra parte, según esta perspectiva, tratar de controlar el
comportamiento del empleado no está en sincronía con las características
actuales de los trabajadores ni con la necesidad de flexibilidad y
creatividad en las organizaciones. De ahí que Kohn priorice la motivación
intrínseca, basada en tres elementos centrales (el CCO):
8
Op. cit.
42
ayuda a aclarar a los empleados qué es lo que se exige de ellos, logra la
aceptación del sistema de medida, mejora la comunicación, la estructura y
operación del sistema de trabajo. Y, lo que no es menor, la evaluación por
objetivos permite alinear de manera más eficiente los objetivos
organizacionales con los de desempeño individual. Tal vez sea la mejor
chance de lograr que, efectivamente, una mejora en el desempeño
individual redunde en una mejora en el desempeño organizacional.
Por último, y aun cuando se acuerde en qué hace a las personas trabajar
mejor, queda pendiente la discusión sobre si la evaluación de desempeño
formal es un instrumento que coadyuve a lograr ese objetivo.
Sin embargo, otros, como Coens y Jenkins10 por ejemplo, consideran que
las finalidades que se intenta satisfacer con la evaluación de desempeño
son valiosas pero que esa herramienta no es el camino correcto. El
problema normalmente no se basa en el diseño o en la aplicación de la
herramienta en sí, sino que se halla bajo la superficie, en la forma de
supuestos subyacentes, premisas básicas y creencias sobre las cuales
se construyen las evaluaciones. Estos supuestos, si bien no están
explicitados, se hallan presentes siempre que ponemos en práctica una
política o señalamos una directriz. Y se aceptan sin prueba o demostración
9
Op. Cit.
10
Op. Cit.
42
empírica, reflejando creencias y valores tácitos de una organización. Son
inevitables y subyacen a todas las prácticas de gestión. Por eso, para
diseñar sistemas eficaces de gestión de personal estos supuestos
deberían hacerse explícitos, de manera que puedan ponerse a prueba y
evaluarse en cuanto a su confiabilidad y conveniencia, y construirse
alternativas sobre la base de presupuestos nuevos y prometedores. Los
falsos supuestos subyacentes a las evaluaciones de desempeño y los que
para Coens y Jenkins son los supuestos alternativos válidos en que
deberían basarse las prácticas de gestión del desempeño se detallan en el
siguiente cuadro 11
11
Extraído de Coens, Tom y Jenkins, Mary “¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO? POR
QUÉ NO FUNCIONAN Y CÓMO REEMPLAZARLAS” Ed. Norma, Págs 34 a 36
42
múltiples usos.
Las valoraciones Las valoraciones no suelen En un clima de trabajo
generan motivación proporcionar información de donde se encuentre apoyo,
y permiten a las utilidad o que refleje la verdadera las personas utilizan
personas conocer su posición del empleado; asimismo, información adecuada para
posición. debilitan el compromiso y mejorar su rendimiento, si
desmoralizan, por cuanto casi se les proporciona
todo el mundo espera obtener capacitación y se les
una mayor valoración y lograr brindan oportunidades. Las
que se le reconozcan sus personas desean acceder
esfuerzos. (y deben tener acceso) a
información que influya
sobre las decisiones
respecto a sus salarios,
promoción, situación y
futuro.
La retroalimentación, La retroalimentación debe Corresponde al individuo
el desarrollo y el considerarse disponible en todo buscar la retroalimentación
mejoramiento del momento, y no como un evento necesaria para crecer y
desempeño son dependiente del calendario. Las mejorar el desempeño en
eventos anuales (o oportunidades de mejoramiento el momento más oportuno.
trimestrales) pueden presentarse en cualquier La circunstancia más
ocasión. Las necesidades de favorable para una
desarrollo difieren según el discusión sobre
empleo, la situación particular y la mejoramiento y desarrollo
apertura de cada individuo en un es variable y depende de la
momento dado. situación, las necesidades
individuales, la elección
personal y el momento
adecuado.
Las personas se Este supuesto sugiere que las Las personas sanas tienen
abstienen de dar lo personas no tienen compromiso una motivación intrínseca
mejor de sí si con su empleo y les falta para desempeñarse bien,
piensan que no motivación en el trabajo. Si bien cuando el trabajo tiene
obtienen un salario y un reconocimiento significado. El salario no es
recompensa inadecuados pueden desmotivar, motivador, pero puede ser
extrínseca. las personas tienen una un poderoso factor de
motivación intrínseca para desmotivación cuando es
desarrollar una buena labor. En inequitativo. La motivación
lugar de recompensar a los intrínseca puede reducirse
individuos, las organizaciones si se fomenta la
necesitan estrategias que saquen concentración en los
a la superficie la motivación motivadores extrínsecos.
intrínseca ya existente.
Llevar a cabo El mejoramiento no procede de El mejoramiento de los
inspecciones de los las inspecciones sino de la sistemas y procedimientos
individuos conduce búsqueda de oportunidades para mejora el desempeño de la
al mejoramiento, y el entender el sistema general que organización. El
mejoramiento del impulsa los resultados. Mejorar a mejoramiento proviene de
desempeño los individuos suele ser identificar y estudiar la
individual mejora el importante, pero produce poco causa de un problema o
desempeño como estrategia para mejorar a la una oportunidad de
organizacional. organización. mejoramiento específica,
desarrollar un plan,
aprender y actual sobre el
aprendizaje que se realice.
42
evaluamos el desempeño porque sí. Lo hacemos para poder tomar
decisiones y actuar en base a la información recogida a través de la
evaluación de desempeño. Por eso, como profesionales, siempre
deberemos estar en condiciones de justificar las características de la
evaluación que decidamos implementar en la organización en que
operamos basándonos no solamente en las características de dicha
organización sino también en la utilidad que la herramienta tenga para
satisfacer las finalidades requeridas.
42
Bibliografía
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