Informe Final Gopr-Grupo - 1.

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO
TERCERA ENTREGA
PRESENTADO POR
ANDREA FERNANDA MUÑOZ BUITRAGO
SERGIO ALEJANDRO LOPEZ MANCIPE
DANIEL FERNANDO SANCHEZ JUNCO
ISABELLA HERNANDEZ TORRES
ANA MARÍA MÉNDEZ SMITH
PRESENTADO A
SOFIA LOPEZ RUIZ
GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

GOPR – 2
7 DE NOVIMEBRE 2021
GRUPO 1
CONTENIDO
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................. 3

CONTEXTO................................................................................................................................................................... 3
MISIÓN ........................................................................................................................................................................ 4
VISIÓN ......................................................................................................................................................................... 4
OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS ......................................................................................................................................... 4
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................................................... 5
DEFINICIÓN DE STAKEHOLDERS ................................................................................................................................. 5
ESCTRUCTURA ACTUAL DE PROYECTOS .................................................................................................................... 7
ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS ................................................................................ 8
ESTADO ACTUAL DE LA MADUREZ............................................................................................................................. 9
METODOLOGÍA ......................................................................................................................................................... 12
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................................................ 15
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................................................................................................... 16
ARBOL DE PROBLEMAS............................................................................................................................................. 18
ANÁLSIS DE INTERESADOS ....................................................................................................................................... 21
REQUERIMIENTOS .................................................................................................................................................... 22
CARTA DE INICIO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................. 25
PROPÓSITO................................................................................................................................................................ 25
OBJETIVO ................................................................................................................................................................... 25
BENEFICIO ................................................................................................................................................................. 25
VISIÓN ....................................................................................................................................................................... 25
RESTRICCIONES ......................................................................................................................................................... 28
RIESGOS ..................................................................................................................................................................... 28
ESCTRUCTURA NUEVA .............................................................................................................................................. 29
GRUPO 1
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
CONTEXTO
Es una empresa ubica en San Luis de Gaceno un municipio colombiano situado en la Provincia
de Neira, en el Departamento de Boyacá. La empresa presta servicios de instrumentación,
geotécnicos y estructurales para el control y pruebas en el suelo, el hormigón, el pavimento,
lo que incluye extensómetros, inclinómetros, piezómetros, sistemas de medidas de nivel
freático, las celdas de carga, deformímetros, pruebas in situ, así como las consolas y
registradores de datos. Propone herramientas de medidas y análisis para la prevención y la
seguridad en los diferentes proyectos de ingeniería civil.
Todos nuestros productos son adaptables con el fin de corresponder a sus exigencias no
conformes y a sus proyectos especiales. El nombre de esta empresa traduce mantenimiento
y topografía que es su principal actividad.
Esta empresa nace por un trabajador perteneciente a la hidroeléctrica, quien decidió

volverse independiente y prestar el servicio de topografía, esta empresa nace en 1996 como
AMB EU, la cual debió cambia de razón social en el año 2007, que hasta la fecha presta
servicios para hidroeléctricas, esta empresa solo se encargaba de realizar la topografía, con
el pasar de los años amplio su cámara de comercio y ahora presta más servicios como son;
topografía, obras civiles, mantenimientos, hidrología e instrumentación, para los cual a
recibo personal profesional y técnico.
GRUPO 1
MISIÓN
Es una empresa especializada en consultoría, instalación y monitoreo de instrumentación

geotécnica y topográfica, que cuenta con personal idóneo y equipos de alta precisión, para
responder a las exigencias de nuestros clientes y partes interesadas, dando seguimiento y
evolución a cada uno de los proyectos en los cuales interviene, generando así confiabilidad
en la labor realizada.
VISIÓN
Tiene como proyección para el 2030, ser reconocida por su cumplimiento y calidad,
preservar nuestra esencia como empresa idónea en el campo de la instrumentación y
proyectos afines, ampliar la participación en el campo nacional e incursionar en el mercado
internacional, ofreciendo nuevos servicios, con tecnologías modernas que nos posicionen
como los mejores en el sector.
OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS
• Ampliar la capacidad de cobertura de la empresa.
• Garantizar cada trabajo y obra que se realiza.
• Ampliar la razón social para poder asumir nuevas áreas.
• Implementar medidas de prevención y control efectivos de acuerdo con la matriz
de identificación de peligro, evaluación y valoración de riesgos.
• Cumplir con la normatividad vigente aplicable en materia de riesgos laborales.
• Ser empresa líder en cuanto a cumplimiento y seguridad en el trabajo.
GRUPO 1
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN DE STAKEHOLDERS
Proyecto: GOPR GRUPO 1 Fecha: 10/3/2021
Stakeholder Rol Interés Poder/autoridad Influencia Qué requiere el Stakeholder de Qué requiere GOPR del
la GOPR Stakeholder
Los proyectos cumplan con el Recursos, apoyo,
Socio fundador Patrocinador Alto Alto Alto alcance propuesto para aumentar modificaciones requeridas en la
el valor de la empresa. estructura organizacional
Los proyectos cumplan con el

Gerente Grupo de Bajo Medio Alto alcance propuesto para aumentar Recursos financieros para la
administrativo interés el valor de la empresa. elaboración de proyectos.
Los proyectos tengan un

Ingeniero de Grupo de Alto Medio Alto desarrollo exitoso y una buena Administración y metodologías
proyectos interés gestión, cumplan con alcance, para los proyectos.
presupuesto, calidad y tiempo.
Los entregables de las actividades La gestión, dirección,
Coordinador de Grupo de Alto Bajo Bajo de ingeniería cumplan con los coordinación y evaluación de
ingeniería interés requerimientos y la normativa todas las actividades de
establecida. ingeniería de los proyectos.
Los entregables técnicos como Cálculos, análisis,
Coordinador de Grupo de Alto Bajo Bajo instrumentación, instalaciones, documentación de obra,
técnico interés softwares cumplan con los softwares e información
requerimientos. necesaria para el correcto
desarrollo de los proyectos.
GRUPO 1
Actualización y mejoramiento de Recursos financieros, historial y

Hidroeléctrica Cliente Alto Alto Alto la instrumentación geotécnica de proyectos previos, información
Santa maría- la hidroeléctrica y suministro de necesaria.
Boyacá software.
Cliente Alto Alto Alto Instalación de instrumentación Recursos financieros, historial y
Embalse de geotécnica y control topográfico. proyectos previos, información
Cundinamarca necesaria, estudios topográficos
anteriores.
Instalación de instrumentación Recursos financieros, historial y
Represa Cliente Alto Alto Alto sísmica, instrumentación proyectos previos, información
Cundinamarca geotécnica y suministro de necesaria
software de gestión de datos.
Mina de Cliente Alto Alto Alto geotécnica y análisis topográfico. proyectos previos, información
agregados necesaria, estudios topográficos
Cundinamarca anteriores.
Cantera Cliente Alto Alto Alto geotécnica y análisis topográfico. proyectos previos, información
Cundinamarca necesaria, estudios topográficos
anteriores.
Tabla 1. Definición de Stakeholder
GRUPO 1
ESCTRUCTURA ACTUAL DE PROYECTOS

Organización: GOPR GRUPO 1 Fecha: 10/03/2021
PROYECTO –PROGRAMA DESCRIPCIÓN PROCESO (INICIO-PLANEACIÓN- GERENTE

EJECUCIÓN)
• Automatización de baterías piezómetros de hilo Vibrátil.
Hidroeléctrica • Instalación de nuevos sensores de instrumentación.
Santa maría-Boyacá • Suministro de software de análisis de instrumentación En ejecución Ingeniero de proyectos
geotécnico
• Instrumentación geotécnica (inclinómetros, piezómetros,
Embalse indicadores hidráulicos de asentamiento, vertederos)
Cundinamarca • Control topográfico En ejecución Ingeniero de proyectos
• instrumentación geotécnica (inclinómetros, piezómetros,

Cantera Cundinamarca extensómetros) En ejecución Ingeniero de proyectos
• Análisis topográfico
• instrumentación geotécnica (inclinómetros, piezómetros,

Mina de agregados extensómetros) En planeación Ingeniero de proyectos
Cundinamarca • Análisis topográfico
• Instrumentación sísmica
• Instalación de acelerómetros tiempo real.
Represa Cundinamarca • Suministro de software de análisis y gestión de datos de En planeación Ingeniero de proyectos
instrumentación geotécnica.
Tabla 2. Estructura actual de proyectos.
GRUPO 1
ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
La empresa es proyectizada ya que está orientada a hacer proyectos y concentra todos sus
recursos en el desarrollo de estos. En la estructura organizacional actual se observa que cada
talento humano cumple un rol específico para el desarrollo de los proyectos. Una de las
debilidades identificadas es que no hay una adecuada optimización de recursos pues la
empresa cuenta con una cantidad alta de número de proyectos para la nómina actual.
Ilustración 1. Estructura de la organización de proyectos.
• Socio fundador: Es el encargo de suministrar los recursos, apoyos y

modificaciones requeridas en la gestión de los proyectos.
• Gerente administrativo: Suministra el presupuesto financiero para la gestión
organizacional de proyectos.
• Auxiliar administrativo: Apoya al gerente administrativo con sus
responsabilidades
• Coordinadora de ingeniería: Es la encargada de la gestión, dirección,
coordinación, evaluación de todas las actividades de ingeniería de los proyectos.
• Ingeniero de proyectos: Administra las metodologías y estandarización los
proyectos.
GRUPO 1
• Coordinadora de SIG – SGSST: Es la encargada de la implementación del Sistema

integrado y de Gestión y de Sistema de gestión en Seguridad y salud en el trabajo
para cada proyecto.
• Coordinador técnico: Realiza los cálculos, análisis, documentos de cada proyecto,
encargado de la implementación de softwares e información necesaria para el
correcto desarrollo de los proyectos.
• Coordinadora de instalaciones: Es el encargado de la supervisión y control
permanente de la implementación de labores técnicas, como instalación y
monitoreo de instrumentación geotécnica para los proyectos requeridos.
• Coordinadora de instrumentación: Se encuentra a cargo de proyectos del
monitoreo de la instrumentación sísmica a lo largo de toda la sabana de Bogotá.
ESTADO ACTUAL DE LA MADUREZ

Los resultados obtenidos en el estado actual de la gestión organizacional de proyectos son
los siguientes:
Ilustración 2. Estado actual de gestión organizacional de proyectos.

GRUPO 1
DOMINIO ESTADO
Administración de la metodología 2
Aseguramiento de la calidad 2
Métricas 1
Gestión del conocimiento 2
Herramientas 2
Administración centralizada de recursos 3
Gestión de competencias 2
Gestión de carrera 1
Capacitación 1
Tabla 3. Dominios de la PMO
DOMINIOS OPM DESCRIPCIÓN

Administración de Actualmente la empresa cuenta con una metodología estandarizada
la metodología y un ingeniero de proyectos responsable de su divulgación y
aplicación. Sin embargo, no se realiza una permanente mejora de las
lecciones aprendidas ni una incorporación de buenas prácticas. Para
alcanzar un estado de madurez 3 se recomienda hacer mayor énfasis
en la gestión del conocimiento de la organización, es decir, aplicar
una mejora continua con base en la experiencia o lecciones
aprendidas, para así mismo, transmitir, retener y organizar esa
información.
Administración de Hay métricas con indicadores para los programas y proyectos, sin
métricas embargo, no hay acciones correctivas con respecto a estos
indicadores. Para alcanzar un estado 2, se deben establecer nuevos
indicadores por medio de los cuales se establezca un seguimiento y
control, de manera que, permita implementar acciones correctivas.
Aseguramiento de Actualmente la empresa cuenta con auditorias de aseguramiento de
la calidad calidad, pero no se realiza seguimiento a las acciones de las mejores
propuestas en las auditorias. Para alcanzar un estado 3 se
recomienda hacer uso de auditorías de control e implementación de
la gestión del conocimiento, donde se mejores prácticas en calidad
con base a la experiencia y lecciones aprendidas.
Administración de Actualmente la empresa utiliza el software Jira para la
herramientas implementación de sus proyectos y programas, el cual es utilizado
en su mayoría por el ingeniero a cargo. Se realizan capacitaciones de
la herramienta. Para alcanzar un estado 3, se recomienda generar
tableros de control al cual tengan acceso los encargados de cada
proyecto, esto permitirá mayor control e implementación de nuevos
componentes.
Gestión del Debido a la poca antigüedad de la empresa no se había contado con
conocimiento un historial de lecciones aprendidas, actualmente este se encuentra
en proceso con base a los proyectos finalizados. Para alcanzar un
GRUPO 1
estado 3 es necesario la creación de una base histórica que permita

mayor retroalimentación de proyectos pasados y una mejora
continua de los mismos.
Administración La empresa reconoce las habilidades necesarias para cada área de
centralizada de los proyectos, cuenta con políticas y procedimientos para garantizar
recursos los recursos de cada proyecto. Por lo tanto, se encuentra en un
estado de madurez 3.
Desarrollo de La organización reconoce cuales deben ser las competencias
competencias requeridas para el gerente de proyectos, sin embargo, no hay
gerenciales retroalimentaciones, capacitaciones o indicadores que verifiquen
dichas competencias. Para alcanzar un estado 2 es necesario que se
invierta en capacitaciones para todos los gerentes de proyecto, así
mismo, en planes de seguimiento al desempeño orientado a las
competencias actuales de los mismos. Para esto, es necesario que se
establezca también una matriz de calificaciones, funciones y
competencias.
Desarrollo de La organización tiene en cuenta las habilidades y conocimientos del
carrera ingeniero de proyectos para su desarrollo dentro de la misma, sin
embargo, no se cuenta con programas de desarrollo adicionales.
Para alcanzar un estado 2 de madurez es necesario que se cuente
con programas de carrera alineados con los roles y responsabilidades
de gerencia de proyectos. Podría incorporarse requerimientos para
la certificación PMP.
Entrenamiento y La organización cuenta con roles y responsabilidades definidas en la
educación gerencia de proyectos. Además, no cuenta con incentivos de
formación continua para su recurso humano. Para llegar a un estado
2 de madurez se requiere implementar planes de capacitación al
personal alineados con el plan de carrera, a su vez establecer un
modelo de formación continúa buscando desarrollar las
competencias requeridas asociadas a la gerencia de proyectos en
todo el personal.
Tabla 4. Descripción de los Dominios de la PMO
Según el estado actual de la gestión organizacional de proyectos de la empresa, se puede

analizar que en promedio se encuentra en un estado 2 donde la PMO es estandarizada, las
actividades tienen supervisión y control teniendo una gestión de los proyectos centralizadas.
Se evidencia que la empresa tiene un acompañamiento metodológico, cuenta con varios
tipos de proyectos, optimiza el uso de recursos, influyendo en la capacidad de incrementar
la gestión en los proyectos. Hay dominios como la gestión de carreras, las métricas y
capacitación, donde se evidencian debilidades que si no se realiza un plan de acción urgente
puede afectar la estructura organización de la empresa. Es necesario que se implementen
nuevas metodologías y estrategias en los dominios de administración de métricas,
capacitación y gestión de carrera, principalmente. Esto llevará a la empresa a obtener un
mayor grado de madurez organizacional.
GRUPO 1
METODOLOGÍA
Para la metodología se realizó el formato TL4 Project Management Maturity Survey a dos
personas de la empresa, al ingeniero de proyectos y a la coordinadora de ingeniería. Los
resultados se presentan a continuación:
TL4-1 TL4-2 PROMEDIO

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN 3 3,1 3,05
GERENCIA DEL ALCANCE 3,4 3,5 3,45
GERENCIA DEL TIEMPO 2,7 3,5 3,10
GERENCIA DEL COSTO 3,8 3,7 3,75
GERENCIA DE LA CALIDAD 2,9 2,1 2,50
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2,9 4,1 3,50
GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN 2,8 4,3 3,55
GERENCIA DEL RIESGO 3,1 4,6 3,85
GERENCIA DE ADQUISICIONES 3,6 3,7 3,65
3,38
Tabla 5. Resultados de los componentes del TL4
Ilustración 3. Clasificación por conocimiento de área según el TL4
Gerencia de la integración: Se concluye que las restricciones del proyecto están claramente
definidas por el cliente, hay supuestos identificados y documentados, hay una correcta
documentación de la metodología y se utiliza un Project Charter. Con respecto a las
debilidades no se encuentra un procedimiento documentado de gerencia de proyecto en
donde se aplique técnicas de supervisión y una adecuada implementación de la metodología,
afectando también una post-revisión al proyecto para un proceso de mejoramiento
continuo.
Gerencia del alance: En términos generales hay una correcta declaración del alcance de cada
proyecto, tanto el gerente como el cliente revisan todas las alternativas y recomendaciones
GRUPO 1
para el progreso del proyecto, hay una declaración de trabajo que contiene todos los
entregables relacionados con el plan del proyecto, pero no se le realizan cambios potenciales
a esta declaración de proyectos por qué no hay un control de cambios.
Gerencia del tiempo: Hay una adecuada Estructura de desglose de Trabajo, hay una
adecuada documentación de supuestos, se identifican en el calendario las restricciones de
clientes, tecnología, proveedores o gerencia, pero no hay calendarios de recursos
restringidos o recursos nivelados, no hay una optimización de los calendarios.
Gerencia del costo: Se identifica que hay centros de costos para hacer seguimiento a los
gastos actuales del proyecto contra el presupuesto del proyecto, los miembros del equipo
son capacitados y entrenados en estándares y procedimientos financieros, los presupuestos
del proyecto están basados en la estimaciones de recurso y en el plan de recursos, pero no
existe un proceso consistente en la documentación de todos los estimados y supuestos de
costos, no hay una lista común de categorías de costos para todos los presupuestos de
proyecto.
Gerencia de la calidad: Cada proyecto cuenta con un plan de aseguramiento de la calidad, el

equipo del proyecto revisa todos los procesos y procedimientos comunes documentados
para el desempeño técnico, de calidad, se realiza una revisión inicial del plan de proyecto,
involucrando a todos los participantes, pero no hay una aplicación de métricas, no se revisan
las variaciones entre el progreso actual con el costo del proyecto contra el plan base, no hay
un procesos de resolución de incidencias para cada proyecto y no hay un proceso de control
de cambios.
Gerencia del recurso humano: Se crea y se sigue un plan de personal para cada proyecto, el
tamaño del proyecto está determinado por el proceso documentado, hay documentaciones
de las necesidades del proyecto, se planea y documenta los requerimientos de los recursos
del cliente para el proyecto, pero no hay procesos documentados para reconocer
compromisos o desempeños destacados en un proyecto.
Gerencia de la comunicación: Es importante resaltar que se crea para cada proyecto un plan
de comunicaciones y se anuncia el proyecto en la organización del cliente para amentar la
conciencia del proyecto, pero no hay una efectiva comunicación entre las variaciones en el
calendario, presupuesto y esfuerzo. Las reuniones de revisión del estatus del proyecto con
el cliente, proveedores y el gerente de proyectos no son frecuentes.
Gerencia del riesgo: En los resultados se concluye que se completa una evaluación de riesgos
de alto nivel al inicio del proyecto, estos se clasifican como de baja, media y alta probabilidad,
para los grandes proyectos que crea una evaluación de riesgos y plan de manejo, pero no se
crean planes de acción para mitigar los riesgos.
GRUPO 1
Gerencia de adquisiciones: La empresa cuenta con un plan de adquisiciones que identifique

que adquirir y cuando, se realiza un análisis de compra antes de iniciar cada proyecto, hay
procesos de la gerencia de adquisiciones han sido documentados, pero no todas estas
adquisiciones se identifican con la tarea específica de la WBS que soportan, además no se
cuentan con un proceso de control de cambios al contrato.
Para concluir, la gerencia de proyectos obtuvo una calificación de 3,38 clasificando en un

nivel 3. Esta calificación media evidencia que la organización hay un sistema de información
de gerencia de proyectos, hay conocimientos de una estandarización y una metodología, hay
conocimiento y metodologías para la integración, el tiempo, el costo, la comunicación, el
riesgo, las adquisiciones, los recursos humanos, el alcance, pero no se sigue el post-revisión
para el mejoramiento de la metodología de gerencia de proyectos.
GRUPO 1
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

- Gestión del conocimiento
Debido a la poca antigüedad de la empresa no se había

contado con un historial de lecciones aprendidas,
Gestión del actualmente este se encuentra en proceso con base a los
conocimiento proyectos finalizados. Para alcanzar un estado 3 es necesario
la creación de una base histórica que permita mayor
retroalimentación de proyectos pasados y una mejora
Tabla 6. Dominio de la gestión del conocimiento
Con respecto a la gestión del conocimiento, se encontró que la empresa cuenta con
mecanismos para la recolección, almacenamiento, recuperación y difusión de las
lecciones aprendidas en la organización, es decir que se reconoce la importancia y se
aplica el ciclo de vida de la gestión del conocimiento. También la empresa cuenta
con un proceso documentando para capturar y compartir las lecciones aprendidas,
existe un ente en la organización que apoya al gerente de proyecto a realizar talleres
de lecciones aprendidas, este ente suele ser el auxiliar administrativo que apoya al
coordinador de proyectos.
Además, también se cuenta con una base de conocimiento centralizara de

estimaciones de tiempo y los costos para cada proyecto.
- Administración de tareas
Actualmente la empresa utiliza el software Jira para la

implementación de sus proyectos y programas, el cual es
Administración utilizado en su mayoría por el ingeniero a cargo. Se realizan
de capacitaciones de la herramienta. Para alcanzar un estado 3, se
herramientas recomienda generar tableros de control al cual tengan acceso
los encargados de cada proyecto, esto permitirá mayor control
e implementación de nuevos componentes.
Tabla 7. Dominio de administración de tareas
En la administración de tareas se encontró que la empresa cuenta con una

herramienta que le permite gestionar de manera centralizada los proyectos, esta
herramienta se implementa tanto para el ciclo de vida desde la formulación y
evaluación hasta el ciclo de vida de la gerencia de proyectos.
Además, esta herramienta, Software Jira se encuentra implementada y los usuarios

se encuentran capacitados para su correcto uso.
GRUPO 1
En conclusión, se encuentra que para este portafolio se encuentra en un estado 2 porque se

tiene una base de datos de conocimientos, archivos de documentos de proyectos, presenta
herramientas y prácticas automatizadas para la gestión del conocimiento del proyecto.
Además, en el estado 2 la empresa también cuenta con herramientas fundamentales en la
implementación de proyectos, además capacita su personal para el adecuado
funcionamiento.
Es decir, se evidencia que un acompañamiento metodológico para la gestión del
conocimiento y esto ayuda significativamente a la incrementar la capacidad de gestión de los
proyectos
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

- Gestión de competencia
La organización reconoce cuales deben ser las competencias

requeridas para el gerente de proyectos, sin embargo, no hay
Desarrollo de retroalimentaciones, capacitaciones o indicadores que
competencias verifiquen dichas competencias. Para alcanzar un estado 2 es
gerenciales necesario que se invierta en capacitaciones para todos los
gerentes de proyecto, así mismo, en planes de seguimiento al
desempeño orientado a las competencias actuales de los
mismos. Para esto, es necesario que se establezca también una
matriz de calificaciones, funciones y competencias.
En los resultados del estado actual de los dominios de la gestión organizacional de

proyectos que encontró que la empresa cuenta con una medición de competencias
actuales requeridas para los gerentes de proyecto, hay una matriz de calificaciones
funcionales y de competencias. Además, cabe resaltar que la empresa elabora un
plan que garantiza que el gerente de proyectos tenga las competencias requeridas
para la elaboración del proyecto.
- Gestión de carrera
La organización tiene en cuenta las habilidades y conocimientos

del ingeniero de proyectos para su desarrollo dentro de la
Desarrollo de misma, sin embargo, no se cuenta con programas de desarrollo
carrera adicionales. Para alcanzar un estado 2 de madurez es necesario
que se cuente con programas de carrera alineados con los roles
y responsabilidades de gerencia de proyectos. Podría
incorporarse requerimientos para la certificación PMP.
Con respecto a la gestión de carrera la empresa si elabora un plan de carrera

profesional basado en las competencias requeridas, pero no definen los programas
GRUPO 1
de carreras alienados con los roles y responsabilidades en la gerencia de los

proyectos. Esto puede afectar negativamente el estado de madurez de la empresa.
- Capacitación
La organización cuenta con roles y responsabilidades definidas

en la gerencia de proyectos. Además, no cuenta con incentivos
Entrenamiento y de formación continua para su recurso humano. Para llegar a un
educación estado 2 de madurez se requiere implementar planes de
capacitación al personal alineados con el plan de carrera, a su
vez establecer un modelo de formación continúa buscando
desarrollar las competencias requeridas asociadas a la gerencia
de proyectos en todo el personal.
La empresa cuenta con políticas y procedimientos que describen los requisitos de la

formación para cada rol y responsabilidad de la gerencia de proyecto, pero no
capacita a todo el personal involucrado en el proyecto, ni tiene un pan de
entrenamiento para todas las personas afectas positivas o negativamente del
proyecto.
En general se puede analizar que para la gestión del talento humano la empresa cuenta con
fuertes debilidades para las cuales se debe crear un plan de mejora, la empresa tiene
presente e identifica el estado actual de las competencias de gerentes de proyectos, pero no
hace énfasis en los planes de capacitación, no tiene una correcta administración de los
programas de desarrollo del plan de carrera. Esto lo clasifica en un estado 1 para la gestión
del talento.
GRUPO 1
ARBOL DE PROBLEMAS
GRUPO 1
ARBOL DE OBJETIVOS
Objetivos estratégicos
Impactos
Objetivo central
Causas
GRUPO 1
NECESIDADES PARA RESOLVER

La principal necesidad por resolver es la posible ineficiencia en la gestión organizacional de
proyectos.
ANÁLISIS DE CAUSAS
La comprensión y aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen

como buenas prácticas no son suficientes para gestionar los proyectos de manera eficaz. Al
ser la organización liderada por un único Gerente de proyectos esto también puede incurrir
en esta ineficiencia del desarrollo de los proyectos de una forma planificada correctamente.
Como rol del gerente de proyectos debe satisfacer necesidades:
1. De las tareas: del alcance, de costos, de desempeño, el tiempo, seguimiento y

control, entregables a satisfacción
1. Las cuales en la empresa no están
2. Las del equipo: formación, turbulencia, normalización, desempeño, disolución.
3. Las individuales: liderazgo y dinamismo
Las cuales en cuanto compromiso del gerente de proyectos de la empresa no se están viendo
reflejadas ya que se presenta la falta de desarrollo planificado en los proyectos y debido a
esto también se han presentado retrasos en los mismos.
Durante de la ejecución del proyecto se podría descomponer las estimaciones en unidades

de tiempo por ejemplo meses, por lo tanto, antes de cada mes se podría tener una previsión
de cuál va a ser el gasto o el coste que va a requerir el proyecto durante su ejecución ese
mes, una vez que hayamos ejecutado durante esa unidad de tiempo comparamos y medimos
la desviación que ha habido con respecto a lo que nosotros teníamos estimado. con forme a
esa actualización teniendo en cuenta si hay cambios significativos o no comunicamos a la
organización ejecutiva el curso del proyecto y los posibles cambios que pueden ocurrir y que
medidas se pueden tomar
ANÁLISIS DE IMPACTOS
La comunicación es esencial dentro del equipo, con la organización interna, etc. el 95% un
gestor de proyectos lo emplea la comunicación, los colaboradores de la empresa, los
proveedores y los clientes. en definitiva, contribuye a crear una ventaja competitiva y tener
unos resultados finales que son los propuestos por la empresa.
Contribuye muy eficazmente al controlar el tiempo de gestión en los proyectos, aumenta

enormemente las probabilidades de conseguir el fin que se persigue. también mejora la
GRUPO 1
comunicación entre los miembros del equipo, un buen gestor de proyectos disfruta
consiguiendo el objetivo de su proyecto con su equipo.
Gestión de costes del proyecto: Para controlar y gestionar los costes se basa en una
estructura de pensamiento, de herramientas y de técnicas, en primer lugar, partimos de una
estimación y esto consiste en que el plan estratégico del proyecto hemos estimado cada una
de las actividades. El problema actual de la empresa es que al ser una empresa tan pequeña
está manejando unos costos elevados los cuales no le permite tener un dinero extra en este
momento para poder invertir en la formación del personal. Pero a futuro y en concordancia
con la visión de la empresa esta podría pasar de una etapa 2 en la cual está en este momento
a una etapa 3 donde ya pueda realizarlo.
ANÁLSIS DE INTERESADOS
La gestión correcta de proyectos es fundamental y cada vez más las empresas de todos los
tamaños y de todos los sectores demandan buenos gestores de proyectos, y la razón es
estratégica. las empresas las compañías fundamentan las estrategias y por lo tanto su valor
en la cartera de proyectos, por lo tanto, profesionales que tengan la capacidad de ver la
estrategia de la empresa y de plasmarla y de ejecutarla a través de sus proyectos son
esenciales para cualquier organización.
Esto con el fin de causar más interés a los interesados de esta empresa como lo son
inicialmente los miembros directos de esta y las posibles empresas externas que puedan
requerir los servicios ofrecidos por la empresa, elevando los estándares de efectividad y
proyectos bien ejecutados para poder cumplir con las expectativas de los Stakeholder
Al ser el gerente del proyecto es la persona que lidera al equipo responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto. al cumplir los objetivos nos alineamos con las estrategias y de esta
manera se satisfacen a los interesados.
GRUPO 1
REQUERIMIENTOS
Área Requerimiento S/N Observaciones/Requerimientos

Determine el rol y las
responsabilidades
frente a la gestión
organizacional de
proyectos, dando
respuesta a las
siguientes preguntas.
La organización
Metodología requiere de:
¿Definir, implementar, A pesar de que en la organización hay una base en la
evolucionar y capacitar metodología de proyectos, se requiere estandarizar
en la metodología de procedimientos y formatos en varias áreas de la compañía,
gestión de proyectos a adicional se evidencia que en ciertas áreas el personal no
través de toda la está en total conocimiento de las metodologías de la
Metodología organización? Si organización
¿Diseñar, implantación
y mejorar
continuamente
procesos de la gerencia Se requiere mejorar la comunicación de las diferentes áreas
de proyectos en toda la para mejorar el control y seguimiento de los proyectos para
Metodología organización? Si así evitar reprocesos.
Actualmente no se cuenta con la herramienta y la
capacitación adecuada de un sistema que permita integrar
¿Implementar y operar los procesos, metodologías, roles, tiempos, etc en los
Administración un sistema de diferentes proyectos, de tal forma que esta información se
de información de gestión pueda tomar como base para el seguimiento de estos y
Herramientas de proyectos (PMIS)? Si tomar información para las decisiones.
¿Generar los informes Ya hay formatos de informes definidos para la gerencia,
Administración del estado del proyecto posiblemente sea importante evaluar la periodicidad con la
de Métricas a la gerencia superior? No cual se generan dichos informes
A pesar de que se manejan indicadores de los proyectos,
falta mejorar la forma en que se presentan y evalúan
¿Desarrollar y indicadores de recursos dado que en ocasiones no hay un
Administración mantener un cuadro de uso adecuado de estos. Adicional falta implementar
de indicadores del indicadores donde se permita evaluar la consecuencia de los
Herramientas proyecto? Si cambios durante la ejecución de un proyecto
Administración ¿Definir los parámetros Existen parámetros para evaluar cada proyecto, sin
de para la evaluación de embargo, hacen falta estandarizarlos, optimizar y evaluar si
Herramientas proyectos? Si se están aplicando en la fase correcta de cada proyecto
¿Implementar y operar Actualmente no se cuenta con la herramienta y la
Administración un sistema de capacitación adecuada de un sistema que permita integrar
de información de gestión los procesos, metodologías, roles, tiempos, etc. en los
Herramientas de proyectos (PMIS)? Si diferentes proyectos
GRUPO 1

Pese a que en ocasiones falta control y seguimiento durante
la ejecución de los proyectos, se cumple con los estándares
de calidad establecidos al inicio del proyecto, Se puede
¿Asegurar los evaluar cómo mejorar la comunicación en de las diferentes
Aseguramiento estándares de calidad áreas y no existan reprocesos para garantizar los estándares
de Calidad del proyecto? No establecidos
Se deben mejorar las prácticas de comunicación entre las
Gestión del ¿Recolectar mejores diferentes áreas que participan del proyecto, así como en
conocimiento prácticas? SI implementar prácticas para la gestión de riesgos
¿Definir, auditar el
repositorio documental
Gestión del de los proyectos tanto cada proyecto tiene su repositorio, se puede evaluar la
conocimiento fisco como magnético? NO opción de optimizar y estandarizar los formatos existentes
Actualmente se cuenta con el inventario necesario para la
ejecución de cada proyecto, sin embargo, si se desea
Administración ¿Mantener el implementar una herramienta que integre el inventario
centralizada de inventario de recursos existente con los procesos metodologías etc de cada
recursos disponibles? NO proyecto
Al invertir en el desarrollo de competencias y habilidades en
¿Desarrollar las los integrantes de la organización la empresa lograría una
Desarrollo de competencias de alineación estratégica entre los miembros y estos podrías
competencias gestión de proyectos, ser capacitados dependiendo el área en el cual se
gerenciales incluida la formación ¿ SI encuentren trabajando actualmente.
Dependiendo el área en el cual los miembros de la empresa
Desarrollo de ¿Definir las se encuentren trabajando se podría definir la capacitación
competencias competencias de los que puede recibir este para darle identidad al rol que va a
gerenciales roles de los proyectos? SI desarrollar.
Los perfiles del proyecto se definen Desde el inicio
dependiendo del tamaño y complejidad del mismo, sin
Desarrollo de ¿Definir los perfiles de embargo, se van ajustando de acuerdo al progreso del
carrera proyectos? NO proyecto
¿Crear la malla
curricular para cada
perfil de la
organización y conecta
el plan de carrera de
cada rol, las
competencias a
desarrollar y la La empresa puede expandir en la capacidad de
Entrenamiento necesidad de la entrenamiento y la capacitación para expandir el desarrollo
y educación organización? SI de carrera de los gerentes.
La empresa en el momento cuenta con una visión general de
¿Mantener la Visión los proyectos la cual está a cargo y supervisada por el
Gestión de general de los gerente de proyectos quien se encarga del cumplimiento de
portafolio proyectos? NO estos.
GRUPO 1

¿Alinear de objetivos y Si se debe alinear los objetivos y metas del proyecto con los
Gestión de metas del proyecto con objetivos estratégicos de la organización porque estos no
portafolio las de la organización? SI permiten la capacidad de generar valor de la empresa.
Determine el rol y las
responsabilidades
frente a la gestión
organizacional de
proyectos, dando
respuesta a las
siguientes preguntas
acerca de monitoreo y
control de los
proyectos
Gestión de La organización
portafolio requiere de:
Teniendo en cuenta la falencia que presenta la empresa en
¿Seguimiento y control la comunicación, para el seguimiento y control de proyectos
Gestión de de los resultados de los se podrían implementar métodos los cuales le den una
portafolio proyectos? SI mejora y permita la integración de estas áreas.
¿Qué área se encargará
de la evaluación y
factibilidad de los El encargado de la evaluación y factibilidad de los proyectos
Gestión de proyectos? ¿Quién, es el gerente de proyectos quien junto al socio fundador
portafolio apruebar? NO toman las decisiones y aprueban.
¿Qué área se encarga
del Control El encargado del presupuesto financiero de la empresa es el
Gestión de presupuestal de los Gerente administrativo el cual suministra el presupuesto
portafolio proyectos? NO para la gestión organizacional.
Dependiendo el proyecto se ven involucradas tres áreas
diferentes que están a cargo por la coordinadora de
¿Qué área se encarga ingeniería, la coordinadora de SIG-SGSST y los coordinadores
Gestión de de Apoyar a los técnicos los cuales están divididos en el coordinador de
portafolio gerentes de proyectos? NO instalaciones y el coordinador de instrumentación.
¿Qué área recibe los
informes de progreso y Gerencia junto con el socio fundador son los encargados
vela por el de velar por que se lleven de forma adecuada la ejecución
Gestión de cumplimiento de las de los proyectos y adicional son los encargados de
portafolio líneas base? NO aprobar presupuestos y cambios
GRUPO 1
CARTA DE INICIO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
PROPÓSITO
El propósito de este trabajo consiste en mejorar la eficiencia en la gestión organizacional de
proyectos para la empresa en estudia. Es de gran importancia reconocer al aumentar la
capacidad de hacer proyectos estamos aumentando la capacidad de generar valor y por
consecuente se trabaja por la alineación estratégica de la empresa.
OBJETIVO
Los principales objetivos en cuanto a la gestión del conocimiento consisten en generar
herramientas de colaboración para la administración de este, a su vez, contar con una mayor
retroalimentación en lecciones aprendidas. También, es importante implementar procesos
de post-revisión y la creación de una base de datos consolidada para las estimaciones
necesarias. Otro de los objetivos es realizar mejoras en la estandarización, la cual se realizará
por medio de una post-revisión para el mejoramiento de este y nuevas metodologías de
gerencia de proyectos. En cuanto a los objetivos asociados al talento humano, se busca
realizar mejoras por medio de la expansión de la capacidad de entrenamiento e introducción
a tópicos avanzados, también, se requiere de la expansión del desarrollo de carrera en
gerentes de la organización, completa capacitación para los mismos y una optimización de
los recursos existentes. Los objetivos en cuanto a la gobernanza consisten en la correcta
asignación de roles y responsabilidades y mayor recurso humano para la demanda actual de
los proyectos de la organización. Por último, los objetivos planteados para las mejoras en
portafolio es la implementación de metodologías para la gestión de proyectos.
BENEFICIO
Los principales beneficios son la disminución de errores repetitivos e implementación de una
mejora continua en distintos procesos, la disminución a las afectaciones relacionadas a la
triple restricción de los proyectos, alcance, tiempo y costos. El uso adecuado de los recursos,
el aumento de la capacidad de producir valor y disminución del riesgo, aumento de la ventaja
competitiva en el mercado y por último, un mayor crecimiento del negocio.
VISIÓN
Para el año 2026 tener una oficina tipo directiva garantizando que cada proceso se
desarrollará bajo una referencia o un estándar al cual adherirse. La empresa identificara
cuáles son sus mejores prácticas para implementarlas en todos los procesos, logrando
mayores eficiencias teniendo una reducción de los costos y mayor control de los procesos,
se tendrá un estándar sobre el cual ya se pueden tomar mediciones y permitiéndole pasar
del estado 2 a un estado 3 del nivel de madurez, donde se encuentre estable y en un proceso
de mejora continua, mejorando la capacidad de entregar resultados estratégicos de una
manera predecible, controlable y confiable.
GRUPO 1
Además, teniendo en cuenta el estado actual de la madurez, se identificaron las debilidades

y se propone como visión el siguiente estado para los diferentes dominios de la OPM
DOMINIO ESTADO
Administración de la metodología 3
Aseguramiento de la calidad 3
Métricas 2
Gestión del conocimiento 2
Herramientas 3
Administración centralizada de recursos 3
Gestión de competencias 3
Gestión de carrera 2
Capacitación 2
A continuación, se establecen la visión de cada dominio de la OPM según el estado, se

especifica los requerimientos que cada dominio debe alcanzar y mantener para poder llegar
al estado.
GRUPO 1

Administración de Actualmente la empresa cuenta con una metodología estandarizada
la metodología y un ingeniero de proyectos responsable de su divulgación y
aplicación. A su vez se realiza una permanente mejora con base en
las lecciones aprendidas, una incorporación de buenas prácticas.
Administración de Hay métricas con indicadores para los programas y proyectos, y se
métricas aplican acciones correctivas con respecto a estos indicadores. Para
alcanzar un estado 3, se deben unir las métricas de los programas y
proyectos actuales con los indicadores de cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la empresa.
Aseguramiento de Actualmente la empresa cuenta con auditorias de aseguramiento de
la calidad calidad, y a su vez se realiza seguimiento a las acciones de las mejores
propuestas en las auditorias, hace uso de auditorías de control e
implementación de la gestión del conocimiento, donde se mejora las
prácticas en calidad con base a la experiencia y lecciones aprendidas.
Administración de Actualmente la empresa utiliza el software Jira para la
herramientas implementación de sus proyectos y programas, el cual es utilizado
en su mayoría por el ingeniero a cargo. Se realizan capacitaciones de
la herramienta y se realiza el respectivo seguimiento por medio de
tableros de control al cual tienen acceso los encargados de cada
proyecto, esto permite mayor control e implementación de nuevos
componentes.
Gestión del Debido a la poca antigüedad de la empresa no se había contado con
conocimiento un historial de lecciones aprendidas, actualmente este se encuentra
en proceso con base a los proyectos finalizados. Para alcanzar un
estado 3 es necesario la creación de una base histórica que permita
mayor retroalimentación de proyectos pasados y una mejora
Administración La empresa reconoce las habilidades necesarias para cada área de
centralizada de los proyectos, cuenta con políticas y procedimientos para garantizar
recursos los recursos de cada proyecto. Por lo tanto, se encuentra en un
estado de madurez 3.
Desarrollo de La organización reconoce cuales deben ser las competencias
competencias requeridas para el gerente de proyectos, donde hay
gerenciales retroalimentaciones, capacitaciones e indicadores que verifican
dichas competencias. También se cuenta con planes de seguimiento
al desempeño, orientado a las competencias actuales de los mismos.
Para esto, se cuenta con una matriz de calificaciones, funciones y
competencias.
Desarrollo de La organización tiene en cuenta las habilidades y conocimientos del
carrera ingeniero de proyectos para su desarrollo dentro de la misma y
cuenta con programas de desarrollo adicionales que están alineados
GRUPO 1
con los roles y responsabilidades de gerencia de proyectos. Podría

incorporarse requerimientos para la certificación PMP y otras
certificaciones que permitan alcanzar el estado 3.
Entrenamiento y La organización cuenta con roles y responsabilidades definidas en la
educación gerencia de proyectos. Además, cuenta con incentivos de formación
continua para su recurso humano, tiene planes de capacitación al
personal alineados con el plan de carrera y su vez se establece un
modelo de formación continua que desarrolla las competencias
requeridas asociadas a la gerencia de proyectos en todo el personal.
Para alcanzar el estado 3 la empresa necesita expandir la capacidad
de entramiento del recurso humano e introducir tópicos avanzados.
RESTRICCIONES
Con respecto a las restricciones que podemos encontrar con la implementación de este
programa encontramos las siguientes:
• Falta de presupuesto para la inversión en capacitación del equipo de desarrollo de

proyectos.
• Falta de recurso humano para la alta demanda de proyectos.
• Falta de comunicación y apoyo en el equipo para cumplimento de las tareas
asignadas.
• Poco interés por parte del personal al incorporar esta nueva implementación de
gestión de proyectos.
• Poco apoyo de la junta directiva en la mejora de la gestión de proyectos y la creación
de la oficina OPM
RIESGOS
Entre los riesgos es de gran importancia destacar los siguientes:
• Falta de presupuesto para ampliar la capacidad de cobertura de la empresa y la

ampliación de la razón social.
• Imprevistos presentados en el cumplimiento de los proyectos los cuales no permitan
el reconocimiento como empresa líder
• No cumplir con lo propuesto en el tiempo estimado
• Mal uso/ manejo inadecuado de los recursos requeridos
• Nueva variante de COVID-19 que impida continuar con las labores requeridas
GRUPO 1
ESCTRUCTURA NUEVA
Lo que se busca con esta nueva estructura organizacional es reforzar y asignar la importancia
necesaria a la gestión de los proyectos organizaciones, se propone iniciar una oficina PMO,
project management office ya que actualmente no existe.
- TIPO DE OFICINA
Se propone una oficina de tipo controladora, esta posición en el organigrama le

permite ser una oficina estratégica porque el poder y la autoridad que le da la junta
directiva es total para la alineación de los proyectos frente a la estrategia de la
organización. Además, en esta oficina se ejerce una consulta, provee metodologías,
mejores prácticas, entrenamiento, acceso a la información, lecciones aprendidas de
otros proyectos.
- INGENIERO DE PROYECTOS
Es el encargado de aumentar la capacidad de producción de la empresa

administrando un portafolio de programas y proyectos, encargado de la
estandarización y cumplimento de la metodología de los proyectos, es el
administrador de la oficina de OPM
GRUPO 1
- VENTAJAS DE OFICINA PMO
En cuanto a las debilidades identificadas en el diagnóstico de la gobernanza se

encontró que la administración del recurso humano no era el adecuado, pues se
cuenta con un alto número de proyectos para la nómina actual. Con la creación y la
ubicación estratégica de la oficina de proyectos se busca optimizar la asignación de
los roles y responsabilidades con el fin de mejorar la administración del recurso
humano. La oficina también se encargará de evaluar e identificar si es necesario
aumentar el recurso humano teniendo en cuenta el número de proyectos actuales y
sus requerimientos.
PRODUCTOS Y RESULTADOS
Para definir los entregables que se deben realizar en la empresa con el fin de mejorar la
gestión organizacional de proyectos, se escogieron entregables para cada dominio los cuales
se presentan a continuación

Administración de • Estandarización completa de la metodología como;
la metodología documentos estandarizados, formularios, actualización de la
metodología de la mano con los líderes de proyectos,
cronogramas, bases de datos y definiciones de proyectos.
• Impulsar charlas de divulgación de proyectos
• Implementación y capacitación de herramientas tecnológicas
(bases de datos o intranet) accesibles a todos los miembros
de la empresa.
• Definir las actividades y requerimientos de cada proyecto
Administración de • Actualizar los cambios durante la ejecución de un proyecto
métricas en intranet. Seguimiento a los recursos asignados a cada
proyecto en intranet
• Realizar Auditorías e interventorías en cada fase del proyecto
para verificar los entregables
Desarrollo de • Generar planes de capacitaciones a los líderes de proyectos
competencias • Desarrollar eventos y seminarios para las personas
gerenciales involucradas en el proyecto
• Identificar las actividades requeridas para cada proyecto.
Entrenamiento y • Generar planes de capacitación a los líderes de proyectos.
educación • Sistema de incentivo por desempeño.
• Motivación e involucramiento del personal.
Gestión de • Seguimiento a los proyectos y actividades.
portafolio • Recoger mejores prácticas y hace seguimiento a los planes
de acción.
GRUPO 1
• Almacenar y aplicar comentarios, sugerencias y lecciones

aprendidas
• Consolidar la información de avance y estado de los
proyectos y elaborar los reportes correspondientes
Aseguramiento de • Seguimiento a los proyectos y actividades.
calidad • Auditorias e interventorías para verificar los entregables del
proyecto
• Seguimiento a los proyectos y actividades por medio de
auditoría e interventoría.
Administración de • Aplicar la metodología estandarizada al proyecto.
herramientas • Seguimiento a los proyectos y actividades por medio de
• Recoger mejores prácticas y hace seguimiento a los planes de
acción
• Aplicar interventoría y auditorias en todas las fases del
proyecto para verificar entregable
GRUPO 1
MATRIZ DE TRAZABILIDAD
Para la matriz de trazabilidad identificamos 7 dominios para trabajar en la organización, seguido a esto, identificamos los requerimientos
y entregables de cada uno de ellos, junto con una actividad de verificación y un puntaje de prioridad, el cual, se realiza de forma subjetiva
en una escala de 1 a 17, siendo 1 el más importante a implementar en la empresa y 17 el de menor relevancia. Con base en la matriz, se
estableció como prioridad el dominio de gestión de portafolio, el cual busca la alineación de los objetivos y metas de los proyectos con
los objetivos estratégicos de la organización; aumentando así la capacidad de generar valor en la empresa. Esto se realizará por medio
de seguimiento a los proyectos y actividades, una implementación de mejores prácticas y lecciones aprendidas. Se realizará también la
verificación por medio de revisiones periódicas al plan de desarrollo de los proyectos, con lo cual se pueda medir si se está llegando a
los objetivos estratégicos. Ver tabla Trazabilidad.
Trazabilidad del
Requerimiento
Requerimiento (toman es del Prioridad Dominio Manifestado en el entregable Relativo al objetivo Verificación
formato 11 y de la matriz de
requerimientos)
A partir de Matriz de Metodología Metodología definida Implementar una Metodología
requerimientos, matriz de /Personal capacitado en la estandarización a nivel de correctamente
stakeholder (lo que espera cada metodología procesos de proyectos aplicada en un
stakeholder de la GOPR) proyecto
GRUPO 1
A pesar de que en la organización 5 Metodología Estandarización completa de la Ampliar la capacidad de Formato de

hay una base en la metodología metodología como; cobertura de la empresa, seguimiento de los
de proyectos, se requiere documentos estandarizados, ampliar la razón social entregables del
estandarizar procedimientos y formularios, Actualización de para poder asumir nuevas proyecto.
formatos en varias áreas de la la metodología de la mano con áreas, aumentar la
compañía, adicional se evidencia los líderes de proyectos, capacidad de valor de la
que en ciertas áreas el personal Cronogramas, bases de datos y empresa.
no está en total conocimiento de definiciones de proyectos.
las metodologías de la
organización
Se requiere mejorar la 15 Metodología Impulsar charlas de Ampliar la capacidad de Lista de asistencia

comunicación de las diferentes divulgación de proyectos cobertura de la empresa, para las charlas.
áreas para mejorar el control y ampliar la razón social
seguimiento de los proyectos para poder asumir nuevas
para así evitar reprocesos. áreas, aumentar la
capacidad de valor de la
empresa.
Actualmente no se cuenta con la 9 Metodología -Implementación y Ampliar la capacidad de *Lista de asistencia
herramienta y la capacitación capacitación de herramientas cobertura de la empresa, de las
adecuada de un sistema que tecnológicas (bases de datos o ampliar la razón social capacitaciones.
permita integrar los procesos, intranet) accesibles a todos los para poder asumir nuevas * Seguimiento de las
metodologías, roles, tiempos, miembros de la empresa. áreas, aumentar la adquisiciones
etc en los diferentes proyectos, capacidad de valor de la herramientas
de tal forma que esta empresa. tecnológicas.
información se pueda tomar
como base para el seguimiento
de estos y tomar información
para las decisiones.
GRUPO 1
A pesar de que se manejan 11 Administraci Actualizar los cambios durante Implementar medidas de Revisar
indicadores de los proyectos, ón de la ejecución de un proyecto en prevención y control semanalmente las
falta mejorar la forma en que se Métricas intranet. efectivos de acuerdo con actualizaciones
presentan y evalúan indicadores Seguimiento a los recursos la matriz de identificación realizadas en
de recursos dado que en asignados a cada proyecto en de peligro, evaluación y intranet.
ocasiones no hay un uso intranet valoración de riesgos.
adecuado de estos. Adicional
falta implementar indicadores
donde se permita evaluar la
consecuencia de los cambios
durante la ejecución de un
proyecto.
Existen parámetros para evaluar 12 Administraci Realizar Auditorías e Implementar medidas de Formato de
cada proyecto, sin embargo, ón de interventorías en cada fase del prevención y control seguimiento de las
hacen falta estandarizarlos, Métricas proyecto para verificar los efectivos de acuerdo con auditorias e
optimizar y evaluar si se están entregables la matriz de identificación interventorías del
aplicando en la fase correcta de de peligro, evaluación y proyecto
cada Proyecto. valoración de riesgos.
Al invertir en el desarrollo de 13 Desarrollo de -Generar planes de Ser reconocida como * lista de asistencia
competencias y habilidades en competencia capacitaciones a los líderes de empresa líder en cuanto a para las
los integrantes de la s gerenciales proyectos. cumplimiento, calidad y capacitaciones.
organización la empresa lograría - Desarrollar eventos y seguridad en el trabajo. *formato se
una alineación estratégica entre seminarios para las personas seguimiento de
los miembros y estos podrías ser involucradas en el proyecto. seminarios y
capacitados dependiendo el área capacitaciones.
en el cual se encuentren
trabajando actualmente.
Dependiendo el área en el cual 16 ¿Definir las -Generar planes de Ser reconocida como *valoración
los miembros de la empresa se competencia capacitaciones a los líderes de empresa líder en cuanto a periódica al personal
encuentren trabajando se podría s de los roles proyectos. cumplimiento, calidad y dependiendo su rol
definir la capacitación que puede seguridad en el trabajo. en el proyecto.
GRUPO 1
recibir este para darle identidad de los - Desarrollar eventos y

al rol que va a desarrollar. proyectos? seminarios para las personas
involucradas en el proyecto.
- identificar las actividades
requeridas para cada proyecto.
La empresa puede expandir en la 17 Entrenamien -Generar planes de Ampliar la capacidad de *Cronograma de
capacidad de entrenamiento y la to y capacitación a los líderes de cobertura de la empresa, integraciones al
capacitación para expandir el educación proyectos. ampliar la razón social personal.
desarrollo de carrera de los -Sistema de incentivo por para poder asumir nuevas *Lista de asistencia
gerentes. desempeño. áreas, aumentar la de las
-Motivación e involucramiento capacidad de valor de la capacitaciones.
del personal. empresa.
Si se debe alinear los objetivos y 1 Gestión de -Seguimiento a los proyectos y Ser reconocida como *Hacer revisión al
metas del proyecto con los portafolio actividades. empresa líder en cuanto a plan de desarrollo del
objetivos estratégicos de la -Recoger mejores prácticas y cumplimiento, calidad y proyecto para medir
organización porque estos no hace seguimiento a los planes seguridad en el trabajo. si se está llegando al
permiten la capacidad de de acción. objetivo del
generar valor de la empresa. -Se tienen en cuenta proyecto.
comentarios, sugerencias y
lecciones aprendidas
Teniendo en cuenta la falencia 14 Gestión de -Consolidar la información de Implementar medidas de Hacer seguimiento
que presenta la empresa en la portafolio avance y estado de los prevención y control semanal a los
comunicación, para el proyectos y elaborar los efectivos de acuerdo con reportes y avances
seguimiento y control de reportes correspondientes. la matriz de identificación del proyecto.
proyectos se podrían de peligro, evaluación y
implementar métodos los cuales valoración de riesgos.
le den una mejora y permita la
integración de estas áreas.
Los proyectos cumplan con el 2 Metodología -Definir las actividades y Ser reconocida como Formato de
alcance propuesto para aumentar el requerimientos de cada empresa líder en cuanto a requerimientos del
valor de la empresa. proyecto. cumplimiento, calidad y proyecto.
seguridad en el trabajo.
GRUPO 1
Los proyectos tengan un desarrollo 3 Aseguramien -Seguimiento a los proyectos y Ser reconocida como *Formato de
exitoso y una buena gestión, to de calidad actividades. empresa líder en cuanto a seguimiento de las
cumplan con alcance, presupuesto, - auditorias e interventorías cumplimiento, calidad y auditorias e
calidad y tiempo. para verificar los entregables seguridad en el trabajo. interventorías del
del proyecto. proyecto.
* Hacer seguimiento
semanal a los
reportes y avances
del proyecto.
Los entregables de las actividades 4 Aseguramien Seguimiento a los proyectos y Ser reconocida como Formato de
de ingeniería cumplan con los to de calidad actividades por medio de empresa líder en cuanto a seguimiento de las
requerimientos y la normativa auditoría e interventoría. cumplimiento, calidad y auditorias e
establecida. seguridad en el trabajo. interventorías del
proyecto
Los entregables técnicos como 8 Administraci -Aplicar la metodología Implementar medidas de * Formato de
instrumentación, instalaciones, ón de estandarizada al proyecto. prevención y control seguimiento de los
softwares cumplan con los Herramientas -Seguimiento a los proyectos y efectivos de acuerdo con entregables del
requerimientos. actividades por medio de la matriz de identificación proyecto.
auditoría e interventoría. de peligro, evaluación y * Formato de
-Recoger mejores prácticas y valoración de riesgos. seguimiento de las
hace seguimiento a los planes auditorias e
de acción interventorías del
-Aplicar interventoría y proyecto
auditorias en todas las fases
del proyecto para verificar
entregables.
Actualización y mejoramiento de la 10 Administraci -Aplicar la metodología Implementar medidas de * Formato de

instrumentación geotécnica de la ón de estandarizada al proyecto. prevención y control seguimiento de los
hidroeléctrica y suministro de Métricas -Seguimiento a los proyectos y efectivos de acuerdo con entregables del
software. actividades por medio de la matriz de identificación proyecto.
GRUPO 1
-Recoger mejores prácticas y de peligro, evaluación y * Formato de

hace seguimiento a los planes valoración de riesgos. seguimiento de las
de acción auditorias e
-Aplicar interventoría y interventorías del
auditorias en todas las fases proyecto
entregables.
Instalación de instrumentación 7 Administraci -Aplicar la metodología Ampliar la capacidad de * Formato de

geotécnica y control topográfico. ón de estandarizada al proyecto. cobertura de la empresa, seguimiento de los
Métricas -Seguimiento a los proyectos y ampliar la razón social entregables del
actividades por medio de para poder asumir nuevas proyecto.
auditoría e interventoría. áreas, aumentar la * Formato de
-Recoger mejores prácticas y capacidad de valor de la seguimiento de las
hace seguimiento a los planes empresa. auditorias e
entregables.
Instalación de instrumentación 6 Administraci -Aplicar la metodología Ampliar la capacidad de * Formato de
sísmica, instrumentación geotécnica ón de estandarizada al proyecto. cobertura de la empresa, seguimiento de los
y suministro de software de gestión métricas -Seguimiento a los proyectos y ampliar la razón social entregables del
de datos. actividades por medio de para poder asumir nuevas proyecto.
auditoría e interventoría. áreas, aumentar la * Formato de
-Recoger mejores prácticas y capacidad de valor de la seguimiento de las
hace seguimiento a los planes empresa. auditorias e
entregables.
GRUPO 1
MAPA DE RUTA
2022 2023 2024 2025 2026

INICIO ene-22 may-22 sep-22 ene-23 may-23 sep-23 ene-24 may-24 sep-24 ene-25 may-25 sep-25 ene-26 may-26
FIN abr-22 ago-22 dic-22 abr-23 ago-23 dic-23 abr-24 ago-24 dic-24 abr-25 ago-25 dic-25 abr-26 jul-26
ENTREGABLE
Identificar las actividades requeridas para cada
proyecto.
Recoger mejores prácticas y hace seguimiento a los planes
de acción.
FASE 1 Generar planes de capacitaciones a los líderes de
proyectos.
Generar planes de capacitación a los líderes de
proyectos
Impulsar charlas de divulgación de proyectos
Estandarización completa de la metodología como;
documentos estandarizados, formularios, actualización
de la metodología de la mano con los líderes de
proyectos, cronogramas, bases de datos y definiciones
de proyectos.
FASE 2 Implementación y capacitación de herramientas
tecnológicas (bases de datos o intranet) accesibles a
todos los miembros de la empresa.
Actualizar los cambios durante la ejecución de un
proyecto en intranet. Seguimiento a los recursos
asignados a cada proyecto en intranet
Aplicar la metodología estandarizada al proyecto.
Consolidar la información de avance y estado de los
proyectos y elaborar los reportes correspondientes
Almacenar y aplicar comentarios, sugerencias y
FASE 3
lecciones aprendidas
Seguimiento a los proyectos y actividades.
Sistema de incentivo por desempeño.
Motivación e involucramiento del personal.
Seguimiento a los proyectos y actividades por medio de
Auditorias e interventorías para verificar los
entregables del proyecto
FASE 4
Realizar Auditorías e interventorías en cada fase del
proyecto para verificar los entregables
Aplicar interventoría y auditorias en todas las fases del
proyecto para verificar entregable
GRUPO 1
DOMINIO
Administración
de la
metodología
Administración
de métricas
Desarrollo de
competencias
gerenciales
Entrenamiento y
educación
Gestión de
portafolio
Aseguramiento
de calidad
Administración
de herramientas
ANALISIS MAPA DE RUTA
FASE 1: Durante el año 2022 se contempla que, dentro de los primeros meses, se
identificaran las actividades y se hará seguimiento a los planes de acción, seguidamente
durante el periodo de mayo y Agosto se realizaran planes de capacitaciones a los lideres de
proyecto y por último dentro de los meses de Septiembre y Diciembre se generaran planes
de capacitación y charlas de divulgación. Esta fase, representa la ruta de iniciación del
proyecto, con la cual se busca incentivar al equipo de trabajo para dar una guía correcta de
la ejecución de los proyectos, permitiendo un alcance efectivo de estos.
FASE 2: Durante el año 2023 en los meses de Enero, Abril, Mayo y Agosto se estandarizarán
documentos, formularios, cronogramas, bases de datos y definiciones de los proyectos, esto
realizado de la mano con los lideres, con el fin de poder planificar y tener una organización
de acuerdo con la información que permitirá la ejecución efectiva de los proyectos. Por otra
parte, se implementará y capacitará sobre las herramientas tecnológicas que sean accesibles
a los miembros de la empresa. Para finalizar, dentro de los meses de septiembre y diciembre
esta fase se actualizarán cambios durante la ejecución de un proyecto en intranet y se
realizara seguimiento a los recursos asignados a cada proyecto en intranet.
FASE 3: Para el año 2024, en los meses de enero y abril se aplicará la metodología
estandarizada al proyecto, luego en los meses de mayo y agosto, primero se consolidará la
información de avance y estado de los proyectos y respectivamente sus reportes, en segundo
lugar, se almacenará y aplicará comentarios, sugerencias y lecciones aprendidas.
Seguidamente entre los meses de septiembre y diciembre se hará el seguimiento de los
proyectos y actividades planeados, luego se otorgará un incentivo por desempeño con la
finalidad de motivar e involucrar al personal.
FASE 4: En el año 2025 para el periodo de los meses entre enero a agosto, se proyecta dar
seguimiento a los proyectos y actividades por medio de auditoria e interventoría con el
objetivo de verificar los entregables del proyecto. Por otro lado, durante el periodo de
GRUPO 1
septiembre y diciembre se realizarán auditorias e interventorías en cada fase del proyecto,

por último, para el año 2026 entre el periodo de enero a julio se aplicaran estas
interventorías y auditorias en todas las fases del proyecto para verificar los entregables.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Una adecuada administración de gestión de los proyectos es una herramienta para poder
salir de crisis, aumentar la capacidad de generar valor, impulsar la misión, la visión y trabajar
por la alineación estratégica de la empresa. El primer paso es crear conciencia de la
necesidad de una metodología de Gestión de Proyectos, es reconocer que la falta de una
adecuada administración de portafolios de proyectos puede impactar la razón de ser de la
organización.
En el diagnóstico realizado en la empresa en estudio, se identificaron prácticas de gestión de

proyectos, actividades que se realizan de manera estándar, se tiene conocimiento de una
administración de metodología, se reconoce la importancia y se realizan actividades para
asegurarla calidad, hay prácticas básicas de la gestión del conocimiento y hay usos de
herramientas para la gestión de proyectos, en resumen, se tienen conceptos y
conocimientos básicos para entregar proyectos, pero hay carencia de procesos que
controlen, supervisen y cuantifiquen los resultados con el fin de obtener una mejora continua
de la gestión de proyecto.
Una vez analizado cada dominio de la gestión de proyectos, con su respectivas fortalezas y
aspectos por trabajar, se definió la Cara de Inicio de Gestión de Proyectos con el propósito
de mejorar la eficiencia en la gestión organizacional de proyectos, impulsando herramientas
de colaboración para la administración de conocimientos, capturas de lecciones aprendidas
y procesos de post - revisión de proyectos, impulsando la gestión de carrera, mejorando la
capacitación del personal introduciendo tópicos avanzados, entre otros.
Obtenidos los objetivos, se procedió a definir los requerimientos necesarios para cada
dominio con el fin de incrementar el nivel de madurez de la organización en la gestión de
proyectos, donde se hicieron hincapié los dominios de gestión de carrera, capacitación,
metodología y gestión de portafolio. Se definieron entregables y procesos de verificación
para que la empresa implemente y lleve un control. Por último, se creó un plan de carrera
con el fin crear una oficina de gestión de proyectos, la cual provea metodologías, mejore las
prácticas, entrenamiento, brinde acceso a la información y a las lecciones aprendidas
proyectos.
GRUPO 1
GRUPO 1

Informe Final Gopr-Grupo - 1.

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ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO

GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................. 3

Esta empresa nace por un trabajador perteneciente a la hidroeléctrica, quien decidió

Es una empresa especializada en consultoría, instalación y monitoreo de instrumentación

Proyecto: GOPR GRUPO 1 Fecha: 10/3/2021

Los proyectos cumplan con el

Los proyectos tengan un

Actualización y mejoramiento de Recursos financieros, historial y

ESCTRUCTURA ACTUAL DE PROYECTOS

PROYECTO –PROGRAMA DESCRIPCIÓN PROCESO (INICIO-PLANEACIÓN- GERENTE

• instrumentación geotécnica (inclinómetros, piezómetros,

• instrumentación geotécnica (inclinómetros, piezómetros,

ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

Ilustración 1. Estructura de la organización de proyectos.

• Socio fundador: Es el encargo de suministrar los recursos, apoyos y

• Coordinadora de SIG – SGSST: Es la encargada de la implementación del Sistema

ESTADO ACTUAL DE LA MADUREZ

Ilustración 2. Estado actual de gestión organizacional de proyectos.

DOMINIOS OPM DESCRIPCIÓN

estado 3 es necesario la creación de una base histórica que permita

Según el estado actual de la gestión organizacional de proyectos de la empresa, se puede

TL4-1 TL4-2 PROMEDIO

Ilustración 3. Clasificación por conocimiento de área según el TL4

Gerencia de la calidad: Cada proyecto cuenta con un plan de aseguramiento de la calidad, el

Gerencia de adquisiciones: La empresa cuenta con un plan de adquisiciones que identifique

Para concluir, la gerencia de proyectos obtuvo una calificación de 3,38 clasificando en un

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Debido a la poca antigüedad de la empresa no se había

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