Guía Metodológica GP CVG-1

GUÍA METODOLÓGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
CRÉDITOS
GUÍA METODOLÓGICA DE
GERENCIA DE PROYECTOS DE CVG
Puerto Ordaz, mayo 2009
1
CRÉDITOS
1 CRÉDITOS
PATROCINANTE
Dr. Miguel Álvarez Cádiz Gerente General Oficina Corporativa de

Planificación y Control de Gestión
CONSULTOR EXTERNO
Marcelino Diez
EQUIPO DE DESARROLLO
Esperanza Vásquez Gerente del Proyecto
Jesús España Gerente de Control de Proyecto
Aracelis Rojas Gerencia de Ingeniería
Gerencia General de Gestión y Promoción
Azalia Hernández y Nayibe Macabeo
Empresarial
Beatríz Zambrano Gerencia de Construcción
Claudy Parejo Gerencia de Desarrollo Endógeno
Juan Patacho Gerencia de Minería
Gladys López Gerencia de Mantenimiento
Félix Flores AUASAM
Héctor Rodríguez Gerencia de Desarrollo Agropecuario
Hugo Quintana y Manuel Díaz Fondo Regional Guayana
José Méndez Gerencia General de Prevención de Riesgos
Oficina Corporativa de Administración y
Juan Carlos Balza
Finanzas
Liz Coecher Gosh
Luisa M. Guevara Gerencia Gral. de Adecuación Tecnológica
María Alejandra González M. Gerencia General de Redes Productivas
Marioli Requena VP Desarrollo Territorial
Vicfanni Campo Gerencia de Turismo
Richard Arias Gerencia de Vivienda
Xiomara Ruíz Gerencia de Bienes Inmuebles
Thais Zapata, Doraida Colmenares, Jorge
Gerencia General de Desarrollo Social
Huggins
Zulennys Jauregui y Roberto Pérez Gerencia General de Informática
Oficina Corporativa de Planificación y Control de Gestión 1

RESUMEN
2 RESUMEN
La Metodología para Gerencia de Proyectos en la Corporación Venezolana de Guayana
(CVG) está conformada por un conjunto de procesos, prácticas y herramientas dirigidos a
incorporar consistencia, flexibilidad, eficiencia y mejoras progresivas en la calidad gerencial
de los proyectos de la Corporación.
La metodología establece un ciclo de vida estándar para todos los proyectos, conformado
por cinco fases, las cuales tienen asociados objetivos, actividades, entregas, decisiones y
recursos para su desarrollo, conjuntamente con otra información de soporte.
Esta metodología de gerencia de proyectos no garantiza el éxito de cada proyecto; pero sí

proporciona una plataforma sólida que incrementa las probabilidades de éxito si es utilizada
por los gerentes de proyecto, los miembros de los equipos e involucrados clave, de forma
consistente.
Proporciona procesos, guía, lineamientos y herramientas adecuados incluso para personas

sin experiencia previa en gerencia de proyectos, es adaptable a cualquier tipo de proyecto
que promocione o emprenda la Corporación y es independiente de las herramientas
informáticas que se utilicen.
A través de esta metodología se puede lograr, entre otros:
• La alineación de los proyectos con las estrategias de la Corporación.

• Resultados de negocio más rápidos y a menor costo.
• Una mejor determinación de los recursos claves necesarios para las iniciativas
prioritarias.
• La identificación de competencias, conocimientos y destrezas, necesarios del personal
dedicado a los proyectos.
• Un mejor uso de los fondos y otros recursos de la Corporación.
• Una adecuada apropiación de los procesos y resultados por parte de las personas y
unidades involucradas.
• Ventajas competitivas sostenibles.
• La satisfacción de los usuarios, clientes e involucrados.
• La disposición de información precisa y oportuna.
• Mejoras en la imagen de la Corporación.
• Madurez progresiva de la Corporación en la gerencia de sus proyectos.
Palabras clave: Metodología, gerencia de proyectos, mejores prácticas.

INTRODUCCIÓN
3 INTRODUCCIÓN.
El propósito de esta Guía es proporcionar un marco de referencia general al personal de
CVG que participa en las distintas fases de la gerencia de los proyectos desarrollados,
ejecutados o promocionados por la Corporación, en cuanto a actividades, soportes y
herramientas disponibles a seguir para el desarrollo de los procesos gerenciales que
involucra.
Esta Guía debe ser vista dentro del contexto más amplio que significa los esfuerzos que se
están realizando para mejorar los procesos gerenciales de CVG.
Aún cuando la estructura general de la Guía toma como punto de partida las características
propias de los proyectos de inversión, es aplicable en su sentido más amplio a todos los
proyectos que desarrolla la Corporación, con las adecuaciones de forma y terminología
características de cada tipo de proyecto.
La Guía es genérica, es decir, aplicable a cualquier tipo y tamaño de proyecto, y procura ser
intuitiva y lógica, con terminología universal, adecuada al idioma español, no obstante sirve
como referencia para futuras consultas. En algunos títulos se proponen los términos
originales a fin de facilitar la búsqueda y/o asociación de conceptos.
3.1 AMBITO DE APLICACIÓN.

El ámbito de aplicación de la presente Guía se extiende a una gran variedad de proyectos
que desarrollan las diferentes Unidades de CVG, incluyendo; pero no limitándose a:
• Desarrollo e implementación de políticas.

• Iniciativas de cambios organizacionales u otras iniciativas de cambio.
• Desarrollo de sistemas de información y comunicaciones.
• Desarrollo de infraestructura.
• Desarrollo industrial.
• Exploración y explotación de minerales.
• Desarrollos agrícolas y forestales.
• Proyectos ambientales.
• Proyectos turísticos.
• Proyectos sociales.
• Proyectos de investigación y desarrollo.

INTRODUCCIÓN
3.2 PROPÓSITO.
Mediante la implementación de la Guía Metodológica de Gerencia de Proyectos de CVG, se
persiguen los siguientes objetivos:
• Proporcionar el soporte adecuado a los Responsables Finales de cada Proyecto para

facilitar el cumplimiento de sus responsabilidades corporativas en cuanto a:
o Que la mejor experticia y experiencia disponibles en la Corporación este dedicada

a los proyectos prioritarios.
o Que todos los involucrados (participantes, beneficiados, afectados) entiendan
cabalmente el alcance y las implicaciones del proyecto.
o Que el proyecto puede pasar a la fase siguiente de desarrollo, considerando su
valor en el ciclo de vida total; o que debe ser abandonado o reformulado antes de
continuar.
o Que las metas de tiempo y costos sean alcanzables.
o La mejora de conocimientos y destrezas del staff gerencial mediante la
participación en las revisiones de cambio de fase.
• Proporcionar al Gerente de Proyecto, Patrocinador y miembros del equipo de proyecto un
enfoque sistemático y consistente, integrado por el conjunto de ‘mejores prácticas’
aplicables a cada fase del ciclo de vida del proyecto con lo cual se asegura que:
o Todos los proyectos utilicen un ciclo de vida consistente y único en la Corporación.

o Todos los participantes entiendan los objetivos de cada una de las fases del ciclo
de vida.
o Sean aplicados los procesos adecuados para producir los entregables requeridos
para la toma de decisiones al final de cada fase.
o Existan puntos de validación/autorización obligatorios para que un proyecto pueda
pasar a la fase siguiente.
• Proporcionar a la Corporación mecanismos que conduzcan a :
o El mejoramiento contínuo de los procesos a través de la recopilación de lecciones

aprendidas y conformación de activos organizacionales de procesos utilizables por
toda la organización.
o El incremento consistente de la madurez de la Corporación en gerencia de
proyectos (capacidad de los procesos y competencias del personal).
3.3 ESTRUCTURA DE LA GUÍA.

La Guía está estructurada de forma tal que puede ser utilizada como el método universal
aplicable a todos los proyectos desarrollados en CVG, y constituye el estándar con respecto

INTRODUCCIÓN
al que se deben estructurar los conocimientos y competencias de las personas involucradas
en los proyectos.
En este sentido, la parte medular del contenido sigue una secuencia lógica progresiva y
paralela al desarrollo típico de un proyecto a través de su ciclo de vida.
En la medida en que el usuario ingresa en cada fase del ciclo de vida del proyecto, irá
encontrando los objetivos, los pasos/actividades que deben ser ejecutados en cada fase y las
entregas que debe producir.
Los roles, recursos involucrados, lineamientos y las herramientas disponibles están

referenciadas desde cada uno de los pasos en que pueden ser de utilidad, con lo cual, el
usuario, si lo cree conveniente, podrá disponer de las ayudas necesarias para asegurar la
calidad de las actividades que realiza.
La Guía está conformada por las siguientes secciones:
• Introducción.
Se establece el contexto general en cuanto al por qué, cómo y cuándo utilizar la metodología
descrita.
• Descripción de los elementos de la metodología.
En esta sección se presentan los principios y reglas que regulan la gerencia de los proyectos
a ser desarrollados, aplicando esta guía.
Se describe el ciclo de vida adoptado, las fases que lo constituyen, los objetivos, pasos y
actividades de cada fase, las entregas que deben producirse en cada fase, y los recursos
típicos requeridos para el desarrollo de cada una de las fases.
Así mismo, se describen los puntos de decisión (compuertas de fase) mediante los cuales se
verifica que la información desarrollada es suficiente para soportar la toma de decisiones
gerenciales en cuanto a: continuar con la fase siguiente del ciclo de vida del proyecto, revisar
o rehacer el contenido, diferir o abandonar el proyecto.
• Procesos para el desarrollo de cada una de las fases del ciclo de vida.
En esta sección se describen los pasos/actividades que deben ser acometidos en cada una
de las fases del ciclo de vida del proyecto.
Para cada una de las fases se precisan de forma sistemática, los siguientes elementos:
o Objetivos

INTRODUCCIÓN
o Pasos/actividades
o Entregas
o Decisiones
o Recursos involucrados
Con el objeto de complementar esta sección de la guía, que contiene el conjunto amplio de
los procesos medulares de la gerencia de los proyectos, se han establecido referencias a
otras secciones de la guía, en las que se detallan características, procesos, herramientas y
técnicas aplicables para el desarrollo de las actividades correspondientes a cada fase, para
ser consultados o utilizados por los usuarios de la guía cuando lo necesiten o lo crean
conveniente.
• Roles y responsabilidades.
Esta sección contiene definiciones y precisiones en cuanto a los roles y responsabilidades de

los actores participantes en los procesos de gerencia de proyectos en la Corporación.
Se incluye la identificación de las unidades administrativas existentes en la Corporación

cuyas funciones están directamente involucradas, o sirven de apoyo en la gerencia de los
proyectos, haciendo énfasis en la participación oportuna de las mismas dentro de los
procesos descritos en la metodología.
Así mismo, se describen los roles individuales, algunos existentes en la Corporación; y otros
que deberán ser establecidos con el objeto de asegurar eficiencia en la implementación de
la guía y, en último término, para incrementar las posibilidades de éxito de los proyectos.
Se caracterizan los equipos de trabajo que deben intervenir en las diferentes fases del ciclo
de vida de los proyectos, los cuales deben evolucionar y adaptarse en la medida que el
proyecto transita por las diferentes fases de su ciclo de vida.
• Lineamientos para la ejecución de procesos claves.
Los procesos definidos para la metodología de gerencia de proyectos están normalmente

referidos a procesos estandarizados y/o a ‘mejores prácticas’ publicadas. Estos conjuntos de
procesos y prácticas están identificados en la respectiva sección de esta Guía: Referencias.
Algunos de ellos, que por sus características, adaptación al entorno de CVG o la novedad
que representan para los usuarios de la metodología, se presentan en esta sección en
detalle, para facilitar la consulta directa de los usuarios involucrados en la gerencia de
proyectos.
Así mismo, se describen las principales normas, guías, procedimientos, entre otros, propios
de CVG, aplicables en los diferentes pasos que conforman las Fases del ciclo de vida de los
proyectos de CVG.

INTRODUCCIÓN
Esta es una sección abierta donde se podrán incluir para consulta todos los lineamientos que
existan o sean desarrollados en la Corporación que puedan ser de utilidad para los usuarios
de la Guía. La Gerencia de Control de Proyectos será la encargada de la validación e
incorporación de los mismos.
• Herramientas de apoyo a los procesos.
En esta sección se incluyen herramientas de utilidad para la realización o para la verificación

de algunos pasos o actividades específicas.
Estas herramientas consisten básicamente en formatos y listas de verificación que permiten

estandarizar los enfoques de cada equipo de trabajo para la realización de algunas
actividades y para la presentación de documentos específicos de forma consistente con
requerimientos, esquemas y formas preestablecidos.
Entre estas herramientas se destacan algunas que son de obligatorio cumplimiento conforme
al estándar establecido en esta Guía. Las demás constituyen ayudas recomendables para la
mayoría de los proyectos, pero no revisten características de obligatoriedad.
En esta sección se podrán incorporar nuevas herramientas, formatos y procedimientos

aplicables a las tareas propias de la gerencia de proyectos, y a tareas de apoyo o facilitación,
en la medida que sean desarrollados. La Gerencia de Control de Proyectos será la
encargada de la validación e incorporación de los mismos.
• Glosario de términos.
En esta sección se incorpora un conjunto de términos utilizados en la Guía, que contribuyen

al establecimiento de un lenguaje común específico propio de la gerencia de proyectos.
• Referencias.
Contiene una lista de publicaciones, direcciones electrónicas y documentos utilizados en la

Guía, así como un conjunto de lecturas recomendadas relacionadas con el tema.

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
4 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

4.1 FASE 1: INICIO
La fase de inicio (Fase 1) de un proyecto en la Corporación Venezolana de Guayana (CVG)

corresponde al período en el cual una unidad identifica, delimita, caracteriza, evalúa y
determina qué oportunidades y/o necesidades se pueden abordar a través de uno o varios
proyectos en su área de influencia, en concordancia con los objetivos estratégicos de CVG.
En esta fase se debe verificar si la propuesta de proyecto esta relacionada o depende de la

realización de otros proyectos.
Concluye cuando los resultados de la fase (sus entregables) son aprobados por el nivel de
decisión correspondiente, con aprobación de recursos necesarios. (Compuerta de Fase 1)
Véase Lineamiento 5.4: Gobernabilidad
Véase Lineamiento 5.6: Roles y Responsabilidades
OBJETIVOS DE LA FASE:
• Identificar y definir la oportunidad o necesidad que puede ser abordada mediante una
propuesta de proyecto.
• Verificar la alineación de la propuesta de proyecto con respecto a los objetivos y metas
estratégicos de la Corporación.
• Desarrollar el Caso de Negocio Preliminar.
• Planificar la Fase 2.
• Obtener la autorización y el compromiso de la Organización para continuar con el
desarrollo del Proyecto en la siguiente fase.

PASOS/ACTIVIDADES
FASE 1: INICIO
Inicio/Planificación Ejecución Control/Cierre
1.1 Análisis de 1.8 Descripción del 1.11 Planificar Fase 2

oportunidades alcance
1.2 Identificar 1.9 Análisis preliminar de 1.12 Revisión interna
oportunidad viabilidad
1.3 Asignar prioridad 1.10 Desarrollar Caso de 1.13 Toma de Decisión (C1)
Negocio
1.4 Identificar 1.14 Control de proyecto
Patrocinador
1.5 Desarrollar Estatuto
1.6 Conformar equipo
1.7 Reunión de
alineación
1.14 Control del proyecto, aseguramiento de calidad, administración de contratos, gestión de
cambios
1.1 Analizar y definir la oportunidad o necesidad que puede ser abordada mediante
una propuesta de proyecto
Las ideas que dan origen a los proyectos pueden provenir de la comunidad, de cualquier
unidad o persona de la Corporación; pero, generalmente son producto del entorno externo o
del ámbito interno; y son objeto del análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) que la organización realiza como parte de los ciclos de planificación.
Véase Lineamiento 5.1: Planificación del Negocio
Véase Lineamiento 5.3 Disciplinas y Unidades Involucradas
En el caso de CVG, los Planes estratégicos están contenidos en los siguientes documentos y
fuente:
• Plan Estratégico de CVG.

• Plan Operativo Anual.

• Presupuesto Anual.
En este paso se persigue identificar los requerimientos de la organización, de la comunidad,
susceptibles de ser satisfechos a través de un proyecto.
Los objetivos del proyecto deben ser establecidos claramente asegurando que estén
alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
1.2 Identificar la oportunidad o necesidad con nombre y número para su codificación

y seguimiento
Mediante esta identificación se inicia la formación de un código que, en el caso de ser

aprobado el proyecto respectivo, servirá para múltiples propósitos durante el ciclo de vida
del proyecto y posteriormente de los activos que puedan producirse.
En la Oficina de Proyectos de CVG, se llevará el control de los proyectos registrados a través

de una codificación que contiene los siguientes campos: Sector económico, unidad
administrativa, ubicación geográfica y fase del proyecto.
Véase Herramienta 6.1: Identificación de la oportunidad / necesidad
1.3 Asignar prioridades a las oportunidades/necesidades
Esta priorización consiste en otorgar un grado de importancia relativa a la necesidad u

oportunidad planteada con respecto a los lineamientos establecidos en los planes
estratégicos o los mandatos recibidos. No implica que el análisis de la oportunidad/necesidad
deba derivar en un futuro proyecto, sino que permitirá disponer de catálogos ordenados y
categorizados de oportunidades/necesidades que, aún en el caso de no convertirse en
proyectos, pueden orientar los futuros planes de la Corporación. Cada Unidad será
responsable de priorizar sus oportunidades o necesidades.
1.4 Identificar el Patrocinador
El Patrocinador debe ser una persona con acceso a los niveles de decisión que
correspondan. Proporciona orientación al gerente de proyecto y su equipo en los aspectos
estratégicos del proyecto, establecimiento de objetivos y prioridades, y facilita la dotación de
personal clave, resolución de conflictos, obtención de recursos, entre otras funciones.

1.5 Desarrollar el estatuto del proyecto
Con el objeto de asegurar la correcta aplicación de recursos durante el desarrollo de esta

fase, se hace necesario elaborar un documento de inicio que define el equipo y su misión,
responsabilidades, autoridad, rendición de cuentas, que orienta la transformación del
concepto de proyecto o misión en un enfoque válido para llevar a cabo el proyecto.
Véase Lineamiento 5.7: Estatuto del Proyecto
Véase Herramienta 6.2: Estatuto del Proyecto
1.6 Conformar el equipo del proyecto
El Patrocinador del proyecto, es responsable, conjuntamente con el Gerente del Proyecto, si

ya está designado, de la conformación del equipo capaz de llevar a cabo el desarrollo del
Caso de Negocio para la idea formulada.
El rol principal de este equipo está orientado a definir la necesidad del proyecto, alinear los
objetivos del proyecto a los objetivos de CVG y realizar el análisis técnico/económico que
conlleva el desarrollo del Caso de Negocio.
Para ello, debe estar conformado con personal competente proveniente de las diversas
unidades de la Corporación tales como: planificación, ingeniería, mantenimiento, ambiente,
legal, usuario final, y otros grupos dependiendo de la naturaleza del proyecto.
1.7 Reunión de alineación
Todos los integrantes del equipo deben conocer los objetivos de la Corporación que se
persigue. El equipo conformado para esta fase tiene como objetivo principal (pero no único)
el desarrollo del caso de negocio a partir de la idea formulada de la oportunidad o necesidad
identificada.
Véase Lineamiento 5.8: Reuniones
1.8 Descripción preliminar del alcance
El equipo deberá establecer los objetivos del proyecto así como el alcance preliminar del
mismo, con base en lo establecido en la planificación de la organización. Una vez
determinados los objetivos del negocio, deben desarrollarse los objetivos del proyecto.

El enunciado del alcance del proyecto define los objetivos que deben cumplirse, documenta
las características y los límites del proyecto, los productos y servicios relacionados, así como
los métodos de aceptación y control del alcance.
• El enunciado del alcance incluye:

o Objetivos del proyecto y del producto.
o Requisitos y características del producto o servicio.
o Criterios de aceptación del producto.
o Límites del proyecto.
o Requisitos y productos entregables del proyecto.
o Restricciones del proyecto.
o Asunciones del proyecto.
o Organización inicial del proyecto.
o Riesgos iniciales definidos.
o Hitos del cronograma.
o Estructura De Trabajo (EDT) Inicial .
o Estimación de costes de orden de magnitud.
o Requisitos de gestión de la configuración del proyecto.
o Requisitos de aprobación.
Véase Lineamiento 5.11: Definición del alcance
Véase Lineamiento 5.13: Estimación de costos
1.9 Realizar el análisis preliminar de viabilidad
A partir del alcance preliminar, los estimados de los costos y el cronograma (tipo orden de
magnitud), el Patrocinador, el Gerente de Proyecto y el Equipo realizan una evaluación
preliminar económica, técnica, ambiental, tecnológica y de localización, para verificar la
factibilidad de la solución propuesta. Los resultados son contrastados con los lineamientos
establecidos en los planes estratégicos de la Corporación. Los indicadores típicos utilizados
en esta evaluación son:
• Valor presente neto.

• Eficiencia de la inversión.
• Tasa interna de retorno.
• Tiempo de pago (repago).
• Otros, dependiendo del tipo de proyecto.

El objeto de estos indicadores económicos es únicamente corroborar la prefactibilidad del

proyecto.
1.10 Desarrollar el caso de negocio preliminar
El Caso de Negocio es una herramienta de soporte de decisiones y planificación que

proyecta las probables consecuencias (financieras y de otra índole) que son resultado de una
acción.
El Caso de Negocio:
• Define claramente desde el principio y en términos prácticos el objeto, propósito y

alcance del proyecto.
• Presenta las consecuencias en cuanto al flujo de caja de una acción o decisión,
organizadas a lo largo del tiempo.
• Presenta los supuestos y métodos utilizados para identificar y estimar los beneficios y
costos.
• Incluye los beneficios e impactos del proyecto.
• Establece los factores críticos de éxito que deben ser gestionados para el logro de
resultados predecibles.
• Identifica y mide los riesgos asociados.
La estructura típica del Caso de Negocio puede resumirse en las cinco secciones siguientes:
• Introducción
• Métodos
• Impactos en los objetivos de la organización.
• Sensibilidad, riesgos y contingencia
• Conclusiones y recomendaciones
Véase Lineamiento 5.9: Caso de Negocio
Véase Herramienta 6.3: Caso de Negocio
1.11 Desarrollar el plan para la Fase Siguiente
El Gerente del Proyecto y su equipo, conjuntamente con el Patrocinador, elaboran el plan

para el desarrollo de la Fase 2: Análisis de Opciones que incluye tanto las actividades, las
entregas, los estimados de tiempo, costo y recursos requeridos.

Este plan consiste en la formulación y documentación de los métodos y recursos que puede
utilizar la Corporación para el desarrollo de la fase siguiente; y está compuesto por
elementos tales como:
• Delineación de las opciones conocidas.

• Programa de actividades del equipo.
• Definición detallada de los recursos necesarios para la fase.
• Presupuesto para la fase.
• Definición de la información disponible y de la requerida.
• Localización del lugar de trabajo del equipo.
• Estrategia de contratación (si se requiere).
• Análisis de los permisos requeridos.
• Definición de entregables.
• Requerimientos de reporte.
• Definición de tareas de minimización de riesgos de:
o Investigación.
o Tecnología.
o Sitio.
o Mercado.
o Competencia.
o Seguridad e higiene.
• Bosquejo general del proyecto:
o Capacidad general.
o Localización.
o Suministro y calidad de productos e insumos.
o Tecnología.
• Definición de responsabilidades para todos los miembros del equipo.
1.12 Reunión de equipo para la revisión de la propuesta
El objeto de esta reunión es verificar que la información desarrollada, en especial el Caso de

Negocio preliminar, está completa y sirve de soporte para la toma de decisiones en el nivel
correspondiente.
En esta reunión debe verificarse si la información generada permitirá a la alta gerencia tomar
la decisión adecuada en cuanto a autorizar el paso del proyecto a la fase siguiente, o
cancelar la iniciativa.

1.13 Reunión gerencial para la toma de decisión (C1)
Esta reunión tiene por objeto obtener la decisión del nivel correspondiente en cuanto a
rechazar, diferir, o aprobar la propuesta y autorizar el paso a la Fase 2: Análisis de Opciones
(C1).
1.14 Control del proyecto, aseguramiento y control de la calidad y administración de

contratos (si aplica)
En todo el desarrollo de la fase, el equipo de proyecto tiene como una de sus funciones
permanentes la gerencia y control del alcance, tiempo y costo, así como el aseguramiento y
control de la calidad y la administración de los contratos (cuando aplique).
Véase Lineamiento 5.14: Contratación
Véase Lineamiento 5.20: Control del proyecto
ENTREGAS PRODUCIDAS DURANTE LA FASE 1
• Oportunidades/necesidades identificadas.
• Cronograma de fechas críticas.
• Estimado de costos de orden de magnitud.
• Caso de Negocio preliminar.
• Plan para la Fase 2.
• Documento de Decisión: (rechazado, diferido, o aprobado) (C1).
RECURSOS HUMANOS INVOLUCRADOS
• Generador de la idea.
• Patrocinador.
• Gerente del Proyecto.
• Equipo inicial.
CRITERIOS DE ÉXITO PARA LA FASE 1
Los factores necesarios para soportar un proceso de inicio exitoso son:
• Objetivos bien definidos.

• Congruencia de objetivos entre los participantes clave (quienes representan los intereses
de negocio, tecnológicos, de operaciones, ambiental, etc.).
• Énfasis en la planificación temprana.
• Competencia y experticia gerencial y técnica de los participantes, provenientes de los
sectores involucrados o afectados por el proyecto.
• Compromisos de dedicación de tiempo de los participantes clave.
• Liderazgo de los participantes clave.
• Adecuada integración y desarrollo del equipo.
• Sentido de responsabilidad de los miembros del equipo.
• Comunicación abierta y colaboración.
C1: COMPUERTA 1
Objetivo: Verificar que las oportunidades y/o necesidades que dan origen a la propuesta de
proyecto, sus objetivos y el alcance preliminar, están alineados con los objetivos de la
Corporación.
Documentación para soporte de decisión:
• Precisión de oportunidad o necesidad que da origen a la propuesta de proyecto.

• Caso de negocio en el que se establecen los objetivos y propósito del proyecto, se
describen los posibles resultados financieros y no financieros, así como el impacto, los
riesgos y otras consecuencias derivadas de la decisión de emprender el proyecto.
• Cronograma de fechas críticas (ventana temporal de oportunidad).
• Estimado del orden de magnitud de los costos involucrados.
• Plan para el desarrollo de la Fase 2 (cronograma y recursos).
Posibles decisiones:
• Presentar nuevamente.
• Congelar o diferir.
• Cancelar (abandonar).
• Autorizar el paso a la fase siguiente, con asignación de recursos
Véase Herramienta 6.14: Decisión de Compuerta de Fase

4.2 FASE 2: ANÁLISIS DE OPCIONES
La Fase de Análisis de Opciones (Fase 2), está orientada a identificar, analizar y comparar
opciones viables para satisfacer los requerimientos (oportunidades o necesidades
visualizadas en la fase anterior) con el objeto de seleccionar la mejor opción, así como
conceptualizar el alcance, mejorar los estimados de tiempo y costo, y ponderar los riesgos
mayores asociados.
Concluye cuando los resultados de la fase son aprobados por el nivel de decisión
correspondiente (Compuerta de Fase 2)
OBJETIVOS DE LA FASE
• Generar, analizar y valorar opciones para el proyecto.

• Identificar la opción más conveniente.
• Verificar o ajustar el caso de negocio preliminar y los objetivos estratégicos.
• Planificar la Fase siguiente.

PASOS/ACTIVIDADES
FASE 2: ANÁLISIS DE OPCIONES
2.1 Confirmar/designar 2.5 Análisis de opciones 2.13 Planificar Fase 3

Gerente de
Proyecto
2.2 Conformar equipo 2.6 Desarrollar alcance 2.14 Revisión interna

conceptual
2.3 Reunión de 2.7 Desarrollar Plan de 2.15 Toma de Decisión

alineación Ejecución Preliminar
2.4 Evaluar necesidad 2.8 Tramitar/obtener 2.16 Control del

de contratación permisos proyecto
2.9 Justificar adquisiciones

largo plazo de entrega
2.10 Desarrollar Justificación

del proyecto
2.11 Conformar o actualizar

Caso de Negocio
2.12 Estudiar alternativas de

financiamiento
2.16 Control del proyecto, aseguramiento de calidad, administración de contratos, gestión

de cambios
2.1 Designar o ratificar el Gerente del Proyecto
Al iniciar esta fase todo proyecto deber tener designado un Gerente de Proyecto quien
actuará como coordinador y portavoz del equipo.

2.2 Conformar el equipo
Este equipo es el encargado, junto con el Patrocinador y el Gerente del Proyecto, de la

identificación, evaluación y análisis de las opciones. Puede incluir sub-equipos de apoyo
específicos para análisis de riesgos, tecnología, sitio, mercado, regulaciones, entre otros.
según sea requerido por la naturaleza y complejidad del proyecto.
Véase Lineamiento 6.18: Seguridad
Véase Herramienta 6.13: Análisis de Trabajo Seguro (ATS)
Efectuar reunión de alineación del equipo
Esta reunión tiene como objeto asegurar que todos los miembros del equipo entiendan los
requerimientos del proyecto, establecidos en el Caso de Negocio Preliminar.
Como resultado de la reunión deben quedar formalizados los objetivos, roles y

responsabilidades de los miembros del equipo, a la vez debe quedar validado o adaptado el
plan de trabajo establecido para el desarrollo de la fase.
2.3 Definir si se requiere contratación para el desarrollo de la fase
Si como consecuencia de la reunión de alineación del equipo se detecta que es necesario

algún tipo de contratación para llevar a cabo las actividades previstas en la fase, deberá
procederse a definir el alcance y efectuar el proceso de contratación. Una vez incorporado el
contratista o consultor, se realizará la reunión de alineación y planificación de actividades
integradas con las del equipo.
2.4 Identificación, análisis y evaluación de opciones
El gerente de proyecto, junto con el equipo y los contratistas/consultores incorporados

planificará las actividades y reuniones necesarias para: Establecer los criterios de
evaluación, identificar las potenciales opciones que permitan satisfacer el caso de negocio,
evaluar las opciones con respecto a los objetivos del proyecto, y proponer la mejor opción
para el proyecto.
Las actividades principales a ser desarrolladas en este paso están relacionadas con:

• Evaluación de la tecnología aplicable:
Mediante esta práctica de mejoramiento de valor, el equipo busca identificar la tecnología

(normalmente fuera de la organización, o de otras unidades de la organización) que
proporcione el mejor rendimiento para el proyecto, sea la más competitiva y que sea
consistente con los objetivos del proyecto.
Véase Lineamiento 5.16: Aseguramiento tecnológico
• Evaluación de los sitios potenciales:
Esta actividad está encaminada a determinar las fortalezas y debilidades de diferentes sitios
para el logro de los requerimientos del proyecto que se emprende. La filosofía subyacente
es encontrar la localización que maximice los beneficios de la Corporación. En este sentido,
lo más importante para esta evaluación son los objetivos que pretende lograr la Corporación
con el proyecto.
Algunas de las consideraciones generalmente utilizadas en este tipo de análisis son: la mejor
opción económica en general (presente y/o futura); la mejor opción desde el punto de vista
de los beneficios (el mercado); la mejor opción desde el punto de vista de los insumos
(materiales, mano de obra, servicios, costos de distribución, etc.); la mejor opción desde el
punto de vista ambiental, legal y social, entre otros.
La ubicación del sitio debe optimizar las consideraciones económicas y no económicas.
• Conceptualización:
o del alcance.
o de costos estimados.
o del cronograma estimado.
EL alcance conceptual o de factibilidad se basa en información preliminar, cuyo contenido
depende básicamente del tipo de proyecto del que se trate: procesos, edificaciones,
servicios, social, ambiental, entre otros.
Este esfuerzo debe realizarse para cada una de las opciones analizadas y debe ser
desarrollado de forma consistente, es decir, con similar nivel de detalle para cada una de las
opciones.
Los estimados conceptuales se desarrollan con muy poco diseño definitivo, por lo que se
basan en datos históricos, experiencias previas o percepciones, lo que implica factores de
contingencia altos. Los métodos de estimación utilizados son paramétricos o analógicos.
Debe incluirse el rango de aproximación del estimado y se presenta de forma sumaria.

Solamente son útiles para tomar decisiones respecto a continuar o no con mayores
esfuerzos de definición del proyecto. En ningún caso deben tomarse decisiones finales
basadas en este tipo de estimados.
La conceptualización proporciona los datos de entrada para los análisis financieros

necesarios para la evaluación de opciones.
Véase Lineamiento 5.11: Definición de alcance
• Análisis preliminar de riesgos
La experticia de los participantes en el análisis es el factor más importante para comparar los
riesgos inherentes a cada opción en cuanto a la probabilidad de salirse de los umbrales de
costos, cronograma y rendimiento técnico y, especialmente, riesgos económicos asociados a
diversos escenarios, y reducirlos a un nivel aceptable para la toma de decisiones
pertinentes sin necesidad de dedicar mucho tiempo a esta actividad.
Véase Lineamiento 5.15: Gerencia de riesgos
• Evaluación de las opciones consideradas (análisis económico de las opciones)
Este conjunto de actividades está orientado a comparar los datos obtenidos en los esfuerzos
dedicados a la selección de tecnologías, evaluación de sitios y estimados conceptuales para
cada opción.
El objetivo es el establecimiento de factores y el método que permita la comparación entre

las diversas opciones y produzca la información de soporte necesaria para la toma de
decisiones en cuanto a la escogencia de la opción a desarrollar.
Actividades típicas a desarrollar en este paso son:
o Establecimiento y ponderación de los criterios de evaluación (con la importancia

relativa de cada criterio)
o Análisis económicos basados en categorías de información, tales como: beneficios,
costo y tiempo de la inversión, capital de trabajo, requerimientos no operacionales,
requerimientos operacionales, otros requerimientos.
o Recomendación de la mejor opción.

2.5 Desarrollar el alcance conceptual
En este paso se completa el diseño conceptual de la opción u opciones seleccionadas, como

paso previo a la definición completa del proyecto a ser desarrollada en la fase siguiente.
El desarrollo conceptual del alcance proporciona la alineación entre los criterios de diseño y
los objetivos descritos en el caso de negocio en cuanto a los costos, calidad, cronograma,
mantenibilidad, operatividad y otras expectativas del cliente/usuario.
Se incluyen los documentos relacionados con la precisión del sitio, los diagramas de flujo,
diagramas unifilares, planos civiles y estructurales y otras especificaciones técnicas
necesarias para iniciar el desarrollo de la ingeniería básica, cuando lo requiera la naturaleza
del proyecto.
Durante este paso se debe:
o Precisar la selección del sitio.

o Establecer los parámetros de rendimiento funcional.
o Realizar los estudios regulatorios preliminares que apliquen: sociales, políticos,
ambientales, entre otros.
o Completar el diseño conceptual.
2.6 Desarrollar el Plan de Ejecución Preliminar
Con base en el alcance conceptual definido se aproximará el plan de ejecución preliminar

(PEP) con el objeto de definir la manera de llevar a cabo el proyecto de forma consistente
con lo establecido en el caso de negocio.
En el plan se resumen las actividades ya realizadas por el equipo del proyecto hasta la fecha
y se documenta la organización, las estrategias de contratación, gerencia de riesgos,
ejecución, control, arranque y puesta en servicio/operación que serán desarrollados en
detalle en la fase siguiente.
Los componentes del PEP que deben ser considerados de forma tentativa (los cuales serán
desarrollados totalmente en la fase siguiente) y que orientarán el enfoque de las actividades
de la fase de definición del proyecto (Fase 3) se refieren a:
• Desarrollar el plan para obtener permisos y cumplir con las regulaciones.

• Desarrollar el plan de gerencia de riesgos.
• Desarrollar el plan de organización.
• Desarrollar el plan de contratación.

• Desarrollar el cronograma.
• Desarrollar el estimado de costos tipo conceptual.
• Desarrollar plan de financiamiento (si se requiere).
• De acuerdo a la naturaleza del proyecto, desarrollar el plan de ejecución para:
o Diseño.
o Procura.
o Construcción.
o Gestión Ambiental.
o Información y Comunicación.
• Desarrollar el plan para la gerencia y control de:
o Alcance.
o Tiempo.
o Costos.
o Seguridad e higiene en el trabajo.
o Seguridad de bienes.
o Calidad.
• Desarrollar el plan de pruebas:
o Resumen de criterios de aceptación.

o Integrales.
o Funcionales.
o Operacionales.
o Otras pruebas.
• Desarrollar el plan de entrenamiento.
Véase Lineamiento 5.12: Plan de Ejecución
Véase Herramienta 6.5: Plan de Ejecución.
2.7 Tramitar/obtener permisos preliminares (si aplica)
El tiempo requerido para desarrollar la información necesaria para solicitar los permisos y
obtener las aprobaciones respectivas, es a veces muy largo, por lo que es necesario

adelantar y acelerar los procesos relacionados con los permisos, especialmente los
vinculados con temas con temas ambientales y laborales.
Véase Lineamiento 5.17: Permisos y regulaciones
2.8 Justificar la adquisición de equipos de largo plazo de entrega (si aplica)
Algunos proyectos tienen requerimientos de adquisición de equipos y materiales especiales

con largo plazo de entrega, generalmente de alto costo, que requieren decisiones de compra
o fabricación adelantadas, para lo cual se requerirán adelantos de fondos para el proyecto
con el objeto de proteger el cronograma de ejecución, incluso antes de los planes de
instalación y los estimados estén completamente desarrollados.
La compra adelantada de este tipo de equipos y/o materiales debe ser justificada, incluso las
previsiones para las indemnizaciones si las compras deben ser canceladas debido al
aplazamiento o cancelación del proyecto.
2.9 Desarrollar la justificación del proyecto
El documento entregable de soporte de la toma de decisiones de la fase es la Justificación

del Proyecto.
El Gerente de Proyecto con su equipo debe desarrollar las bases, el plan y las
recomendaciones para proceder con la Fase de Definición, basados en los resultados del
análisis de opciones, una vez seleccionada la mejor opción para satisfacer la necesidad u
oportunidad identificada.
Deben ser consideradas las entradas y salidas, así como el ambiente del proyecto,
incluyendo las interfases con otros proyectos o facilidades existentes.
A diferencia del caso de negocio en el que se definen los objetivos y metas del negocio por
los que se emprende el proyecto, el documento de justificación se refiere a los medios a ser
empleados para lograr la solución propuesta.
Véase Lineamiento 5.10: Justificación del Proyecto
Véase Herramienta 6.4: Justificación del Proyecto

2.10 Conformar o actualizar el caso de negocio
Antes de pasar a la Fase de Definición debe retomarse el caso de negocio preliminar

desarrollado en la Fase 1, para verificar que el alcance conceptual se mantiene consistente
con los objetivos del negocio y del proyecto.
2.11 Desarrollar opciones de financiamiento externo (si se requiere)
Con base en los presupuestos corporativos y los parámetros de costos, flujo de caja, retorno
económico, entre otros, definidos en el caso de negocio, el Patrocinador, conjuntamente con
el Gerente del Proyecto y su equipo, deben analizar si se requerirá financiamiento externo y,
en caso de ser requerido, adelantar los criterios de decisión con las autoridades
correspondientes de la Corporación y proponer opciones de financiamiento para el desarrollo
y la implementación del proyecto.
Véase Lineamiento 5.5: Financiamiento
2.12 Planificar la Fase 3
El Gerente de Proyecto y su equipo, conjuntamente con el Patrocinador, elaboran el plan

para el desarrollo de la Fase 3: Definición, que incluye tanto las actividades, las entregas, los
estimados de tiempo, costo y recursos requeridos.
Este plan debe incluir, entre otros:
• Formalización de los roles y responsabilidades.

• Conformación del equipo de trabajo.
• Cronograma de trabajo.
• Requerimientos de recursos presupuestarios.
• Lugares de trabajo.
2.13 Reunión de validación interna
El objeto de esta reunión es verificar que la información desarrollada, en la Justificación del

Proyecto, Diseño Conceptual, Plan de Ejecución y Caso de Negocio, está alineada con los
objetivos de la organización, y que la opción seleccionada satisface la oportunidad o
necesidad por la que se emprende el proyecto.
La información desarrollada debe ser suficiente para que la alta gerencia tome la decisión
adecuada en cuanto a autorizar: el paso del proyecto a la fase siguiente, solicitar
rectificaciones o cancelar la iniciativa.

2.14 Reunión para la toma de decisión
Esta reunión tiene por objeto demostrar al nivel de decisión pertinente que la solución
propuesta está alineada con los objetivos estratégicos de la organización y que el proyecto
tiene méritos para pasar a la Fase de Definición, o, en su defecto, obtener lineamientos en
cuanto a aplazar, modificar o dar por terminada la iniciativa (C2).

control de la calidad y la administración de los contratos (cuando aplique)

Véase Lineamiento 5.20: Control de Proyecto
ENTREGAS PRODUCIDAS DURANTE LA FASE 2.
• Opción seleccionada.
• Permisos preliminares tramitados o en proceso (si se requiere).
• Cronograma conceptual.
• Estimado de costos conceptual.
• Plan preliminar de ejecución.
• Compendio de diseño conceptual.
• Caso de negocio validado y/o actualizado.
• Justificación del proyecto.
• Decisión gerencial con respecto al paso del proyecto a la Fase 3 (C2).
RECURSOS INVOLUCRADOS.
• Patrocinador.
• Gerente del proyecto.
• Equipo del proyecto.

• Contratistas (si es necesario).

• Consultores (si es necesario).
• Financiamiento (si es necesario).
CRITERIOS DE ÉXITO PARA LA FASE 2.
Los factores necesarios para soportar un proceso de análisis de opciones deben incluir:
• Clara definición de roles y responsabilidades en el equipo.

• Conciencia que la selección de la tecnología más adecuada es un elemento crítico para
el éxito a largo plazo de la organización.
• Disponibilidad en el equipo de suficiente experticia para abordar el análisis de tecnología.
• Un análisis del sitio que contemple la optimización, para cada situación, de las variables
tanto económicas como no económicas.
• Consistencia y evaluación de riesgos mayores como elementos claves.
• Disminución de la incertidumbre hasta un nivel de riesgo aceptable que permita decidir el
paso del proyecto a la fase siguiente.
C2: COMPUERTA DE FASE 2.
Objetivo: Decidir si la opción propuesta es congruente con los objetivos del proyecto y del
negocio, y si la conceptualización de la misma tiene méritos para continuar siendo
desarrollada en la siguiente fase.
• Justificación de la opción seleccionada para el desarrollo del proyecto.
• Compendio de diseño conceptual de la opción seleccionada.
• Cronograma de hitos.
• Estimado de costos.
• Plan preliminar de ejecución.
• Identificación de permisos requeridos.
• Caso de negocios validado y/o actualizado.
• Autorizar el paso a la fase siguiente, con asignación de recursos.

4.3 FASE 3: DEFINICIÓN
La Fase de Definición (Fase 3) tiene como objetivo el desarrollo completo del Alcance del
Trabajo y el Plan de Ejecución del Proyecto, de forma que el equipo del proyecto,
conjuntamente con los contratista y consultores que se requieran, puedan llevar a cabo de
forma eficiente y efectiva el contenido del proyecto en la Fase 4: Ejecución.
Incluye un trabajo intensivo de diseño que permite desarrollar estimados de precisión para
soportar la toma de decisiones acerca de la ejecución o no del proyecto.
decisión correspondiente (Compuerta de Fase 3)
OBJETIVOS DE LA FASE:
• Definir completamente el alcance.

• Obtener los permisos que se requieran.
• Desarrollar el plan de ejecución detallado.
• Precisar el cronograma.
• Precisar las estimaciones de costos.
• Precisar la evaluación económica.
• Confirmar los objetivos del caso de negocio.


PASOS/ACTIVIDADES
FASE 3: DEFINICIÓN
3.1 Conformar equipo 3.4 Precisar alcance e iniciar diseño 3.14 Contrastar alcance con el
básico Caso de Negocio
3.2 Planificar contratación (si se 3.5 Precisar selección del sitio 3.16 Planificar Fase 4
requiere)
3.3 Reunión de alineación 3.6 Precisar requerimientos de 3.17 Revisión interna

integración
3.7 Gestionar permisos 3.18 Toma de Decisión
3.8 Desarrollar plan de aseguramiento 3.19 Control del proyecto

tecnológico
3.9 Concluir diseño básico
3.10 Desarrollar Plan de Ejecución

Detallado
3.11 Compilar documentación de

definición y desarrollo
3.12 Evaluación documentación

definición y desarrollo
3.13 Congelación del alcance
3.15 Desarrollar alternativas de

financiamiento
3.19 Control del proyecto, aseguramiento de calidad, administración de contratos, gestión de cambios

3.1 Conformar el equipo

El Gerente del Proyecto debe conformar el equipo capaz de desarrollar el diseño básico a
partir de la conceptualización y plan de ejecución realizado en la fase anterior (análisis de
opciones).
Este equipo puede ser reforzado con personal a tiempo parcial proveniente de las unidades
funcionales de la Corporación, así como de consultoras o de contratistas, dependiendo de los
requerimientos y disponibilidad de recursos.
El aspecto crítico se refiere a asegurar que se cuente con suficiente experticia técnica para la
realización del trabajo previsto en la fase.
3.2 Planificar la contratación (si se requiere)
El Gerente de Proyecto debe considerar los requerimientos de contratación para el proyecto.

Dependiendo del enfoque de desarrollo, debe establecer la estrategia de contratación
completando el plan de contratación delineado en el Plan de Ejecución Preliminar
desarrollado en la fase anterior.
La estrategia puede derivar en la contratación para el desarrollo parcial o total del diseño
básico, o para el desarrollo y ejecución del resto del proyecto: diseño de detalle, procura e
implementación (contrato llave en mano), según el tipo de proyecto.
En caso de requerir contratación, el equipo deberá desarrollar los documentos y condiciones

de contratación, los criterios de evaluación de ofertas; y proceder con el tipo de contratación
que aplique, conjuntamente con las unidades especializadas para tales fines en la
Corporación.
El equipo destinado a realizar el diseño básico, participará en una reunión de alineación, en

el que será informado de los resultados de la fase de análisis de opciones con el objeto de
asegurar la efectividad del diseño básico.
Así mismo, el equipo deberá validar el contenido del caso de negocio actualizado en la fase
anterior para dar inicio al desarrollo de un diseño básico adecuado para dar cumplimiento a
los requerimientos establecidos.

3.4 Precisar el alcance e iniciar el diseño básico
A partir del diseño conceptual desarrollado en la Fase 2, el equipo del proyecto desarrolla el
diseño básico, enfocándose de forma temprana en los equipos y materiales de largo plazo de
entrega, ya identificados en la fase previa, que deberá ser validada y completada en esta
fase.
Mediante el diseño básico se describen los elementos técnicos clave y los atributos físicos
del proyecto.
El desarrollo del paquete de diseño básico deberá incluir, dependiendo de la naturaleza del
proyecto, planos, especificaciones, procedimientos, entre otros., así como cualquier otra
documentación que sirva de soporte a las tareas de diseño de detalle a ser desarrolladas en
la fase siguiente.
Véase Lineamiento: 5.11: Definición del alcance
3.5 Precisar la selección del sitio
El sitio seleccionado en la fase previa para la implantación del proyecto debe ser precisado
en sus detalles específicos, para lo cual pudiera ser necesaria la incorporación de
contratistas/consultores especializados (por ejemplo: estudios de suelos y fundaciones)
estudios de constructibilidad y otras prácticas de ingeniería de valor, para obtener los datos
necesarios para completar el diseño básico.
3.6 Precisar los requerimientos de integración
Si el proyecto debe ser integrado dentro de facilidades ya existentes, o si afecta otras

instalaciones y/o servicios, deberá dedicarse un esfuerzo suficiente para identificar e
incorporar en el diseño todos los esfuerzos y elementos de integración.
3.7 Gestionar los permisos requeridos
El equipo del proyecto debe evaluar en detalle todos los permisos requeridos para desarrollar
la información y documentación necesaria para formular las solicitudes respectivas.
Los requerimientos específicos de algunos permisos necesarios pueden afectar el alcance

del proyecto y por lo tanto deben ser considerados antes de concluir el diseño básico.
Los permisos que requieren un trámite de largo plazo, o que requieren la contratación de
contratistas /consultores especializados, deben ser iniciados aún antes de concluir el diseño
básico (de forma similar a lo propuesto para los equipos de largo plazo de entrega).

3.8 Desarrollar el plan de aseguramiento tecnológico
La tecnología seleccionada (Fase 2) debe ser incorporada en el diseño básico para lo cual es
probable que se requiera el concurso de proveedores/contratistas/consultores expertos en la
tecnología escogida.
La participación de estas fuentes de experticia es necesaria para el desarrollo del diseño

básico y para fases posteriores en la vida del proyecto.
Ello requiere de un plan integrado que incluya (según el caso) la participación del proveedor
en el diseño básico, diseño detallado, consultas durante la ejecución del proyecto,
adiestramiento de personal, asistencia durante las pruebas y la puesta en servicio, y
posiblemente, el soporte continuo durante la operación de las instalaciones o servicios.
Véase Lineamiento: 5.16: Aseguramiento tecnológico
3.9 Concluir el diseño básico
El equipo del proyecto debe completar y organizar todo el diseño básico desarrollado en la
fase, (cuyas características y contenido dependerán del tipo de proyecto) incluyendo, pero no
limitándose a:
• Criterios de diseño
• Diseño de procesos
• Diseño de instalaciones y servicios
• Diseño de sistemas de control
• Listas de equipos
• Diagramas de tuberías
• Planos de sitio y ubicación
• Informes de estudios de suelos y fundaciones
• Planos y especificaciones del proyecto
• Especificaciones de equipos
• Procedimientos
• Todos los documentos de soporte para el desarrollo del diseño de detalle a ser
desarrollado en la fase siguiente
• Documentos de contratación: planos, especificaciones, condiciones de contratación,
criterios de evaluación, entre otros.

Se puede definir Diseño Básico de un proyecto, como la ingeniería necesaria para evaluar
completa y definitivamente un proyecto, establecer los parámetros firmes del diseño y
generar la información suficiente para realizar un estimado de costo de precisión +/- 10% y
desarrollar todos los documentos de contratación.
Véase Lineamiento 5.11: Definición del alcance
3.10 Desarrollar el plan de ejecución detallado
El Equipo continúa el desarrollo del Plan de Ejecución del Proyecto iniciado en la fase
anterior, completando las secciones correspondientes hasta definirlo en su totalidad, de
forma que sirva de guía para la efectiva ejecución y control del proyecto.
A continuación se describen brevemente los componentes principales de un Plan se

Ejecución del Proyecto típico:
• Plan para obtención de permisos y cumplimento de regulaciones
Se precisa la estrategia esbozada en la Fase 2, tomando en cuenta que el tiempo necesario

para solicitar los permisos y obtener las aprobaciones puede ser largo.
Considerando que la cantidad de información y el esfuerzo requerido puede ser extenso,

debe ser previsto el tiempo necesario, el personal capacitado y el presupuesto adecuado
para este propósito.
• Plan de gerencia de riesgos
Precisar las estrategias de gerencia de riesgos delineada en la Fase 2 hasta convertirla en

un plan de acción, que incluya las actividades relacionadas con la identificación, análisis y
establecimiento del plan de respuesta a los riesgos.
Véase Lineamiento 5.15: Gerencia de Riesgos
• Plan de contratación

Este plan debe establecer en detalle el uso de recursos externos. Ello implica precisar el
alcance de los trabajos y componentes del proyecto que van a ser realizados con recursos
externos, el número de contratos y la estrategia de contratación.
El equipo del proyecto será responsable por la planificación de la contratación, el desarrollo

de la documentación de cada contrato (que es un componente del paquete del diseño
básico), la coordinación del proceso de contratación y por la administración y control de cada
contrato durante su ejecución.
Este plan permitirá al equipo del proyecto programar las actividades necesarias que formarán
parte del cronograma maestro del proyecto y estimar los costos relacionados.
• Plan de organización
La estrategia de organización esbozada en la Fase 2 debe ser precisada con el objeto de

planificar la incorporación y desincorporación de capacidades a medida que el proyecto
avanza en su ciclo de vida para adecuar los recursos a los requerimientos cambiantes del
proyecto.
• Precisar el cronograma maestro del proyecto
El cronograma maestro del proyecto debe ser actualizado para incorporar todos los
elementos desarrollados hasta la fecha y anticipar todas las macro-actividades a ser
desarrolladas durante las fases de ejecución (diseño de detalle, procura e implementación),
cierre y puesta en servicio/operación del proyecto.
• Precisar el estimado de costos tipo presupuesto
Basado en el desarrollo del diseño básico, la definición del alcance, el plan de contratación,
el plan de organización, las especificaciones producidas, listas de materiales, requerimientos
de recursos humanos, entre otros. se debe preparar un estimado de costos definitivo del
proyecto (con precisión de +/- 10%).
Véase Lineamiento 5.13: Estimados de costos
• Precisar el plan de ejecución
Dependiendo de la naturaleza del proyecto (infraestructura, social, organizacional, entre

otros.), el Equipo del Proyecto debe precisar la forma de llevar a cabo las actividades
necesarias para el logro de los objetivos de la fase de ejecución, estableciendo los hitos
mayores de referencia.

Dentro de los aspectos a considerar en la precisión del plan de ejecución se incluye, pero sin
limitarse a ellos, lo siguiente:
o Refinamiento del plan de selección del sitio desarrollado en la Fase 2, incluyendo

las base para la decisión, descripción detallada de los permisos requeridos,
necesidades de expropiaciones y/o reubicaciones, compras o convenios a
desarrollar.
o Refinamiento del plan para el diseño de detalle
o Refinamiento del plan para las adquisiciones (procura) y gestión de materiales
o Refinamiento del plan de gerencia de implantación.
o Refinamiento del plan para la gestión ambiental
o Refinamiento del plan de comunicaciones y manejo de información
o Refinamiento del plan para la gestión de la calidad
o Refinamiento del plan para la gestión del alcance
o Refinamiento del plan para la gestión del tiempo
o Refinamiento del plan para la gestión de costos
o Refinamiento del plan para la gestión de seguridad (física, laboral, entre otros.)
• Precisar el plan de pruebas y puesta en marcha
Dependiendo del alcance de cada proyecto en particular, debe precisarse la forma de

verificar la calidad final de los entregables a través de un plan de pruebas funcionales y de
arranque (puesta en marcha).
Dicho plan debe detallar los cronogramas de pruebas, los recursos necesarios,
entrenamiento inicial de operadores, operación o servicio inicial de los bienes, obras y
servicios entregados, así como los criterios de aceptación. Debe incluir (donde sea aplicable)
los siguientes elementos:
o Plan de entrenamiento.
o Establecimiento de criterios de aceptación.
o Plan de pruebas funcionales (modulares).
o Plan de pruebas integrales.
o Otras pruebas.
o Puesta en marcha y operación inicial.
Véase Lineamiento 5.19: Pruebas

• Plan de aseguramiento tecnológico
La incorporación de tecnología (especialmente nuevas tecnologías) hace necesario prever un

plan para el aseguramiento de dichas tecnologías que incluya, entre otros, los acuerdos de
transferencia, la asistencia durante la incorporación, el adiestramiento del personal,
asistencia durante las pruebas y la puesta en marcha y el soporte continuo durante la
operación.
Este elemento puede requerir de contratos de transferencia tecnológica que va más allá del
tiempo de ejecución del proyecto, por lo cual deben estar planificadas las actividades
necesarias al respecto.
3.11 Compilación de todos los documentos de definición y desarrollo
El equipo del proyecto debe compilar y organizar toda la información desarrollada en el

proyecto para soportar la toma de decisiones acerca de continuar el proyecto en su fase de
ejecución.
Esta recopilación debe incluir, pero no limitarse a:
• Alcance definitivo del proyecto.

• Plan de ejecución.
• Cronograma maestro.
• Estimación de costos y presupuesto.
3.12 Evaluación de la documentación de definición y desarrollo
El equipo del proyecto debe someter toda la información compilada a un proceso de

evaluación para determinar el grado de definición alcanzado, en cuanto a la completitud,
calidad, materialización de expectativas con respecto a los clientes internos y externos, antes
de presentarlo para la toma de decisión.

3.13 Congelación del alcance
Una vez completada la definición del alcance debe asegurarse de que se corresponda (que
sea consistente) con lo establecido en el caso de negocio, con los objetivos de la
Corporación y del proyecto, y que cumpla con los parámetros de seguridad, calidad y
operabilidad.
Una vez verificado que cumple con lo mencionado, debe acordarse la congelación del
alcance, es decir, a partir de ese momento, debe establecerse una filosofía de evitar los
cambios: el proyecto debe desarrollarse conforme al alcance y el plan de ejecución definido.
Los cambios ‘necesarios’ deberán pasar por un estricto sistema de control de cambios para
ser aceptados.
A partir del punto de congelación, la ejecución debe hacerse con criterio de convergencia: lo
establecido, conforme a lo planificado.
3.14 Contrastar el alcance y el plan de ejecución con respecto a lo establecido en el

caso de negocio
El Patrocinador, conjuntamente con el Gerente del Proyecto y su equipo, debe revisar que el
desarrollo técnico del proyecto y la planificación establecida estén alineados con los
parámetros establecidos en el caso de negocio originado en la Fase 1 y adecuado en la Fase
2. Cualquier modificación que sea necesaria con respecto al caso de negocio debe ser
incorporada en este momento y planteada como parte de la solicitud de autorización
requerida para el cambio de fase.
3.15 Desarrollar alternativas de financiamiento (si se requiere)
El plan de financiamiento planteado en la Fase 2 debe ser precisado y analizado bajo la

perspectiva de la conveniencia de buscar financiamiento externo acorde con la estrategia de
contratación.
El plan de financiamiento puede influenciar el alcance, tipo y modalidad de contratación para

algunos de los elementos del proyecto a ser contratados (por ejemplo: financiamiento de
proveedores o de los países de origen de los bienes adquiridos, entre otros.)
El plan debe identificar las opciones de financiamiento, análisis de costo/beneficio, fuentes de

financiamiento para la revisión de los niveles de decisión de la Corporación.

Con base en las previsiones del presupuesto corporativo, los costos y flujo de caja estimado
para el proyecto y demás parámetros económicos definidos en el caso de negocio, el
Patrocinador y el Gerente del Proyecto revisarán los requerimientos de financiamiento
externo.
En caso de ser requerido financiamiento externo, harán las consultas pertinentes con las
unidades financieras y legales de la Corporación con el objeto de establecer los criterios de
decisión a este respecto.
Como resultado de estas consultas, deberán ser planteadas opciones viables para obtener el
financiamiento externo, identificando las fuentes y las cantidades de recursos requeridos.
Véase Lineamiento 5.2: Sistema de presupuesto

para el desarrollo de la Fase 4: Ejecución, que incluye tanto las actividades, las entregas, los
estimados de tiempo, costo y recursos requeridos.
Este plan debe incluir, pero no se limita a:
• La formalización de los roles y responsabilidades.

• Conformación del equipo de trabajo.
• Cronograma de trabajo.
• Requerimientos de recursos presupuestarios.
• Lugares de trabajo.
El objeto de esta reunión es verificar que la información desarrollada, en el paquete de

definición, tiene la calidad y completitud suficientes para asegurar que los objetivos de la
organización y del proyecto están suficientemente soportados por el desarrollo técnico y que
el plan de ejecución y que todos los entregables han sido desarrollados con suficiente nivel
de detalle y con la calidad necesaria.
adecuada en cuanto a autorizar el paso del proyecto a la fase siguiente, solicitar
rectificaciones o cancelar la iniciativa.

Esta reunión tiene por objeto demostrar al nivel de decisión pertinente que el paquete de
definición del proyecto está suficientemente desarrollado para cumplir con los objetivos
estratégicos de la organización, y que el proyecto tiene méritos para pasar a la Fase de
Ejecución, o, en su defecto, obtener lineamientos en cuanto a aplazar, modificar o abandonar
el proyecto. (C3)

control de la calidad y la administración de los contratos (cuando aplique)
Véase Lineamiento 5.20: Control del Proyecto
• Paquete de diseño básico.

• Documentos de los contratos.
• Plan de ejecución detallado.
• Estimado de costos tipo presupuesto.
• Permisos requeridos.
• Compilación de los documentos de definición y desarrollo.
• Caso de negocio actualizado.
• Decisión gerencial con respecto al paso del proyecto a la Fase 4 (C3).
RECURSOS INVOLUCRADOS
• Patrocinador.
• Contratistas (si es necesario).

• Consultores (si es necesario).

• Financiamiento (si es necesario).
Los factores necesarios para soportar un proceso exitoso de definición del proyecto son:
• Experticia para el desarrollo del trabajo.
• Tiempo y esfuerzo adecuados para la identificación, evaluación y establecimiento de un
plan de respuesta a los riesgos.
• Tiempo suficiente para el desarrollo de las premisas y la definición del alcance del
proyecto.
• Enfoque de ejecución del proyecto según el tipo de proyecto y de las organizaciones
participantes.
• Herramientas fundamentales para el control del proyecto tales como los estimados y
cronogramas, elaborados con la calidad y precisión adecuada.
C3: COMPUERTA DE FASE 3
Objetivo:
Verificar que el alcance y en el plan de ejecución desarrollados para el proyecto permitan
razonablemente alcanzar los objetivos del proyecto y del negocio establecidos, y que el nivel
de riesgo anticipado sea tolerable para la Corporación.
• Compilación de los documentos de definición y desarrollo
• Documentos de los contratos.
• Plan de ejecución detallado.
• Estimado de costos tipo presupuesto.
• Permisos requeridos.
• Caso de negocio validado/actualizado.
• Autorizar el paso a la fase siguiente con asignación de recursos.

4.4. FASE 4: EJECUCIÓN
La Fase de Ejecución (Fase 4) tiene como propósito la implementación del alcance del
proyecto de acuerdo con el plan de ejecución definido en la fase anterior.
El diseño básico es desarrollado en el detalle necesario para ser construido o implementado

y en base a este se ejecutan los procesos de procura de materiales y equipos, fabricación,
construcción y la puesta en marcha de la solución desarrollada.
Durante esta etapa se debe tratar de evitar los cambios, tanto en el alcance como en el plan
de ejecución ya que los mismos influirán negativamente en las probabilidades de éxito del
proyecto.
La ejecución constituye la más larga y costosa de las fases del proyecto, lo que hace que la
dirección, gestión, control, y reporte sean más importantes que en cualquier otra fase.
Requiere de la coordinación por parte del gerente del proyecto de una gran cantidad de
factores e interfases de tipo físico, contractual, técnico, financiero, organizacional, legal,
ambiental, entre otros.
La fase concluye cuando los resultados entregables son aceptados por el nivel de decisión
correspondiente (Compuerta de Fase 4)

• Implementar el plan de ejecución del proyecto.
• Desarrollar el diseño de detalle, la procura y la implementación (según aplique).
• Otorgar, firmar y ejecutar los contratos.
• Realizar las pruebas necesarias.
• Implementar el plan de puesta en operación o en servicio.

• Documentar ‘como construido/como ejecutado´ los resultados del proyecto.

• Recopilar y evaluar las lecciones aprendidas y los indicadores de desempeño.
• Obtener la aceptación provisional de las entregas (productos) del proyecto.
PASOS/ACTIVIDADES
FASE 4: EJECUCIÓN
4.1 Conformar 4.2 Efectuar los 4.12 Realización de pruebas
equipo procesos de
contratación
4.3 Reunión de 4.5 Diseño de detalle, 4.13 Verificación de los
alineación procura/construcción criterios de aceptación
4.4 Actualización 4.6 Obtener permisos 4.14 Aceptación provisional
del cronograma
maestro
4.8 Conformar el 4.7 Materializar el plan 4.16 Transferencia para
equipo de de aseguramiento mantenimiento, custodia
arranque tecnológico y control
4.9 Reunión de 4.10 Desarrollo de 4.17 Planificar Fase 5
alineación manuales de
operación y mantto.
4.11 Entrenamiento 4.15 Elaborar 4.18 Revisión interna
del equipo documentos ‘como
operación inicial construido/como
ejecutado’
4.19 Toma de decisión
4.20 Control del proyecto
4.20 Control del proyecto, aseguramiento de calidad, administración de contratos,
gestión de cambios.
4.1 Conformar o expandir el equipo

El Gerente del Proyecto, conjuntamente con el Patrocinador, son responsables por la
incorporación de los miembros del equipo del proyecto necesarios para llevar a cabo el
diseño de detalle, la procura, la implementación, al construcción, la inspección, las pruebas y

la puesta en funcionamiento del producto del proyecto, según el alcance y el plan de

ejecución desarrollados en la fase anterior.
El equipo puede ser ampliado o soportado con la incorporación de personal proveniente de

contratistas y consultores según sea requerido.
4.2 Realizar los procesos de contratación
El Equipo del Proyecto, por sí mismo o a través de las unidades de la Corporación

especializadas en el tema, es responsable de emitir los documentos de contratación,
previstos en el plan, obtener cotizaciones de los contratistas o consultores, analizar y
comparar las ofertas y recomendar el otorgamiento de la buena pro a los contratistas
seleccionados.
Esta reunión, dirigida por el Gerente del Proyecto y el patrocinador, se lleva a cabo con el
objeto de lograr la alineación del equipo del proyecto, unidades especializadas de la
Corporación y los equipos de contratistas, en torno a los objetivos del proyecto, el alcance
de los trabajos, el plan de ejecución, presupuesto, plan maestro, condiciones de seguridad,
calidad de los entregables y otros requerimientos que deben ser entendidos por todos los
participantes en el proyecto.
La reunión servirá para aclarar cualquier asunto y consideración relacionada con el alcance y
el plan para la ejecución, necesidades de coordinación y reporte.
4.4 Actualizar el cronograma maestro integrado
El cronograma maestro del proyecto desarrollado en la fase anterior debe ser actualizado
para incorporar los cronogramas de los contratos otorgados para asegurar la correcta
coordinación y complementación.

El cronograma maestro actualizado debe ser integral, incluyendo el desarrollo del diseño de
detalle, la procura, construcción, pruebas y puesta en funcionamiento.
El mismo servirá como línea base y guía para el desarrollo y control del proyecto durante la
fase de ejecución.
4.5 Ejecutar diseño de detalle, procura y construcción
Tomando como punto de partida el diseño básico, se realizan las actividades de diseño de
detalle, procura y construcción/implementación.
• Ingeniería/diseño de detalle
A partir de la ingeniería/diseño básico desarrollado en la Fase 3, se elabora la ingeniería de

detalle, la cual incluye la realización de los documentos, planos y especificaciones
necesarios para la construcción/implementación. Esta ingeniería/diseño de detalle constituye
la base para la adquisición de materiales y equipos, la fabricación de componentes y
completar los documentos de construcción/implementación.
• Procura de materiales y equipos
A partir de la ingeniería/diseño básico desarrollada en la Fase 3 y la Ingeniería/diseño de

detalle que se desarrolla en la Fase 4, se procede a la compra de materiales y equipos y a la
fabricación de componentes, realizando las tareas de inspección, pruebas, envío, recepción y
almacenamiento hasta el momento de ser requeridos según el programa de construcción o
implementación.
• Preparación del sitio
Con base en la ingeniería/diseño y la estrategia desarrollada en el plan de ejecución, se

procede a realizar todas las actividades necesarias para despejar y acondicionar el sitio,
obtener los permisos de forma que puedan ser desarrolladas las actividades de
implementación/construcción del proyecto según lo planificado.
• Construcción/implementación de los bienes, obras y servicios
Basados en la ingeniería/diseño y al plan de ejecución desarrollado, se procede a la

ejecución de las actividades de construcción/implementación de forma coordinada con el
progreso de la ingeniería/diseño de detalle, procura de materiales, equipos y la preparación
del sitio, todo ello según el cronograma maestro del proyecto.

• Finalizar los aspectos pendientes

En la medida en que los componentes o sub-componentes del proyecto van siendo
completados, se procede a la verificación de que todos los elementos estén incluidos, desde
el punto de vista físico, lógico y operacional, identificando todos los aspectos pendientes que
deben ser finalizados para cumplir con los requerimientos y los criterios de aceptación, antes
de proceder a la recepción y transferencia para mantenimiento, custodia y control.
La lista de chequeo elaborada con los aspectos pendientes servirá para orientar los
esfuerzos necesarios de forma eficiente para la culminación de cada componente.
• Elaborar los documentos ‘como construido/como ejecutado’
En la medida que las actividades de construcción/implementación van siendo concluidas, se

debe documentar adecuadamente la condición final de cada elemento desarrollado,
incluyendo la totalidad de los cambios y/o modificaciones ocurridas con respecto al diseño
original.
Los planos y documentos desarrollados constituirán el registro permanente del proyecto.
4.6 Obtener permisos
El Equipo del Proyecto deberá tramitar y obtener todos los permisos de cualquier índole que
se requieran para la ejecución y puesta en operación/servicio de los resultados del proyecto.
4.7 Materializar el plan de aseguramiento tecnológico (si aplica)
El equipo del proyecto debe procurar la participación, o la disponibilidad del proveedor de

tecnología, tanto para el diseño detallado, la ejecución del proyecto, las pruebas y la puesta
en operación/servicio, y el adiestramiento de personal, siempre que sea requerido.
4.8 Conformar el equipo de arranque
El Gerente del Proyecto debe propiciar la conformación del equipo para el arranque (puesta
en operación/servicio) del proyecto (facilidad, infraestructura, sistema, entre otros. producto
del proyecto).

Este equipo debe ser incorporado oportunamente durante la ejecución y pruebas del
proyecto con la finalidad de asegurar la correcta transferencia a los operadores
(clientes/usuarios) de los resultados del proyecto.
Conformado el equipo de arranque, se firma el Acta de inicio de trabajo.
Véase Lineamiento 5.6: Roles y responsabilidades
Véase Herramienta 6.9: Acta de Inicio de Trabajo
Esta reunión tiene por objeto asegurar la correcta coordinación entre el equipo del proyecto y
el equipo inicial de operación para asegurar que ambos estén correctamente orientados
hacia el logro de los objetivos del proyecto y las previsiones establecidas en el plan de
ejecución y transferencia.
Esta reunión servirá para dar a conocer los protocolos de transferencia, la coordinación entre
los equipos, los roles y las responsabilidades respectivas.
4.10 Obtener o desarrollar los manuales de operación y mantenimiento
El equipo del proyecto debe obtener y/o desarrollar toda la documentación generada durante
el diseño y la ejecución del proyecto, especialmente la relacionada con la operación y
mantenimiento de los equipos, sistemas y los bienes, obras y/o servicios producidas
mediante el proyecto: estándares de operación y mantenimiento, procedimientos, manuales,
estándares de calidad, entre otros.
4.11 Entrenar el equipo de operación inicial
El responsable de la operación o usuario final debe identificar la estructura y los

requerimientos del personal que será requerido para operar y mantener las facilidades,
sistemas o servicios derivados del proyecto.
Este personal debe ser incorporado según el cronograma de implementación para que
adquiera oportunamente los conocimientos que le servirán de base para la eficiente
operación y mantenimiento.
Estos conocimientos pueden ser adquiridos mediante la participación en la implementación

del proyecto y/o mediante entrenamiento específico diseñado para tal fin.

4.12 Realizar las pruebas
Todos los proyectos llevados a cabo por CVG deben ser sometidos a pruebas para
garantizar que los bienes, obras y/o servicios, sistemas, soluciones desarrolladas y sus
componentes, funcionen adecuadamente, según lo establecido y especificado en el diseño.
Dependiendo de la naturaleza y alcance del proyecto, pueden requerirse pruebas de las

instalaciones, funcionales, de aceptación y otras pruebas especiales.
• Pruebas de las facilidades
Es el proceso para verificar que las instalaciones hayan sido ejecutadas correctamente de
acuerdo con el diseño, las especificaciones y las recomendaciones de los fabricantes o
suplidores de tecnología.
• Pruebas funcionales
Una vez completado cada componente mayor, y establecidos los procedimientos de

operación, se procederá a realizar las pruebas funcionales de los sistemas, equipos, y demás
componentes.
• Pruebas de seguridad pre-arranque
El equipo encargado de la puesta en operación/servicio, conjuntamente con el usuario final

son responsables por inspeccionar los bienes, obras y/o servicios desarrolladas, para
verificar las condiciones de seguridad antes de la puesta en servicio, y que todos los
procedimientos de seguridad, operación y mantenimiento estén disponibles y que el personal
necesario ha sido entrenado e incorporado.
• Pruebas de arranque
Consiste en una serie de pruebas integradas para evaluar la capacidad de las

instalaciones/servicios a fin de lograr los objetivos propuestos en el proyecto.
Pueden incorporar inspecciones de componentes civiles, estructurales, de procesos, de

productos, entre otros, para garantizar que los resultados obtenidos son aceptables en
cuanto a la calidad, eficiencia y rendimiento.

• Pruebas de aceptación provisional
Culminadas las pruebas de arranque, el equipo del proyecto y el equipo de arranque,

conjuntamente con los representantes del usuario final comprobarán la integridad de los
componentes, antes de transferirlos para operación, mantenimiento y/o custodia.
• Pruebas especiales
Dependiendo de la naturaleza del proyecto, CVG podrá solicitar o requerir otras pruebas
especiales identificadas en el respectivo plan de pruebas.
4.13 Verificar la satisfacción de los criterios de aceptación
Hasta tanto no quede demostrado, con las pruebas realizadas, que se han satisfecho todos
los criterios de aceptación, el proyecto no se dará por concluido, requiriendo los ajustes,
modificaciones necesarias y nuevas pruebas, hasta lograr la plena satisfacción de los
requerimientos.
4.14 Aceptación provisional si satisface los criterios
Una vez satisfechos todos los requerimientos de pruebas y corregidos los problemas
detectados, el equipo del proyecto presentará al usuario final los documentos ‘como
construido/como ejecutado’ y los resultados de las pruebas para dar inicio al proceso de
transferencia de operación, mantenimiento, custodia y control mediante las respectivas actas
de aceptación provisional, las cuales se firmarán por las partes involucradas.
Véase Lineamiento 5.6: Roles y responsabilidades
Véase Herramienta 6.10: Acta de Aceptación Provisional
4.15 Actualizar los documentos ‘como construido/como ejecutado”
Es recomendable que los documentos ‘como construido/como ejecutado’: planos y

documentos finales, vayan actualizándose en la medida que se desarrollan los trabajos para
ir conformando el registro final del proyecto.
Los documentos definitivos serán terminados en la Fase 5, una vez concluidas las pruebas
de aceptación final y se de por aceptada la operación inicial.
4.16 Transferencia del mantenimiento, custodia y control
En la medida que los componentes del proyecto estén completos, se hayan satisfecho los
criterios de aceptación, y el equipo receptor esté conformado y entrenado; el equipo del

proyecto procederá a realizar la transferencia de forma ordenada para la operación, uso,

custodia y control por parte del usuario final.

para el desarrollo de la Fase 5: Cierre, que incluye tanto las actividades, las entregas, los
estimados de tiempo, costo y recursos requeridos, así como el plan para la desmovilización
del equipo del proyecto
El objeto de esta reunión es verificar que todos los aspectos incluidos en el alcance y en el
plan de ejecución, así como toda la información han sido desarrollados y cumplen con los
requerimientos establecidos y que los resultados obtenidos tienen la calidad requerida.
adecuada en cuanto a autorizar el paso del proyecto a la fase siguiente, o solicitar las
rectificaciones o ajustes pertinentes.
Esta reunión tiene por objeto demostrar a los niveles de decisión pertinentes que el alcance
del proyecto fue cabalmente desarrollado, que se cumplieron sus objetivos, que el producto
está en condiciones de ser aceptado por el usuario final, y puede procederse al cierre
administrativo.
En su defecto, obtener lineamientos en cuanto a los ajustes y modificaciones necesarios

para completar el proyecto o para iniciar otro proyecto complementario. (C4)
4.20 Control del proyecto, gerencia de cambios, aseguramiento y control de la

calidad y administración de contratos (si aplica)
permanentes la gerencia y control del alcance, tiempo y costo, la administración y el control
de los cambios, así como el aseguramiento y control de la calidad y la administración de los
contratos.

Véase Lineamiento 5.20: Control de Proyecto
• Actualizaciones del plan de ejecución.

• Bienes, obras y/o servicios concluidos.
• Bienes, obras y/o servicios en servicio/operación.
• Documentos de aceptación provisional conformados.
• Documentos ‘como construido/como ejecutado’.
• Personal de operación inicial capacitado.
• Lecciones aprendidas documentadas.
• Decisión gerencial con respecto a la finalización del proyecto y paso a la Fase 5 de cierre
(C4).
RECUSOS INVOLUCRADOS
• Patrocinador.
• Personal de operación y mantenimiento.
• Equipo de pruebas y puesta en operación/servicio.
• Contratistas (si se requiere).
• Consultores (si se requiere).
• Financiamiento (si se requiere).
CRITEROS DE ÉXITO PARA LA FASE 4
Los factores necesarios para soportar un proceso exitoso de ejecución del proyecto son:
• Experticia y recursos para el desarrollo del trabajo.

• Tiempo y esfuerzo adecuados para la ejecución y control de las actividades programadas.
• Enfoque de ejecución del proyecto según el tipo de proyecto y de las organizaciones
participantes.
• Control con respecto a la(s) líneas base de alcance, tiempo, costo y calidad

• Atención a los aspectos de seguridad e higiene en el trabajo y sus implicaciones legales,

tanto para los contratistas como para la Corporación.
• Atención a los aspectos relacionados con los permisos requeridos para la ejecución.
• Control a los factores de riesgo identificados o no en el plan de respuesta a los riesgos.
• Los cambios ‘necesarios’ deberán pasar por un estricto sistema de control de cambios
para ser aceptados.
• Incorporación en los equipos del proyecto a representantes del usuario final, para
propiciar su entrenamiento y asegurar la aceptación del resultado del proyecto.
Objetivo:
Verificar que hayan sido completadas cada una de las partes o componentes establecidos
en el alcance del proyecto, que hayan superado las pruebas establecidas para verificar su
completitud e idoneidad y que están en condiciones de ser entregados a los usuarios finales
o clientes.
• Documentos de aceptación provisional conformados.
• Certificación de que el personal de operación inicial está debidamente capacitado.
• Materialización del plan de aseguramiento tecnológico (si aplica).
• Listado de asuntos pendientes.
• Lecciones aprendidas documentadas.
• Revisar y presentar nuevamente la información.

• Autorizar la transferencia a los usuarios finales.
• Autorizar el paso a la fase siguiente con asignación de recursos

4.5 FASE 5: CIERRE
La Fase de Cierre (Fase 5) tiene como objetivo general verificar si con los resultados
obtenidos en el desarrollo e implementación del proyecto se lograron los objetivos del
proyecto y de la organización.
Así mismo, desde el punto de vista organizacional, el objetivo principal de la fase es la

compilación y ordenamiento de toda la información generada durante el desarrollo del
proyecto, lecciones aprendidas y documentación final, para que constituyan un aporte a los
activos organizacionales de procesos de la Corporación.
decisión correspondiente (Compuerta de Fase 5)
• Dar inicio a la operación o puesta en servicio de los bienes, obras y/o servicios o
productos del proyecto.
• Transferir los resultados del proyecto al usuario final o cliente.
• Verificar el rendimiento obtenido con respecto a lo planificado.
• Contrastar el rendimiento obtenido con los objetivos del caso de negocio.
• Cerrar administrativa y financieramente el proyecto.
• Consolidar y poner a disposición de la Corporación las lecciones aprendidas.
• Documentar el proyecto y sus resultados.
• Identificar oportunidades de mejora.

PASOS/ACTIVIDADES
FASE 5: CIERRE
5.1 Conformar 5.3 Operación inicial 5.4 Pruebas de

equipo aceptación
final
5.2 Reunión de 5.5 Completar 5.8 Reunión de
alineación entrenamiento a aceptación
usuarios final
5.12 Conformar 5.6 Completar 5.13 Reunión de
equipo de manuales de revisión crítica
revisión crítica operación y
mantenimiento
5.7 Concluir 5.15 Cierre del
documentos ‘como proyecto
construido/como
ejecutado’
5.9 Cierre de contratos 5.16 Evaluación
post-mortem
5.10 Transferencia de 5.17 Control del
activos proyecto
5.11 Transferencia de
garantías
5.14
Identificación de
oportunidades de
mejora
5.17 Control del proyecto, aseguramiento de calidad, administración de
contratos, gestión de cambios
5.1 Conformar el equipo para el cierre y evaluación
El Gerente del Proyecto debe redimensionar y adecuar el equipo del proyecto para la
realización de las actividades propias de la Fase 5, asegurándose de incorporar el personal
con las competencias adecuadas para el tipo de actividades a desarrollar.

5.2 Reunión de alineación del equipo
El equipo destinado a realizar el cierre y evaluación del proyecto participará en una

reunión/taller de alineación con el Gerente del Proyecto informará sobre los resultados y la
calidad esperados así como el valor de los mismos para el futuro de la Corporación en su
proceso de madurez hacia el logro de la excelencia en la gerencia de sus proyectos.
5.3 Operación inicial
Una vez concluidas las pruebas integrales del resultado del proyecto (bienes, obras y/o
servicios, sistema, proceso, infraestructura, entre otros), entrará en operación/servicio inicial
por un periodo predeterminado en el que se comprobará el grado en que se han alcanzado
los objetivos de rendimiento antes de la aceptación final.
5.4 Realizar pruebas de aceptación final (si se requiere)
Durante la operación inicial, el equipo del proyecto, de pruebas y de operación llevarán a

cabo las pruebas de aceptación final (si aplican) para asegurarse de que la expectativas de
rendimiento establecidas en el caso de negocio han sido logradas de forma sostenida.
5.5 Completar el entrenamiento de operadores y/o usuarios
Debe asegurarse que los usuarios finales del producto del proyecto estén capacitados y
entrenados, y reforzarlos si fuese necesario.
5.6 Completar los manuales de operación y mantenimiento
Debe asegurarse que los manuales, procedimientos, instrucciones y estándares de

operación y mantenimiento estén completos y actualizados en concordancia con los
resultados obtenidos de las pruebas efectuadas y la operación inicial.
5.7 Concluir la elaboración de documentos “como construido/como ejecutado”
Los documentos finales ‘como construido/como ejecutado’ deben ser completados

incluyendo los ajustes que deriven de los resultados de las pruebas y de la operación inicial
ya que estos constituyen el registro final de las facilidades desarrolladas.

5.8 Reunión de aceptación final (C5)
Cumplido el periodo de operación inicial, se realizará una reunión de aceptación final en la

que se verificará que todos los componentes del proyecto están completos, que las listas de
verificación han sido satisfechas, que toda la documentación, revisiones, procedimientos y
entrenamientos necesarios para la operación y mantenimiento han sido logrados.
Una vez satisfechos todos los requisitos se procederá a la firma del Acta de Aceptación
Definitiva.
Véase Herramienta 6.12: Acta de Aceptación Definitiva
5.9 Cierre de los contratos
Verificado que todo el trabajo objeto del contrato y todos los productos entregables del
contrato son aceptables, se procederá al cierre del contrato, la actualización de los registros,
recopilación de las lecciones aprendidas para uso futuro de la organización, la atención de
los reclamos, la devolución de retenciones y la liberación de fianzas, aplicando los términos y
condiciones especificados en el propio contrato.
Véase Lineamiento 5.21: Cierre del proyecto
5.10 Transferencia de los activos (entrega de las instalaciones, manuales, repuestos,

entre otros)
Esta actividad incluye la transferencia para uso y custodia de los productos del proyecto al
usuario final o al cliente.
5.11 Transferencia de las garantías
Las garantías que permanecen vigentes para el momento de la transferencia del producto del
proyecto asociadas a los equipos, sistemas y tecnología son transferidas por el equipo del
proyecto al equipo encargado de las operaciones.
5.12 Conformar equipo de revisión crítica
El Patrocinador del Proyecto identifica y conforma un equipo independiente para la revisión,

integrado por miembros del equipo del proyecto y personal externo.

5.13 Reunión para revisión crítica
El equipo de revisión crítica se reúne para identificar las lecciones que puedan influir en las
mejoras de la calidad y rendimiento de futuros proyectos y que den orientaciones válidas
para evitar los problemas ocurridos y/u omisiones en futuros proyectos.
5.14 Identificación de oportunidades de mejora
Las posibles oportunidades de mejora que sean detectadas durante el cierre del proyecto y
las reuniones de revisión crítica deben ser documentadas y puestas a disposición de la
Corporación con el objeto de tomar las decisiones convenientes respecto a su posible
implementación en otros proyectos.
Cierre del proyecto
El cierre del proyecto incluye las actividades necesarias para verificar y documentar los
productos entregables del mismo, coordinar y formalizar la aceptación, documentar las
razones de los cambios introducidos durante la ejecución y las lecciones aprendidas.
Incluye el cierre administrativo del proyecto, la recopilación de registros y de las lecciones

aprendidas para usos futuros por parte de la organización.
El equipo del proyecto consolida toda la documentación requerida para el cierre legal y
financiero del proyecto y de todas sus actividades, y elabora el informe final.
Este informe incluye todos los aspectos técnicos, los reportes de costos (planificados y no
planificados) el cronograma ‘como construido/como ejecutado’ con sus variaciones respecto
al plan original, los cambios aprobados y sus consecuencias.
Véase Lineamiento 5.21: Cierre del proyecto
5.15 Realizar evaluación post-mortem
Transcurrido un tiempo pre-establecido (usualmente un año) de operación o servicio debe

ser re-evaluado el rendimiento que se está obteniendo con respecto a los objetivos de la
organización y del proyecto establecidos en el caso de negocio.

5.16 Control del proyecto, aseguramiento y control de la calidad, administración de

contratos, gestión de cambios
El equipo del proyecto es responsable por la gerencia del alcance, control de tiempo y
costos, aseguramiento y control de la calidad, gestión de cambios, entre otros, a lo largo de
toda la fase.
• Aceptación final por el usuario.

• Cierre del proyecto.
• Lecciones aprendidas.
• Documentación final del proyecto.
RECURSOS INVOLUCRADOS
• Patrocinador.
• Usuario final.
• Personal de operación y mantenimiento (si aplica).
• Contratistas y consultores (si aplica).
• Equipo de revisión crítica.
Los factores necesarios para soportar un proceso exitoso de cierre y evolución del proyecto
son:
• Clara definición de roles y responsabilidades en los equipos involucrados en la fase.

• Participación del usuario final tanto en las pruebas como en el proceso de transferencia.
• Entrenamiento necesario al personal usuario antes de transferirle lo resultados del
proyecto.
• Tiempo y recursos para la adecuada documentación final del proyecto.
• Atención necesaria para el cierre de contratos y del proyecto.

• La documentación de las lecciones aprendidas tanto en los contratos como en el proyecto

constituyen un aporte importante a la conformación de los activos de procesos de la
Corporación.
Objetivo:
Verificar si el rendimiento obtenido durante la operación inicial se corresponde con los

objetivos previstos y/o definir las acciones congruentes con la situación presentada. Verificar
que hayan sido transferidos los productos del proyecto a los usuarios finales y que hayan
sido desarrollados los documentos finales y documentadas adecuadamente las lecciones
aprendidas y cerrar el proyecto.
• Actas de aceptación final por el usuario.

• Actas de cierre de los contratos y del proyecto.
• Documentación de las lecciones aprendidas.
• Documentación final del proyecto.
• Actas de transferencia de las garantías vigentes.
• Identificación de oportunidades de mejora.
• Revisar, completar y presentar nuevamente la información.

• Autorizar el cierre final del proyecto.
• Liberación de los recursos económicos no utilizados.

LINEAMIENTOS
5. LINEAMIENTOS
5.1 PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
En CVG, la planificación del negocio obedece a lineamientos nacionales, impartidos por los
Ministerios del Poder Popular para las Industrias Básicas y Minería (MPPIBAM), del Poder
Popular para la Planificación y Desarrollo (MPPPD), del Poder Popular para las Finanzas
(MPPF) y la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), entre otros; planificación que se
plasma en los planes estratégicos y operativos, los cuales se basan en proyectos.
La unidad de Planificación, partiendo de las directrices de la alta gerencia de la Corporación

y del análisis del contexto externo e interno, define las estrategias que permiten a las
unidades funcionales formular las acciones tácticas para lograr los objetivos estratégicos de
CVG, información ésta que se muestra en el Manual de Planificación Estratégica de CVG.
La planificación del negocio incluye funciones tales como:
• Estudios de capacidad.
• Localización, evaluaciones de mercado y ventana de oportunidad.
• Objetivos de rendimiento y de precios.
• Planes de financiamiento y estrategias de riesgo.
• Evaluación de los recursos de la Corporación.
• Estudios de suministro de materiales y evaluación de alianzas.
• Estudios de los productos y de las regulaciones gubernamentales.
• Flexibilidad de los procesos y de la tecnología.
• Evaluación de nuevos proyectos y proyectos existentes.
• Selección de opciones de solución.
La Misión de CVG es planificar, promover y coordinar el desarrollo integral, humanista y
sustentable de la Zona de Desarrollo de Guayana, mediante procesos participativos que
involucren a los diferentes sectores de la población, para impulsar el nuevo modelo socio-
productivo del País.
Por otra parte, la Visión de CVG es ser una referencia exitosa a nivel nacional e
internacional de un nuevo modelo socio-productivo para la promoción del desarrollo integral,
humanista, sustentable y participativo de las regiones.

LINEAMIENTOS
Los objetivos generales de CVG, son:
• Estudiar e inventariar los recursos de la Zona de Desarrollo de Guayana y de aquéllos

situados fuera de ella, cuando las características de los programas de desarrollo lo
requieran.
• Planificar, desarrollar, organizar, coordinar, controlar y evaluar el aprovechamiento
racional de los recursos de la Zona de Desarrollo de Guayana, con miras a su desarrollo
integral, conforme a las directrices del Plan de Desarrollo Económico y Social de la
Nación y de los Planes de Ordenación del Territorio.
• Programar, coordinar y ejecutar el desarrollo industrial de la Zona a cargo del sector
público.
• Promover el desarrollo industrial del sector privado, conforme a la programación que se
siga para el sector público.
• Promover en la Zona el desarrollo equilibrado, en lo territorial, ambiental, económico,
social, cultural, deportivo, turístico, recreacional y en los demás ámbitos que le
encomiende el Ejecutivo Nacional, conforme a los lineamientos del Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación, con base en los principios constitucionales de
integridad territorial, cooperación, solidaridad, concurrencia, corresponsabilidad y
participación. A estos efectos, los demás organismos públicos nacionales, estadales y
municipales con competencia en el área coordinarán con la Corporación, las actividades
que realicen de planificación, promoción y ejecución de los planes, programas y proyectos
de desarrollo de la Región Guayana.
• Promover, fortalecer y coordinar la organización, programación, desarrollo y
funcionamiento de los servicios públicos requeridos para el desarrollo integral de la Zona,
así como cooperar con los gobiernos de los estados comprendidos en la Zona y con las
distintas Municipalidades existentes en la misma, a fin de lograr una mejor integración de
los servicios que prestan.
• Estudiar, desarrollar, organizar, ejecutar y administrar los programas y proyectos
destinados al aprovechamiento integral y equilibrado de las aguas que se encuentran en
la Zona y en especial, los programas y proyectos referidos al río Caroní y su Cuenca y al
río Orinoco, así como sus afluentes de la margen derecha, respetando las fases del ciclo
hidrológico, los criterios de ordenación del territorio y velando por su recuperación.
• Realizar los trabajos de exploración, prospección y explotación de las minas o
yacimientos indicada en el artículo 2 de la Ley de Minas, conforme a las concesiones que
a tales efectos le otorgue el Ministerio de Energía y Minas. La Corporación Venezolana de
Guayana tendrá derecho preferente en el otorgamiento de dichas concesiones en la
Zona, así como para mantener las que le hayan sido otorgadas. El Ministerio de Energía y
Minas, previa propuesta de la Corporación, podrá establecer programas especiales a
cargo de la misma.

LINEAMIENTOS
• Cooperar, por instrucciones del Ejecutivo Nacional, en aquellos cometidos públicos

relacionados con su objetivo principal, que podrán tener por objeto la ejecución de
actividades fuera de la jurisdicción territorial de la Corporación.
• Promover el desarrollo y ejecución de programas dirigidos a la protección y conservación
de los recursos naturales presentes en la Zona. Para el cumplimiento de los objetivos
establecidos en este artículo, la Corporación mantendrá y estimulará las relaciones
institucionales y de coordinación con los Ministerios del Ambiente y de los Recursos
Naturales, de Infraestructura, de Energía y Minas y cualesquiera otros organismos
públicos que concurran por razón de sus competencias en las diversas áreas de su
ámbito de acción.
Los lineamientos estratégicos de la Corporación para la formulación de sus planes, son:
• Desconcentración Territorial.
• Integración Territorial.
• Desarrollo Endógeno.
• Responsabilidad Social
• Promoción de Empresas de Producción Social.
• Participación y Organización Institucional y Comunitaria.
Estos lineamientos se concretan en los Planes Estratégicos a través de proyectos y
programas que conforman el portafolio de proyectos de la Corporación y de cada una de sus
empresas tuteladas.
En consecuencia, y tal como ocurre en otras corporaciones y empresas, los planes

estratégicos de CVG se materializan a través de proyectos estratégicos, mediante los
cuales se espera producir las transformaciones que lleven a la organización de la situación
actual (inicial) a la situación deseada (objetivo).
Podemos decir entonces que los proyectos son los medios que utilizan CVG y sus empresas
para materializar las estrategias que sustentan sus respectivas misiones. Los Planes
Estratégicos estarán básicamente conformados por flujos constantes de proyectos.
En el caso de CVG, estos planes están reflejados en los siguientes documentos:
• Plan Estratégico de CVG

• Plan Operativo Anual
• Presupuesto Anual
Los objetivos del proyecto deben ser establecidos claramente asegurando que estén
alineados con los objetivos estratégicos de CVG y por ende con las políticas y objetivos
estratégicos de la Nación

LINEAMIENTOS
La Corporación debe comunicar claramente estos objetivos al equipo del proyecto.
Los objetivos deben ser: precisos, definidos en términos de resultados mensurables,

específicos en términos de tiempo para el logro de los mismos, flexibles, con prioridades
establecidas.
Una vez establecidos los objetivos del proyecto, puede continuarse con la planificación del
mismo.
Para la definición de los objetivos de negocio de CVG, deben ser tomados en cuenta los
siguientes factores, dependiendo del tipo de proyecto:
• ¿Cual es la oportunidad o necesidad que da origen al proyecto?

• ¿Qué activo se producirá como resultado del proyecto?
• ¿Cual es la justificación socio-económica del proyecto?
• ¿Cuales son las sensibilidades socio-económicas del proyecto?
• ¿Qué metas estratégicas corporativas impactarán este proyecto?
• ¿Cuales son las metas del proyecto con respecto a la aplicación de nuevas tecnologías?
• ¿Cuál será la naturaleza y extensión de la pre-inversión para una futura ampliación de la
capacidad?
• ¿Qué otros proyectos impactarán o serán impactados por este proyecto?
• ¿Cuál es la prioridad de este proyecto en relación con otros proyectos similares en el
mismo marco temporal?
• ¿Cómo impactarán a los objetivos del proyecto las estrategias financieras del Estado?

LINEAMIENTOS
5.2 SISTEMA DE PRESUPUESTO

La Corporación Venezolana de Guayana basa su ejecución presupuestaria en políticas
financieras que permiten la asignación de recursos orientados al cumplimiento de objetivos y
metas específicas, que coadyuvan a los planes y programas desarrollados por el Ejecutivo
Nacional, del Ministerio para el Poder Popular de Planificación y Desarrollo y Ministerio para
el Poder Popular de Industrias Básicas y Minería (MIBAM).
El presupuesto, es la expresión sistematizada de un conjunto delimitado de acciones y

recursos que permiten en un tiempo determinado el logro de un resultado, que puede estar
dirigido a satisfacer necesidades y demandas de la comunidad, al crecimiento institucional o
mejoramiento del sector público en su conjunto.
Los recursos que se asignan para el presupuesto de CVG, se generan por las siguientes
vías:
• Recursos provenientes de actividades propias de la institución.

• Recursos provenientes de las empresas tuteladas.
• Contrato de cuentas en participación.
La ejecución del presupuesto de CVG está enmarcada en los lineamientos establecidos por
la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), para estructurar el presupuesto de la
institución, orientado:
• Por Proyectos.
• Por Acciones Centralizadas.
Partiendo de las directrices de la alta gerencia de la Corporación y del análisis del contexto
externo e interno, se definen las estrategias que permiten a las unidades funcionales formular
los proyectos o acciones centralizadas, que conforman a su vez el Plan Operativo de CVG; a
este Plan se le asignan recursos financieros para formular el Plan Presupuesto de la
Corporación.
En CVG, estos planes están contenidos en los siguientes documentos:
• Plan Estratégico de CVG.

• Plan Operativo Anual.
• Presupuesto Anual.

LINEAMIENTOS
El objeto de esta sección es mostrar gráficamente la correspondencia entre los ciclos de

Planificación Corporativa y la Formulación Presupuestaria.
Esta correspondencia permite evidenciar cómo y cuando un proyecto (o una fase de un

proyecto) entra en el presupuesto anual, con el objeto de que en los planes y presupuestos
de la Corporación se incorporen los proyectos factibles, viables y con desarrollo suficiente
para ser ejecutados en el lapso correspondiente mejorando así la ejecución presupuestaria
anual y optimizando el uso de los recursos de la Corporación.
De esta manera se precisan al menos tres tipos de situaciones:
• Proyectos en ejecución que vienen de años anteriores con suficiente definición y

estimados adecuados para ser incorporados en el presupuesto anual
• Proyectos que nacen en el año de presupuesto y culminan en el periodo anual
(presupuesto total)
• Proyectos que solo desarrollarán algunas de las fases de su ciclo de vida durante el
periodo presupuestario (presupuesto correspondiente a las fases previstas en el año)
Los estimados de los proyectos candidatos a entrar en el presupuesto tendrán precisiones
diferentes según el desarrollo que tengan para el momento de la formulación (usualmente
medio año antes de iniciar el periodo presupuestario).

LINEAMIENTOS
5.3 DISCIPLINAS Y UNIDADES INVOLUCRADAS

Los procesos de gerencia de proyectos incluyen a toda la cadena de valor de la Corporación,
por lo que todas las unidades organizativas se ven involucradas directamente o como
unidades de apoyo.
En general, los miembros de los equipos de proyectos provendrán de:
• VP Desarrollo Industrial
o Gcia. Gral. Redes Productivas
o Gcia. Gral. Adecuación Tecnológica
o Gcia. Gral. Gestión y Promoción Empresarial
• VP Desarrollo Territorial
o Gcia. Gral. Infraestructura
o Gcia. Gral. Desarrollo Social
o Gcia. Gral. Desarrollo Endógeno
o Gcia. Obras Sanitarias e Hidráulicas
o Coordinación de Proyectos Estructurantes
• Autoridad Única de Área al Sur de Anzoátegui y Monagas
• Oficina Corporativa de Planificación y Control de Gestión
• Oficina Corporativa de Administración y Finanzas
• Oficina Corporativa de Recursos Humanos
• Gerencia General de Informática
• Gerencia General de Prevención de Riesgos
Ejemplos de especialidades involucradas pueden ser:
Área de gerencia de proyectos
• Planificación y programación
• Estimación y control de costos
• Control de proyectos
• Gerentes de proyectos
• Ingenieros de procesos
• Ingenieros de proyectos
• Inspectores de calidad
• Especialistas en ingeniería y construcción
• Especialistas en ambiente

LINEAMIENTOS
• Especialistas en minería
• Especialistas en turismo
• Especialistas en desarrollo: agrícola, pecuario, forestal y agroindustrial
Áreas de negocio
• Analistas de negocio y de mercado

• Analistas financieros
• Recursos humanos
• Relaciones laborales
• Asesores legales
• Patrocinadores proyectos
• Relaciones públicas e imagen institucional
Áreas de operaciones
• Personal de operaciones
• Personal de mantenimiento
• Personal de procura
• Investigación y desarrollo
• Seguridad industrial
• Prevención de riesgos
• Sistemas
• Almacenamiento
• Tráfico y aduanas

LINEAMIENTOS
5.4 GOBERNABILIDAD
En muchas organizaciones existe una brecha importante en la vigilancia y control de la
administración (gobierno) y las actividades de los proyectos.
Este distanciamiento debe ser eliminado en beneficio de la eficiencia y efectividad en el

desarrollo de los proyectos.
Los directores y otros ejecutivos deben adoptar prácticas de excelencia con respecto al
control de las actividades de los proyectos y programas, dentro de las cuales se incluye la
alineación entre los intereses de los directores y los miembros de los equipos de proyectos y
el amplio espectro de involucrados (stakeholders).
Mediante estas prácticas se logra:
• Optimizar el portafolio de proyectos de la organización.

• Prevenir y evitar muchas fallas comunes de rendimiento.
• Motivar al staff, clientes/usuarios con una mejor comunicación.
• Minimizar los riesgos que los proyectos pueden provocar en la Corporación.
• Maximizar los beneficios derivados de los proyectos.
• Asegurar el mejoramiento continuo en el desarrollo de la organización.
La gobernabilidad en la gerencia de los proyectos se refiere a aquellas áreas del gobierno
corporativo que están específicamente relacionadas con las actividades de los proyectos.
Una efectiva gobernabilidad en la gerencia de los proyectos asegura que el portafolio de

proyectos de la Corporación esté alineado con sus objetivos y que sus proyectos sean
llevados a cabo eficientemente y de manera sostenible.
Así mismo, soporta los medios mediante los cuales los comités (los tomadores de decisiones), y otros
involucrados principales, son provistos de información oportuna, relevante y confiable.

LINEAMIENTOS
PRINCIPIOS DE LA GOBERNABILIDAD DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.
• El presidente de la Corporación, tiene la responsabilidad total por el gobierno del

proyecto.
• Los roles, responsabilidades y criterios de rendimiento para el gobierno del proyecto
están claramente definidos.
• A lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos se aplican arreglos de gobernabilidad
disciplinados, soportados por métodos y controles adecuados.
• Existe una relación de soporte coherente entre la estrategia general de negocio y el
portafolio de proyectos.
• Todos los proyectos tiene un plan aprobado que contiene los puntos de autorización en
los que es revisado y aprobado el caso de negocio. Las decisiones tomadas en estos
puntos de revisión son registradas y comunicadas.
• Las personas con autoridad delegada tiene suficiente representación, competencia,
autoridad y recursos para permitirles tomar las decisiones adecuadas.
• Los casos de negocio de los proyectos están sustentados con información relevante y
realista que proporciona una base confiable para la toma de decisiones.
• El comité, o sus agentes delegados, definen cuándo se requieren revisiones
independientes o sistemas de gerencia de proyectos, y los aplican consecuentemente.
• Existen criterios claramente establecidos en cuanto a los reportes de estado de los
proyectos y en cuanto a la escalación de los riesgos y otros asuntos a los niveles
requeridos por la organización.
• La organización fomenta una cultura de mejoramiento y de franca comunicación interna
acerca de la información del proyecto.
• Los involucrados en el proyecto son comprometidos a un nivel acorde con su importancia
para la organización.
COMPONENTES CLAVE DE LA GOBERNABILIDAD DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Dirección del portafolio
Busca asegurar que todos los proyectos estén identificados dentro de un portafolio; y que
este portafolio sea evaluado y dirigido cuidadosamente dentro de los fines y las restricciones
de la Corporación.
Aspectos claves que deben ser respondidos:
• ¿Está el portafolio alineado con respecto a los objetivos de negocio?

• ¿Se están aplicando los procesos de planificación y controles financieros?

LINEAMIENTOS
• ¿Se han priorizado los proyectos en base al soporte que brindan a la planificación
estratégica?
• ¿Se han discriminado los proyectos y otras actividades (ejemplo las operaciones)?
• ¿Se han identificado y evaluado los riesgos asociados?
• ¿Es consistente con las capacidades de la Corporación?
• ¿Se ha involucrado de forma temprana a los proveedores y contratistas (claro
entendimiento compartido de los beneficios y riesgos a compartir)?
• ¿El compromiso con los usuarios es adecuado para la sostenibilidad del portafolio?
• ¿El compromiso con las fuentes de financiamiento favorece (es propicio) para garantizar
la sostenibilidad del portafolio?
• ¿Está convencida la Corporación de que el impacto del portafolio es favorable para sus
operaciones en curso?
Patrocinio de los proyectos
Este aspecto busca asegurar que el patrocinio del proyecto constituya un vínculo efectivo
entre el cuerpo ejecutivo de la Corporación y la gerencia del proyecto.
El patrocinador puede estar ubicado en varios de los niveles de la Corporación; pero cuanto
más alto sea el nivel, mejor soporte brindará al gerente del proyecto.
• ¿Todos los proyectos mayores tiene patrocinador designado?

• ¿Dedican suficiente tiempo al proyecto los patrocinadores?
• ¿Sostienen los patrocinadores regularmente reuniones con el gerente de proyecto y están
suficientemente informados acerca del estado del proyecto?
• ¿El patrocinador del proyecto proporciona dirección y decisiones?
• ¿Asegura que el gerente del proyecto tiene acceso a los recursos con las destrezas
requeridas para el desarrollo del proyecto?
• ¿Son cerrados los proyectos de la manera adecuada?
• ¿Se utilizan consultores independientes para la evaluación del proyecto?
• ¿Son los patrocinadores responsables por el desarrollo y mantenimiento de los casos de
negocio?
• ¿Son los patrocinadores responsables por la realización de beneficios?
• ¿Representan los patrocinadores el proyecto a través de toda la organización?
• ¿Están los intereses de los involucrados principales (proveedores, financistas) alineados
con el éxito del proyecto?

LINEAMIENTOS
Eficiencia y efectividad de la gerencia de proyectos
Este componente busca asegurar que el equipo responsable del proyecto sea capaz de
lograr los objetivos definidos para el proyecto. La capacidad del equipo es guiada por varios
factores, incluyendo las destrezas y experiencia del líder del proyecto, la disponibilidad de
recursos, las herramientas y procesos que es capaz de desplegar.
Una gerencia de proyectos eficiente requiere efectiva delegación que permita que sean
tomadas decisiones en niveles consistentes con el sistema de control de la organización.
• ¿Tienen definidos los proyectos los criterios clave de éxito y son estos utilizados para
informar a los tomadores de decisiones?
• ¿Se ha asegurado el comité que los procesos de gerencia de proyectos y las
herramientas son adecuados?
• ¿Es el personal responsable del proyecto (especialmente el gerente del proyecto)
designado claramente, suficientemente competente, y tiene la capacidad necesaria para
obtener los resultados que se esperan?
• ¿Son estimulados los gerentes de proyecto para desarrollar oportunidades de mejoras de
los resultados del proyecto?
• ¿Están suficientemente claros los roles de gobernabilidad y claramente establecidas las
responsabilidades?
• ¿Están los departamentos de servicios y los proveedores dispuestos a suministrar los
recursos necesarios y prestar los servicios requeridos?
• ¿Están correctamente implementadas las prácticas referidas al manejo de cambios y de
riesgos?
• ¿Está delegada la autoridad al nivel adecuado, balanceando la eficiencia y el control?
• ¿Está la contingencia estimada y controlada de acuerdo con el poder delegado?
Reportes de estado y progreso
Este componente busca asegurar que los reportes sean hechos oportunamente y que
incluyan información relevante y confiable para soporte de los proceso de toma de decisiones
de la organización.
• ¿El comité recibe oportunamente la información relevante con respecto a los pronósticos,
incluidos los producidos en los puntos de autorización para los casos de negocio?
• ¿Se recibe información oportuna, confiable y relevante respecto al progreso del proyecto?

LINEAMIENTOS
• ¿Se dispone de suficiente información respecto a los riesgos y su gestión?

• ¿Están establecidos los criterios acerca de los umbrales establecidos para escalar los
asuntos significativos, riesgos y oportunidades a través de la organización hacia el nivel
de decisión?
• ¿Usa la organización indicadores acerca de los motivadores de éxito y los indicadores de
éxito?
• ¿Es capaz la organización de distinguir entre pronósticos basados en metas,
compromisos y resultados esperados?
• ¿Se busca verificación independiente acerca de la información reportada del proyecto y
del portafolio?
• ¿Se utiliza el reporte del portafolio en las comunicaciones con los involucrados?
• ¿La cultura organizacional estimula la información abierta y honesta?
• ¿Existe seguridad que la información recibida no está ‘acomodada’?
• ¿Los procesos de gerencia de proyectos reducen los requerimientos de reporte al mínimo
necesario?
DIMENSIONES DE LA GOBERNABILIDAD
• Dimensión de la gobernabilidad organizacional
Representa las alternativas que la gerencia de la organización toma en cuanto al proyecto (si
emprende o no el proyecto, si debe cambiar cómo opera la organización después de
ejecutado el proyecto con el objeto de materializar los beneficios que derivan de él…)
Son opciones independientes que están antes de o que siguen a la realización del proyecto.
• Dimensión de la gobernabilidad del proyecto
Representa las actividades de supervisión que ocurren entre la decisión de llevar a cabo un
proyecto y la utilización de los resultados del mismo.
Una vez iniciado el proyecto, teóricamente las decisiones de la organización recaen sobre los
representantes que supervisan el propio proyecto: el patrocinador y el comité de dirección.
Estos roles poseen el poder de decisión asociado a asegurar que el proyecto entregue los
resultados, y que esos resultados tengan el valor que espera la organización.
Para cumplir el rol de la gobernabilidad del proyecto hay un conjunto de actividades claves
que el patrocinador y los miembros del comité de dirección deben asumir:
• Entender claramente la justificación del proyecto desde el punto de vista del negocio

LINEAMIENTOS
• Asegurarse que el plan del proyecto producirá los resultados planteados en el caso de
negocio
• Asegurar el soporte de la organización para la realización del proyecto
• Asegurar los recursos necesarios para producir los resultados del proyecto
• Preguntarse durante el desarrollo del proyecto si vale la pena continuar con el proyecto
PRUEBAS DE GOBERNABILIDAD
Prueba No. 1
• ¿Existe un verdadero sentido de pertenencia e involucramiento de la alta gerencia en el

proyecto?
• ¿Contamos con el soporte necesario de recursos para lograr los objetivos del proyecto?
• ¿Están los clientes/usuarios seguros que el proyecto dará respuesta a sus necesidades, y
están activamente preparados para usar los resultados del proyecto una vez que los
reciban?
Prueba No. 2
• ¿De qué nivel de la organización proviene el soporte para el proyecto?

• ¿Los ejecutivos de la organización prestan la atención y tienen la habilidad para
involucrarse con suficiente nivel de detalle en la supervisión del proyecto?
• Más que delegación de responsabilidad y toma de decisiones, lo que normalmente se
observa es gran centralización de autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones.
El patrocinador puede recomendar; pero los ejecutivos mantienen la autoridad para la
toma de decisiones.
• Los patrocinadores y los comités de dirección deben tener experticia y entendimiento de
lo que significan sus respectivos roles en los procesos de gerencia de los proyectos.
GOBERNABILIDAD EN PROYECTOS DE CVG
La gobernabilidad corporativa se refiere al proceso mediante el cual CVG, dirige y controla

todas sus actividades estratégicas y operacionales, y de esta manera responde a los
derechos legítimos, expectativas y deseos de los involucrados, afectados e interesados en el
proyecto.
Por otra parte, la gobernabilidad de los proyectos y programas consiste en el proceso de

desarrollar, comunicar, implementar, monitorear y asegurar las políticas, procedimientos,
estructuras organizativas y prácticas asociadas.
En la metodología de gerencia de proyectos de CVG la gobernabilidad está materializada en

los procesos desarrollados en cada fase del ciclo de vida del proyecto.

LINEAMIENTOS
La gobernabilidad viene asegurada por medio de una efectiva y eficiente toma de decisiones
enfocada hacia el logro de los objetivos y metas del proyecto de forma consistente,
abordando los riesgos y los requerimientos de los involucrados.
El control viene dado por el seguimiento y reporte de los recursos invertidos por la
Corporación asociado a los beneficios logrados en la medida en que el proyecto progresa.
Esto se obtiene a través del monitoreo de los reportes de progreso y las revisiones de rutina,
especialmente las que ocurren al final de cada fase del ciclo de vida del proyecto.
Las revisiones de fin de fase constituyen la mejor oportunidad para que la alta gerencia, o
sus representantes, evalúen el estado del proyecto antes de permitir que el mismo pase a la
fase siguiente.
Concretamente, el gobierno de la Corporación sobre el proyecto es ejercido a través de las

revisiones de fin de fase (compuertas de fase).
Los roles involucrados en la gobernabilidad del proyecto son los siguientes:
• El Vicepresidente o Gerente General (quien tiene autoridad para comprometer los

recursos y decidir sobre la viabilidad del proyecto).
• El Gerente de la Unidad (quien tiene autoridad delegada para la toma de decisiones con
respecto al alcance, costo, tiempo y tratamiento o escalación de los problemas y riesgos).
• El Patrocinador (quien sirve de enlace entre el gerente del proyecto y los respectivos
órganos de decisión).
• El Gerente del Proyecto (quien tiene la responsabilidad de proporcionar reportes de
estado precisos y confiables y oportunos, así como de informar y escalar los problemas y
riesgos en la medida en que sean identificados)
El siguiente gráfico sintetiza los actores que intervienen en la gobernabilidad de los proyectos

LINEAMIENTOS
Las actividades de gobierno (dirección) son llevada a cabo a lo largo de todas las fases del
ciclo de vida del proyecto y requieren del establecimiento o reforzamiento de políticas
dirigidas a:
• Establecer procesos comunes para todos lo proyectos

• Asegurar la aplicación consistente de controles para la aplicación de dichos procesos
• Documentar los supuestos y premisas que soportan las respectivas decisiones
• Establecer prácticas comunes para la identificación de riesgos, beneficios y lecciones
aprendidas.
La descripción de los objetivos, pasos y entregables de cada fase del ciclo de vida de los
proyectos en CVG aborda estos y otros temas relacionados con los aspectos de gobierno y
dirección de los proyectos.

LINEAMIENTOS
5.5 FINANCIAMIENTO
Una vez formulados los anteproyectos de los planes estratégicos y operativos de la

organización, y de acuerdo a la disponibilidad interna de recursos financieros, se determina
la fuente de financiamiento para la ejecución de los proyectos.
El plan de financiamiento debe identificar las opciones de financiamiento, análisis de costo-
beneficio, fuentes de financiamiento; elementos necesarios para la toma de decisión por
parte de la alta gerencia de la Corporación.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO:
• Interno
o Con recursos propios de la Corporación
• Externo
o Recursos provenientes de fondos del Estado:
El órgano de adscripción de CVG gestionará ante los entes correspondientes, los
recursos financieros necesarios.
o Convenios internacionales:
CVG o su órgano de adscripción podrían suscribir acuerdos con otros países u
organismos internacionales, para el desarrollo de proyectos, con financiamiento
incluido.
o Convenios interinstitucionales:
CVG o su órgano de adscripción podrían suscribir acuerdos con otras instituciones
o empresas del Estado, para el desarrollo de proyectos, con financiamiento
incluido.
o Asociaciones estratégicas:
CVG o su órgano de adscripción podrían suscribir contratos con empresas
privadas, para el desarrollo de proyectos, con financiamiento incluido.
o A través de proveedores:
CVG o su órgano de adscripción podrían suscribir contratos con empresas
privadas, para financiar el suministro de bienes o servicios, en la ejecución de un
proyecto.
A los fines de gestionar el financiamiento externo de un proyecto, se debe disponer de la
siguiente documentación:
o Autorización de la alta gerencia de CVG.
o Exposición de motivos.
o Estudio de factibilidad.
o Propuesta comercial. (empresas que podrían ejecutar el proyecto, costo, tiempo de
ejecución, suministro de equipos entre otros).

LINEAMIENTOS
o Propuesta financiera. (si existe alguna empresa o entidad interesada en financiar el

proyecto o asociarse para ejecutarlo).
o Cronograma de desembolso.

LINEAMIENTOS
5.6 ROLES Y RESPONSABILIDADES

La metodología desarrollada está organizada de manera que los aspectos críticos sean
abordados de forma progresiva y consistente, orientada hacia el logro de los resultados
finales.
Para el logro de un proyecto exitoso deben ser definidos los roles y responsabilidades de los
involucrados de manera que queden establecidas las líneas de comunicación y de decisión
para la acción expedita cuando se requiera.
Los roles principales involucrados en la gerencia de los proyectos de CVG son los siguientes:
• El originador de la propuesta de proyecto, quien plantea la oportunidad o necesidad

que puede ser abordada a través de uno o varios proyectos. Este puede ser interno ó
externo a la Corporación.
• El decisor/autorizador, quien decide si las propuestas de proyecto pueden llevarse a

cabo. Este rol debe ser asignado a un individuo o a un grupo (comité) quien será
responsable por la aprobación del proyecto y cada cambio de fase así como mantener el
soporte y compromiso visibles de la alta gerencia para con el proyecto.
• El patrocinador, quien actúa como enlace con los niveles ejecutivos de la Corporación y
asiste al gerente del proyecto en la determinación de los objetivos del proyecto en
concordancia con los objetivos de la Corporación, en el establecimiento de prioridades, en
la obtención de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto y en el acceso a
los niveles de decisión para la toma oportuna de decisiones.
En resumen, brinda soporte activo al gerente del proyecto, acuerda con él los objetivos,
revisa el progreso y despeja los obstáculos y barreras que se presenten en el desarrollo
del proyecto.
• El Gerente del Proyecto, quien gerencia y coordina el equipo del proyecto en el día a
día. La persona que ejerza este rol debe contar con conocimiento y experiencia apropiada
para el rol.
• El Equipo del Proyecto, que produce los entregables previstos en cada una de las fases
del proyecto. Este equipo puede incluir consultores, constructores, proveedores
especializados, quienes asumen de forma conjunta la responsabilidad colectiva de las
entregas del proyecto y el manejo de los riesgos asociados.

LINEAMIENTOS
Los miembros del equipo deben ser conformados en la primera oportunidad del
requerimiento (incorporando y alineando todos los miembros), lo que ocurre básicamente
al inicio de cada una de las fases del ciclo de vida
Debido a la naturaleza del trabajo y de los entregables que deben producirse en cada una
de las fases, el equipo del proyecto debe evolucionar, por lo que se contará con
diferentes tipos de equipo, cuyas particularidades se detallan más adelante.
• Expertos en Materias Específicas, quienes asesoran al gerente del proyecto y su

equipo en materias específicas tanto referidas a estudios, diseño, ejecución y
administración, como a los aspectos legales, regulatorios, ambientales, de riesgos
específicos, entre otros. según sean requeridos dependiendo de la naturaleza y
complejidad del proyecto.
Estos pueden ser parte, o no, de los diferentes equipos de proyecto.
• Representantes del usuario final, operaciones y mantenimiento, quienes participan

en todas las fases del ciclo de vida con el objeto de aportar las ideas y requerimientos
específicos que en definitiva servirán para optimizar las labores de operación y
mantenimiento incrementando por esta vía el valor de los productos y servicios
resultantes del proyecto.
• Consultores y/o contratistas, quienes aportan la experticia y los recursos necesarios

para complementar las capacidades del equipo del proyecto. El alcance de la
participación de los consultores/contratistas dependerá de las capacidades que tenga el
equipo del proyecto y de las necesidades de recursos requeridos para el desarrollo del
respectivo proyecto.
• Los involucrados (Stakeholders), personas o grupos, internos o externos al proyecto y

a la Corporación que afectan o son afectados por el proyecto. Es importante que el
Gerente del proyecto y su equipo conozca quienes son y entienda sus necesidades y
expectativas.
ORIGINADOR DE LA PROPUESTA
El originador es quien define de forma preliminar y promueve la idea hasta el punto de

plantearla como un posible proyecto.
La oportunidad de negocio, o la necesidad a ser cubierta a través de uno o varios proyectos

puede ser detectada y propuesta en cualquier nivel de la Corporación y por cualquier
persona o unidad capaz de plantear el tema de forma aceptable.

LINEAMIENTOS
Generalmente estará involucrado en el desarrollo de las actividades previstas durante la

Fase 1 del ciclo de vida del proyecto.
Responsabilidades:
• Desarrolla la información preliminar acerca de la oportunidad o necesidad identificada.

• Identifica el posible Patrocinador y le presenta la idea.
• Participa en las tormentas de ideas que conducen a la generación de opciones viables
para el proyecto.
• Puede participar como miembro de los equipos encargados de desarrollar el proyecto en
fases sucesivas dependiendo de sus competencias.
DECISOR / AUTORIZADOR
Es la persona o comité que decide si las propuestas de proyecto pueden llevarse a cabo.
Este rol debe ser asignado a un individuo o a un grupo (comité) quien será responsable por
la aprobación del proyecto y cada cambio de fase así como mantener el soporte y
compromiso visible para con el proyecto.
Toma la decisión final en cuanto a las inversiones de capital y de otros recursos en base a
las necesidades de negocio, la capacidad de la organización y las característica
costo/efectivas, y el costo del ciclo de vida total del emprendimiento.
El Decisor debe tener un nivel de responsabilidad adecuado, dependiendo del tamaño,

complejidad e implicaciones del proyecto, ya que debe rendir cuentas respecto al éxito del
proyecto, que deben estar alineados a los objetivos generales de negocio.
Cuando sean considerados cambios en el alcance o los objetivos del proyecto, la decisión
debe ser tomada teniendo en cuenta el impacto y los riesgos que implica la decisión.
Responsabilidades:
• Verificar que exista la necesidad del proyecto.

• Verificar que los motivadores y los beneficios esperados hayan sido establecidos con los
involucrados.
• Verificar que hayan sido evaluadas las opciones para el logro de los objetivos de negocio
conjuntamente con los riesgos y consecuencias asociadas a cada opción.
• Verificar que los riesgos hayan sido identificados con su impacto potencial en términos de
tiempo, costo y calidad.

LINEAMIENTOS
• Que hayan sido estimados los costos asociados al ciclo de vida total del proyecto,
incluyendo la contingencia para riesgos y todos los costos financieros y de la
organización.
• Que esté establecida una estructura de gerencia adecuada, incluyendo líneas de
responsabilidad y autoridad delegada, y que hayan sido designadas las personas
responsables.
• Que las personas designadas tengan las competencias necesarias para el ejercicio de las
funciones encomendadas y/o sean entrenadas en las áreas que requieran ser reforzadas.
• Que las personas designadas para ejercer los roles significativos en el proyecto tengan
autoridad acorde con las responsabilidades que se les asignan.
• Que sean puestos a disposición suficientes recursos para el logro de los objetivos
establecidos en el proyecto.
• Aprobar cualquier cambio esencial en el alcance del proyecto.
• Aprobar los términos de la delegación hacia el Patrocinador y el Gerente del Proyecto con
respecto a:
o Las necesidades del negocio a los que se orienta el proyecto.
o Los recursos disponibles interna y externamente.
o La autoridad delegada para la toma de decisiones.
o La responsabilidad por el cumplimento de las regulaciones aplicables.
• Participar en las reuniones de revisión de fin de fase para la toma oportuna de decisiones
respecto a la continuidad del proyecto.
PATROCINADOR
El Patrocinador actúa como enlace entre el Gerente de Proyecto y su equipo y los niveles
ejecutivos de la Corporación.
Asiste al gerente del proyecto en la determinación de los objetivos del proyecto en

concordancia con los objetivos del negocio, en el establecimiento de prioridades, en la
obtención de los recursos necesarios para el desarrollo y en el acceso a los niveles de
decisión para la toma oportuna de decisiones y despeja los obstáculos y barreras que se
presenten en el desarrollo del proyecto.
Responsabilidades:
• Constituye el punto de contacto entre el Gerente de Proyecto y la dirección de la

Corporación.

LINEAMIENTOS
• Asegura que las decisiones de fin de fase sean tomadas oportunamente.

• Prepara o ayuda a preparar, el documento inicial del proyecto y el caso de negocio.
• Establece la prioridad del proyecto dentro del portafolio de la Corporación.
• Asegura la asignación de recursos con la experticia requerida por parte de la
organización.
• Colabora con el Gerente del Proyecto en el establecimiento de objetivos, conformación
de la estructura organizativa del proyecto, políticas y procedimientos aplicables,
planificación inicial, dotación de personal clave, entre otros.
• Asiste el Gerente de Proyecto en la resolución de problemas.
• Asegura que las decisiones que atañen al proyecto sean tomadas oportunamente.
• Establece con el Gerente del Proyecto los mecanismos de interacción con los directivos,
los contratistas y otros involucrados.
• Define los criterios para el control del proyecto.
• Coordina los cambios que sean necesarios.
• Asegura que se aplique una gerencia de riesgos apropiada.
• Asegura la correcta administración del presupuesto del proyecto y el uso de los fondos
para contingencia.
• Asegura que el proyecto sea gerenciado de conformidad con el plan de ejecución.
• Asegura que sean efectuadas las reuniones de revisión post-proyecto.
• Asegura la efectiva retroalimentación proveniente de las lecciones aprendidas.
Sus responsabilidades varían a lo largo del ciclo de vida del proyecto; pero proporciona
continuidad y liderazgo a través de todas ellas.
GERENTE DEL PROYECTO
El Gerente del Proyecto dirige, administra y lidera el equipo trans-funcional responsable por
producir los resultados del proyecto oportunamente, dentro del costo y con la calidad
planificada.
Tiene la responsabilidad principal en cuanto a la definición, planificación, seguimiento y

gestión del proyecto, identificando los recursos claves y proporcionándoles la dirección
requerida para el logro de los objetivos del proyecto.

LINEAMIENTOS
Asegura también la adecuada administración y el involucramiento de clientes y proveedores

a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Responsabilidades:
• Determina los objetivos y prioridades conjuntamente con el Patrocinador.

• Selecciona los miembros de los equipos de proyectos.
• Emprende y administra los estudios requeridos.
• Desarrolla la estrategia de procura y contratación.
• Coordina la selección de consultores y empresas participantes en el proyecto.
• Negocia con los miembros de su equipo los rendimientos programados.
• Sirve de mentor para los miembros del equipo, revisa la calidad e integra el equipo.
• Participa en el establecimiento del estatuto del proyecto (charter).
• Gestiona y comunica la visión de los objetivos del proyecto.
• Organiza el trabajo en fases y entregables.
• Compila y revisa los estimados de costos.
• Prepara el plan de ejecución del proyecto.
• Analiza los riesgos y prepara el plan de respuesta a riesgos y administra la contingencia.
• Trabaja con lo controladores en el seguimiento y control del proyecto.
• Define los canales de comunicación.
• Reporta el estado del proyecto.
• Analiza los rendimientos obtenidos con respecto a los planificados.
• Administra las relaciones con los involucrados, clientes y proveedores.
• Involucra a los expertos funcionales en el diseño, las revisiones y las decisiones claves.
• Controla y administra los cambios del proyecto.
• Maneja los aspectos financieros del proyecto: estimados, presupuestos, variaciones,
entre otros.
• Supervisa la documentación y las actualizaciones de los conocimientos adquiridos con las
lecciones aprendidas.
• Coordina las actividades del equipo para el logro de las metas.

LINEAMIENTOS
• Supervisa las actividades de reporte y escala los asuntos que merezcan la atención de
los demás involucrados (patrocinador, decisor, entre otros.).
• Resuelve los asuntos relativos a las reglamentaciones, permisos, entre otros.
• Maneja las relaciones con los vendedores y contratistas.
• Prepara el reporte de lecciones aprendidas.
• Dirige las evaluaciones internas del proyecto.
EQUIPO(S) DE PROYECTO
El ciclo de vida natural de un equipo de trabajo está compuesto por cinco etapas:
conformación (forming), adaptación (storming), normalización (norming), producción
(performing) y cierre (closing out).
Las características del trabajo en los proyectos requiere que los equipos entren en la fase de
producción rápidamente y de forma efectiva, por lo cual la conformación y arranque del ó los
equipos, debe ser expedita.
Para constituir un equipo de efectivo de trabajo deben tenerse en cuenta factores como:
• La motivación.
• Condiciones para un arranque exitoso.
• Un conjunto de objetivos compartidos.
• Clara discriminación de los roles y responsabilidades.
• Un adecuado manejo de las expectativas.
• Una comunicación efectiva.
• Revisiones regulares de avance.
• Dar y recibir retroalimentación (feedback).
Es función del Gerente del Proyecto facilitar las actividades y pasos necesarios para la
conformación y desarrollo de equipos de trabajo adecuados a la naturaleza de las
actividades a ser desarrolladas en cada una de las fases del ciclo de vida de los proyectos.
En este sentido, dentro de los primeros pasos de cada una de las fases se contempla la
conformación y/o adecuación del equipo correspondiente y la reunión inicial de alineación y
arranque.
Así mismo, cada una de las fases (excepto la fase final) finaliza con la planificación para la
fase siguiente, en la cual debe ser incluida una aproximación del equipo que va ser requerido
para la fase siguiente.

LINEAMIENTOS
La naturaleza del ó los equipos debe ser evolutiva, adecuada a la naturaleza de las
actividades a desarrollar durante la fase correspondiente.
El Gerente de Proyecto deberá garantizar el liderazgo y la continuidad de las actividades a

través de las fases del ciclo de vida del proyecto.
A continuación se describe brevemente el perfil de los diferentes equipos que interviene

típicamente en los proyectos desarrollados por CVG.
FASE 1: EQUIPO DE VISUALIZACIÓN
Este equipo apoya al Patrocinador en la concreción de la idea que representa la necesidad o

la oportunidad que puede dar origen a un proyecto de interés para la Corporación.
Su enfoque se relaciona con el entorno social, económico, reglamentario, técnico, de

mercado, entre otros. por lo que deberá se conformado con personas provenientes de las
distintas unidades de la Corporación, según lo requiera el tipo de proyecto a desarrollar:
unidades de negocio, ingeniería, ambiental, construcción, seguridad, operaciones, entre
otros.
Los aportes deben concretarse en evaluaciones de mercado, sociales, económicas, técnicas

y de desarrollo preliminar de alternativas.
Las fuentes primarias de información las constituyen los planes estratégicos de la

Corporación y las metas corporativas vigentes.
Este equipo, de naturaleza multifuncional, tiene como objetivo principal el desarrollo del caso
preliminar de negocio que constituye el documento de soporte de decisiones y herramienta
de planificación que proyecta los resultados financieros y de otras consecuencias de negocio
derivados de una acción.
Así mismo, es el responsable por la estimación de costos de orden de magnitud, y por la

conceptualización del plan para la el desarrollo de la fase siguiente.
FASE 2: EQUIPO DE CONCEPTUALIZACIÓN
Este equipo se encarga de brindar apoyo al Gerente de Proyecto y al Patrocinador en la

tarea de identificar y evaluar opciones viables para lograr los objetivos establecidos en el
caso de negocio preliminar.
Debe desarrollar información específica (de tipo conceptual) en cuanto a las opciones
tecnológicas, los sitios potenciales y los alcances potenciales, con sus respectivos estimados

LINEAMIENTOS
de costo y tiempo y análisis de riesgos que permita tomar la decisión en cuanto a la opción
más conveniente para el logro de los objetivos del proyecto.
El equipo puede requerir la incorporación de expertos en materias específicas y especialistas

en tecnología para cubrir las brechas de conocimiento del personal de la Corporación
disponible. Así mismo, dependiendo de la magnitud, tiempo y naturaleza del proyecto, puede
requerir la incorporación de consultores y contratistas para diversas actividades.
Este equipo tiene también la responsabilidad de elaborar el Plan de Ejecución Preliminar

para el desarrollo de las fases restantes del proyecto; y el plan detallado para la fase
siguiente.
FASE 3: EQUIPO DE DEFINICIÓN
Este equipo viene de la evolución del equipo de la fase anterior (encargado del análisis de
opciones) y tiene como tarea principal la definición completa del alcance del proyecto
(diseño básico) y la elaboración del plan de ejecución del proyecto con todos sus
componentes, incluyendo el cronograma y el estimado de costos definitivos para el proyecto.
Para la conformación de este equipo normalmente se requiere la incorporación de

contratistas/consultores de las áreas de diseño e ingeniería, especialistas de diferentes áreas
dependiendo de la naturaleza y contenido del proyecto en desarrollo; proveedores diversos,
especialistas en ambiente, representantes de usuario final y otros.
Este equipo tiene también la responsabilidad de elaborar el plan detallado para el desarrollo
de la fase siguiente.
FASE 4: EQUIPO DE EJECUCIÓN/IMPLEMENTACIÓN
Este equipo es el encargado de apoyar al gerente del proyecto en la gestión y control del
alcance, el control del proyecto (tiempo, costos), la administración de los contratos, el
aseguramiento y control de la calidad, la aplicación del plan de respuesta a riesgos y el
control de riesgos.
Normalmente este equipo estará apoyado por contratistas y asesores externos en la medida
en que la naturaleza y magnitud del proyecto lo requieran.
EQUIPO(S) DE PRUEBAS Y OPERACIÓN INICIAL
Siempre que el proyecto requiera de pruebas de aceptación, deberán ser conformados los
equipos adecuados para ello.

LINEAMIENTOS
Así mismo, deben ser conformados y entrenados los equipos necesarios para la operación
inicial de las facilidades producidas a través del proyecto.
Estos equipos estarán conformados básicamente con personal de operaciones y

mantenimiento y representantes del usuario final.
FASE 5: EQUIPO DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
Este equipo tiene como principal misión la recepción, operación y mantenimiento de los
bienes, obras y/o servicios entregados por el proyecto al usuario final.
Es conveniente que este equipo venga participando en el desarrollo y pruebas del proyecto,
asegurándose de que se hayan cumplido todos los requerimientos del usuario final, en
especial, los requerimientos de documentación y el entrenamiento necesarios.
EQUIPOS DE EVALUACIÓN
Los equipos de evaluación y de revisión crítica tienen por misión evaluar si todos los
objetivos del proyecto han sido alcanzados y cómo colaboran estos con los objetivos del
negocio.
Especial atención merece la correcta documentación de las lecciones aprendidas durante el

proceso de desarrollo del proyecto y su aplicabilidad a otros proyectos.
Así mismo, deben asegurarse que los resultados del proyecto sean correctamente
documentados y organizados de forma que se constituyan en activos organizacionales de
procesos para la Corporación.
Cada equipo deberá evaluar el éxito del proyecto con respecto a los factores críticos de éxito
planteados en el caso de negocio que originó el proyecto.
EXPERTOS EN MATERIAS ESPECÍFICAS
Dependiendo de la naturaleza y complejidad del proyecto, pueden presentarse

requerimientos que están más allá de las capacidades reales del equipo del proyecto.
Es función del Gerente de Proyecto identificar los requerimientos específicos de experticia y,

conjuntamente con el Patrocinador, incorporar los expertos en materias específicas por el
tiempo que sean requeridos.
Asesoran al gerente del proyecto y su equipo en materias específicas tanto referidas a

estudios, diseño, ejecución y administración, como a los aspectos legales, regulatorios,

LINEAMIENTOS
ambientales, de riesgos específicos, entre otros. según sean requeridos dependiendo de la

naturaleza y complejidad del proyecto.
Responsabilidades:
• Prestar los servicios de asesoría requeridos.
• Desarrollar las actividades encomendadas por el Gerente del Proyecto.
REPRESENTANTES DE USUARIO FINAL
Los representantes del usuario final, deben participar en todas las fases del ciclo de vida con
el objeto de aportar las ideas y requerimientos específicos que en definitiva servirán para
optimizar las labores de operación y mantenimiento incrementando por esta vía el valor de
los productos y servicios resultantes del proyecto.
Es función del Gerente del Proyecto propiciar su participación oportunamente.
Responsabilidades:
Dependiendo de la fase del ciclo de vida en que se encuentre el proyecto, la participación de

los representantes de usuario final, especialmente el personal de las áreas de operación y
mantenimiento pueden ayudar en:
• La precisión de la oportunidad o necesidad que da origen al proyecto.

• Generación de opciones de solución.
• Establecimiento de parámetros de rendimiento.
• Requerimientos de capacitación del personal de operación y mantenimiento de las
instalaciones en desarrollo.
• Requerimientos de documentación.
• Requerimientos de pruebas.
• Evaluación de la calidad de las entregas.
• Participación en las pruebas funcionales y de puesta en operación.
CONSULTORES/CONTRATISTAS
Aportan la experticia y los recursos necesarios para complementar las capacidades del
equipo del proyecto. El alcance de la participación de los consultores/contratistas dependerá
de las capacidades que tenga el equipo del proyecto y de las necesidades de recursos
requeridos para el desarrollo del respectivo proyecto.

LINEAMIENTOS
Responsabilidades:
Dependiendo de la naturaleza del proyecto y de los requerimientos que no puedan ser

cubiertos por el equipo del proyecto y los recursos internos de la organización los consultores
y contratistas pueden:
• Realizar estudios comerciales y de mercado.

• Realizar estudios económicos.
• Apoyar en la procura de materiales y equipos.
• Desarrollar ingeniería.
• Ejecución de la construcción.
• Impartir entrenamiento.
• Apoyar la gerencia de proyectos.
INVOLUCRADOS (STAKEHOLDERS)
Son personas o grupos, internos o externos al proyecto y a la Corporación que afectan o son
afectados por el proyecto.
Es importante que el Gerente del proyecto y su equipo conozca quienes son y entienda sus
necesidades y expectativas.

LINEAMIENTOS
5.7 ESTATUTO DEL PROYECTO (CHARTER)

Con el objeto de asegurar la correcta aplicación de recursos (particularmente humanos),
especialmente durante el desarrollo de la Fase 1 del ciclo de vida del proyecto, se hace
necesario el desarrollo de un documento de inicio que defina formalmente y autorice el
proyecto.
Este documento establece el acuerdo acerca de la naturaleza del nuevo proyecto, incluyendo
el alcance, objetivos y restricciones con lo cual se pretende evitar ambigüedades y
confusiones entre los distintos participantes o involucrados en el proyecto con diferentes
intereses, que pudieran conducir a conflictos de prioridades y confusión de roles lo cual
afectaría las posibilidades de éxito del proyecto.
El propósito del Estatuto del Proyecto es documentar:
• Las razones para emprender el proyecto.

• Los objetivos y restricciones del proyecto.
• Las orientaciones generales respecto a la solución propuesta.
• La identificación de los principales involucrados.
Este documento define el equipo y la misión del equipo, responsabilidades, autoridad,
rendición de cuentas, entre otros, que orientan la transformación del concepto de proyecto o
misión en un enfoque válido para llevar a cabo el proyecto. Establece el tiempo disponible,
las guías corporativas aplicables, los objetivos corporativos que se persiguen, factores de
éxito, controles necesarios, líneas de autoridad, comunicaciones y requerimientos de reporte.
Mediante el estatuto se orienta al equipo a considerar los asuntos clave desde el principio del
proyecto, asegurando de esta manera el alineamiento con respecto a los objetivos
estratégicos.
Tan pronto como sea posible, debe ser designado un Gerente de Proyecto con las
competencias necesarias, quien deberá asumir la responsabilidad total y rendirá cuentas por
el desarrollo del proyecto. Para ello requiere una delegación de autoridad adecuada. Esta
designación y delegación de autoridad puede y conviene que quede establecida por escrito
en el estatuto del proyecto.
Mediante el estatuto se puede autorizar formalmente el proyecto, o alguna de las fases del
proyecto. En el caso de CVG, se utiliza para autorizar el desarrollo de la Fase 1: Inicio. Las
siguientes fases del ciclo de vida requerirán de otras autorizaciones complementarias
asociadas con la aprobación de cada cambio de fase.

LINEAMIENTOS
Este documento confiere al gerente del proyecto autoridad para aplicar los recursos de la
organización a las actividades de la fase.
El Iniciador, o el Patrocinador del proyecto (externo al proyecto) con el nivel de autoridad

adecuado, debería ser quien emita el acta de constitución (estatuto). De no ser así, tan
pronto se designe un responsable (Gerente del Proyecto) este debe redactar el estatuto y
hacerlo validar y autorizar por el Patrocinador o el representante de la Corporación con el
nivel de autoridad adecuado.
Siendo un mandato para la acción, debe incluir todos, o la mayoría de los siguientes
aspectos:
• Nombre del proyecto (y número).

• Nombre del Patrocinador.
• Relaciones entre los objetivos del proyecto y las metas superiores de la organización. Es
decir, el establecimiento de la misión del equipo del proyecto, las necesidades de negocio
y los resultados esperados del proyecto que deberán satisfacer esas necesidades o
colaborar con su satisfacción.
• Justificación del proyecto, es decir, los beneficios del proyecto para la organización.
• El marco temporal del proyecto con sus hitos principales.
• Descripción concisa de los entregables del proyecto (objetivos).
• Límites de presupuesto, disponibilidad y origen de los recursos.
• Nombre del Gerente del Proyecto y su nivel de autoridad.
• Organización con roles y responsabilidades del personal clave.
• Organizaciones funcionales involucradas y su participación.
• Requerimientos de reporte y coordinación.
• Asunciones y restricciones de la organización, ambientales, y externas.
• Las leyes, guías, normas, lineamientos corporativos que deben ser aplicados.
• La firma del patrocinador.
Véase Herramienta 6.2: Estatuto de Proyecto

LINEAMIENTOS
5.8 REUNIONES
Las reuniones cuestan tiempo y dinero por lo cual sólo deben ser realizadas cuando sean
necesarias y de la manera más eficiente posible.
Por esta razón, las reuniones deben ser planificadas, organizadas, controladas y dirigidas.
Para que una reunión sea significativa, cada participante debe sentir que existe una
necesidad o deseo que será satisfecho al final de la reunión.
Lista mínima de consideraciones para llevar a cabo una reunión efectiva:
• Definir los objetivos de la reunión.

• Establecer la lista de participantes.
• Preparar la agenda.
• Fijar el lugar, hora y fecha.
• Identificar todo el equipo y materiales requeridos.
• Facilitar la reunión.
• Solicitar el aporte de cada uno de los participantes.
• Dirigir la reunión de acuerdo con la agenda.
• Identificar cualquier asunto remanente, incluido o no en la lista de la agenda.
• Documentar los resultados de la reunión.
Los beneficios de una reunión efectiva son, entre otros:
• Distribuir, simultáneamente, información a un determinado número de personas.

• Proporcionar la oportunidad para tratar asuntos y de resolver problemas.
• Estimular la interacción y como consecuencia la formación de equipo.
• Propiciar el intercambio de experiencias y conocimiento que no ocurriría de otra forma.

LINEAMIENTOS
REUNIONES PREVISTAS EN LA METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE

CVG.
Reunión de alineación de equipo

FASE 1 Revisión de validación interna
Reunión para la toma de decisión
Reunión de alineación de equipo
Reunión de alineación
Reunión de alineación equipo de arranque
FASE 4
Reunión de validación interna
Reunión para toma de decisión
FASE 5 Reunión de aceptación final
Reunión de revisión crítica
FASE 1
1.1 Reunión de alineación de equipo
El equipo conformado para esta fase tiene como objetivo principal, entre otros, el desarrollo
del caso de negocio del proyecto, a partir de la idea formulada de la oportunidad o necesidad
identificada. Todos los integrantes del equipo deben entender los objetivos que se persiguen.
Asistentes:
• Patrocinador del proyecto.

• Gerente del proyecto (si ya está identificado).
• Miembros del equipo conformado.
• Especialistas externos (si se requiere).
Documentación requerida:
• Análisis de las oportunidades y/o necesidades.

• Objetivos estratégicos.

LINEAMIENTOS
• Estructura y procesos del caso de negocio.

• Formatos y lecciones aprendidas en procesos anteriores.
Oportunidad:
• El equipo conformado y autorizado en el estatuto del proyecto será el encargado del

desarrollo del caso de negocio.
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta los objetivos de CVG.

• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta la oportunidad y/o necesidad de
proyecto.
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta la estructura y los procesos que
involucra el desarrollo del caso de negocio.
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) evalúa las competencias de los miembros del
equipo, asigna los roles y responsabilidades, y presenta el cronograma tentativo.
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) evalúa la alineación del equipo y organiza las
acciones de desarrollo de equipo necesarias.
1.2 Reunión del equipo para revisión de la propuesta
(Caso de negocio y plan para la fase siguiente)
El objeto de esta reunión es verificar que toda la información desarrollada esté completa, que
se hayan realizado todas las actividades relevantes, aplicando los métodos recomendados y
mejores prácticas, que los resultados obtenidos cumplan con los objetivos establecidos y
que la información presentada sirva de soporte para la toma de decisiones gerenciales.
Asistentes:

• Gerente del proyecto (si ya está identificado).
• Miembros del equipo.
• Análisis de las necesidades/oportunidades.

• Análisis de prefactibilidad.
• Caso de negocios.
• Plan para la fase siguiente.

LINEAMIENTOS
Oportunidad:
• Una vez completada la documentación de la Fase 1, y antes de la presentación para

aprobación gerencial.
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta los objetivos de CVG que se persiguen.

• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) facilita la revisión del contenido del caso de
negocio.
• El Equipo identifica y resuelve las discrepancias y deficiencias detectadas.
• El Patrocinador (o Gerente del proyecto) facilita la revisión del plan propuesto para la fase
siguiente.
• El Patrocinador (o Gerente del proyecto) consolida la documentación para la presentación
a los niveles de decisión.
1.3 Reunión gerencial para la toma de decisiones
El objetivo de esta reunión es obtener la aprobación del caso de negocio y los recursos para
ejecutar la fase siguiente (Fase 2: Análisis de opciones)
Asistentes:
• Patrocinador del proyecto (y Gerente de proyecto).

• Representantes del nivel gerencial con poder de decisión con respecto al proyecto.
• Formulación de la oportunidad y/o necesidad

• Caso de negocio y soportes del mismo.
• Plan para la fase siguiente.
Oportunidad:
• Una vez completada la documentación de la Fase 1.
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta los objetivos de CVG.

• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta el contenido del caso de negocio y su
alineación con los objetivos estratégicos de la Corporación.

LINEAMIENTOS
• Los representantes del nivel gerencial con autoridad para ello, deciden si el proyecto
continúa a la fase siguiente; se debe completar, corregir o reformular; se aplaza o se
cancela.
FASE 2
Esta reunión tiene como objeto asegurar que todos los miembros del equipo entiendan los
requerimientos del proyecto, establecidos en el Caso de Negocio.
Asistentes:

• El Gerente del proyecto.
• Los miembros del equipo conformado para el desarrollo de la Fase 2.
• Especialistas externos (si se requiere).
• Caso de negocio Preliminar.

• Plan para el desarrollo de la Fase.
• Documentación existente relacionada con el objeto del proyecto.
Oportunidad:
Una vez aprobado el desarrollo de la fase, nombrado el Gerente del proyecto y conformado
el equipo para el desarrollo de la fase.
Agenda recomendada:
• El Patrocinador presenta al Gerente del proyecto.

• El Patrocinador y el Gerente de proyecto presentan el contenido del caso de negocio.
• El Patrocinador y/o el Gerente del proyecto presentan y someten a revisión el plan de
trabajo para la fase, desarrollada en la fase anterior.
• El Gerente de proyecto define los roles y responsabilidades para cada miembro del
equipo.
• El Gerente del proyecto identifica las debilidades del equipo que deben ser abordadas
para lograr los objetivos propuestos en la fase.

LINEAMIENTOS
2.2 Revisión de validación interna
El objeto de esta reunión es verificar que la información desarrollada, está alineada con los
objetivos de CVG y que la opción seleccionada satisface la oportunidad o necesidad por la
que se emprende el proyecto.
Asistentes:

• Los miembros del equipo.
• Expertos en materias específicas (si se requiere).
• Consultores y contratistas (si se requiere).
• Caso de negocio.
• Análisis de opciones realizados.
• Alcance conceptual del proyecto.
• El plan preliminar de ejecución del proyecto.
• Plan preliminar de financiamiento (si se requiere).
• Plan para la obtención de permisos (si se requiere).
• Plan para el desarrollo de la Fase 3.
Oportunidad:
• Una vez completada la documentación de la Fase 2, y antes de la presentación a los

niveles de decisión
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta los objetivos de negocio que se

persiguen y el contenido del caso de negocio.
• El Gerente y el Equipo de proyecto revisan la documentación producida en la fase.
• El Equipo identifica y resuelve las discrepancias y deficiencias (si existen).
• El Gerente de proyecto y el equipo revisan el plan propuesto para la fase siguiente.
• El Patrocinador y/o el Gerente del proyecto consolidan la documentación para la
presentación a los niveles de decisión.

LINEAMIENTOS
2.3 Reunión gerencial para la toma de decisión
Esta reunión tiene por objeto demostrar al nivel de decisión pertinente que la solución
propuesta u opción recomendada está alineada con los objetivos estratégicos de CVG y que
el proyecto tiene méritos para pasar a la Fase de Definición, o en su defecto, obtener
lineamientos en cuanto a aplazar, modificar o dar por terminada la iniciativa.
Asistentes:

• Alcance conceptual.
• Plan preliminar de ejecución del proyecto.
• Plan de financiamiento (si se requiere).
• Justificación del proyecto.
• Plan para el desarrollo de la fase siguiente.
Oportunidad:
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta el caso de negocio.

• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta el alcance, plan preliminar de ejecución
del proyecto, justificación del proyecto y plan para el desarrollo de fase siguiente.
continúa a la fase siguiente (con la respectiva asignación de recursos); se debe
completar, corregir o reformular; se aplaza o se cancela.

LINEAMIENTOS
FASE 3
El equipo destinado a realizar el diseño básico, participará en una reunión de alineación en el

que será informado de los resultados de la Fase de Análisis de Opciones, con el objeto de
asegurar la efectividad del diseño básico.
Así mismo, el equipo deberá validar el contenido del caso de negocio actualizado en la fase
anterior, para dar inicio al desarrollo de un diseño básico adecuado y cumplimiento a los
requerimientos establecidos.
Asistentes:

• Especialistas en materias específicas (si se requiere).
• Consultores y/o contratistas (si se requieren).
• El paquete de diseño conceptual.
• Plan para el desarrollo de la Fase 3 desarrollado en la fase anterior.
Oportunidad:
• Una vez aprobado el desarrollo de la fase, conformado el equipo y contratados los

consultores o contratistas requeridos para el desarrollo de la fase.
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o el Gerente del proyecto) presenta el caso de negocio.

• El Gerente del proyecto presenta a todos los participantes: miembros de equipo,
consultores, contratistas, expertos en materias específicas, entre otros.
• El Gerente de proyecto presenta el contenido de la documentación desarrollada en la fase
anterior: diseño conceptual y plan preliminar de ejecución.

LINEAMIENTOS
• El Gerente del proyecto presenta y somete a revisión el plan de trabajo desarrollado en la

fase anterior.
• El Gerente de proyecto define los roles y responsabilidades para cada miembro del
equipo y otros participantes.
• El Gerente del proyecto identifica las posibles brechas existentes en el equipo que deben
ser abordadas para lograr los objetivos propuestos en la fase.
El objeto de esta reunión es verificar que la información desarrollada, en el paquete de

definición, tiene la calidad y elementos suficientes para asegurar que los objetivos de CVG y
del proyecto están adecuadamente soportados por el desarrollo técnico y el plan de
ejecución, y que todos los entregables han sido desarrollados con suficiente nivel de detalle y
con la calidad necesaria.
Asistentes:

• Los miembros del equipo.
• El plan detallado de ejecución del proyecto.
• Plan para la obtención de permisos (si se requiere).
Oportunidad:
• Una vez completada la documentación de la Fase 3, y antes de la presentación para

decisión de la gerencia.

LINEAMIENTOS
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta los objetivos de CVG que se persiguen

y el contenido del caso de negocio.
• El Gerente de proyecto y el Equipo revisan la documentación producida en la fase.
• El Equipo identifica y resuelve las discrepancias y deficiencias (si existen).
• El Gerente del proyecto facilita la revisión del plan propuesto para la fase siguiente.
• El Patrocinador y/o el Gerente del proyecto consolidan la documentación para la
Esta reunión tiene por objeto demostrar al nivel de decisión pertinente que el paquete de
definición del proyecto está suficientemente desarrollado para cumplir con los objetivos
estratégicos de CVG y que el proyecto tiene méritos para pasar a la Fase de Ejecución, o en
su defecto, obtener lineamientos en cuanto a aplazar, modificar o abandonar el proyecto.
Asistentes:

• Documentación del diseño básico.
• Plan detallado de ejecución del proyecto.
Oportunidad:
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presentan el caso de negocio para su revisión.

• El Gerente de proyecto presenta un resumen del diseño básico, plan de ejecución del
proyecto, y plan para el desarrollo de fase siguiente.

LINEAMIENTOS
• El Patrocinador (o el Gerente del proyecto) muestra cómo, y en qué medida, el proyecto

propuesto satisface los términos del caso de negocio.
continúa a la fase siguiente (con la respectiva asignación de recursos); se debe
completar, corregir o reformular; se aplaza o se cancela.
FASE 4
4.1 Reunión de alineación de equipos del proyecto
Esta reunión, dirigida por el Gerente del Proyecto y el Patrocinador, se lleva a cabo con el
objeto de lograr la alineación de los equipos de proyecto involucrados de la Corporación, la
gerencia y los equipos de los contratistas en torno a los objetivos del proyecto, el alcance de
los trabajos, el plan de ejecución, presupuesto, plan maestro, condiciones de seguridad,
calidad de los entregables y otros requerimientos que deben ser entendidos por todos los
participantes en el proyecto.
La reunión servirá para aclarar cualquier asunto y consideración relacionada con el alcance
y el plan para la ejecución, necesidades de coordinación y reporte, entre otros.
Asistentes:

• El paquete de diseño básico.
• Plan detallado de ejecución del proyecto.
• Plan para el desarrollo de la Fase 4 desarrollado en la fase anterior.
Oportunidad:
• Una vez aprobado el desarrollo de la fase, conformado el equipo y contratados los

consultores o contratistas requeridos para el desarrollo de la fase.

LINEAMIENTOS
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o el Gerente del proyecto) presenta el caso de negocio al equipo y a los

contratistas.
• El Gerente del proyecto presenta a todos los participantes: miembros de equipo,
consultores, contratistas, expertos en materias específicas, entre otros.
• El Gerente de proyecto presenta el diseño básico desarrollado en la fase anterior.
• El Gerente del proyecto presenta y somete a revisión el plan de trabajo para la fase,
desarrollado en la fase anterior.
• El Gerente del proyecto presenta el plan detallado de ejecución del proyecto y define los
roles y responsabilidades de cada participante.
4.2 Reunión de alineación de equipo de arranque
Esta reunión tiene por objeto asegurar la correcta coordinación entre el equipo del proyecto y
el equipo inicial de operación para asegurar que ambos estén correctamente orientados
hacia el logro de los objetivos del proyecto y las previsiones establecidas en el plan de
ejecución y transferencia.
Además servirá para dar a conocer los protocolos de transferencia, la coordinación entre los
equipos, los roles y responsabilidades respectivas.
Asistentes:

• Representantes de operaciones y mantenimiento.
• Miembros del equipo del proyecto.
• Proveedores de tecnología y equipos (si se requiere).
• Especificaciones de equipos y sistemas.

• Procedimientos para pruebas.
• Plan de puesta en servicio (plan de arranque).
• Manuales de funcionamiento (operación y mantenimiento).

LINEAMIENTOS
• Planes de adiestramiento.
Oportunidad:
• Durante el desarrollo de la fase 4, tan pronto como sea posible dependiendo del
desarrollo de la ejecución y la disponibilidad de la documentación necesaria.
Agenda recomendada:
• El Gerente del proyecto presenta el plan de ejecución del proyecto y los planes de
ejecución de los contratistas (si aplica).
• El Gerente del proyecto presenta al Líder del equipo de arranque y este a sus
colaboradores.
• El Líder del equipo de arranque presenta el plan y asigna los roles y responsabilidades.
• El Líder del equipo identifica las posibles brechas existentes en el equipo que deben ser
abordadas para lograr los objetivos propuestos.
El objeto de esta reunión es verificar que todos los aspectos incluidos en el alcance y en el
plan de ejecución, así como toda la información necesaria han sido desarrollados, cumplen
con los requerimientos establecidos y que los resultados obtenidos tienen la calidad
requerida.
Asistentes:

• Miembros de equipos: de proyecto, de pruebas, de operación inicial.
• Plan de ejecución del proyecto.
• Documentos ‘como construidos/como ejecutado’.
• Certificados de pruebas.
• Manuales de operación y mantenimiento.

LINEAMIENTOS
Oportunidad:
• Una vez concluida la Fase 4, materializado el plan de ejecución del proyecto y probados
los productos (sistemas, instalaciones, servicios, entre otros) y antes de la entrega a los
usuarios finales.
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presenta los objetivos de negocio perseguidos a

través del proyecto y los criterios de aceptación acordados.
• El gerente de proyecto presenta los resultados obtenidos y la documentación producida
para cumplir con los criterios de aceptación establecidos.
• El Gerente de proyecto realiza la revisión de la documentación y los productos logrados
con los equipos participantes.
• El (los) Equipo(s) identifica y resuelve las discrepancias y deficiencias (si existen).
• El Gerente de proyecto somete a revisión el plan propuesto para la fase siguiente.
• El Patrocinador y/o el Gerente de proyecto consolida la documentación para la
Esta reunión tiene por objeto demostrar a los niveles de decisión pertinentes que el alcance
del proyecto fue cabalmente desarrollado, que se cumplieron los objetivos del proyecto, que
el producto del proyecto está en condiciones de ser aceptado por el usuario final, pueden ser
transferidos, y que puede procederse al cierre administrativo.
Asistentes:

• Gerente de proyecto.
• Líderes de los equipos de pruebas (si se requiere).
• Expertos en materias específicas (si se requieren).
• Contratistas/consultores (si se requiere).
• Gerentes representantes del usuario final (operación y/o mantenimiento).
• Representantes del nivel gerencial con poder de decisión con respecto a la aceptación de
los resultados del proyecto.

LINEAMIENTOS
• Documentos como construido/como ejecutado.
• Resultados de pruebas realizadas.
Oportunidad:
• Una vez concluida la Fase 4, materializado el plan de ejecución del proyecto y probados
satisfactoriamente los productos del proyecto (sistemas, instalaciones, servicios, entre
otros.), previo a la transferencia definitiva a los usuarios finales.
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presentan el caso de negocio (revisión) a los

representantes de los usuarios finales.
• El Patrocinador (o el Gerente del proyecto) muestran cómo, y en qué medida, el proyecto
• Los representantes del usuario final validan los resultados de pruebas y los datos de
funcionamiento, así como la existencia y la calidad de la documentación requerida para la
aceptación.
• Ambos grupos (proyecto y usuario final) aclaran y solventan las discrepancias que se
presenten.
• Ambos grupos definen la lista de aspectos pendientes que deben ser solventados antes
de proceder a la aceptación final y la transferencia al usuario final.
• Los representantes del nivel gerencial con autoridad para ello, acuerdan la aceptación de
los resultados después que sean solventados los aspectos pendientes del proyecto y
deciden proceder al cierre administrativo de los contratos y al traspaso de los resultados
del proyecto y las garantías respectivas.
FASE 5
El equipo destinado a realizar el cierre y evaluación del proyecto participará en una

reunión//taller de alineación donde el Gerente del Proyecto informará sobre los resultados y

LINEAMIENTOS
la calidad esperados y el valor de los mismos para el futuro de la Corporación en su proceso

de madurez, hacia el logro de la excelencia en la gerencia de sus proyectos.
Asistentes:

• El Líder del equipo de arranque (si aplica).
• Representantes de usuario final.
• Plan detallado de ejecución del proyecto (como ejecutado).
• Resultados de pruebas de aceptación provisional.
• Manuales de operación y mantenimiento (si aplica).
• Planes de adiestramiento.
• Documento como construido.
• Lecciones aprendidas levantadas a la fecha.
• Listas de aspectos pendientes.
Oportunidad:
• Una vez finalizada la ejecución y las pruebas de aceptación provisional de los principales
elementos constituyentes del proyecto y autorizado el proceso de transferencia a los
usuarios finales.
Agenda recomendada:
• El Líder del equipo de arranque presenta el plan de pruebas de aceptación final y de

pruebas especiales pendientes y asigna los roles y responsabilidades respectivos.
• El Gerente de proyecto presenta el plan para la transferencia a usuario final de todos los
productos del proyecto y asigna los roles y responsabilidades respectivos.
• El Gerente del proyecto presenta el plan de cierre del proyecto y de los contratos abiertos,
y el plan para la elaboración y recopilación de la documentación requerida (activos
organizacionales de procesos), somete a revisión el plan de trabajo y asigna los roles y
responsabilidades respectivos.

LINEAMIENTOS
5.2 Reunión de aceptación final
Completado el periodo de operación inicial, se realizará una reunión de aceptación final en la

que se verificará que todos los componentes del proyecto están completos, que las listas de
verificación han sido satisfechas, que toda la documentación, revisiones, procedimientos y
entrenamientos necesarios para la operación y mantenimiento han sido completados.
Una vez satisfechos todos los requisitos se podrá proceder a la firma del acta o actas de
aceptación final.
Asistentes:

• Líderes de los equipos de pruebas (si se requiere).
• Expertos en materias específicas (si se requieren).
• Contratistas/consultores (si se requiere).
• Gerentes representantes del usuario final (operación y/o mantenimiento).
• Representantes del nivel gerencial con poder de decisión con respecto a la aceptación de
los resultados del proyecto.
• Documentos como construido/ejecutado.
• Resultados de pruebas realizadas.
• Cualquier otro documento probatorio de satisfacer los criterios de aceptación.
Oportunidad:
• Una vez transcurrido el periodo de operación inicial (si aplica), habiendo demostrado que
el resultado del proyecto cumple satisfactoriamente con los criterios de aceptación y que
toda la documentación pertinente ha sido desarrollada y puesta a disposición de la
Corporación.

LINEAMIENTOS
Agenda recomendada:
• El Patrocinador (o Gerente de proyecto) presentan el caso de negocio a los

representantes de los usuarios finales.
• El Gerente del proyecto presenta los miembros de equipo de proyecto presentes y el
Gerente representante de usuario final, a los participantes por parte del usuario final.
• El Patrocinador (o el Gerente del proyecto) muestra cómo, y en qué medida, el proyecto
• Los representantes del usuario final validan los resultados de pruebas y los datos de
funcionamiento, así como la existencia y la calidad de la documentación requerida para la
aceptación.
• Ambos grupos (proyecto y usuario final) aclaran y solventan las discrepancias que se
presenten.
• Los representantes del nivel gerencial con autoridad para ello acuerdan la aceptación de
los resultados del proyecto y deciden acerca del cierre de contratos y el traspaso de los
resultados del proyecto y las garantías respectivas.
5.3 Reunión de revisión crítica
El equipo de revisión crítica se reúne para identificar las lecciones que puedan influir en las
mejoras de la calidad y rendimiento de futuros proyectos y que den orientaciones válidas
para evitar los problemas ocurridos y omisiones en futuros proyectos.
Las posibles oportunidades de mejora que sean detectadas durante el cierre del proyecto y
las reuniones de revisión crítica deben ser documentadas y puestas a disposición de la
Corporación con el objeto de tomar las decisiones convenientes respecto a su posible
implementación a través de otro proyecto.
Asistentes:

• Los miembros de equipo de revisión crítica.
• Representantes del usuario final.
• Personal de la Gerencia de Proyectos (si existe).

LINEAMIENTOS
• Plan de ejecución del proyecto (registro ‘como ejecutado’).

• Documentos ‘como construidos’.
• Resultados de pruebas y operación inicial (si aplica).
• Informes finales de los contratos.
Oportunidad:
• Una vez concluido el proyecto, cerrados los contratos respectivos y puesto en servicio los
resultados del proyecto.
Agenda recomendada:
• El Gerente de proyecto presenta los objetivos de negocio perseguidos a través del

proyecto y el grado en que estos fueron alcanzados (éxito del proyecto).
• El gerente del proyecto presenta los resultados obtenidos y la documentación producida,
en especial las lecciones aprendidas.
• El representante del usuario final informa acerca de las condiciones de uso de los
resultados del proyecto.
• El equipo en su conjunto define las oportunidades de mejora y/o los aspectos que deben
ser corregidos.
• El personal de la Gerencia de Proyectos documenta las lecciones que puedan influir en
las mejoras de la calidad y rendimiento de futuros proyectos, así como las orientaciones
válidas surgidas en la reunión para evitar los problemas y omisiones ocurridos en futuros
proyectos.
PRECISIONES ACERCA DE LAS REUNIONES DE ALINEACIÓN DE EQUIPO
Entre los primeros pasos indicados en cada una de las fases de la metodología están: la
conformación de equipo y la reunión de alineación de equipo.
Estos equipos son conformados por personas provenientes de diferentes unidades de la

Corporación, e incluso de consultores y contratistas externos por lo que traen consigo valores
y metas que pueden entrar en conflicto con las metas generales de la organización para el
proyecto.
La alineación está dirigida a:
• El desarrollo de objetivos claros y entendibles.

• La obtención del compromiso de todos respecto a esos objetivos.

LINEAMIENTOS
En este contexto, alineación significa la condición en la cual todos los participantes en el

proyecto trabajan para lograr un conjunto de objetivos definidos y entendidos de manera
uniforme.
La necesidad de realizar reuniones de alineación de equipo, en el ciclo de vida del proyecto

se debe a los siguientes factores:
• Las personas especializadas, o provenientes de unidades diferentes, tienden a realizar

sus actividades de diferentes maneras.
• Los equipos de proyectos, que por su naturaleza tienden a ser multi-disciplinarios,
aumentan la complejidad del equipo y la interacción de sus miembros.
• La toma de decisiones descentralizada incrementa la necesidad de coordinación.
• El tiempo suele ser un factor crítico en el ciclo de vida, lo que hace más necesaria una
alineación efectiva para el logro de los objetivos.
En las reuniones de alineación de equipo se debe:
• Establecer una cultura adecuada para soporte del ambiente del proyecto.
• Utilizar procesos estandarizados durante la ejecución de las actividades.
• Definir y comunicar la información relativa al proyecto de forma efectiva.
• Utilizar herramientas de planificación adecuadas para mejorar el rendimiento del equipo.
• Estar consciente de las barreras que pueden afectar de forma negativa al proyecto y
tomar las medidas necesarias para superarlas.
Los diez principales problemas a tener en cuenta para la alineación de los equipos están
representados en la tabla siguiente agrupados por categoría y orden de importancia:
Categoría Problema (orden)
Cultura Liderazgo efectivo de proyecto (2)
Comunicación abierta y efectiva (4)
Confianza, honestidad y valores compartidos (6)
Procesos de Representación adecuada de stakeholders (1)
ejecución Procesos de planificación pre-proyecto estructurados (7)
Sistemas de recompensa y reconocimiento adecuados (8)
Información Prioridad entre costos, tiempo y las características (3)
Herramientas Reuniones de equipo oportunas y productivas (5)
Programas de trabajo en equipo y desarrollo de equipo (9)
Uso de herramientas de planificación (10)

LINEAMIENTOS
PRECISIONES ACERCA DE LAS MINUTAS DE REUNIÓN
Las minutas constituyen el método adecuado para asentar los compromisos y para el
seguimiento posterior de los mismos.
Para que una minuta sea de utilidad, debe:

• Contener suficiente detalle de lo que se dijo, quien lo dijo, y ser revisado antes de
publicarlo.
• Ser distribuidas a todos los participantes en la reunión.
Si tiene estas características:
• Capturan todo lo que se dijo.
• Identifican quien lo dijo, estableciendo al ruta de seguimiento.
• Proporcionan la información para la toma de decisiones.
• Reducen el tiempo de aprendizaje para las personas nuevas en el equipo del proyecto.
Consideraciones mínimas para conseguir minutas efectivas:
• Determinar el nivel de detalle.

• Identificar la fecha, hora, lugar y propósito de la reunión.
• Escribir las minutas.
• Anexar copias de los documentos de soporte.
• Distribuir para comentarios y revisión.
• Incorporar las revisiones.
• Publicar las minutas.

LINEAMIENTOS
5.9 CASO DE NEGOCIO

El entregable clave del la Fase 1. Inicio, es el documento denominado CASO DE NEGOCIO
PRELIMINAR
El Caso de Negocio es una herramienta de soporte de decisiones y planificación, que
proyecta las probables consecuencias (resultados financieros y otros desde el punto de vista
de negocio) que se derivan de una acción.
El objetivo que persigue un caso de negocio es mostrar:
• Qué beneficios y costos acarrea el proyecto para el negocio (la organización, la

Corporación).
• Por qué es importante el proyecto y merece ser financiado.
• Dónde debe ser implementado el proyecto.
• Cuándo debe ser implementado.
• Quienes son requeridos para la implementación.
• Cómo puede ser implementado con éxito.
Un buen Caso de Negocio:
• Define claramente desde el inicio, y en términos prácticos, el objeto, propósito y alcance.
• Presenta las consecuencias en cuanto al flujo de caja de una acción o decisión,
distribuidas y organizadas a lo largo del tiempo.
• Presenta los supuestos y métodos utilizados para identificar y estimar los beneficios y
costos.
• Incluye todos los beneficios importantes y los impactos en costo, aún los que no son
fáciles de describir en términos financieros como los de tipo social en general.
• Establece los factores críticos de éxito que deben ser gestionados para el logro de
resultados predecibles.
• Identifica y mide los riesgos asociados.
Los principales factores que influencian o propician la aprobación del caso de negocio están
relacionados con:
• Aspectos políticos.
• Criterios de selección.
• Costos del proyecto

LINEAMIENTOS
• Costos de posesión.
• Análisis de costo / beneficio.
• Retorno financiero.
• Retorno sobre la inversión (ROI).
• Valor presente neto (NPV).
• Periodo de repago.
• Tasa interna de retorno (IRR).
• Ajuste estratégico.
• Riesgos del proyecto.
• Beneficios blandos (beneficios no financieros).
• Cronograma.
• Recursos.
• Localización.
• Liderazgo.
• Presentación.
Para el desarrollo de un caso de negocio de calidad, que soporte adecuadamente la toma de
decisiones, se debe trabajar en los siguientes aspectos:
• Lograr el interés/aceptación anticipada de los miembros del comité y de los gerentes que
tienen autoridad para aprobarlo.
• Ser capaz de demostrar ‘cómo’ se lograrán beneficios para el negocio (la Corporación)
con alta probabilidad de éxito.
• Obtener el compromiso y soporte de los ‘influenciadores’ clave entre los involucrados
(stakeholders). (¿qué hay en el proyecto que beneficia a cada uno de ellos?).
• Establecer expectativas realistas.
• Desarrollar un plan de implantación factible.
• Demostrar cómo el proyecto encaja dentro del plan y presupuesto de la Corporación, por
qué la oportunidad es crítica para el negocio (oportunidad en la que debe ser realizado).
• Hacer una presentación simple y fácil de entender.

LINEAMIENTOS
RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL CASO DE NEGOCIO
El establecimiento de la necesidad se define en términos de misión, objetivos y capacidades

generales – no en términos de características de equipamiento o de los sistemas. Esta
información se desarrollará durante las fases siguientes.
La declaración de la misión es un documento autocontenido que proporciona por escrito la

exposición razonada para la decisión de continuar con el proyecto.
Debe describir los parámetros generales del proyecto, cómo encaja con la misión de la
Corporación, y por qué es crítica su ejecución para soportar la misión de la CVG, incluyendo
los beneficios que se obtendrán.
Debe describir también las interfaces con otras instituciones u organismos para evitar
interferencias, duplicidades, competencia por desconocimiento, entre otros.
Debe incluir los elementos siguientes, aunque puede ser adaptado según el proyecto, la
situación y la unidad que lo promueva:
• Encabezado y título
o Nombre/título del proyecto
o Identificación del tipo de proyecto de que se trata: mayor, menor, medular, crítico,
entre otros.
o Fecha de presentación
o Originador con su localización, unidad organizativa
o Identificación y firma de la(s) autoridad(es) correspondiente(s) (Patrocinador,
Gerente del Proyecto)
o Declaración (establecimiento) de la misión
• Enunciado de la necesidad u oportunidad
o Identifica la necesidad o la oportunidad que da origen al proyecto así como los
motivadores del mismo: requerimientos del Ejecutivo, condiciones del mercado,
exigencias de las regulaciones, condiciones de seguridad, requerimientos de
calidad, entre otros.
o Describe cómo encaja el proyecto dentro de la misión de la Corporación y por qué
es necesario llevarlo a cabo, incluyendo los beneficios que se obtendrán de la
realización.

LINEAMIENTOS
• Objetivos de la Corporación
o Derivados de la oportunidad o necesidad y de los motivadores del proyecto se
deben indicar los objetivos de la Corporación a los que apunta el proyecto así
como los resultados finales esperados al completar el proyecto, expresados en
términos cuantitativos. Es decir, costos de implementación, costos de operación,
calidad de los productos, tiempo de implementación, entre otros.
• Análisis del mercado
o Dependiendo de la naturaleza del proyecto, puede ser necesario realizar algún tipo
de análisis y pronóstico del mercado dentro de los cual se incorpora el proyecto,
considerando el crecimiento del número de clientes/usuarios, variaciones en la
demanda, precios, calidad exigida, entre otros.
o Así mismo, siempre que aplique, deberán identificarse cuales serán los
diferenciadores clave del proyecto, la posición competitiva que se persigue, el
impacto con respecto a los productos y servicios existentes, estrategias de precios,
entre otros.
• Traslado de los objetivos del negocio a objetivos del proyecto
o Los objetivos de la Corporación deben ser trasladados a objetivos específicos del
proyecto, los cuales, a su vez serán trasladados a objetivos técnicos del proyecto
en sus fases posteriores.
o Mediante este traslado de objetivos se garantiza la alineación estratégica del
proyecto con los planes de la organización.
• Importancia e impacto en la Misión de la Corporación, si no fuese aprobado el
proyecto
o Establece la prioridad del objetivo (misión del proyecto) con respecto a los otros de
la unidad, mediante la descripción de beneficios, logros, metas y resultados
esperados de la iniciativa. Los beneficios pueden derivarse de una operación más
eficiente, mayor seguridad, menores costos de operación.
o Describe el impacto que se produciría si no se resuelve la deficiencia o problema, o
no se aprovecha la oportunidad que dan origen al caso presentado y su
repercusión sobre la capacidad de la Corporación para cumplir con su misión y
responsabilidades.
• Bases tecnológicas y de proceso
o Establece las bases tecnológicas y de procesos a ser desarrolladas durante las
fases iniciales del ciclo de vida del proyecto (conceptualización y definición), así
como las restricciones tecnológicas y riesgos a considerar durante el desarrollo;

LINEAMIENTOS
especialmente las relacionadas con las interfaces con procesos y tecnologías ya

instaurados en la Corporación.
• Restricciones y suposiciones
o Identifica las restricciones funcionales, técnicas, operacionales y financieras que
pudieran afectar a la exploración y aceptación de la alternativa de solución
potencial. Debe ser estudiado el impacto con respecto a:
o Limitaciones asociadas con la efectividad, capacidad, tecnología, organizaciones
involucradas y otras consideraciones.
o Limitaciones asociadas con la organización, geografía, ambiente, localización.
o Estandarización y requerimientos de estándares.
o Requerimientos ambientales y de seguridad e higiene.
o Consideraciones de seguridad.
o Interfaces con otros activos existentes o planificados.
o Límites de soporte para la inversión.
o Metas o limitaciones en costos recurrentes o de operación.
o Requerimientos y restricciones legales y regulatorias.
o Consideraciones de los involucrados (stakeholders).
• Condiciones aplicables e interfases
o Establece todas las condiciones significativas que afectan el proyecto potencial
tales como:
o Requerimientos de compatibilidad con sistemas existentes o futuros.
o Costos conocidos, cronograma y restricciones de rendimiento.
o Conceptos funcionales y métodos de operación en uso.
o Oportunidades cooperativas con otros organismos.
• Planteamiento y análisis de alternativas que no requieren desembolsos de capital
o Descripción de las opciones analizadas, si existen, que no requieren desembolsos
de capital y que pudieran considerarse para alcanzar los objetivos de negocio
propuestos así como los argumentos que soportan la opción planteada en el caso
de negocio presentado.
• Análisis de opciones a ser investigadas con más profundidad en fases posteriores
del proyecto
Descripción de los escenarios a ser investigados con mayor detalle en las Fases 2 y 3
(Análisis de Opciones y Definición)

LINEAMIENTOS
Los criterios a utilizar para el análisis económico de las opciones dependerán tanto de la
Corporación como del tipo de proyecto objeto del caso de negocio.
Los indicadores utilizados comúnmente por las organizaciones son los siguientes:
Costos del proyecto.
Beneficios derivados del producto del proyecto.
Indicadores del retorno financiero.
o Retorno sobre la inversión.
o Valor presente neto.
o Periodo de recuperación.
o Tasa interna de retorno.
Deben quedar claramente establecidas las premisas básicas, los métodos de estimación
tanto de los costos como de los beneficios y los periodos de análisis de forma que los
indicadores puedan ser entendidos y utilizados con criterio económico significativo.
Los criterios variarán dependiendo del tipo de proyecto del que se trate (crecimiento del
negocio, mejoras operativas, incremento de la rentabilidad, mantenimiento, cumplimento de
reglamentaciones o mandatos, beneficio social, remediación ambiental, entre otros.)
• Beneficios no financieros del proyecto
Estos beneficios se refieren a los impactos positivos que tiene el proyecto sobre el negocio
que no pueden ser evaluados en términos económicos que se producen cuando la propuesta
contribuye a los objetivos estratégicos de la Corporación tales como: mejora la imagen
corporativa, satisfacción de clientes o usuarios, mejora en la moral de los empleados, entre
otros.
Aún cuando no entran en los análisis financieros, estos beneficios deben ser considerados y
reflejados claramente en el caso de negocio.
• Requerimiento de recursos, cronograma y plan de desarrollo
o Plantea el plan preliminar esquemático de desarrollo del proyecto indicando
o La línea de tiempo para los hitos relevantes.
o El posible rango de los costos potenciales.
o Los estimados de recursos requeridos.
o Recopila las actividades de planificación previas ocurridas a la fecha.
o Lista las actividades requeridas para lograr los hitos mayores y puntos de decisión
críticos.
o Describe el proceso de desarrollo.

LINEAMIENTOS
o Describe las posibles alternativas (u opciones).

• Análisis de riesgos
o El análisis de riesgos asociados al proyecto proporciona credibilidad al caso de
negocio tanto a nivel ejecutivo como del equipo de trabajo del proyecto.
o La identificación y evaluación de los principales riesgos tanto técnicos, como de
negocio y asociados al desarrollo del proyecto, así como un plan respuesta a
riesgos viable para las distintas opciones del proyecto constituyen un elemento
decisivo para la aprobación del caso de negocio.
Véase Lineamiento 5.15: Gerencia de Riesgos
EVOLUCIÓN DEL CASO DE NEGOCIO A TRAVÉS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA
DE LOS PROYECTOS EN CVG
FASE NOMBRE CASO DE NEGOCIO

1 Inicio Desarrollo del Caso de Negocio Preliminar
2 Análisis de Opciones Verificación y Ajuste
3 Definición Confirmación del Caso de Negocio
4 Ejecución Obtener y analizar las métricas respectivas
5 Cierre Verificar los logros con respecto a los objetivos
El Caso de Negocio se desarrolla de forma preliminar durante la Fase 1 (Inicio) cuando se

definen los supuestos y el conocimiento necesarios para definir el caso financiero que debe
soportar la inversión.
Al finalizar la Fase 2: Análisis de Opciones, se actualiza y confirma el Caso de Negocio una vez
seleccionada y conceptualizada la opción a desarrollar para verificar que el alcance conceptual
es consistente con los objetivos de Caso de Negocio aprobado al finalizar la Fase 1.
Los resultados de la Fase 3: Definición, se contrastan con respecto al Caso de Negocio para
verificar que la información técnica y la planificación de la ejecución para el desarrollo del
proyecto este alineada con lo establecido en el Caso de Negocio confirmado en la Fase 2, y
que sigue soportando los objetivos de negocio y del proyecto establecido.
Si fueran necesarias actualizaciones del Caso de Negocio, estas son documentadas e

identificadas claramente de forma que la gerencia pueda revisar las excepciones y
modificaciones y decidir sobre el nuevo contenido del Caso de Negocio.

LINEAMIENTOS
Durante la Fase 4: Ejecución, se obtienen los indicadores y se verifican con respecto a los
lineamientos y objetivos establecidos en el Caso de Negocio aprobado
En la Fase 5: Cierre, tanto el rendimiento del proyecto como las lecciones aprendidas deben
ser re-evaluadas contra el Caso de Negocio, los objetivos del negocio y del proyecto con el
objeto de documentar los activos organizacionales de proceso derivados del proyecto
CONSIDERACIONES CON RESPECTO A LA INFORMACIÓN QUE DERIVA DEL CASO

DE NEGOCIO PARA LA CONFORMACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Durante el desarrollo del Caso de Negocio deberá tenerse en cuenta que este es la principal
fuente de datos para la conformación del Portafolio de Proyectos de la Corporación, por lo
debería contener, hasta donde sea aplicable y posible, la información requerida como datos
de entrada para el Grupo de Procesos de Alineación del Portafolio (Identificación,
Categorización, Evaluación, Selección, Priorización, Balanceo y Autorización) que serán
necesarios para la conformación del portafolio. (Ver en Anexos: The Standard for Portfolio
Management, PMI, 2006)
Dentro de los procesos de Identificación, cabe mencionar los descriptores referidos o

relacionados con:
• Los objetivos estratégicos soportados.

• Los beneficios cuantitativos:
o Nuevos ingresos.
o Reducción de costos.
o Retorno sobre la inversión.
o Tasa interna de retorno.
o Valor presente neto.
o Reducción del tiempo del ciclo.
o Mejoras de la calidad.
• Beneficios cualitativos:
o Alineación estratégica.
o Reducción de riesgos.
o Requerimientos de la legislación.
o Desarrollo de plataforma.
o Oportunidad de negocio.
• Componente clientes.
• Componentes involucrados.

LINEAMIENTOS
• Recursos requeridos.
• Escala de tiempo.
• Dependencias del proyecto.
• Entregables clave.
• Presupuesto estimado.
• Unidades de negocio.
• Riesgo en los estimados de mercado.
• Definición e impacto en el mercado.
De la misma manera, el Caso de Negocio deberá aportar información que permita asociar
cada proyecto a las categorías derivadas del plan estratégico, como pueden ser:
• Incremento de la rentabilidad (crecimiento de los ingresos, reducción de costos, entre

otros).
• Reducción de riesgos.
• Mejoras de la eficiencia.
• Obligaciones legales.
• Incremento de la cuota de mercado.
• Mejoramiento de procesos.
• Mejoramiento continuo.
• Imperativos de negocio (sistemas y herramientas, compatibilidad de TI, entre otros.).
Los datos mencionados, provenientes en su mayoría del contenido del Caso de Negocio,
constituyen las entradas principales para los procesos de categorización, evaluación,
selección y balanceo del portafolio de proyectos.

LINEAMIENTOS
5.10 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Una vez analizadas las opciones posibles y recomendada la más conveniente, y antes de dar
inicio al proceso formal de desarrollo del diseño básico, es necesario disponer de un
documento justificativo del proyecto en el que se establezca claramente los medios mediante
los cuales se intenta lograr los resultados finales del proyecto.
Mediante el documento de justificación del proyecto se consolida la información necesaria

con respecto a los resultados esperados del proyecto así como el enfoque para lograrlos.
El documento de justificación del proyecto está orientado a proveer información suficiente

(aunque no detallada) acerca de los resultados esperados del proyecto para que el equipo
del proyecto determine el mejor enfoque para lograrlos.
Así como el Caso de Negocio está enfocado a definir los objetivos del proyecto, resultados
finales, criterios de aceptación, tiempo y costos involucrados, lo que representa, la
necesidad de negocio, el Documento de Justificación del Proyecto está orientado a definir
los medios para lograr dichos objetivos, es decir, hacia la solución.
Véase Herramienta 6.4: Justificación del Proyecto
La Justificación del Proyecto debe reflejar los elementos siguientes, siempre que apliquen
según la naturaleza del proyecto:
• Objetivos del proyecto.

• Opciones investigadas y analizadas.
• Método de análisis utilizado y criterios de selección.
• Análisis de riesgos de cada opción analizada.
• Evaluación económica de cada opción analizada: Costos de inversión, costos de
operación, flujo de caja, criterios de evaluación, indicadores económicos.
• Exposición razonada de la opción seleccionada: Justificación de la selección de
tecnología y del sitio entre otros.
• Alcance (conceptual) de la opción seleccionada. Debe incluir la Estructura de
Desagregación (WBS).
• Estimados de costos de la opción seleccionada (tipo conceptual).

LINEAMIENTOS
Véase Lineamiento 5.13: Estimados de costos
• Cronograma (conceptual) de ejecución de la opción seleccionada.

Véase Lineamiento 5.12: Planes de Ejecución
• Justificación financiera (relación costo/beneficio, indicadores financieros, entre otros.) de

la opción seleccionada.
• Otros criterios no financieros de justificación del proyecto.
• Documentación de las premisas y supuestos considerados para satisfacer la necesidad
de negocio que da origen al proyecto.
• Caso de Negocio (elaborado en la Fase anterior, actualizado con base en la información
producida durante la Fase 2: Análisis de Opciones).
Este documento de justificación del proyecto constituye el entregable sumario, soporte para
la toma de decisiones en cuanto a continuar o no con el desarrollo del proyecto en la Fase de
Definición (Fase 3).

LINEAMIENTOS
5.11 DEFINICIÓN DEL ALCANCE

La inadecuada definición del alcance constituye una de las principales causas de
sobrecostos y de atrasos en los tiempos de ejecución de un proyecto. Esto conduce a una
planificación y gestión del proyecto deficientes.
Las desviaciones en los costos y el tiempo de un proyecto son calculadas comparando los
costos y tiempo finales del proyecto con los estimados. Si los estimados no están basados en
un alcance bien definido probablemente no serán una base de comparación adecuada.
Las desviaciones ocurrirán como consecuencia de los cambios injustificados durante el

diseño, los cambios posteriores de diseño y un sinnúmero de ineficiencias durante la procura
y la implementación.
Idealmente, los responsables (dueños) de los proyectos debería insistir en una definición
completa del proyecto antes de decidirse a proceder con la implementación, no obstante,
antes de disponer de una definición completa deben desarrollarse de forma progresiva gran
cantidad de elementos que soportarán la adecuada definición y que requerirán de decisiones
basadas en aproximaciones sucesivas del alcance hasta lograr precisar el alcance definitivo
que servirá de base para decidir la implantación (ejecución) del proyecto.
La metodología desarrollada para la gerencia de los proyectos de CVG define a lo largo de

las tres primeras fases del ciclo de vida de los proyectos estas aproximaciones sucesivas del
alcance del proyecto que sirven para soportar las decisiones necesarias para llegar una
definición suficiente para la toma de decisiones respecto a la ejecución o no del proyecto.
Las tres primeras fases desarrolladas en la metodología están orientadas a desarrollar

suficiente información estratégica para que los propietarios puedan considerar los riesgos y
decidirse a comprometer los recursos necesarios para implantar el proyecto con
probabilidades de éxito.
Al finalizar la definición y desarrollo del proyecto (Front End Loading en terminología del
Construction Industry Institute, CII), correspondiente a las tres primeras fases de la
metodología de CVG (Visualización, Análisis de Opciones y Definición) se dispondrá de:
• Un claro direccionamiento de los requerimientos de negocio hacia el proyecto.

• La selección de la tecnología crítica para el proyecto.
• La selección del sitio más favorable para el proyecto.
• La definición del alcance del trabajo a ser ejecutado.
• La determinación del costo y tiempo requeridos para el proyecto.

LINEAMIENTOS
• Un equipo de trabajo conformado, con la experticia adecuada para dirigir el esfuerzo de la

ejecución.
• La documentación necesaria para que el proyecto sea ejecutado adecuadamente.
• Cabal entendimiento por parte de los miembros clave del equipo del desarrollo del
proyecto.
• Respuesta y recomendaciones con respecto a las necesidades y preocupaciones de
quienes deben tomar decisiones respecto al proyecto.
• Compromiso adquirido entre todas las partes interesadas en términos de alcance, costo,
programa y plan de ejecución.
• Investigación acerca de los permisos requeridos y regulaciones que deben cumplirse.
• Análisis y planes de respuesta a riesgos para soporte de la toma de decisiones.
Investigaciones de diferentes fuentes con respecto a los efectos que tiene una buena
definición del proyecto con respecto a los resultados finales indican que pueden lograrse:
• Reducciones en el costo total del proyecto del orden del 20%.

• Reducciones en el programa total desde la conceptualización hasta la entrega al usuario
final superiores al 30%.
• Una menor variabilidad en términos de costo, programa y características de operación.
• Un incremento en las probabilidades de alcanzar las metas ambientales y de bienestar
social del proyecto.
PROCESOS DE DEFINICIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO
Dentro del contexto del ciclo de vida de los proyectos de CVG, la definición y desarrollo del
proyecto se lleva a cabo durante las tres primeras fases de forma evolutiva, es decir, la
precisión de la definición se va incrementando progresivamente en la medida que el proyecto
transita por las primeras fases.
Al final la tercera fase, el proyecto debe estar totalmente definido tanto en su alcance como
en su plan de ejecución.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Inicio Análisis de Definición Ejecución Cierre

Opciones
PUESTA EN
DEFINICIÓN Y DESARROLLO EJECUCIÓN
SERVICIO

LINEAMIENTOS
FASE 1
En la Fase 1 (Inicio), a partir de la detección de la necesidad u oportunidad que da origen al

futuro proyecto se conforma el equipo de trabajo encargado de realizar las actividades
correspondientes a la fase.
Los lineamientos iniciales que rigen la actuación del equipo son fijados en el estatuto
(charter o acta de constitución) del proyecto en el que se define la misión del equipo.
Véase Lineamiento 5.7: Estatuto del Proyecto
El objetivo final del equipo durante esta fase es la elaboración de un ‘Caso de Negocio
Preliminar’ que permita predecir los resultados financieros y otras consecuencias no
financieras de la acción en términos claros, concretos y creíbles.
Para la elaboración del Caso de Negocio es necesario disponer de una descripción somera
del alcance preliminar del proyecto que incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo
requerido.
Este proceso parte de la determinación de la necesidad/oportunidad que da origen al

proyecto (mercado, de negocio, legal, regulatoria, requerimiento de los involucrados, avance
tecnológico, entre otros.) a partir de la cual se establecen los objetivos y se describe el
alcance preliminar del proyecto.
Es decir, se trasladan objetivos de negocio hacia objetivos del proyecto y se describe el

alcance del proyecto en términos de localización, unidades involucradas, diseño de procesos,
hitos de planificación, análisis de riesgos, entregables principales, requerimientos de
aprobación entre otros.
En esta fase se produce la interfaz entre el entorno organizacional y de negocio de la

Corporación y las unidades o personas encargadas del posible proyecto.
Descripción preliminar del alcance
El equipo de proyecto (incluido el Gerente de Proyecto si ya está designado) deberá

establecer los objetivos del proyecto derivados de la planificación estratégica de la
Corporación, así como el alcance preliminar del mismo.
La planificación estratégica de la Corporación está basada en estudios previos (de

mercado, de requerimientos específicos, de mandatos ejecutivos, entre otros.) y contempla
aspectos tales como:
• Estudios de capacidad.

LINEAMIENTOS
• Localización.
• Evaluaciones de mercado.
• Ventana de oportunidad.
• Objetivos de rendimiento y de precios.
• Planes de financiamiento y estrategias de riesgo.
• Evaluación de los recursos estratégicos de la Corporación.
• Estudios de suministro de materiales y evaluación de alianzas.
• Estudios de los productos.
• Estudios de regulaciones gubernamentales.
• Flexibilidad de los procesos y de la tecnología.
• Logro de indicadores de clase mundial.
Con base en los objetivos de la Corporación, deben desarrollarse los objetivos del proyecto,
de manera que estén alineados y respondan a las necesidades detectadas.
Los factores a considerar a este sentido son:
• Cuál es el costo máximo y la precisión del estimado?

• Cuál es el costo máximo del proyecto que permitiría cumplir con los objetivos de la
Corporación?
• Cuál es la fecha meta estimada de culminación y qué precisión tiene?
• Cuál es la fecha más tardía de culminación que permitiría que el proyecto pueda cumplir
con los objetivos de la Corporación?
• Qué requerimientos de calidad son necesarios para que se logren los objetivos de la
Corporación?
• Cuáles son los objetivos de seguridad del proyecto?
• Cuáles son los objetivos ambientales del proyecto?
• Cuáles son los objetivos con respecto al costo del ciclo de vida total?
• Cuáles son los objetivos de relaciones publicas o relaciones con la comunidad que deben
ser logrados?
• Cómo serán priorizados los motivadores del proyecto para cumplir con las metas de la
Corporación?
• Qué limitaciones de flujo de caja pudieran impactar el proyecto?
• Qué objetivos operacionales motivan el diseño, planes y cronograma del proyecto?

LINEAMIENTOS
Con las consideraciones antes mencionadas, el Gerente de Proyecto y su equipo deben

definir de forma preliminar el alcance del trabajo (del proyecto) capaz de satisfacer los
objetivos de la Corporación.
Los aspectos más críticos a responder se refieren, pero no se limitan a:

• Cuál es el comportamiento funcional requerido para lograr los objetivos de la
Corporación?
• Cuál es la definición técnica actual del alcance de los trabajos?
• En que forma y en qué extensión están las nuevas tecnologías incluidas en el alcance de
los trabajos?
• Cuáles son las entregas físicas que el proyecto debe crear?
• Cuál es la filosofía de diseño para este proyecto?
• Cuáles son las actividades generales incluidas en el alcance de los trabajos?
• Qué aspectos necesarios o deseables está excluidos de hecho del alcance del
proyecto?
• Cuál es la probabilidad y la naturaleza de potenciales cambios de alcance del proyecto en
el futuro?
• Qué tan bien refleja la estimación actual de costos el alcance de los trabajos conocidos o
previstos?
• Qué tan bien será definido el alcance de los trabajos a realizar por los contratistas cuando
los contratos sean otorgados?
• Cómo serán controlados los futuros cambios de alcance?
• Cuál es la Estructura de Desagregación del Trabajo (WBS) del proyecto?
El proceso transita desde la identificación de clientes/usuarios, identificar los requerimientos,
desarrollar definiciones operacionales y desarrollar los valores con respecto a los que se
medirá el éxito del rendimiento obtenido.
Esta descripción debe ser desarrollada en términos de misión, objetivos, capacidades

generales; no en términos de equipamiento o características del equipamiento.
En base al alcance preliminar concebido, se desarrollan estimados de orden de

magnitud de los costos involucrados para el logro de dicho alcance, así como del
tiempo requerido para ello.
Los estimados de costos generalmente están basados en la información histórica y la data

que conserva la organización, y la precisión y confiabilidad de los mismos están relacionadas

LINEAMIENTOS
con la información disponible y los métodos de estimación utilizados (generalmente de tipo

paramétrico o analógico).
El tiempo estimado para el desarrollo del alcance previsto, debe plasmarse en un

cronograma de hitos con base en referencias históricas de proyectos similares, o a la
opinión de expertos, representando el tiempo requerido para la materialización de un
cronograma que incluya:
• Definición.
• Estudios.
• Permisos.
• Aprobaciones.
• Licitación/contratación.
• Ingeniería, procura, construcción.
• Pruebas y puesta en operación/servicio.
Deben quedar descritas tanto las premisas utilizadas, los riesgos potenciales mayores
considerados así como las premisas que sirvieron de base en las estimaciones de los
tiempos.
Estos estimados, de tipo ‘orden de magnitud’, son utilizados por el Patrocinador, el Gerente
de Proyecto y su equipo para realizar una evaluación preliminar económica, ambiental, de
tecnología y de localización con el objeto de verificar la factibilidad de la solución propuesta,
y contrastar los resultados con los lineamientos establecidos en los planes estratégicos de la
Corporación.
Como resultado de la Etapa 1 (Inicio) se dispondrá de un ‘Caso de Negocio’ que proporciona

la información necesaria para decidir la continuación o no con el desarrollo del proyecto en
base a los siguientes elementos principales:
• Alineamiento estratégico.
• Costos del proyecto.
• Retorno financiero.
• Beneficios blandos (otros beneficios de difícil cuantificación en términos financieros).
• Riesgos del proyecto.
• Cronograma.
• Recursos.
• Localización.

LINEAMIENTOS
Responsabilidades
El Patrocinador y el Gerente del Proyecto (si está nombrado), son responsables por
garantizar que todas las actividades necesarias para la descripción preliminar del alcance
del proyecto sean programadas y ejecutadas oportunamente, así como por verificar que los
resultados tengan la calidad necesaria para soportar la toma de decisión correspondiente.
FASE 2
La Fase de Análisis de Opciones (Fase 2), está orientada a conceptualizar la solución viable
más conveniente para satisfacer los requerimientos establecidos en el caso de negocio.
Parte de la premisa que para cada oportunidad o necesidad detectadas existe más de un
curso de acción, y que deben ser investigadas y analizadas las opciones existentes con el
objeto de proponer la más conveniente para el proyecto en desarrollo.
El proceso establecido en la metodología de CVG para la selección de opciones incluye la

evaluación de tecnología, la evaluación de sitios potenciales y el desarrollo conceptual del
alcance y el planteamiento preliminar del plan de ejecución del proyecto.
Evaluación de tecnologías aplicables
Esta práctica consiste en un proceso sistemático mediante el cual se busca entre las
tecnologías existentes fuera de la Corporación (o en algunos casos en otras divisiones o
empresas de la misma Corporación) la que sea más conveniente para el proyecto en
desarrollo.
En este paso de la metodología debe desarrollarse suficiente información para hacer una
recomendación confiable en cuanto a que:
Fueron exploradas y analizadas las tecnologías existentes.
Que los resultados que se presentan son precisos y completos.
Que con esa recomendación se logran los objetivos de la Corporación, dentro de las
limitaciones establecidas.
Y que es la mejor opción tecnológica (la más conveniente) para la Corporación.

LINEAMIENTOS
Evaluación de sitios potenciales
Este paso de la metodología está orientado a la evaluación de las fortalezas y debilidades

relativas de sitios potenciales que puedan satisfacer los requerimientos del proyecto. El
resultado esperado es la localización del sitio que maximice los beneficios del proyecto.
El principal objetivo es precisar la localización viable que mejor satisfaga los objetivos de
proyecto. Para ello se deben evaluar, dependiendo de la naturaleza del proyecto, la opción
de sitio que represente la mejor alternativa desde el punto de vista económico; de los
beneficios (el mercado o los usuarios); de los costos (materiales, labor, servicios, costos de
suministro y distribución) y de la inversión inicial.
Deben ser consideradas también las posibles restricciones o incentivos asociados a cada
localización que pueden influir en la decisión final en cuanto al sitio.
Diseño conceptual del alcance de cada opción (tecnología + sitio) del proyecto
Cada opción (tecnología + sitio) debe ser analizada críticamente para ser comparada con las
demás opciones a fin de poder elegir/recomendar la más conveniente.
El diseño de procesos proporcionará las necesidades de equipo y los estimados

proporcionarán los costos y tiempo requeridos. Deben considerarse, además de los costos
de capital, los costos de operación y mantenimiento, así como los riesgos asociados con
cada una de las opciones analizadas.
Es importante que todas las opciones sean detalladas y estimadas aproximadamente a un

mismo nivel de detalle.
Diseño conceptual del alcance del proyecto
Como resultado de la evaluación combinada de las opciones de tecnología y de sitio, se

define la opción más conveniente para el proyecto para la cual se desarrolla el diseño
conceptual del alcance que servirá de punto de partida para el diseño básico a ser
desarrollado en la fase siguiente.
El desarrollo conceptual del alcance proporciona la alineación entre los criterios de diseño y
los objetivos descritos en el caso de negocio en cuanto a los costos, calidad, cronograma,
mantenibilidad, operatividad y otras expectativas del cliente/usuario, dependientes del tipo de
proyecto a desarrollar.
El diseño conceptual incluye los documentos relacionados con la precisión del sitio y la
tecnología seleccionados, los diagramas de flujo, planos civiles y estructurales y otras
especificaciones técnicas necesarias para iniciar el desarrollo del diseño básico.

LINEAMIENTOS
El contenido preciso del diseño conceptual depende del tipo y naturaleza del proyecto en
desarrollo (infraestructura, social, tecnológico, ambiental, educativo, entre otros.)
Durante este paso (dependiendo del tipo de proyecto) se deben:
• Precisar la selección del sitio

• Establecer los parámetros de rendimiento funcional
• Realizar los estudios regulatorios preliminares que apliquen: sociales, políticos,
ambientales, entre otros.
• Completar el diseño conceptual
El diseño conceptual sirve de base para definir la viabilidad técnica y económica del proyecto
y marca la pauta para el desarrollo del diseño básico y de detalle, partiendo de la definición
de los requerimientos del proyecto.
Los principales conceptos a desarrollar en esta fase (dependiendo de la naturaleza del

proyecto) incluyen pero no se limitan a:
• Productos y capacidad de producción.

• Normativa y regulación.
• Descripción del proceso de fabricación y requerimientos de usuario
• Descripción general de instalación.
• Planos, diagramas, diagramas de flujo de información y/o de materiales y personas,
distribución de espacios.
• Fuentes de los materiales.
• Calidad de los productos.
• Estimación de requerimientos de servicios auxiliares.
• Lista preliminar de equipos.
• Estimación de costos de la inversión del tipo conceptual (o de factibilidad).
Véase Lineamiento 5.13: Estimados de costo
Responsabilidades
El Gerente del Proyecto (si está nombrado), es responsable por garantizar que todas las
actividades necesarias para la definición del alcance conceptual del proyecto sean
programadas y ejecutadas oportunamente, así como por verificar que los resultados tengan
la calidad necesaria para soportar la toma de decisión correspondiente.
El Gerente del Proyecto es responsable por obtener todas las aprobaciones requeridas
antes de dar por concluida la tarea de definición conceptual del alcance, lo cual incluye la

LINEAMIENTOS
aceptación por el nivel de responsabilidad respectivo de la opción propuesta/recomendada; o

por precisar cual de las opciones deberá ser desarrollada en la fase siguiente.
El Gerente del Proyecto debe asegurar el suministro de la documentación de diseño

necesaria para que las unidades encargadas de la tramitación de permisos dispongan de lo
necesario para tal fin.
El Gerente del Proyecto debe solicitar y coordinar la aprobación de la documentación

desarrollada tanto por el equipo, como por consultores o contratistas externos, por parte de
las unidades de la Corporación competentes según el área de especialización (ingeniería,
ambiental, legal, financiera, entre otros.)
FASE 3
Al igual que en cualquier otra fase del proyecto, los primeros pasos están relacionado con la
conformación y alineación del equipo encargado del desarrollo de la fase.
En esta Fase 3: (Definición), a partir del diseño conceptual desarrollado en la fase anterior, el
equipo se encarga de desarrollar el diseño básico, describiendo y especificando todos los
elementos que constituyen el alcance del proyecto así como sus atributos.
Si el proyecto debe ser integrado dentro de otras facilidades, programas o sistemas

existentes, deben ser incorporados en el diseño básico todos los elementos de integración
necesarios.
Progresivamente a lo largo de la fase se van precisando todos los elementos que definen el
proyecto (los cuales dependen en gran medida de la naturaleza del proyecto) hasta lograr la
definición total del alcance del proyecto.
El equipo, con el apoyo de contratistas y consultores si son requeridos, debe organizar y

completar elementos tales como:
• Criterios de diseño.
• Diseño de los procesos, sistemas, instalaciones, entre otros. (según aplique).
• Listado de componentes y equipos.
• Estudios del sitio requeridos.
• Especificaciones de equipos.
• Diagramas de flujos de procesos, tuberías e instrumentación.
• Diagramas unificares de alimentación.
• Rutas de cables, tuberías y otros dispositivos.
• Cálculos preliminares de cada sistema (eléctrico, hidráulico, entre otros.).

LINEAMIENTOS
• Listas de equipos y materiales.

• Especificaciones para la compra de equipos.
• Procedimientos.
• Todos los documentos de soporte para el posterior desarrollo del diseño detallado.
• Los documentos de contratación: planos, especificaciones, condiciones de contratación,
criterios de evaluación, entre otros. (según lo requerido por el tipo de proyecto en
desarrollo).
En el diseño básico deben quedar reflejados definitivamente todos los requerimientos de
usuario, las especificaciones básicas y el cronograma de realización que servirán para la
valoración económica del proyecto.
La aprobación del diseño básico es el punto de partida para el diseño de detalle, el cual será
desarrollado en la fase siguiente.
Dependiendo del tipo de proyecto y del tipo de entidad promotora o dueño del proyecto,
pueden requerirse diferentes formatos y contenidos para la definición del alcance y del
diseño básico del proyecto.
En la metodología de CVG se considera que todos los elementos del alcance deben quedar
identificados y desarrollados hasta el grado de detalle necesario para comunicar los
requerimientos clave a los individuos responsables de detallar en las etapas subsiguientes de
diseño, las estimaciones y la gerencia del proyecto en su totalidad.
Como criterio puede establecerse el límite del diseño básico en el punto en que, con la
información desarrollada, pueden lograrse estimados de tiempo y costos de el grado de
precisión requerido para la toma definitiva de decisión en cuanto a la ejecución (implantación)
del proyecto.
Así mismo, desde el punto de vista de la futura contratación de los trabajos, el desarrollo del
diseño básico debería ser tal que permita a los vendedores (proveedores, consultores,
contratistas) presentar sus ofertas con propiedad.
El diseño básico debe contener suficiente información para permitir un efectivo y eficiente
desarrollo del diseño detallado. (A ser desarrollado en la fase siguiente).
Responsabilidades
El Gerente del Proyecto es responsable por garantizar que todas las actividades necesarias
para el desarrollo del paquete de diseño básico del proyecto sean programadas y

LINEAMIENTOS
ejecutadas oportunamente, así como por verificar que los resultados tengan la calidad
necesaria para soportar la toma de decisión correspondiente.
El Gerente del Proyecto debe asegurar el suministro de la documentación de diseño

necesaria para que las unidades encargadas de la tramitación de permisos dispongan de lo
necesario para tal fin.
El Gerente del Proyecto debe solicitar y coordinar la aprobación de la documentación

desarrollada tanto por el equipo, como por consultores o contratistas externos, por parte de
las unidades de la Corporación competentes según el área de especialización (ingeniería,
ambiental, legal, financiera, entre otros.)
UTILIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE MEJORAMIENTO DE VALOR (Value Improving

Practices - VIP) Y MEJORES PRÁCTICAS (Best Practices - BP)
Los proyectos a gran escala, especialmente proyectos de inversión intensiva de capital,

utilizan con diferente grado de intensidad y de éxito conjuntos de prácticas que favorecen el
cumplimiento de los objetivos y metas de los proyectos.
Una sana práctica es incorporar, paulatinamente, y siempre que el tipo de proyecto lo

amerite, estas prácticas, de forma individual o en conjunto, que ayuden a incrementar las
probabilidades de éxito de los proyectos.
En el caso de de la metodología desarrollada para la gerencia de proyectos en CVG se han

incorporado algunas de ellas; no obstante, la aplicación de las mismas requiere de cierto
grado de madurez que deberá ser alcanzado progresivamente, por lo que podrán ser
desarrolladas en mayor medida en futuras versiones de la metodología mencionada.
No obstante, a título informativo, se menciona a continuación algunas de las más utilizadas

y/o recomendadas en la industria, ordenadas por la prioridad de uso según el reporte
publicado por Lozon y Jergeas (2008).
Prácticas de Mejoramiento de Valor - Value Imporving Practices – VIP (ordenadas por

frecuencia de uso):
• Revisiones de Constructibilidad
• Ingeniería de Valor Tradicional
• Simplificación de Procesos
• Adecuación de normas y especificaciones
• Diseño a Capacidad
• Selección de Tecnología

LINEAMIENTOS
• Herramientas de Diseño 3D CAD

• Optimización en el uso de Energía.
• Modelado de la Confiabilidad de Procesos.
• Minimización de Desechos.
• Mantenimiento Predictivo.
• Clase de calidad de las instalaciones.
Estas prácticas fueron desarrolladas por IPA (Independent Project Análisis, Inc. y reportan
impacto cualitativo en la términos tales como mejora en la definición del proyecto, mejor
percepción de los cronogramas, optimización de costos y mejoras en la calidad.
Mejores Prácticas - Best Practices – VP (ordenadas por frecuencia de uso):
• Desarrollo de Equipos.
• Revisiones de Constructibilidad.
• Gerencia de Cambios.
• Gerencia de la Calidad.
• Gerencia de los Materiales.
• Planificación Pre-Proyecto (PDRI).
• Benchmarking y Métricas.
• Planificación para el Arranque.
• Técnicas Cero Accidentes.
• Alineación.
• Efectividad en el Diseño.
• Asociación (Partnering).
• Prevención/Resolución de Disputas.
• Implementación de Productos CII.
Estas prácticas son desarrolladas por el CII (Construction Industry Institute) y consideradas
tanto como procesos de gerencia de proyectos como de los procesos de diseño (ingeniería)
recomendándose que sean utilizadas por todos los miembros del equipo del proyecto.
EVALUACIÓN INTEGRADA DE LA DOCUMENTACIÓN DE DEFINICIÓN Y DESARROLLO
Una vez compilada toda la documentación desarrollada referida al diseño y plan de ejecución
del proyecto (Final de la Fase 3) se procederá a evaluar la calidad de la misma con respecto
a la completitud y calidad, así como respecto a la correspondencia entre la definición lograda
y la posibilidad de materializar las expectativas de los clientes internos y externos en cuanto
a alcance, tiempo, costos y rendimiento.

LINEAMIENTOS
A este respecto son aplicables listas de chequeo y herramientas especializadas como los
Índices de Definición de Proyectos (PDRI) desarrollados por el Construction Industry Institute
(CII) para proyectos industriales y de edificaciones, u otras que pueda desarrollar la
Corporación para tipos de proyectos específicos.
PUNTO DE CONGELACIÓN DEL DISEÑO
Una vez conformado el paquete de diseño básico, y habiéndose asegurado que el mismo
satisface los requerimientos expuestos en el caso de negocio respectivo y cumple con los
parámetros de seguridad, calidad y operatividad, entre otros, el Gerente del Proyecto y su
equipo deberán acordar la ‘congelación del alcance’ en el sentido que, a partir de ese
momento, deberá aplicarse una filosofía para evitar los cambios, es decir, el proyecto deberá
desarrollarse conforme al alcance y forma en que ha sido definido. Los ‘cambios necesarios’
deberán ser sometidos a un estricto procedimiento de control de cambios antes de ser
aceptados.

LINEAMIENTOS
5.12 PLAN DE EJECUCIÓN

El Plan de Ejecución del Proyecto es uno de los tres documentos principales de la gerencia
del proyecto, juntamente con el Estatuto y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) tiene como objeto documentar las acciones
necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios del plan de gestión
del proyecto.
El contenido del mismo variará de acuerdo con el tipo y complejidad del proyecto, así como
del área de aplicación, así como de la fase de desarrollo en que se encuentra el proyecto en
el momento en que se desarrolla el PEP.
A este respecto, la Metodología de Gerencia de Proyectos de CVG prevé el desarrollo de un

PEP Preliminar durante la Fase 2: Análisis de Opciones con base en el alcance conceptual
definido para ese momento como medio de demostrar la viabilidad de alcanzar los objetivos
establecidos en el Caso de Negocio.
Los componentes del PEP Preliminar son semejantes a los del PEP Definitivo que será
desarrollado en la Fase 3: Definición, una vez que el alcance esté precisado a través del
diseño básico del proyecto.
El PEP es el documento guía para los integrantes de los equipos de proyecto durante todo el
desarrollo del mismo. Como documento dinámico necesita ser actualizado para reflejar los
cambios en el entorno y dentro del mismo proyecto en la medida que avanza en su
desarrollo.
El Gerente del Proyecto, junto con su equipo, es responsable por el desarrollo de los Planes
de Ejecución del Proyecto.
Las entradas con las que cuenta para el desarrollo del PEP proviene de la definición del
alcance, los factores ambientales de la Corporación y de los activos de procesos disponibles
en la organización y las herramientas disponibles provienen de la Metodología de Gerencia
de Proyectos, de los sistemas de información desarrollados para la gestión de configuración
y el control de cambios y del juicio experto cuando los detalles técnicos y de gestión a
incorporar en el plan lo ameriten.
Es recomendable que el equipo de proyecto encargado de desarrollar el PEP reciba

entrenamiento específico respecto al método a seguir así como respecto de los objetivos,
metas, alcance, involucrados, recursos, premisas, restricciones y otras circunstancias propias
del proyecto particular.

LINEAMIENTOS
El entregable obtenido puede ser resumido o detallado, y puede estar conformado por un
conjunto de planes subsidiarios según sea requerido por el proyecto específico.
PLAN PRELIMINAR DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En el PEP preliminar se consolidan las actividades que el equipo del proyecto ha venido
realizando hasta la fecha. Para este momento, avanzada la Fase 2: Análisis de Opciones, ya
habrá sido definido el alcance conceptual de la opción recomendada.
Con la información disponible, el equipo debe describir la estrategia preliminar mediante la

cual pretende abordar el desarrollo, ejecución, pruebas y puesta en servicio del proyecto.
Dentro de la estrategia se deben incluir, sin limitarse a ello, en términos generales las
estrategias de organización, contratación, gerencia de riesgos, ejecución, control y puesta
en servicio. Todas estas estrategias serán precisadas y definidas en detalle en la Fase 3:
Definición en la medida que se va concluyendo la definición y desarrollo del proyecto.
Véase Herramienta 6.5: Plan de ejecución
Los componentes básicos del PEP Preliminar son los siguientes:
• Estrategia para la obtención de los permisos y cumplir con las regulaciones
El Gerente del Proyecto deberá identificar y planificar la forma de obtener los permisos
requeridos para la ejecución del proyecto, oportunamente.
Es importante tener en cuenta los permisos que serán requeridos respecto a la selección del
sitio, reubicaciones, deforestación, estudios, adquisición de derechos, entre otros.
Considerando que el esfuerzo necesario para obtener los permisos puede ser significativo, y
que los trámites pueden ser complejos y consumidores de mucho tiempo es importante
planificar las solicitudes, estudios y trámites respectivos lo más temprano posible.
Véase Lineamiento 5.17: Permisología
• Estrategia y plan de gerencia de riesgos
Es necesario abordar de las fases tempranas de la planificación las actividades conducentes

a la identificación, análisis y elaboración del plan de respuesta a los riesgos

LINEAMIENTOS
• Estrategia y plan de organización para el proyecto
Los requerimientos humanos y organizacionales evolucionan en la medida en que el

proyecto transita por las fases de su ciclo de vida, por lo que es importante anticipar las
capacidades y destrezas a incorporar y desincorporar del equipo del proyecto. Es decir,
deben ser precisadas, en la medida de lo posible, ya desde esta fase temprana tanto los
recursos humanos como organizacionales que irá requiriendo el proyecto. Todas las
actividades que no van a ser realizadas mediante la contratación de terceros deben se
ejecutadas con recursos internos de la Corporación, a los que se refiere este punto.
• Estrategia y plan de contratación
Deben anticiparse lo más temprano posible los recursos provenientes de la contratación y los
trabajos que serán ejecutados con recursos propios de la Corporación (tanto personal de los
equipos del proyecto como unidades administrativas especializadas que intervendrán en el
proyecto) con el objeto de definir la estrategia y el plan de contratación para el proyecto. Este
aspecto complementa el apartado anterior referido a la estrategia y plan de organización para
el proyecto.
A este respecto, deben definirse tanto el número de contratos, como el tipo de contrato, el
alcance del contrato, la forma de contratación y la oportunidad de contratación para ser
incorporado en el cronograma general del proyecto.
La formulación anticipada de la estrategia de contratación permitirá orientar eficientemente

los recursos del proyecto en la definición de los alcances y los contenidos de cada paquete
de contratación.
• Desarrollo del cronograma del proyecto
Partiendo del cronograma de hitos establecido en la fase de Inicio, deben adecuarse e

incorporarse los detalles necesarios para el desarrollo de toda la definición necesaria para el
proyecto (durante la Fase 3: Definición), así como las líneas generales a seguir en la
contratación, ejecución, pruebas y puesta en servicio/operación (Fases 4 y 5: Ejecución y
Cierre, respectivamente).
Es decir, este cronograma documenta (incorpora) las actividades ejecutas hasta la fecha,
desarrolla información suficientemente detallada de las actividades a ser ejecutadas durante
la Fase 3; e incorpora información preliminar con respecto a las actividades que serán
desarrolladas durante las Fase 4 y 5.

LINEAMIENTOS
• Estimación de Costos de tipo conceptual
Una vez seleccionada la opción a desarrollar para el proyecto, y conceptualizado el alcance

de la misma, y a partir del cronograma conceptual al que se refiere el apartado anterior, se
debe desarrollar el estimado de costos de tipo conceptual que incorpora los costos incurridos
a la fecha, el estimado de con nivel de precisión adecuado para los costos del desarrollo de
la Fase 3 y un estimado acorde a la información disponible para las Fases 4 y 5.
Véase Lineamiento 5.13 Estimación de Costos
• Plan de financiamiento (si se requiere para el proyecto)
Si, una vez estimados los costos del proyecto se considera conveniente o es necesario
buscar fuentes de financiamiento para el desarrollo del proyecto, debe incorporarse en el
PEP la estrategia y el plan de financiamiento propuesto.
Debe incluir el análisis de costo/beneficio de las opciones de financiamiento externo y las

fuentes potenciales de financiamiento, Este aspecto influye también en las estrategias de
contratación, ya que parte del financiamiento externo pudiera venir de los proveedores.
• Estrategia de Ejecución del Proyecto
Debe desarrollarse la estrategia de ejecución en términos generales para el logro de los

objetivos del proyecto. Estos planes se refieren; pero no se limitan al plan de diseño, plan
para las adquisiciones y la contratación, plan para la gerencia de la construcción, para la
gestión ambiental, plan para las comunicaciones, entre otros.; según aplique a la naturaleza
del proyecto.
• Estrategia y plan para la gerencia y el control del proyecto
Hasta donde sea posible con la información disponible del proyecto y los activos
organizacionales de procesos de la Corporación, deberán establecerse los planes generales
y/o específicos relacionados con la gerencia y control del alcance del proyecto, gestión de
cambios, control del tiempo, control de los costos, gestión y control de la seguridad e higiene
en el trabajo, aseguramiento y control de la calidad, así como para la supervisión e
inspección entre otros, según aplique a la naturaleza del proyecto.
Véase Lineamiento 5.20: Control del Proyecto

LINEAMIENTOS
• Estrategia y plan para las pruebas funcionales y de puesta en servicio
Deben definirse tan pronto como sea posible la estrategia y plan preliminar de pruebas y
puesta en servicio para coordinar los recursos y tiempo requeridos de forma de planificar
adecuadamente las actividades respectivas e incorporarlas en el cronograma y plan general
del proyecto.
• Estrategia y plan de entrenamiento
Siempre que el proyecto lo requiera, es importante definir lo más temprano posible los
requerimientos de entrenamiento para planificar las actividades necesarias, los recursos
requeridos e incorporarlos en los cronogramas y en los estimados de costos respectivos.
PLAN DETALLADO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Durante la Fase 3: Definición, el Plan de Ejecución Preliminar del proyecto desarrollado en la

Fase 2 es complementado en la medida en que se va produciendo información definitiva
respecto al alcance del proyecto y su estrategia de ejecución hasta precisar en su totalidad
los elementos constitutivos del proyecto.
Este PEP detallado consolida todas las actividades relevantes que fueron desarrolladas
durante las Fase 1 y 2: Visualización y Análisis de Opciones respectivamente, y precisa en
detalle el plan para la ejecución de las actividades relacionadas con el diseño de detalle, la
procura y contratación, la ejecución, las pruebas y puesta en operación/servicio y el cierre del
proyecto.
Los componentes del PEP Detallado son prácticamente los mismos enunciados en el PEP
Preliminar, con el detalle y precisión que ahora permite la mayor información desarrollada
durante la Fase 3: Definición.
El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) servirá de guía para la ejecución y control del
proyecto durante las Fases 4 y 5: Ejecución y Cierre.
Véase Herramienta 6.5: Plan de ejecución
Los componentes básicos del PEP Detallado son los siguientes:
• Plan para la obtención de los permisos y cumplir con las regulaciones

Una vez precisado el sitio, la tecnología a utilizar y alcance de los trabajos a desarrollar debe
afinarse el plan que permita obtener todos los permisos que se requieran, así como todos los
trámites asociados con el cumplimiento de regulaciones.

LINEAMIENTOS
Incluye la actualización de las actividades ya realizadas y en progreso, y debe especificar los

recursos y tiempo estimados para la ejecución.
Véase Lineamiento 5.17: Permisología
• Plan de gerencia de riesgos
Precisa la estrategia y plan de gerencia de riesgos ya esbozada en el PEP Preliminar, y

actualiza el plan de respuesta en base a la nueva información disponible.
Véase Lineamiento 5.15: Gerencia de riesgos
• Plan de organización para el proyecto
Actualiza la estrategia y plan propuestos en el PEP Preliminar respecto a la organización

para proyecto con el objeto de adaptarla el contenido y las circunstancias definitivos del
proyecto, precisando los recursos humanos y organizacionales necesarios para realizar las
actividades que no van a ser objeto de contratación.
• Plan de contratación
Actualiza la estrategia y plan de contratación planteado en el PEP Preliminar, precisando el

alcance de los trabajos a contratar, el número de contratos a otorgar, los tipos de contratos a
utilizar, los cronogramas de contratación y ejecución, entre otros.
Esta precisión viene apoyada por la definición completa de los paquetes de contratación
desarrollados durante la Fase 3.
• Cronograma Maestro del proyecto
A partir del cronograma desarrollado en el PEP Preliminar, se actualiza y detalla el

cronograma maestro del proyecto para mostrar la viabilidad del cumplimiento de las metas de
tiempo del proyecto.
En él se incorporan las actividades relevantes ya concluidas de forma resumida y se detallan

todas las actividades relacionadas con las Fases 4 y 5: Ejecución y Cierre del proyecto
respectivamente. Incluye, entre otras, las actividades de diseño de detalle, procesos de
contratación y procura de materiales y equipos, ejecución, pruebas y puesta en servicio, y
cierre y documentación del proyecto.

LINEAMIENTOS
Deberá reflejar tanto las actividades a ser realizadas a través de contratistas y consultores
como las que debe ejecutar la Corporación con recursos propios.
• Estimación de Costos de tipo Presupuesto
A partir del registro de costos incurridos y de la información desarrollada en paquete

definición del proyecto (diseño básico completo y paquetes de contratación definidos), se
realiza el estimado de costos de tipo presupuesto que constituye el elemento de soporte
básico para la toma de decisiones en cuanto al costo del proyecto y como base para el
seguimiento y control de los costos del proyecto durante las Fases 4 y 5: Ejecución y Cierre,
respectivamente.
Véase Lineamiento 5.13: Estimaciones de costos
• Plan de financiamiento (si se requiere para el proyecto)
Si es requerido, el plan de financiamiento planteado en el PEP preliminar debe ser precisado,

incluyendo las fuentes de financiamiento y los montos a financiar, así como las actividades y
responsabilidades para lograr el financiamiento oportuno según los requerimientos del
proyecto respectivo.
• Plan Actualizado de Ejecución del Proyecto
El plan integrado para el logro de los objetivos del proyecto debe ser precisado en los
componentes específicos de cada proyecto, de forma de garantizar el cumplimiento de los
hitos relevantes.
Esta actualización del plan desarrollado en el PEP Preliminar puede incluir, dependiendo de
la naturaleza de cada proyecto, planes subsidiarios referidos a la precisión del sitio, el
diseño detallado, las compras y contrataciones, la gestión de materiales, la gerencia de
construcción, el entrenamiento, la gestión ambiental, las comunicaciones, la gestión de la
calidad, la gestión de la seguridad, entre otros.
• Plan para la gerencia y el control del proyecto
Deben precisarse los planes específicos de control del proyecto que abarque tanto los
sistemas de control del alcance, control de cambios, control de tiempos, control de costos y
de rendimiento, aseguramiento y control de la calidad, supervisión e inspección, según
aplique a la naturaleza y complejidad del proyecto.

LINEAMIENTOS
• Plan para las pruebas funcionales y de puesta en servicio
El plan de pruebas y puesta en servicio/operación debe precisar tanto la naturaleza de las

pruebas a realizar, los criterios de aceptación, los recursos humanos involucrados tanto de
contratistas como de la Corporación y del usuario final, la documentación necesaria y los
cronogramas respectivos, entre otros.
• Planes de entrenamiento
Siempre que el proyecto lo requiera, debe precisarse el entrenamiento y capacitación

necesarios para los usuarios y operadores que recibirán el producto del proyecto, incluyendo
los recursos materiales y humanos, documentación, cronogramas y estimados de costos
respectivos.
• Planes de aseguramiento tecnológico
Si la incorporación de nuevas tecnologías requiere de apoyo para el desarrollo, ejecución y

operación, debe establecerse el plan que permita asegurar la correcta y oportuna
transferencia de tecnología por el tiempo necesario, lo cual puede conducir a contrataciones
que traspasan los límites y el tiempo de ejecución del proyecto.
Este plan debe precisar el alcance, los recursos humanos involucrados, el tiempo y los
costos respectivos.

LINEAMIENTOS
5.13 ESTIMACIÓN DE COSTOS

La estimación está referida al desarrollo de una aproximación de los costos probables de los
recursos necesarios para completar las actividades de un proyecto.
La estimación de costos incluye la identificación y consideración de diversas alternativas

durante las primeras etapas del desarrollo del proyecto, tomando en cuenta que es en estas
etapas cuando el potencial de reducir los costos de la fase de ejecución y durante la
operación de los resultados del proyecto es mayor.
Las estimaciones pueden mejorarse a través de refinamientos sucesivos durante el

transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales disponibles.
Si la organización ejecutante no cuenta con estimadores de costos formados, el equipo del

proyecto deberá proporcionar los recursos y experticia necesarios para llevar a cabo las
estimaciones de costos del proyecto.
Los lineamientos de esta Guía son consistentes con las prácticas recomendadas por la
Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos Internacional (AACEI) en cuanto a la
clasificación de los estimados de costos.
Esta clasificación indica la madurez y la calidad de los diferentes tipos de estimado que
deben ser preparados durante el ciclo de vida del proyecto.
En la medida en que el proyecto pasa por las diferentes fases de su ciclo de vida se preparan
tres tipos de estimados de costos, cada vez más precisos en la medida en que se dispone de
mayor cantidad y calidad de información referida al alcance del proyecto.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTIMADOS DE COSTOS
Tal como lo refiere la Clasificación de Estimados de Costos, las cinco características que
diferencian los tipos de estimados son:
• Grado de definición del proyecto.

• Uso que será dado al estimado.
• Metodología de estimación.
• Precisión del estimado.
• Esfuerzo requerido para producir el estimado.

LINEAMIENTOS
Nivel de definición del proyecto
Esta característica está relacionada con el grado de definición logrado en el proyecto

(correspondiendo aproximadamente al porcentaje completo del diseño). El alcance,
requerimientos, especificaciones, planes, esquemas, cálculos y otros datos provenientes de
proyectos previos, que sirven de entrada a los procesos de estimación, tienen un nivel de
detalle cada vez mayor en la medida que el proyecto avanza a través de su ciclo de vida, lo
cual redunda en una mayor precisión del estimado.
Uso del estimado
Cada clase de estimado tiene un propósito y un uso final específico. Este uso evoluciona
desde el nivel estratégico y de factibilidad a las autorizaciones para financiamiento,
presupuestos y control del proyecto.
Metodología de estimación
Las metodologías de estimación caen en dos grandes categorías: estocásticas

(probabilísticas) o determinísticas. En la medida que el proyecto progresa las metodologías
de estimación pasan de métodos estocásticos a métodos determinísticos.
Rango de precisión esperado
El rango de precisión de un estimado es el indicador del grado en que el costo final de un

determinado proyecto varía con respecto al costo estimado. Generalmente se expresa como
rango porcentual +/- alrededor del punto estimado, después de aplicarle la contingencia. En
la medida que la definición del proyecto se incrementa, la precisión esperada del estimado
tiende a mejorar.
Esfuerzo para la preparación del estimado
El nivel de esfuerzo requerido para preparar un estimado de costos es un indicador del costo,
tiempo y recursos necesarios. Este costo es expresado en porcentaje con respecto al costo
total del proyecto. En la medida que el nivel de definición crece, la cantidad de esfuerzo
requerido para preparar un estimado se incrementa.
METODOS DE ESTIMACIÓN UTILIZADOS
Los métodos generalmente utilizados para desarrollar estimaciones de costos en proyectos

son:
• Estimación descendente (top-down).

• Estimación por analogía.

LINEAMIENTOS
• Estimación paramétrica.
• Estimación factorizada.
• Estimación ascendente (bottom up).
• Estimación por tres valores.
Estimación descendente (top down)
Estimación de costos que comienza en los niveles superiores de la desagregación (EDT) del
proyecto y va trabajando sucesivamente los niveles inferiores en la medida en que se
disponga de información más precisa.
Estimación por analogía
Esta estimación implica la utilización de costos reales de proyectos anteriores similares

como base para estimar el costo del proyecto actual.
La estimación por analogía se utiliza cuando se dispone de información limitada o escasa

sobre el proyecto, especialmente en las fases tempranas del ciclo de vida. Es un caso de
utilización de juicio experto.
Este tipo de estimación es menos costoso pero a la vez más impreciso que otros métodos
por lo que requiere de más experticia por parte de los estimadores.
Estimación paramétrica
Técnica de estimación que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras
variables (metros de construcción, líneas de código, horas de mano de obra requeridas, entre
otros.) para calcular una estimación de costos y/o duraciones de una actividad.
Estimación por métodos factorizados
Este método es referido al factor de capacidad, utilizado para estimar el costo de una
instalación, obra o servicio, derivándolo del costo de otra conocida (pero usualmente de
diferente capacidad). Descansa sobre la relación no lineal entre capacidad y costo.
Estimación ascendente (bottom up)
Método de estimación de cada componente de trabajo. El trabajo se descompone más

detalladamente hasta los niveles inferiores de la desagregación (EDT) y se estiman los
costos de las tareas elementales. Los resultados de niveles inferiores se agregan
sucesivamente para estimar los niveles superiores.

LINEAMIENTOS
Estimación por tres valores
Técnica analítica que utiliza tres estimaciones en las que muestra un escenario optimista,
uno pesimista y el más probable. Se utiliza cuando el componente o las actividades
subyacentes son inciertos.
DESCRIPCIÓN DE LOS ESTIMADOS PREVISTOS EN LA METODOLOGÍA DE GERENCIA

DE PROYECTOS DE CVG
La Metodología para la Gerencia de Proyectos en CVG contempla tres tipos de estimado

consistentes, en gran medida con las Clases 5, 4 y 2 de la AACEI (Avance de la Ingeniería
de Costos Internacional), asociados a las Fases 1, 2 y 3 como se indica a continuación:
FASE DENOMINACIÓN DE LA FASE CLASE DE ESTIMADO

1 INICIO ORDEN DE MAGNITUD
2 ANÁLISIS DE OPCIONES CONCEPTUAL
3 DEFINICIÓN PRESUPUESTO
La tabla siguiente resume los tipos de estimado y sus características más resaltantes, que
luego se describen con más detalle.
NIVEL DE RANGO DE ESFUERZO DE

CLASE USO FINAL METODO
DEFINICIÓN PRECISIÓN PREPARACIÓN
ORDEN DE ANALÓGICO,
> 5% FACTIBILIDAD -50%-+50% BAJO
MAGNITUD PARAMÉTRICO
ANALÓGICO
ESTUDIO
CONCEPTUAL > 15% CONCEPTUAL JUICIO -30%-+30% BAJO
EXPERTO,
FACTORIZADO
AUTORIZACIÓN
DETALLADO
PRESUPUESTO > 50% LINEA BASE -10%-+10% MEDIO/ALTO
ASCENDENTE
CONTROL
ESTIMADO CLASE ‘ORDEN DE MAGNITUD’
Generalmente es preparado con base en información de alcance muy limitada, por lo que su
precisión es baja y debe ser preparado en un tiempo muy corto.
Oportunidad para la preparación del estimado
Este estimado debe ser desarrollado durante la Fase 1: Inicio, siendo requisito necesario
para la toma de decisión en la compuerta de cambio de fase.

LINEAMIENTOS
El nivel de definición en términos de diseño equivalente (ingeniería), es generalmente menor

al 5%.
Uso final del estimado
Es preparado para propósitos estratégicos tales como evaluación inicial de factibilidad,

evaluación de alternativas, comparación con propósitos de selección entre proyectos,
estudios de localización y planificación de inversiones a largo plazo.
Métodos usados
Prácticamente los únicos métodos aplicables son de tipo análogo (en base a la experiencia
en proyectos anteriores similares), juicio de expertos, o paramétricos (relación estadística
entre datos históricos y otras variables).
Debido a la escasa información real disponible, se hace necesario que los estimadores
dispongan de suficiente experiencia y experticia para llevar a cabo este tipo de estimados.
Rango de precisión esperada
La precisión esperada de este tipo de estimado, en la Metodología CVG, se encuentra dentro

del rango +/- 50%
ESTIMADO CLASE ‘CONCEPTUAL’
Es preparado con base en información del alcance conceptual desarrollada para las opciones
analizadas.
Este estimado debe ser desarrollado durante la Fase 2: Análisis de Opciones, siendo
requisito necesario para la toma de decisión en la compuerta de cambio de fase.
El nivel de definición en términos de diseño equivalente (ingeniería conceptual completa) es

generalmente menor al 15% del diseño total requerido para el proyecto.

LINEAMIENTOS
Es preparado para soporte de la selección de la opción más conveniente para desarrollar el

proyecto, así como para la justificación del proyecto. Debe ser desarrollado para cada
opción analizada. No debe ser utilizado como estimado de costo definitivo del proyecto.
Métodos usados
Normalmente se utilizan técnicas paramétricas o de factorización con datos obtenidos de la

información histórica de proyectos anteriores, incluyendo contingencias y previsiones para
responder a los riesgos. Debe documentar las premisas utilizadas para la elaboración del
estimado.
Debido a la escasa información de alcance (diseño) disponible, se hace necesario que los
estimadores dispongan de suficiente experiencia y experticia para llevar a cabo este tipo de
estimados.
La precisión esperada de este tipo de estimado en la Metodología CVG, se encuentra dentro

del rango +/- 30%
ESTIMADO CLASE ‘PRESUPUESTO’
Es preparado con base en información completa del alcance (diseño/ingeniería básica

completa) y plan de ejecución definitivo.
Este estimado debe ser desarrollado durante la Fase 3: Definición, siendo requisito
necesario para la autorización del proyecto.
El nivel de definición en términos de diseño equivalente (ingeniería básica completa), es

generalmente menor al 50% del diseño total requerido para el proyecto.
Este estimado sirve para autorizar el costo de capital y establecer el presupuesto final del
proyecto que servirá de línea base de costos para el control de los costos durante la
ejecución del proyecto.

LINEAMIENTOS
Sirve como base para la comparación de ofertas de contratistas, para las proyecciones del
flujo de caja requerido y para determinar los requerimientos de financiamiento.
Métodos usados
Este tipo de estimado involucra métodos determinísticos de estimación. Es preparado con

mucho detalle, incluyendo todos los elementos de costo. Los costos de los elementos
mayores pueden ser estimados en base a los precios de los proveedores, los materiales
requeridos en base a los precios de mercado, los factores de producción y productividad en
base a datos concretos de proyectos anteriores actualizados o de otras cotizaciones
recientes y los costos indirectos son calculados en detalle aplicando tarifas vigentes a los
recursos estimados.
La precisión esperada de este tipo de estimado en la Metodología CVG, se encuentra dentro

del rango +/- 10%.
ESTIMADOS Y PRESUPUESTOS DE COSTOS
Estimación de costos es el proceso predictivo utilizado para cuantificar y poner precio a los
recursos requeridos, para materializar el alcance de una opción de inversión, una actividad o
un proyecto.
Presupuestar es el sub-proceso dentro de la estimación, utilizado para ubicar el estimado de

costos de los recursos en códigos de cuentas (presupuestos) o por periodos, con respecto a
los que se medirá y evaluará la ejecución.
La distribución del presupuesto en el tiempo constituye la línea base con respecto a la cual
se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general de costos del proyecto.
De la línea base de costos se derivan los requerimientos periódicos de financiamiento, en

forma incremental, así como el flujo de caja requerido para hacer frente a las erogaciones
periódicas durante el desarrollo del proyecto.
Además de los montos estimados deben preverse las reservas para contingencia y para la
gestión.

LINEAMIENTOS
5.14 CICLO DE VIDA DE LA CONTRATACIÓN

La contratación, o adquisición a través de contratos, incluye todos los procesos para la
adquisición de materiales, productos, bienes y servicios, necesarios para la realización del
proyecto, con recursos provenientes de fuera del equipo del proyecto y de CVG.
El ciclo de la contratación está conformado por tres fases principales:

• Definición (Pre-solicitud).
• Solicitación, Evaluación y Otorgamiento (Contratación).
• Administración y Cierre del Contrato (Ejecución).
A continuación se enumeran las actividades básicas asociadas a cada una de las fases
indicadas:
• Definición (Pre-solicitud)
o Identificación de las necesidades a satisfacer a través del proyecto.
o Consideraciones hacer/comprar.
o Establecimiento del alcance del o de los contrato(s).
o Consideraciones acerca del tipo de contrato (distribución de riesgos).
o Desarrollo de la estrategia de contratación.
o Elaboración de los documentos del contrato (paquete de contratación).
o Establecimiento de los criterios de evaluación.
o Estimación de cronogramas de hitos.
o Estimaciones de costos.
o Identificación y planificación de respuesta a riesgos.
o Precalificación de contratistas (si aplica).
o Obtención de las autorizaciones necesarias.
• Contratación (Solicitud, Evaluación y Otorgamiento)
o Solicitud de ofertas.
o Calificación de oferentes.
o Recepción de ofertas.
o Análisis de las ofertas.
o Selección de contratistas.
o Obtención de autorizaciones.
o Otorgamiento del contrato.
• Ejecución (Administración y Cierre del Contrato)
o Desarrollo.

LINEAMIENTOS
o Administración de Contratos:
Gestión de Tiempo.
Gestión de Costos.
Gestión de la producción.
Gestión de la Calidad.
Gestión de Riesgos.
Gestión de Cambios.
Gestión de la información:
• Control de documentos.
• Reportes.
• Lecciones aprendidas.
Gestión de activos.
Gestión administrativo/financiera:
• Presupuesto.
• Facturación.
• Pagos.
• Garantías y fianzas.
• Variaciones de costos (escalación).
Cierre de contratos.
o Procesos de soporte a la Administración de Contratos:
Gestión ambiental.
Gestión de seguros.
Seguridad e higiene del trabajo.
Auditoría interna.
Asesoría legal.
A continuación, se muestra un modelo con los posibles elementos y servicios que se pueden
presentar en una contratación:
E le m e n t o s
N o. 1 N o. 2 N o. 3 N o. 4 N o. 5
S e r v ic io s
G e re n c ia d e D U EÑ O
P ro ye c to
S o p o r te a la C O N S U L T O R E S O C O N T R A T IS T A S
G e re n c ia
T e c n o lo g ía
D U E Ñ O
In g e n ie r ía B á s ic a
In g e n ie r ía d e C O N T R A T IS T A
d e ta lle C O STO R E EM B O LS A B LE
P ro c u ra
G e re n c ia d e D U E Ñ O O C O N T R A T IS T A
C o n s tr u c c ió n
C o n s tr u c c ió n C O N T R A T IS T A S
P ru e b a y A rra n q u e D U EÑ O

LINEAMIENTOS
LA CONTRATACIÓN EN EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE CVG
Dentro del ciclo de vida de los proyectos de CVG se presentan varios puntos en los que
plantea la opción de satisfacer las necesidades del proyecto a través de recursos externos,
cuando no se cuenta con los recursos internos para ello o cuando pueden ser satisfechas
más eficientemente a través de las adquisiciones o la contratación.
Durante la Fase 1: Inicio, no está expresamente planteada la oportunidad de contratación,

aún cuando pudieran ser requeridos recursos externos para la realización de estudios de
diversa índole, o para apoyo en la realización de algunas tareas específicas de la
planificación inicial y diseño preliminar.
En la Fase 2: Análisis de Opciones, una vez conformado el equipo encargado del

desarrollo de la fase éste debe evaluar la conveniencia de incorporar recursos contratados
para llevar a cabo algunas de las actividades previstas en la fase, tanto para el análisis de
sitios potenciales, para la evaluación de tecnología y para el diseño conceptual según
aplique.
Así mismo, si el proyecto requiere de equipos de largo plazo de entrega, probablemente

durante la Fase sea necesario comprar o contratar la fabricación adelantada de algunos
elementos para proteger el cronograma de ejecución del proyecto.
El Gerente del Proyecto debe considerar, al pasar a la Fase 3: Definición, si se requiere

incorporar contratistas para la ejecución de las tareas propias de la fase, de acuerdo con el
Plan Preliminar de Ejecución desarrollado en la fase anterior. Puede requerirse contratación
para el desarrollo total o parcial del diseño básico o para la ejecución total del resto del
proyecto (diseño básico y de detalle, procura y construcción) mediante un contrato llave en
mano.
Así mismo, en caso de incorporación de tecnología, pudiera ser necesaria la contratación de

proveedores, contratistas y consultores expertos en la tecnología seleccionada.
Durante el desarrollo de la Fase 3: Definición, se establece el plan de contratación para la

fase siguiente, con el objeto de incorporar oportunamente los recursos humanos, materiales
y tecnológicos necesarios para la implementación/ejecución del proyecto.
La participación de contratista es usualmente más intensa en la Fase 4: Ejecución. En esta

fase se realizan los procesos de contratación previstos en el Plan de Ejecución del Proyecto
y a través de esos proveedores y contratistas se realiza, según aplique, el diseño detallado,
la procura, la construcción, los montajes y las pruebas de funcionamiento.
Así mismo, es usual durante esta fase incorporar contratistas para la inspección
(aseguramiento y control de la calidad y control de avance)

LINEAMIENTOS
El la Fase 5: Cierre, la participación de contratistas, de existir, es de poca relevancia.

Pudieran permanecer contratistas en las pruebas finales, elaboración de documentos ‘como
construido/como ejecutado’ y el aseguramiento tecnológico durante las operaciones iniciales,
si aplica al tipo de proyecto.
ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN
La estrategia de contratación debe definir, a partir de la Estructura de Desagregación del

Trabajo (EDT) las partes o áreas que serán realizadas con
recursos propios (equipo del proyecto y organización que lo emprende) y los que serán
realizados a través de contratistas.
Esta distribución de responsabilidades se debe realizar tomando en cuenta tanto las

circunstancias y capacidades propias de la organización que emprende el proyecto
(organización, fuentes de financiamiento, rendimientos, entre otros.), como el ambiente en el
que se va a desarrollar el proyecto (disponibilidad, capacidad y calidad de contratistas,
requerimientos reglamentarios y de permisología, riesgos asociados, entre otros.) y la
naturaleza propia del proyecto (tecnología, diseño, especificaciones, estimados de tiempo y
costo, entre otros.).
Para todos los componentes que vayan a ser contratados, debe escogerse el tipo de contrato
que mejor se adapte a la naturaleza y condiciones del trabajo a realizar y a la forma de
distribuir los riesgos entre contratista y contratante.
Una vez definido el alcance de los bienes o servicios a ser adquiridos mediante contratación,
y una vez analizados los factores ambientales y las capacidades de la organización, es
necesario seleccionar el tipo de contrato y la distribución de riesgo más adecuada para los
intereses de la Corporación.
TIPOS DE CONTRATOS
Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes, en virtud del cual el vendedor se obliga
a proveer un producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por el.
Existe una amplia variedad de tipos de contrato que van desde precio fijo, en los que el
contratista es el responsable principal de los costos; y costos reembolsables, en el cual la
responsabilidad de los costos recae, principalmente, en el contratante.
Dependiendo del grado en que asumen el riesgo cada una de las partes, pueden formarse
variaciones entre estos tipos extremos de contratos.
En general, existen cuatro tipos de contrato (con gran cantidad de variaciones):

LINEAMIENTOS
Los siguientes son formas típicas de contrato, cuyos objetivos de costos, tiempo, calidad y
riesgos deben ser analizados para decidir cuál es el tipo más conveniente en cada caso:
• Contrato Precio Fijo/Suma Global
Bajo este tipo de contrato, el alcance del trabajo está bien definido, los riesgos del contrato
están claramente identificados, el precio es fijo y el tiempo de ejecución generalmente
también fijo.
El contratista es libre de escoger sus propios medios y métodos para la ejecución siempre
que el resultado final se corresponda con los requerimientos técnicos, de calidad y de costos
establecidos en contrato.
Como resultado, el contratista asume todos los riesgos por el precio fijo.
Algunas variaciones de los contratos precio fijo/suma global son:
o Precio fijo con ajustes económicos

Bajo este tipo de contrato, algunas partes del precio fijo pueden ser ajustadas bajo
ciertas condiciones de tal manera que las variaciones de los precios de algunos
componentes superen un cierto valor porcentual preestablecido
o Precio fijo con incentivos
En este tipo, mientras el precio base es fijo, pueden incorporarse en el contrato
ciertas cláusulas de incentivos relacionadas con el tiempo, ahorros en costos,
rendimiento del proyecto, entre otros.
• Contrato Precio fijo/Precios unitarios
Es una forma de precio fijo que se diferencia del tipo suma global en que el precio fijo es para
cada unidad de trabajo en lugar de para todo el alcance del trabajo.
El valor total del contrato es función del número de unidades ejecutadas, instaladas,
entregadas, entre otros.
Al igual que en la suma global, pueden existir incentivos. Usualmente tienen cláusulas de
ajuste de precios si las cantidades estimadas varían en +/- 15%.
Así mismo, pueden tener cláusulas de variaciones de precios (escalación y actualización).
• Contrato Costos reembolsables
En contraposición a los contratos de precio fijo, los costos reembolsables no son fijos, sino
que el contratista es pagado por los costos en que realmente incurra para la ejecución del

LINEAMIENTOS
trabajo más un porcentaje estipulado de beneficio. Este tipo de contrato es conocido como
‘costo más beneficio’. Los costos son normalmente clasificados en costos directos y costos
indirectos.
Estos contratos también pueden ser incentivados por alcanzar o superar algunas metas
preestablecidas. Estos son denominados como ‘costo más incentivo’ .
• Contrato meta
Estos contratos tratan de inducir al contratista económicamente para que ejecute el trabajo al
menor costo y en el menor tiempo posible.
Generalmente el contratista realiza la primera parte del trabajo bajo la modalidad de costos
reembolsables (planificación y diseño), y en algún punto prepara y negocia con el dueño un
estimado detallado en el que establece el tiempo y costo máximo (a no exceder).
Una vez acordado este estimado, se convierte en la meta para el contratista.
Los costos reales del contratista son comparados con la meta y los ahorros o los sobrecostos
son compartidos entre contratista y contratante de la forma en que quede estipulado en el
contrato.
REQUERIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE CONTRATO
• Contrato de suma global/ Contrato a precio fijo

o Requerimientos
Buena definición y condiciones estables del proyecto.
Competencia efectiva en el mercado.
Varios meses para licitar y evaluar.
Mínimo control de cambios.
o Ventajas
Bajo riesgo financiero para el dueño, dado que el máximo riesgo reposa
sobre el contratista.
Los costos y la viabilidad del proyecto son conocidos antes de establecer el
compromiso.
Supervisión mínima de parte del dueño, básicamente en aseguramiento de
la calidad y monitoreo del programa.
El contratista usualmente utiliza lo mejor de su personal.
Máxima motivación para el contratista. Máximo incentivo para concluir
temprano con niveles superiores de rendimiento.

LINEAMIENTOS
El contratista tiene que resolver rápidamente sus problemas.

La selección del contratista por licitación competitiva es bastante fácil.
o Desventajas
Las variaciones son difíciles y costosas.
No es posible un inicio temprano por el tiempo que requiere una buena base
de diseño.
El contratista tenderá a escoger las soluciones más rápidas y baratas,
convirtiendo el monitoreo técnico y el control de calidad en algo esencial
para el dueño.
El contratista tiene interés de corto término en concluir el trabajo, por lo que
puede crear precedentes y acuerdos poco convenientes a futuro con los
sindicatos.
La licitación es costosa para el contratista y la evaluación técnica de parte
del dueño requiere un esfuerzo considerable.
Los contratistas incorporarán altas contingencia en los precios.
El periodo de licitación puede tomar el doble de tiempo que otras
modalidades.
• Contrato de precios unitarios
o Requerimientos
Desagregación del trabajo y definición de las unidades de medida
adecuadas.
Una buena medición de cantidades/sistema de reporte.
Un desarrollo adecuado de la ingeniería y suficiente experiencia en el
desarrollo de las listas de cantidades.
Términos financieros y de pago adecuadamente ligados al trabajo medido y
parcialmente ejecutado.
Los planos y materiales suministrados por el dueño deben estar disponibles
a tiempo.
Análisis cuantitativo de sensibilidad de los precios unitarios para evaluar el
precio total ofertado por efecto de las posibles variaciones
Habilidad para detectar ofertas o definiciones sesgadas.
Experiencia del contratista con este tipo de arreglos contractuales.
o Ventajas
No es esencial una buena definición del diseño, típicamente los planos se
emplean solo para el proceso de licitación.
Muy adecuado para la licitación competitiva y relativamente fácil la selección
del contratista.

LINEAMIENTOS
La licitación es expedita y poco costosa.

Flexible, dependiendo de las condiciones del contrato, el alcance y

cantidades pueden variar.
o Desventajas
El costo final no es conocido al principio, ya que la lista de cantidades es
estimada con ingeniería incompleta.
Se requiere personal adicional para medir, controlar y reportar los costos y
el avance del trabajo.
Puede que no se detecten ofertas y definiciones sesgadas.
• Contrato a Costos Reembolsables
o Requerimientos
Contratista competente y confiable.
Supervisión cercana y dirección por parte del dueño.
Definición detallada de los trabajos y de los términos de pago para los
elementos cubiertos por sumas globales o tarifas todo incluido.
o Ventajas
Flexibilidad para manejar los cambios.
Pueden iniciarse temprano.
Útiles cuando pueden encontrarse problemas con sindicatos.
El dueño puede controlar todos los aspectos del trabajo.
o Desventajas
Costos finales desconocidos.
Dificultad en la evaluación de propuestas.
Poco incentivo para que los contratistas finalicen pronto.
El contratista puede asignar personal de segunda, o usar el trabajo como
entrenamiento de su personal.
El dueño carga con la mayoría de los riesgos y las decisiones.
• Contrato meta (costo y tiempo)
o Requerimientos
Contratista competente y confiable.
Supervisión técnica, financiera y de calidad por parte del dueño.
Competencia en estimación de parte del dueño.
o Ventajas
Flexibilidad en el control del trabajo.
Inicio del trabajo casi inmediato, incluso sin definición del alcance.
Estimula la economía y acelera la ejecución.
Se premia el desempeño superior del contratista.

LINEAMIENTOS
Desventajas
Los costos finales son desconocidos inicialmente.
No existe oportunidad para la licitación competitiva de la meta.
Dificultad en ponerse de acuerdo en metas para un desempeño superior.
Las variaciones son costosas y difíciles de determinar, una vez que se
establece la meta.
Si el contratista falla en alcanzar las metas, tratará de probar que fue
debido a interferencia del dueño o factores fuera de su control.
FACTORES A CONSIDERAR PARA LA SELECCIÓN DEL TIPO DE CONTRATO
Los factores a considerar para la escogencia del tipo de contrato que mejor se adapte a la
naturaleza de los trabajos a realizar se refieren a:
• Los objetivos financieros tanto de contratante como del contratista.

• La participación del contratista en el diseño.
• La participación del contratante en la gestión durante la ejecución.
• La facilidad requerida en la resolución de reclamos.
• La necesidad de conocer por anticipado el costo final del contrato.
• La distribución del riesgo y sus consecuencias.
PLAN DE CONTRATACIÓN
De la definición de la estrategia de contratación se deriva el plan de contratación que

establece la forma de llevar a cabo los procesos de contratación, el cual debe contener, entre
otras cosas:
• Alcance de cada contrato.

• Tipo de contrato a utilizar.
• Consorcios o alianzas y participación de cada socio.
• Identificación de los riesgos mayores y su plan de manejo.
• Términos y condiciones especiales del contrato.
• Formas de coordinación entre representantes del contratista y del contratante.
• Especificación de incentivos (si aplica).
• Asuntos por resolver y sus responsables y fechas.

LINEAMIENTOS
SELECCIÓN DE CONTRATISTAS
Los procesos de precalificación y calificación de contratistas están normalmente

reglamentados y aplican todas las disposiciones legales vigentes.
En último extremo, deberán evaluarse los posibles contratistas en función de su

competencia y capacidad para ejecutar los trabajos específicos objeto de cada contrato.
Esto implica que deberán constatarse aspectos tales como:
• Experiencia técnica, capacidad financiera y desempeño en ocasiones anteriores.

• Conocimiento y competencia que posee el contratista o consultor con respecto a los
procesos claves del proyecto.
• Instalaciones del contratista y su capacidad instalada mediante inspecciones.
• Carga de trabajo que tiene el contratista para el periodo de ejecución del contrato.
EL PROCESO DE SOLICITUD, RECEPCIÓN Y EVALUACIÓN DE OFERTAS; Y
OTORGAMIENTO DEL CONTRATO
Estos procesos están reglamentados en la Corporación y deben cumplir con las leyes y
normas aplicables, cumpliendo los lapsos y criterios que en ellas se establecen.
Véanse las siguientes leyes, disposiciones y reglamentos:
• Decreto 1.417: Condiciones generales de contratación para la ejecución de obras.

• Ley de contrataciones públicas.
• Normas Covenin: Sector Construcción, especificaciones, codificación y mediciones.
• Normas Covenin: Norma Venezolana Covenin 2000-92, Mediciones y codificaciones de
partidas para estudios de proyectos y construcción.
• Ley contra la Corrupción, 2003.
• Medidas temporales para la aprobación y desarrollo de la pequeña y mediana industria,
cooperativa, y cualquier forma asociativa, productora de bienes y prestadora de servicios
y ejecutoras de obras ubicadas en el país.
• Reglamento parcial del decreto de reforma parcial de la Ley de licitaciones, Gaceta Oficial
N° 38313, del 14 de noviembre 2005.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
• El gerente del Proyecto es responsable por:

• Desarrollar la estrategia de contratación.
• Coordinar la completa definición de los términos y elementos del contrato.

LINEAMIENTOS
• Coordinar los procesos de contratación.

• Garantizar la correcta administración del contrato.
• Lograr el cierre del contrato.

LINEAMIENTOS
5.15 GERENCIA DE RIESGOS

Desde la perspectiva de la gerencia de proyectos se entiende por riesgo cualquier evento o
condición incierta, que tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del
proyecto.
La identificación, evaluación y gerencia de los riesgos es un proceso complejo y crítico para

todo tipo de proyecto. Por esta razón debe adoptarse un enfoque sistemático aplicable a
cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto, con énfasis en los momentos del
desarrollo y ejecución en los que está en juego el mayor número de recursos aplicados al
proyecto.
Cada uno de los participantes en el proyecto: propietario, inversor, diseñador, constructor;

tienen diferentes metas y objetivos, que pueden estar contrapuestos, y la coordinación de la
gerencia de riesgos entre todas las partes puede ser difícil.
La gestión de riesgos del proyecto, se traduce en:
• La identificación temprana de riesgos y oportunidades.

• El intercambio de información entre los participantes en el proyecto.
• La identificación y gestión de la incertidumbre.
• La identificación y consideración de escenarios.
• El establecimiento de acciones de mitigación de riesgos y la asignación de
responsabilidades para ello.
• Mejora la toma de decisiones basadas en la consideración de los riesgos asumidos.
LA GERENCIA DE RIESGOS EN EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE CVG
Debido a que el riesgo puede presentarse a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, la
gerencia de riesgos es un proceso iterativo que se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto.
En las fases iniciales (Inicio, Análisis de Opciones y Definición) deben ser aplicados a la
factibilidad, la definición y la decisión de proceder con la ejecución del proyecto. Así mismo,
durante las fases de Ejecución y de Cierre se aplicarán para prevenir y para documentar los
riesgos ocurridos y la forma de abordarlos.
La Fase 1: Inicio, considera los aspectos relacionados con los riesgos del proyecto desde el
punto de vista del negocio (análisis preliminar de viabilidad), así como en la elaboración del
Caso de Negocio bajo el apartado de sensibilidad, riesgos y contingencia.

LINEAMIENTOS
Concretamente, en la Fase 2. Análisis de Opciones, tanto en el referente a la tecnología

como a la evaluación de sitios potenciales, el análisis preliminar de riesgos puede ser un
factor decisivo a la hora de escoger la mejor opción para el proyecto, y se establece como
componente específico del Plan Preliminar de Ejecución.
En la Fase 3: Definición, se incluye el Plan de Gerencia de Riesgos como componente del

Plan de Ejecución. Además es un factor presente en la elaboración del plan de contratación
como forma de distribuir el riesgo entre contratista y contratante.
En la Fase 4: Ejecución, se aplican las previsiones del Plan de Respuesta a Riesgo y se

realiza el seguimiento y control de riesgos.
En el desarrollo de la Fase 5: Cierre, además de aplicar las acciones previstas en plan de

respuesta a riesgos para la fase, se documentarán las lecciones aprendidas respecto a
riesgos materializados, la forma de abordarlos y los resultados de las acciones emprendidas.
LOS PROCESOS DE GERENCIA DE RIESGOS
Los procesos básicos que conforman la gerencia de riesgos están referidos a:
• La planificación para la gestión de riesgos.

• La identificación de riesgos.
• El análisis cualitativo de riesgos.
• El análisis cuantitativo de riesgos.
• La planificación de la respuesta a riesgos.
• El seguimiento y control de riesgos.
Planificación de la Gestión de Riesgos
Estos procesos están encaminados a definir la forma de abordar y llevar a cabo las
actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
Esta planificación dependerá de factores ambientales de la organización o empresa (actitud

respecto al riesgo, tolerancia al riesgo, políticas, entre otros); de los activos de procesos de la
organización (categorías, definiciones, plantillas estándar, listas de verificación, entre otros) y
del alcance y plan de ejecución del proyecto particular.
De esta planificación se derivan
• La metodología a aplicar (métodos, herramientas, fuentes de información).

• Los roles y responsabilidades involucradas en la gestión de riesgos.
• La categorización de riesgos.

LINEAMIENTOS
• Las escalas y matrices que se utilizarán como herramientas.

• Las tolerancias aplicables.
• Los formatos a utilizar.
• La forma de realizar el seguimiento y control de riesgos.
Identificación de riesgos
Los procesos de identificación de riesgos están referidos a determinar qué riesgos podrían
afectar el proyecto y la documentación de sus características.
La identificación de riesgos puede realizarse mediante:
• Revisión de la documentación existente referida a proyectos anteriores.

• Técnicas de recopilación de información con:
o Tormentas de ideas.
o Técnicas Delphi (consenso de expertos).
o Entrevistas.
o Identificación de causas esenciales.
o Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
o Análisis mediante listas de control.
• Técnicas de diagramación.
o Diagramas causa y efecto.
o Diagramas de flujo.
o Diagramas de influencias.
Mediante la identificación de riesgos se obtiene una lista con el registro de riesgos
identificados y agrupados por categoría.
Análisis cualitativo de riesgos
El análisis cualitativo incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados de una
forma rápida y rentable que permite concentrar las acciones en aquellos de mayor
probabilidad e impacto.
Los dos factores cualitativos básicos a considerar para cada evento de riesgo son:
• La probabilidad de ocurrencia.
• El impacto que produciría el riesgo sobre el proyecto.
Estos factores combinados permiten elaborar la matriz de probabilidad e impacto con la que
se pueden clasificar los riesgos en grupos según su grado de criticidad.

LINEAMIENTOS
Análisis cuantitativo de riesgos
El análisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de estos y les asigna una calificación
numérica.
Este se realiza posteriormente al análisis cualitativo y aplica solamente a los riesgos

susceptibles de cuantificar que tiene un impacto significativo sobre los objetivos del proyecto.
Mediante estos procesos se busca:
• Cuantificar los posibles resultados y sus probabilidades.

• Evaluar la probabilidad de lograr objetivos específicos del proyecto.
• Identificar objetivos de costos y cronogramas realistas y viables.
• Determinar la mejor decisión ante condiciones de incertidumbre.
Las principales técnicas y herramientas aplicables al análisis cuantitativo de riesgos están
orientadas a la recopilación y representación de datos, como son las entrevistas para el
levantamiento de datos respecto a estimaciones de rango (escenarios optimista, pesimista y
más probable), y distribuciones de probabilidad y las técnicas de análisis de riesgos y de
modelado, tales como los análisis de sensibilidad, análisis del valor monetario esperado,
análisis mediante árboles de decisiones, así como el modelado y simulación por el método
de Monte Carlo.
Como resultado del análisis cuantitativo se obtienen los análisis probabilísticos del proyecto
en cuanto a tiempo y costos, la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto, y
tendencias en los resultados del análisis de riesgos.
Planificación de la respuesta a riesgos
Este proceso consiste en seleccionar para cada riesgo la estrategia, o combinación de

estrategias que tienen mayor probabilidad de ser efectivas. A partir de estas, se desarrollan
acciones específicas para implementar esas estrategias. A menudo se asignan reservas de
contingencia para tiempo y costo.
Las estrategias para afrontar los riesgos negativos generalmente encajan en alguna de las
siguientes: evitar, transferir o mitigar; y para los riesgos positivos u oportunidades, las
estrategias consisten en explotar, compartir o mejorar.
Una estrategia común para las amenazas y para las oportunidades es la de aceptar, de
forma activa o pasiva, mediante la asignación de una reserva de contingencia adecuada.
Como resultado del plan de respuesta a los riesgos se obtiene lo siguiente:

LINEAMIENTOS
Registro actualizado de riesgos con los siguientes componentes:
• Riesgos identificados con sus descripciones y áreas a las que pueden afectar.
• Asignación de los riesgos a personal con responsabilidad sobre ellos.
• Estrategias de respuesta acordadas.
• Acciones para implementar dichas estrategias.
• Presupuesto y cronograma necesarios para implementar dichas respuestas.
• Reservas para contingencia de tiempo y costo.
• Riesgos residuales después de haber implementado las respuestas.
Plan de gestión del proyecto actualizado, con la incorporación de los cambios y las
estrategias de respuestas acordadas.
Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, como son los acuerdos con
seguros y servicios con especificación de las responsabilidades de cada parte.
Seguimiento y control de riesgos
Las respuestas planificadas a los riesgos contenidas en el plan de respuesta a riesgos se

ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto según sea requerido, pero el trabajo debe ser
supervisado continuamente para detectar nuevos riesgos o cambios en los riesgos previstos.
Entre las finalidades del seguimiento y control de los riesgos están las siguientes:
• Verificar si las asunciones del proyecto se mantienen válidas.

• Si el riesgo evaluado ha cambiado de estado, a través del análisis de tendencias.
• Verificar si se están siguiendo políticas y procedimientos correctos.
• Analizar si las reservas de contingencia deben ser modificadas para adaptarlas a los
riesgos remanentes del proyecto.
• Actualizar los activos de procesos de la organización (bases de datos, listas de chequeo,
lecciones aprendidas).
Las herramientas y técnicas aplicables al seguimiento y control de riesgos son:
• La revaluación de riesgos.
• La auditoría de riesgos (efectividad de las respuestas a riesgos).
• Análisis de las tendencias.
• Medición del rendimiento técnico.
• Análisis de las reservas.
• Reuniones sobre la situación.

LINEAMIENTOS
Como resultado de los procesos de seguimiento y control de riesgos se obtienen:
• Actualizaciones de los registros de riesgos.

• Cambios solicitados como consecuencia de la implementación de los planes de
contingencia.
• Acciones correctivas recomendadas.
• Acciones preventivas recomendadas.
• Actualización de los activos de proceso de la organización.
• Actualizaciones del plan de gestión del proyecto.
La tabla siguiente resume la mayoría de los aspectos descritos relacionados con la gerencia
de riesgos del proyecto, y constituye un instrumento de gran utilidad para abordar el tema de
una manera consistente.
Estado / Comentario
Costo Relativo de la
al Proyecto(Costo,
N°de Identificación
Impacto Específico
Evento de Riesgo
Tiempo, Alcance,
Estrategia / Acción
Responsable de la
Impacto Relativo
Éxito de la Acción
Probabilidad de
Descripció n del
Probabilidad
(A,M,B o $)
Fecha Meta
Mitigació n
Mitigació n
Calidad)
(A,M,B)
Acción
(1 a 5)
(1 a 5)

LINEAMIENTOS
5.16 ASEGURAMIENTO TECNOLÓGICO

En la Fase 2: Análisis de opciones se incluyen las actividades relacionadas con el análisis
de tecnologías aplicables al proyecto y criterios para la selección de la más conveniente.
Las actividades de desarrollo del plan de aseguramiento tecnológico incluidas en la Fase 3:

Definición tienen como objetivo precisar la forma en que la tecnología seleccionada va a ser
incorporada en el diseño, asegurando la experticia necesaria para ello, así como el
establecimiento de posibles acuerdos de transferencia, entrenamiento, asistencia durante los
montajes y las pruebas, según sea el caso.
La materialización del plan de aseguramiento tecnológico es parte de la Fase 4: Ejecución

en lo que se refiere al diseño de detalle, ejecución, pruebas y puesta en servicio; así como
los aspectos referentes a la participación en el entrenamiento del personal de operaciones.
SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA
Consiste en el proceso formal a través del cual la empresa u organización evalúa con
relación a sus necesidades y restricciones la tecnología disponible (usualmente externa,
aunque pudiera ser también interna) que lograra ser incorporada con éxito en el proyecto y
que sea consistente con los objetivos del mismo.
La selección de tecnología representa una de las más valiosas oportunidades de agregar

valor al proyecto, si es planificada adecuadamente desde las fases iniciales del proyecto.
Siendo esta una tarea altamente especializada, el equipo encargado de realizarla debe
contar con suficiente experticia para ello. En este sentido, debe propiciarse que en la
composición del equipo estén presentes:
• Representantes de las unidades corporativas estratégicas que sean capaces de vincular

las decisiones tecnológicas y de inversión con los objetivos estratégicos.
• Representantes de las unidades de Investigación y Desarrollo.
• Representantes de las unidades de ingeniería.
• Representantes del usuario final (operación y mantenimiento).
• Expertos en materias específicas, orientados al ámbito de la tecnología que está siendo
investigada.
Mediante la selección de tecnología son investigados los siguientes aspectos:
• Las mejoras en los procesos y productos existentes.

• La posibilidad de incorporar nuevas tecnologías, procesos y productos.

LINEAMIENTOS
• Los cambios tecnológicos que están incorporando otras organizaciones que podrían
afectar el ámbito de actuación de la propia organización.
La selección de una tecnología adecuada supone para un proyecto, fijar parámetros
importantes que permitan comparar las tecnologías respecto a su rentabilidad futura como
son, entre otros:
• La capacidad de producción.
• Calidad del producto.
• Costos de producción.
La tecnología seleccionada orientará el proceso de desarrollo posterior ya que condiciona las
bases del diseño, tales como:
• Los productos a obtener y su calidad.

• El tamaño de la planta.
• La calidad de las materias primas.
• Los criterios económicos.
• El plazo disponible para ejecución.
PASOS A SEGUIR PARA LA EVALUACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Paso 1: Precisión de los objetivos
• Determinar el foco tecnológico.

• Identificar los objetivos del proyecto (seguridad, regulatorios, ambientales, financieros,
operacionales.).
• Identificar los requerimientos críticos del sistema.
• Especificar las áreas tecnológicas principales que requieren impulso estratégico.
• Identificar y ponderar los factores determinantes para la selección de la tecnología.
• Identificar la tolerancia al riesgo de la organización respecto a la tecnología.
Paso 2: Identificación de tecnologías
• Identificar las tecnologías disponibles (literatura, servicios de monitoreo tecnológico,

patentes, reportes de inteligencia de mercado) con el objeto de obtener información
acerca de cuan competitivas son, disponibilidad, si son nuevas, consolidadas o en
evolución.).
• Hacer un filtrado preliminar con el objeto de reducir el número de opciones a considerar a
un número manejable.

LINEAMIENTOS
• Contactar a los dueños de la tecnología con el objeto de obtener información suficiente

para realizar los análisis financieros, evaluación de productos, evaluación de procesos así
como información acerca de la situación legal, de patentes y asuntos relacionados con la
seguridad, higiene, ambiente, contaminantes tóxicos, cumplimento de regulaciones, entre
otros.
Paso 3: Análisis de las tecnologías
• Desarrollo de criterios ponderados de evaluación y conciliación de los mismos con los

niveles de autorización del proyecto. Estos criterios contienen una mezcla ponderada de
aspectos tales como:
o Posicionamiento competitivo a largo plazo.

o Calidad de los productos.
o Flexibilidad de los procesos.
o Resultados de los análisis financieros.
o Consideraciones operativas.
o Consideraciones ambientales.
o Compatibilidad con los sitios potenciales.
• Evaluación de las diferentes opciones utilizando criterios ponderados.
• Documentación de los resultados del análisis.
• Recomendación de las primeras opciones (las más favorables) describiendo los pro y
contra de cada una).
Paso 4: Desarrollo conceptual de las opciones más favorables
• Visitar las plantas que utilizan las tecnologías evaluadas.

• Obtención de muestras de productos y materiales para pruebas y análisis
• Evaluación precisa del estatus legal y de patentes.
• Evaluación de riesgos.
• Solicitar información técnica detallada para la conceptualización del alcance, realizar los
estimados de costos y el cronograma de ejecución tentativos del proyecto.
• Realizar el análisis técnico-económico para soporte de la decisión respecto a la opción
seleccionada.
Paso 5: Presentación de los resultados del análisis
• Presentación concisa de los resultados.

• Recomendación de la opción más favorable.

LINEAMIENTOS
PLAN DE ASEGURAMIENTO TECNOLÓGICO
Los principales conceptos a tener en cuenta en la transferencia de tecnología son:
Patente: Privilegio legal concedido a inventores con el fin de prohibir fabricar, vender o
utilizar el procedimiento, producto o método inventado a otras personas.
Licencia: Derecho que el propietario de una patente concede a una o varias personas de
explotar la total o parcialmente la patente.
Saber cómo (know-how): Conocimiento propio del licenciante de aspectos no incluidos en

la patente pero fundamentales para su correcta aplicación.
Asistencia técnica: Cesión de la utilización de patentes (licencias) know-how y prestación

de servicios para su correcta aplicación.
Considerando que la transferencia de tecnología puede prestarse a muchas ambigüedades,

en las negociaciones de los contratos de tecnología debe prestarse especial atención a los
siguientes aspectos:
• La situación legal con respecto a la propiedad del proceso.

• Comprobar que la tecnología no está obsoleta o va a estarlo en el corto plazo.
• Definir lo mejor posible la información que se va a recibir.
Los principales puntos que se deben negociar en este tipo de contratos son:
• Alcance del contrato de licencia.

• Ámbito territorial.
• Régimen de exclusividad.
• Regalías.
• Secreto.
• Reciprocidad en el intercambio de información.
• Garantías y penalidades.
• Usuario más favorecido.
• Arbitraje.
Los aspectos necesarios para el aseguramiento tecnológico están referidos a:
• Evaluación de la tecnología.
• Selección del contratista de ingeniería.
• Acuerdos de la transferencia de tecnología que incluyan:

LINEAMIENTOS
o Pagos por el uso de la tecnología.

o Consultas durante la fase de ingeniería de detalle.
o Adiestramiento.
o Asistencia durante la puesta en operación.
o Asistencia durante las pruebas.
o Soporte continuo en caso de ser requerido.
MATERIALIZACIÓN DEL PLAN DE ASEGURAMIENTO TECNOLÓGICO
El Plan de Aseguramiento Tecnológico establecido en la Fase 3: Definición, se lleva a cabo

durante la Fase 4: Ejecución y Fase 5: Cierre.
La asistencia técnica proveniente tanto de los licenciantes como de los proveedores de

equipos se materializa en consultas durante el desarrollo de la ingeniería de detalle, revisión
de planos de proveedores, adiestramiento del personal mediante facilitación de visitas
guiadas a plantas en operación, asistencia durante las pruebas funcionales y de arranque,
recomendaciones sobre las necesidades de repuestos, asistencia a los equipos de operación
y mantenimiento que se harán cargo de las instalaciones. Dependiendo de la complejidad de
la tecnología y de la capacidad de los operadores, pudiera requerirse soporte continuo
durante las operaciones.
El plan de aseguramiento requiere la participación de:
• Las empresas de ingeniería.

• El equipo de gerencia del proyecto.
• Personal de operaciones y mantenimiento.
• Almacén de materiales y repuestos.
• Unidades encargadas de la seguridad y protección.

LINEAMIENTOS
5.17 PERMISOS Y REGULACIONES

La mayoría de los proyectos, de alguna manera, están sujetos al control de algún tipo de
regulaciones, las cuales son actualizadas o cambiadas con cierta frecuencia.
Es importante que, desde las primeras etapas del proyecto, sean planificados los efectos de
tales regulaciones puesto que:
• Con frecuencia los procesos de obtención de permisos se encuentran en la ruta crítica del
proyecto.
• Pueden constituir un elemento de costo muy importante en el proyecto.
• Influyen en la selección de las opciones más convenientes.
• Constituyen un elemento de riesgo para el proyecto.
Deben ser analizados detalladamente todos los permisos requeridos para el proyecto y
deben ser preparadas, enviadas y acompañadas las peticiones respectivas.
Muchas de las responsabilidades requerirán de la coordinación con agencias externas para

responder a las cuestiones ambientales.
La legislación aplicable a los proyectos, especialmente a los industriales, es extensa y

cambiante, no obstante pudiera agruparse en los siguientes renglones mayores:
• Seguridad e higiene.
• Medio ambiente.
• Infraestructura y edificaciones e instalaciones.
• Regulaciones locales.
• Comunicaciones e informática.
• Servicios sociales, educativos y de salud.
PERMISOS Y CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES EN LA METODOLOGÍA DE
GERENCIA DE PROYECTOS DE CVG
En la Fase 1: INICIO, no se contemplan explícitamente actividades relacionadas con la

permisología y el cumplimiento de las regulaciones; no obstante, cabe destacar que algunos
proyectos pueden ser originados por cambios en las leyes, nuevas regulaciones o por
mandatos expresos del Gobierno.
Durante la Fase 2: ANÁLISIS DE OPCIONES deben tomarse en cuenta los requerimientos

de permisos y las regulaciones que deben cumplirse, que pueden constituir restricciones o
elementos de juicio en la selección del sitio y de la tecnología aplicable, lo cual pudiera

LINEAMIENTOS
afectar el alcance conceptual del proyecto, dentro del cual se consideran los estudios
regulatorios preliminares aplicables.
Así mismo, se incluye como componentes del PEP preliminar el plan para la obtención de
permisos y cumplir con las regulaciones.
Una de las actividades previstas en esta fase (siempre que aplique a la naturaleza del
proyecto) es la tramitación o la obtención de permisos preliminares.
En la Fase 3: DEFINICIÓN se contemplan las actividades necesarias para gestionar los

permisos requeridos; y dentro del PEP detallado, se incluyen las actividades necesarias para
la obtención de permisos y cumplimiento de regulaciones.
La Fase 4: EJECUCIÓN incluye la obtención de permisos de cualquier índole requeridos

para la ejecución y puesta en operación/servicio de los resultados del proyecto.
TIPOS DE REGULACIONES
Las regulaciones son requerimientos impuestos desde los órganos de gobierno, comúnmente
para protección de los trabajadores, las comunidades o el ambiente.
Regulaciones locales son las emitidas por los municipios, estados o regiones; y pueden
incluir:
• Uso de la tierra (zonificación)
Prueba de que el proyecto no cambia la naturaleza básica del sitio y del vecindario. Puede
requerir audiencia pública de las partes interesadas.
• Permisos de construcción
Requerirán normalmente el suministro de información relativa a:
o Diseño civil y estructural.

o Sistemas de protección de incendios.
o Planos eléctricos.
o Servicios de aguas.
o Otros.
• Impacto en la comunidad
Normalmente están relacionadas con las posibles molestias producidas por:

LINEAMIENTOS
o Ruido.
o Olores.
o Tráfico.
o Contaminación visual.
• Licencias de ocupación y de funcionamiento, imprescindibles para la puesta en uso de
edificaciones y funcionamiento de instalaciones, que se otorgan después de verificar que
las obras se han ejecutado en las condiciones en que fueron autorizadas en la licencia de
obras.
Regulaciones nacionales relacionadas generalmente con la protección de los trabajadores,

las comunidades y el ambiente. Entre otras, deben tomarse en cuenta las relativas a:
• Seguridad e higiene referidas a la protección de los trabajadores, durante la

construcción, la operación y uso del resultado del proyecto.
• Protección del medio ambiente referidos a:
o Contaminación atmosférica.
o Aguas y efluentes.
o Residuos sólidos.
o Ruidos.
• Estudios de impacto ambiental que pueden involucrar:
o Impacto en especies de flora y fauna en peligro.

o Protección de aves migratorias.
o Estudios de aguas superficiales y subterráneas.
o Establecimiento de requerimientos par la protección de áreas o superficies de
aguas.
o Cualquier otro aspecto cubierto por las regulaciones ambientales.
EFECTOS DE LAS REGULACIONES SOBRE LOS COSTOS Y EL CRONOGRAMA DEL
PROYECTO
El cumplimiento de regulaciones y la documentación respectiva incrementan

significativamente las horas de ingeniería requeridas, con el consiguiente impacto en el
tiempo y en los costos del proyecto por lo que deben ser incorporados expresamente en el
plan de ejecución.
Para minimizar los efectos sobre el cronograma es recomendable:

LINEAMIENTOS
• Conseguir la ayuda experta necesaria en fases tempranas del proyecto.

• Identificar con claridad los permisos que serán requeridos.
• Entender qué requerimientos tienen las solicitudes de permisos ambientales, de
construcción y de operación.
• Conocer el tiempo que requieren los ‘reguladores’ para aprobar los permisos.
Como elemento de especial atención para efectos de programación del tiempo requerido,
debe tomarse en cuenta que un estudio ambiental puede tomar entre uno y tres años
dependiendo de la complejidad y exigencias.
RIESGOS ASOCIADOS A LA PERMISOLOGÍA Y EL CUMPLIMIENTO DE

REGULACIONES
Riesgo regulatorio: Cambios en leyes y reglamentos que afectan al sector de actividad del
proyecto.
Como medidas para la reducción de estos riesgos, deben considerarse las siguientes:
• Incluir como participante a la Administración.

• Análisis previos de asesoría legal.
• Pactar con la Administración las condiciones mínimas aplicables al proyecto.
• Revisar todos lo contratos.
Riesgos medioambientales: La influencia del proyecto en la población, el entorno y la
opinión pública. Cambios en las directivas, leyes y normas que influyen en la construcción y/o
en la explotación. La necesidad de paliar el efecto medioambiental y resarcir a los
perjudicados.
Medidas para mitigar el riesgo:
• Realizar asesoría medioambiental.

• Auditorías medioambientales.
• Actualización de información respecto a las normas.
• Los estudios ambientales requeridos deben ser identificados lo antes posible ya que estos
pueden requerir de años de estudio que afectarían al proyecto.
• Dentro de lo posible, deben ser evitados los proyectos en sitios que tengan estos
requerimientos.
RESPONSABLES POR EL CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES Y OBTENCIÓN DE
PERMISOS
En términos generales, el Gerente del Proyecto es responsable por:

LINEAMIENTOS
• Lograr que los expertos en las materias específicas involucradas determinen qué
permisos serán requeridos y los procedimientos específicos para conseguirlos.
• Asegurarse de que sean conseguidos todos lo permisos de construcción necesarios.
• Contactar y coordinar los esfuerzos de las unidades de CVG responsables o participantes
en la obtención de los permisos.
• Verificar que todas las solicitudes de permisos sean presentadas oportunamente.
• Incorporar en el cronograma del proyecto el tiempo necesario para la obtención de
permisos y los estudios relacionados con los mismos.
• Recabar la información necesaria para la solicitud de permisos.
• Asegurar la asignación de los fondos necesarios para la obtención de permisos.
Los responsables de las unidades de CVG, especializadas en temas específicos
relacionados con los permisos, son los encargados de coordinar con el Gerente del Proyecto
los requerimientos de información, y por obtener los permisos necesarios de acuerdo con el
cronograma del proyecto.
El Gerente del Proyecto, conjuntamente con el representante del cliente/usuario final, debe
asegurarse de que se realicen todas las inspecciones para verificar el cumplimiento de las
especificaciones de todos los códigos pertinentes para obtener el permiso de ocupación y
operación.
MARCO REGULATORIO PARA PROYECTOS PROMOVIDOS POR CVG
MARCO JURIDICO
• Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999.)

• La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela establece en sus artículos
127,128 y 129, los derechos y deberes que tienen los venezolanos de proteger y
mantener el ambiente en beneficio de sí mismo y del mundo futuro.
• Ley Orgánica del Ambiente (Gaceta Oficial Nº 31.004 del 16 junio 1976).
Establece los principios rectores para la conservación, defensa y mejoramiento del
ambiente en beneficio de la calidad de vida.
• Ley Orgánica para la Ordenación del Territorio (Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 3.238 del
11 agosto 1983).
• Ley Penal del Ambiente (Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 4.358 del 03 enero 1992).
Tipifica los delitos de violación de la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente.
De conformidad con lo establecido en la Leyes: Orgánica del Ambiente, Penal del
Ambiente y Orgánica para la Ordenación del Territorio, toda actividad (plan, programa o

LINEAMIENTOS
proyecto), susceptible de degradar al ambiente, cumplirá con una serie de requisitos para
obtener las autorizaciones y aprobaciones correspondientes para su ejecución.
• Decreto 1.257 “Normas sobre Evaluación Ambiental de Actividades Susceptibles de
Degradar el Ambiente” (Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº
35.946, del 25 abril 1996).
Objetivo “… establecer los procedimientos conforme a los cuales se realizará la
evaluación ambiental de actividades susceptibles de degradar el ambiente; y se cumplirá
como parte del proceso de la toma de decisiones en la formulación de políticas, planes,
programas y proyectos de desarrollo…”.
Observación: Todo Proyecto a ser desarrollado en un área Urbana, debe contar con los
permisos emitidos por el Municipio (Alcaldía) correspondiente. Sí el Proyecto se
desarrolla en un área Rural, se debe contar con los permisos que da el Ministerio del
Ambiente del Estado respectivo.
PROYECTOS INDUSTRIALES
ORGANISMOS REGULADORES:
Ministerios: Ambiente, Infraestructura, Salud y Desarrollo Social.
NORMATIVA QUE APLICA:
• Ley Forestal de Suelos y Aguas y su Reglamento (Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 1004

del 01 enero 1970):
Objetivo: Regular la conservación, fomento y aprovechamiento de los recursos naturales
que en ella se determina y los productos que de ellos se derivan.
• Ley Orgánica de Ordenación Urbanística: Gaceta Oficial Nº 33.868 del 16 de Diciembre
de 1987.
Objeto: La Ordenación del desarrollo urbanístico en todo el territorio nacional con el fin de
procurar el crecimiento armónico de los centros poblados.
• Ley Orgánica de Pueblos y Comunidades Indígenas: Gaceta Nº 38.344 del 27 de
Diciembre de 2008.
Artículo 48. Los pueblos y comunidades indígenas tienen derecho a vivir en un ambiente
sano, seguro y ecológicamente equilibrado y coadyuvarán en la protección del ambiente
y de los recursos naturales, en especial los parques nacionales, reservas forestales,
monumentos naturales, reservas de biosfera, reservas de agua y demás áreas de
importancia ecológica.

LINEAMIENTOS
• Ley de Consejos Comunales: Gaceta Oficial Nº 5.806 Extraordinaria del 10 de Abril de

2006.
Objeto: Crear, desarrollar y regular la conformación, integración, organización y
funcionamiento de los consejos comunales; y su relación con los órganos del Estado,
para la formulación, ejecución, control y evaluación de las políticas públicas.
• Ley de Protección y Defensa del Patrimonio Cultural: Gaceta Nº 4.623 Extraordinaria 3 de
Octubre de 1993.
Objeto: Establecer los principios que han de regir la defensa del Patrimonio Cultural de
laRepública, comprendiendo ésta: su investigación, rescate, preservación, conservación,
restauración, revitalización, revalorización, mantenimiento, incremento, exhibición,
custodia, vigilancia e identificación.
• Ley de Protección a la fauna Silvestre: Gaceta Nº 29.289 del 11de Agosto de 1970.
Degradar el Ambiente” (Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº
35.946, del 25 abril 1996): .
evaluación ambiental de actividades susceptibles de degradar el ambiente; … y se
cumplirá como parte del proceso de la toma de decisiones en la formulación de políticas,
planes, programas y proyectos de desarrollo…”.
• Decreto Nº 883: Normas para la Clasificación y el Control de la Calidad de los Cuerpos de
Agua y Vertidos o Efluentes Líquidos (Gaceta Oficial Nº5.021 Extraordinario del 18
diciembre 1995).
Objetivo: Establecer las normas para el control de la calidad de los cuerpos de agua y de
los vertidos líquidos.
• Decreto Nº 638: Normas sobre Calidad del Aire y Control de la Contaminación
Atmosférica (Gaceta Oficial Nº 4.899 Extraordinario del 19 mayo 1995).
Se establecen las normas para el mejoramiento de la calidad del aire y la prevención y
control de la contaminación atmosférica producida por fuentes fijas y móviles capaces de
generar emisiones gaseosas y partículadas.
• Decreto Nº 2.217: Normas sobre el control de la contaminación generada por Ruidos.
(Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 4.418 del 27 de abril de 1992).
• Decreto Nº 2.673: Normas sobre Emisiones de Fuentes Móviles (Gaceta Oficial Nº 36.532
del 04 septiembre 1998).
Objetivo: Establecer las normas para el control de las emisiones de escape y de las
emisiones provenientes de las fuentes móviles, cuyo ámbito comprende las fuentes

LINEAMIENTOS
móviles terrestres de más de tres ruedas y que utilizan como combustible gasolina y
Diesel.
• Decreto Nº 2.216: Normas para el Manejo de los Desechos Sólidos de origen Doméstico,
Comercial, Industrial o de cualquier otra naturaleza que no sean peligrosos (Gaceta
Oficial Nº 4.418 Extraordinario del 27 abril 1992).
Objetivo: Regular las operaciones de manejo de estos desechos sólidos, con el fin de
evitar daños a la salud y al ambiente: Regula las formas como deben ser depositados,
almacenados, recolectados, transportados, recuperados, reutilizados, procesados,
reciclados, aprovechados y dispuestos finalmente.
• Decreto Nº 2.635: Normas para el Control de la Recuperación de Materiales Peligrosos y
el Manejo de los Desechos Peligrosos (Gaceta Oficial Nº 5.245 del 03 agosto 1998).
Objetivo: Regular la recuperación de materiales y el manejo de desechos, cuando los
mismos presentan características, composición o condiciones peligrosas representando
una fuente de riesgo a la salud y al ambiente.
• Resolución Nº 47: Instructivo sobre Criterios Técnicos y Procedimientos para el Control de
la Generación y Manejo de Desechos Tóxicos o Peligrosos no Radiactivos (Gaceta Oficial
Nº 34.027 del 11 agosto 1988).
Lista los desechos tóxicos o peligrosos no radiactivos, sobre las concentraciones
máximas permisibles, transportación, almacenamiento, instalación y operación de un
relleno de seguridad, incompatibilidad de los desechos, seguimiento y control.
• Decreto Nº 2.212: Normas sobre movimientos de tierra y conservación ambiental. (Gaceta
Oficial Nº 35.206 del 07 mayo 1993).
Objetivo: Establecer las condiciones bajo las cuales se realizarán las actividades de
deforestación, movimiento de tierra, estabilización de taludes, arborización de áreas
verdes, y todo lo relacionado con la protección de suelos.
del 01 enero 1970).
• Decreto Nº 2.220: Normas para regular las actividades capaces de provocar cambios de
flujo, obstrucción de cauces y problemas de sedimentación (Gaceta Oficial Nº 4.418
Extraordinario del 27 abril 1992).
Objetivo. Controlar el desarrollo de actividades que por generar cambios en los sistemas
de control de obras hidráulicas, obstrucción de cauces y escorrentías y producción
artificial de sedimentos, son susceptibles de ocasionar daños tales como inundaciones,

LINEAMIENTOS
déficit en la distribución de aguas, inestabilidad de cauces y alteración de la calidad de

las aguas.
PROYECTOS AGRICOLAS- PESQUEROS
Ministerios: Ambiente, Producción y Comercio, Salud y Desarrollo Social, Infraestructura,

Instituto Agrario Nacional, Agricultura y Tierras.
• Ley de Sanidad Nacional (Gaceta Oficial Nº 20.846 del 11 julio 1942).

Objetivo: Establecer las estrategias y competencias en materia sanitaria, de salubridad y
enfermedades.
del 01 enero 1970).
• Ley de Protección a la Fauna Silvestre (Gaceta Oficial Nº 29.289 del 11 de agosto 1970).
Objetivo: Establecer los principios reguladores de la protección, conservación y
aprovechamiento de la fauna silvestre.
• Decreto 1.257 “ Normas sobre Evaluación Ambiental de Actividades Susceptibles de
Degradar el Ambiente ” (Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº
35.946, del 25 abril 1996): .
• Decreto Nº 2.223: Normas para Regular la Introducción y Propagación de Especies
Exóticas de la Flora y Fauna Silvestres y Acuáticas. (Gaceta Oficial Extraordinaria Nº
4.418 del 27 de abril 1992).
• Decreto Nº 628: Áreas de Reserva de Medios Silvestres. (Gaceta Oficial Nº 4.925
Extraordinaria del 29 de julio 1995).
• Decreto Nº 846: Normas para la Protección de Morichales. (Gaceta Oficial Nº 34.462 del
08 de mayo de 1990).

LINEAMIENTOS
Objetivo: Controlar el desarrollo de actividades que por generar cambios en los sistemas
las aguas.
• Decreto Nº 2.226: Normas Ambientales para la Apertura de Picas y Construcción de Vías
de Acceso (Gaceta Oficial Nº 4.418 Extraordinario del 27 abril 1992).
Objetivo: Establecer las medidas y prácticas conservacionistas que deben ejecutarse en
la apertura, construcción y mantenimiento de picas y vías de acceso, para atenuar los
efectos ambientales adversos que dichas obras pueden ocasionar en su área de
influencia.
• Decreto Nº 2.216: Normas para el Manejo de los Desechos Sólidos de origen
Doméstico, Comercial, Industrial o de cualquier otra naturaleza que no sean peligrosos
(Gaceta Oficial Nº 4.418 Extraordinario del 27 abril 1992).
evitar daños a la salud y al ambiente; formas como deberán ser depositados,
Agua y Vertidos o Efluentes Líquidos (Gaceta Oficial Nº 5.021 Extraordinario del 18
diciembre 1995).
Objetivo: Establecer las normas para el mejoramiento de la calidad del aire y la
prevención y control de la contaminación atmosférica producida por fuentes fijas y móviles
capaces de generar emisiones gaseosas y partículadas.

LINEAMIENTOS
• Ley General de Pesca: Gaceta Oficial N° 37.727 del 8-07-2003.

Objetivo: Regular el sector pesquero y de acuicultura a través de disposiciones que allí se
señalan.
Diciembre de 2008.
sano, seguro y ecológicamente equilibrado y coadyuvarán en la protección del ambiente
y de los recursos naturales, en especial los parques nacionales, reservas forestales,
• Ley de Demarcación y Garantía de Hábitat y Tierra de los Pueblos Indígenas: Gaceta Nº
37.11801 del 01 diciembre 2001.
Objeto: Regular la formulación, coordinación y ejecución de las políticas y planes,
relativos a la demarcación del hábitat y tierras de los pueblos y comunidades indígenas,
a los fines de garantizar el derecho a las propiedades colectivas de sus tierras
consagrados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
• Ley de Pesca y Acuicultura:
Objeto: Regular el sector pesquero y de acuicultura a través de disposiciones que
permitan al Estado entre otros: Fomentar, promover, desarrollar y regular las actividades
de pesca, la acuicultura y actividades conexas, basados en los principios rectores que
aseguren la producción, la conservación, el control, la administración, el fomento, la
investigación y el aprovechamiento responsable y sostenible de los recursos
hidrobiológicos, teniendo en cuenta los aspectos biológicos, tecnológicos, económicos, de
seguridad alimentaria, sociales, culturales, ambientales y comerciales pertinentes.
PROYECTOS FORESTALES
Ministerios: Ambiente, Instituto Nacional de Tierras (INTI), Ministerio del Poder Popular para
la Agricultura y Tierras.

del 01 enero 1970).

LINEAMIENTOS
• Ley de Bosques y Gestión Forestal: Gaceta Nº 38.946 del 5 de Junio de 2008.

Objeto: Establecer los principios y normas para la conservación y uso sustentable de los
bosques y demás componentes del patrimonio forestal, en beneficio de las generaciones
actuales y futuras, atendiendo al interés social, ambiental y económico de la Nación.
• Resolución Nº RNR 95 Participación a la nación conforme al Artículo 103 de la Ley

Forestal de Suelos y Aguas por la explotación de productos forestales en terrenos
baldíos. (Gaceta Oficial Nº 30.926 del 20 febrero 1976).
• Reglamento de la Ley Forestal de Suelos y Aguas (Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 2.022
del 28 abril 1977).
Objetivo: Establecer las condiciones técnicas y normativas en materia forestal para las
actividades de protección, repoblación, aprovechamiento y movilización de productos
forestales.
35.946, del 25 abril 1996): .
• Decreto Nº 1.659: Reglamento Parcial de la Ley Forestal de Suelos y Aguas sobre
Repoblación Forestal en Explotaciones Forestales. (Gaceta Oficial Nº 34.808 del 27
septiembre 1991).
• Decreto Nº 2.214: Normas para la Administración de Actividades Forestales, en reservas
forestales, lotes boscosos, áreas boscosas bajo protección y áreas boscosas en terrenos
de propiedad privada destinada a la producción forestal permanente. (Gaceta Oficial Nº
4.418 del 27 abril 1992).
Objetivo: Reglamentar la administración y desarrollo de las actividades forestales en
estas áreas, a los fines de asegurar que las mismas cumplan los propósitos para los
cuales fueron creadas respetando los principios de la conservación, defensa y
mejoramiento del ambiente.
• Decreto Nº 979: Normas en la que se destinan a la producción forestal permanente
mediante aprovechamiento forestal de la Reserva Forestal Imataca. (Gaceta oficial Nº
32.173 del 19 de febrero 1961).

LINEAMIENTOS
• Ley de Protección a la Fauna Silvestre (Gaceta Oficial Nº 29.289 del 11 de agosto 1970):
aprovechamiento de la fauna silvestre.
• Decreto Nº 275: (Gaceta Oficial Nº 26.478 del 09 febrero 1961).
Objetivo: Establecer Definición, planificación, organización, coordinación y fomento de las
políticas y acciones de conservación, aprovechamiento y desarrollo de los bosques,
productos y tierras forestales.
• Decreto Nº 1.787: (Gaceta Oficial Nº 33.823 del 14 de octubre 1987).
Prohíbe en la jurisdicción del Estado Bolívar: las deforestaciones, talas y cualquier otra
actividad que implique la destrucción de la vegetación, así como la explotación de
productos forestales.
influencia.
Objetivo. Controlar el desarrollo de actividades que por generar cambios en los sistemas
las aguas.
4.418 del 27 de abril 1992).

LINEAMIENTOS

Agua y Vertidos o Efluentes Líquido (Gaceta Oficial Nº 5.021 Extraordinario del 18
diciembre 1995).
• Decreto Nº 1.400: Normas sobre la Regulación y el Control del Aprovechamiento de los
Recursos Hídricos y de las Cuencas Hidrográficas. (Gaceta Oficial Nº 36.013 del 02 de
agosto 1996).
• Decreto Nº 2.217: Normas sobre el Control de la Contaminación generadas por Ruido
Objetivo: Establecer las normas para el control de la contaminación producidas por
fuentes fijas o móviles generadoras de ruido.
capaces de generar emisiones gaseosas y partículas.
Diesel.
• Decreto Nº 3110: Plan de Ordenación y Reglamento de Uso de la Reserva Forestal
Imataca, Estado Bolívar. (Gaceta Oficial Nº 38.028 del 2004).
• Decreto Nº 1.787 (Gaceta Oficial Nº 33.823 del 14 de octubre 1987).

LINEAMIENTOS
Prohíbe en la jurisdicción del Estado Bolívar las deforestaciones, talas y cualquier otra
PROYECTOS MINEROS
Ministerios: Ambiente, Industrias Básicas y Minería (MIBAM), Instituto Autónomo Minas

Bolívar (IAMIB) y sus similares, Viceministerio de Minas (Organismos encargados del
control, fiscalización, defensa y conservación de los recursos mineros, así como
otorgamiento de los permisos respectivos).

35.946, del 25 abril 1996): .
• Decreto Nº 295: Con Rango y Fuerza de Ley de Minas (Gaceta Oficial Nº 5.382
Extraordinario del 28 septiembre 1999).
Objetivo: Regular lo referente a las minas y a los minerales existentes en el territorio
nacional, cualquiera sea su origen o presentación, incluida su exploración y explotación,
así como el beneficio, almacenamiento, tenencia, circulación, transporte y
comercialización, interna o externa, de las sustancias extraídas, salvo lo dispuesto en
otras leyes.
• Decreto Nº 1.234: Reglamento General de la Ley de Minas (Gaceta Oficial Nº 37.155 del
09 marzo 2001).
Objetivo: Desarrollar las disposiciones contenidas en la Ley de Minas.
• Decreto Nº 2.219: Normas para regular la Afectación de los Recursos Naturales
Renovables, asociada a la explotación y extracción de minerales (Gaceta Oficial Nº 4.418
Objetivo: Establecer los requisitos para obtener las autorizaciones y aprobaciones para la
ocupación del territorio y para la afectación de los recursos naturales renovables, así
como los lineamientos para controlar las actividades de minería, a los fines de atenuar el
impacto ambiental que pueden ocasionar tales actividades.

LINEAMIENTOS

influencia.
inestabilidad de cauces y alteración de la calidad de las aguas.
diciembre 1995).
• Decreto Nº 2.217: Normas sobre el control de la contaminación generada por Ruidos.
(Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 4.418 del 27 de abril de 1992).
emisiones evaporativas provenientes de las fuentes móviles, cuyo ámbito comprende las
fuentes móviles terrestres de más de tres ruedas y que utilizan como combustible
gasolina y Diesel.
Objetivo: Regular las operaciones de manejo de los desechos sólidos, con el fin de evitar
daños a la salud y al ambiente (formas como deberán ser depositados, almacenados,

LINEAMIENTOS
recolectados, transportados, recuperados, reutilizados, procesados, reciclados,

aprovechados y dispuestos finalmente).
• Resolución Nº 47: Instructivo sobre Criterios Técnicos y Procedimientos para el Control de
la Generación y Manejo de Desechos Tóxicos o Peligrosos no Radiactivos (Gaceta Oficial
Nº 34.027 del 11 agosto 1988).
Lista los desechos tóxicos o peligrosos no radiactivos, sobre las concentraciones
máximas permisibles, transportación, almacenamiento, instalación y operación de un
relleno de seguridad, incompatibilidad de los desechos, seguimiento y control.
deforestación, movimiento de tierra, estabilización de taludes, arborización, de áreas
agosto 1996).
• Decreto Nº 3110: Plan de Ordenación y Reglamento de Uso de la Reserva Forestal
Imataca, Estado Bolívar. (Gaceta Oficial Nº 38.028 del 2004).
del 01 enero 1970).
• Decreto Nº 3091: Normas Técnicas para el Control de la afectación del ambiente
asociada al aprovechamiento de Oro y Diamante en el Estado Bolívar y en el Municipio
Antonio Díaz de Delta Amacuro (Gaceta Oficial N° 5.289. Extraordinaria del año 1998.

LINEAMIENTOS
PROYECTOS TURISTICOS
Ministerios: Ambiente, Turismo, Producción y Comercio, Salud y Desarrollo Social

• Ley Orgánica del Turismo: Decreto Nº 5.999. del 15 de Abril de 2008
Objetivo: Promover, organizar y regular la actividad turística, la organización y
funcionamiento del Sistema Turístico Nacional, como factor estratégico de diversificación
socio-económica y desarrollo sustentable y sostenible del País.
del 01 enero 1970).
• Ley de Protección a la Fauna Silvestre (Gaceta Oficial Nº 29.289 del 11 de agosto 1970).
aprovechamiento de la fauna silvestre
• Ley de Protección y Defensa del Patrimonio Cultural: Gaceta Nº 4.623 Extraordinaria 3
de Octubre de 1993.
Objetivo: Establecer los principios que han de regir la defensa del Patrimonio Cultural de
la República, comprendiendo ésta: su investigación, rescate, preservación, conservación,
restauración, revitalización, revalorización, mantenimiento, incremento, exhibición,
custodia, vigilancia e identificación.
• Ley de Demarcación y Garantía de Hábitat y Tierra de los Pueblos Indígenas:Gaceta Nº
37.11801 del 01 diciembre 2001.
Objetivo: Regular la formulación, coordinación y ejecución de las políticas y planes,
relativos a la demarcación del hábitat y tierras de los pueblos y comunidades indígenas, a
los fines de garantizar el derecho a las propiedades colectivas de sus tierras
consagrados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
• Ley de Zonas Costeras:Gaceta Nº 37.319 del 7 de Noviembre de 2001
Objetivo: Establecer las disposiciones que regirán la administración, uso y manejo de las
Zonas Costeras, a objeto de su conservación y aprovechamiento sustentable, como parte
integrante del espacio geográfico venezolano.
• Ley general de Puertos: Gaceta Nº 37.076 del 13 de Noviembre de 2000.

LINEAMIENTOS
Objetivo: Establecer los principios rectores que conforman el régimen de los puertos de la
República y su infraestructura, garantizando la debida coordinación entre las
competencias del Poder Nacional y el Poder Estatal, a los fines de conformar un sistema
portuario nacional moderno y eficiente
• Ley de Zonas Especiales de Desarrollo Sustentable:
Objetivo: Regular la creación, funcionamiento y supresión de Zonas Especiales de
Desarrollo Sustentable (ZEDES), con el propósito de ejecutar los planes del Estado para
fomentar el desarrollo de la productividad y adecuada explotación de los recursos,
elevando los niveles de bienestar social y calidad de vida de la población.
Diciembre de 2008.
sano, seguro y ecológicamente equilibrado y coadyuvarán en la protección del ambiente y
de los recursos naturales, en especial los parques nacionales, reservas forestales,
• Ley Orgánica de Ordenación Urbanística: Gaceta Nº 33.868 del 16 de Diciembre de 1987.
Objetivo: la ordenación del desarrollo urbanístico en todo el territorio nacional con el fin de
procurar el crecimiento armónico de los centros poblados.
• Ley de Consejos Comunales: Gaceta Nº 5.806 Extraordinaria del 10 de Abril de 2006.
Objetivo: Crear, desarrollar y regular la conformación, integración, organización y
funcionamiento de los consejos comunales; y su relación con los órganos del Estado,
para la formulación, ejecución, control y evaluación de las políticas públicas.
35.946, del 25 abril 1996):
Objetivo “… Establecer los procedimientos conforme a los cuales se realizará la
agosto 1996).
• Decreto Nº 1.787 (Gaceta Oficial Nº 33.823 del 14 de octubre 1987).

LINEAMIENTOS
influencia.
4.418 del 27 de abril 1992).
• Decreto Nº 1.787: (Gaceta Oficial Nº 33.823 del 14 de octubre 1987).
diciembre 1995).

LINEAMIENTOS

4.418 del 27 de abril 1992).
las aguas.
PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Y PORTUARIOS
Ministerios: Ambiente, Infraestructura, Hábitat y Vivienda, Instituto Nacional de Espacios

Acuáticos (INEA).
• Ley de Sanidad Nacional (Gaceta Oficial Nº 20.846 del 11 julio 1942).

Objetivo: Establecer las estrategias y competencias en materia sanitaria, de salubridad y
enfermedades.
35.946, del 25 abril 1996): .

LINEAMIENTOS

diciembre 1995).
• Decreto Nº 2.217: Normas sobre el Control de la Contaminación generadas por Ruido
Objetivo: Establecer las normas para el control de la contaminación producidas por
fuentes fijas o móviles generadoras de ruido.
Diesel.

LINEAMIENTOS
las aguas.
del 01 enero 1970).
• Ley Orgánica de los Espacios Acuáticos: Gaceta Extraordinaria N° 37.596 del 20-12-
2002.
Objetivo: Regular el ejercicio de la soberanía, jurisdicción y control sobre los espacios
acuáticos e insulares de la República Bolivariana de Venezuela, conforme al Derecho
Interno e Internacional, abarcando todas las áreas marítimas, fluviales y lacustre del
Espacio Geográfico Nacional.
• Ley General de Marina y Actividades Conexas: Gaceta Oficial N° 37.331 del 23-11-2001.
Objetivo: Regular el ejercicio de la autoridad acuática en lo concerniente al régimen
administrativo de la navegación y de la gente de Mar, lo pertinente a los buques de
bandera nacional en aguas internacionales o jurisdicción de otros estados, estableciendo
los principios fundamentales de constitución, funcionamiento, fortalecimiento y desarrollo
de la marina mercante y de las actividades conexas.
• Ley General de Puertos:

LINEAMIENTOS
Objetivo: Establecer los principios rectores que conforman el régimen de los puertos de la
República y su infraestructura, garantizando la debida coordinación entre las
competencias del Poder Nacional y el Poder Estatal, a los fines de conformar un sistema
portuario nacional moderno y eficiente.
• Ley general de Pesca: Gaceta Oficial N° 37.727 del 8-07-2003.
Objetivo: Regular el sector pesquero y de acuicultura a través de disposiciones que allí se
señalan.
• Ley Orgánica de los Espacios Acuáticos e insulares de Venezuela: Gaceta Nº 37.290 del
25 de Septiembre de 2001.
• Ley de Zonas Costeras:Gaceta Nº 37.319 del 7 de Noviembre de 2001
Objetivo: Establecer las disposiciones que regirán la administración, uso y manejo de las
Zonas Costeras, a objeto de su conservación y aprovechamiento sustentable, como parte
integrante del espacio geográfico venezolano.

LINEAMIENTOS
5.18 SEGURIDAD
Los aspectos humanitarios y la moral de los trabajadores justifican todos los esfuerzos para
evitar los accidentes y los daños consecuenciales. El objetivo es desarrollar los proyectos de
CVG con la mente dirigida hacia el logro de la meta de cero accidentes. Las prácticas
actuales respecto a la seguridad permiten prevenir con éxito y evitar de forma sustancial la
ocurrencia de accidentes.
CVG, como propietario o como promotor de proyectos juega un rol determinante en la

seguridad influyendo en aspectos como la calidad del diseño, la selección de contratistas, la
inclusión de requerimientos de seguridad en los contratos, la participación activa en la
seguridad durante la ejecución, entre otros.
Las prácticas concretas que pueden ser incorporadas por parte de CVG son:
• Selección cuidadosa de contratistas.

• Requerimientos contractuales de seguridad.
• Involucramiento activo en las prácticas de seguridad en los proyectos.
• Establecimiento de programas de reconocimiento en seguridad.
• Participación activa en el entrenamiento de seguridad y verificación de la efectividad del
entrenamiento.
• Asignación de representante permanente de seguridad en el proyecto.
AREAS QUE MAS CONTRIBUYEN A LAS MEJORAS EN LA SEGURIDAD
Las nueve (9) áreas que más contribuyen a la seguridad, que conducen progresivamente a la
meta de cero accidentes son: (CII Safety Plus: Making Zero Accidents a Reality)
• Demostrar el compromiso gerencial con la seguridad.

• Dotación de personal de seguridad.
• Planificación pre-proyecto y pre-tarea.
• Educación para la seguridad: entrenamiento de orientación y especializado.
• Involucramiento de los trabajadores.
• Evaluación y premio (reconocimiento).
• Gerencia de los subcontratos.
• Investigación de los accidentes e incidentes.
• Pruebas de drogas y alcohol.

LINEAMIENTOS
TECNICAS DE UN PROGRAMA BASE DE SEGURIDAD
(CII Zero Injury Techniques)
Los propietarios y promotores de proyectos, tanto grandes como pequeños, así como los
contratistas pueden beneficiarse incluyendo las siguientes cinco técnicas en su programa de
seguridad:
• Planificación de la seguridad pre-proyecto y pre-tarea

o Planificación pre-proyecto:
Establecer metas de seguridad para el proyecto.
Incorporar personal de seguridad para las condiciones de trabajo.
Selección del personal adecuado para la asignación.
o Planificación pre-tarea:
Análisis de riesgos antes de la tarea.
Entrenamiento para la tarea.
• Orientación y entrenamiento de seguridad:
o Orientación de seguridad en sitio.
o Involucramiento del propietario en la orientación.
o Políticas y procedimientos de seguridad escritos.
o Orientación específica respecto a los riesgos del proyecto.
o Entrenamiento formal en seguridad.
• Programa escrito de incentivos de seguridad:
o Incentivos por hora de trabajo.
o Incentivos ocasionales a los trabajadores.
o Incentivos por cumplimiento de metas.
o Incentivos de fin de proyecto.
• Programa de prevención del abuso de alcohol y drogas:
o Control sobre el consumo de alcohol y drogas.
o Controles aleatorios.
o Inspecciones sobre contrabando.
o Controles a todos los trabajadores después de cada accidente.
o Exigir controles a todos los subcontratistas.
• Investigación de accidentes/incidentes:
o Investigar todos los incidentes.
o Reportar todos los incidentes.

LINEAMIENTOS
o Investigación de todos los accidentes sin daños.

o Establecimiento de un equipo de revisión de accidentes e incidentes.
o Reporte centralizado de las horas de exposición en el trabajo y de las estadísticas
de seguridad.
RECOMENDACIONES CON RESPECTO A LA SEGURIDAD EN LOS PROYECTOS DE
CVG:
(CII Zero Injury Techniques)
• Adoptar la filosofía ‘cero accidentes’ a todos los niveles, resaltando que son inaceptables
los daños por accidente a los trabajadores en cualquier tipo de trabajo.
• Crear un cultura de ‘cero accidentes’ a todos los niveles en la que los empleados se
apropien de los objetivos de seguridad y hagan lo necesario para alcanzar la meta de
‘cero accidentes’.
• Reconocer que las pérdidas debido a accidentes no son cubiertas por los seguros.
• Institucionalizar procesos integrales de seguridad.
• Establecer en los contratos requerimientos específicos respecto a la seguridad.
• Definir claramente las responsabilidades y la autoridad respecto a la seguridad.
• Implementar las cinco técnicas de seguridad ‘cero accidentes’.
• Reconocer que el esfuerzo dedicado a la calidad es más importante que el tiempo
dedicado a la implementación de las técnicas.
• Entender que los costos derivados de los daños por los accidentes son elementos clave
dentro de la responsabilidad de la gerencia.
• Realizar autoevaluaciones de seguridad.
• El propietario debe ser un participante activo dentro de la seguridad del proyecto.
• Asegurar que los subcontratistas son participantes activos de la seguridad.
SEGURIDAD EN LA METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE CVG
En el sentido descrito en los párrafos anteriores, la seguridad es un elemento clave en todas

las actividades del proyecto a lo largo de todas sus fases.
En el desarrollo del caso de negocio pueden ser incluidos, entre otros, objetivos de
seguridad, que deberán ser especificados, planificados y materializados a través del diseño,
la implementación, las pruebas y la operación.
En cada fase, cada vez que se conforma un equipo, está prevista una reunión de alineación
de equipo, lo cual constituye una oportunidad propicia para abordar los temas relacionados
con la seguridad en el proyecto.

LINEAMIENTOS
Para cada fase se debe incluir lo correspondiente a la Ley Orgánica de Prevención,

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), dada su inherencia en los servicios
de seguridad y salud en el trabajo.
En cada oportunidad que se desarrollen procesos de gestión de riesgos, uno de los

componentes a considerar son los aspectos relacionados con la seguridad.
El tema de seguridad tiene especial relevancia en la definición y especificación de los

contratos, ya que es el momento de incorporar parte de los elementos descritos en las
recomendaciones de este lineamiento.
En los PEP (Planes de Ejecución del Proyecto) se incluye un apartado en el que se establece
el plan para la gestión de la seguridad.
En las pruebas del proyecto, se incluyen las pruebas de seguridad pre-arranque, previas a la
puesta en operación/servicio.
Finalmente, al escribir las lecciones aprendidas de cada proyecto, deben abordarse los
temas de seguridad con el objeto de formar una base de conocimiento específica para este
aspecto relevante de los proyectos.
Leyes, normas y reglamentos que aplican en materia de seguridad a los proyectos de CVG:
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, su Reglamento y

Normas Técnicas.
Manual de “Identificación del Personal CVG y Acceso a sus Dependencias”

LINEAMIENTOS
5.19 PRUEBAS PARA PUESTA EN OPERACIÓN/SERVICIO

En la medida en que se van concluyendo los componentes básicos del proyecto, y con el
objeto de verificar si los entregables están en condiciones para ser puestos en operación o
servicio, debe establecerse una serie de verificaciones y pruebas diseñadas para ese fin.
El programa de puesta en servicio debe considerar todas las actividades que se van a
realizar, estableciendo el orden de ejecución y los recursos necesarios para su ejecución.
Asociados a las actividades previstas debe considerarse, entre otros, y cuando aplique, los
siguientes elementos:
• Recursos técnicos y materiales necesarios.

• Manuales de operación.
• Personal de operación.
• Manuales de mantenimiento.
• Personal de mantenimiento.
• Hojas de registro.
• Especificaciones de pruebas.
• Pruebas.
• Entrenamiento del personal.
La Metodología de CVG prevé la mayoría de las actividades relacionadas con las pruebas en
la Fase 4: EJECUCIÓN
• Conformar el equipo de arranque.

• Reunión de alineación.
• Obtener los manuales de operación y mantenimiento.
• Entrenar el equipo de operación inicial.
• Realizar las pruebas:
o De las facilidades.
o Funcionales.
o De seguridad pre-arranque.
o De arranque.
o De aceptación provisional.
o Especiales.
En la Fase 5: CIERRE se contemplan las pruebas de Aceptación Final.

LINEAMIENTOS
PRUEBAS
Todos los resultados del proyecto deben ser sometidos a pruebas para garantizar que hayan
sido ejecutados de acuerdo con las especificaciones y que se desempeñan conforme a los
parámetros establecidos en el diseño.
En este sentido, dependiendo de la naturaleza del proyecto, pueden requerirse:
• Pruebas de las instalaciones y facilidades.

• Pruebas funcionales.
• Pruebas de seguridad.
• Pruebas de arranque.
• Pruebas de aceptación provisional.
• Pruebas especiales.
• Pruebas de aceptación final.
PRUEBAS DE LAS INSTALACIONES O FACILIDADES
En la medida en que se van concluyendo los componentes del proyecto, con el objeto de
verificar que se hayan desarrollado conforme al diseño, las especificaciones y las
recomendaciones de los proveedores de tecnología y equipos, deben realizarse pruebas que
abarcan la integridad de la construcción civil y estructural y otras instalaciones necesarias
para la puesta en operación o en servicio.
Es importante mantener las reuniones de coordinación con todas las organizaciones y

equipos involucrados (proyectistas, contratistas, inspectores, proveedores) con el objeto de
que las fallas o desviaciones encontradas sean solventadas de forma expedita.
Además de la verificación física detallada, deben revisarse también los sistemas instalados,
interconexiones, equipamiento mayor, pruebas hidrostáticas, eléctricas, o del tipo que
aplique en cada proyecto.
La forma práctica de abordar este tipo de pruebas es a través de listas de chequeo expresas,
para cada proyecto en particular.
PRUEBAS FUNCIONALES
Una vez concluida la construcción y montaje, es decir, cuando la instalación esté estructural
y mecánicamente terminada, y una vez establecidos los procedimientos de operación y
mantenimiento respectivos, se deben realizar pruebas funcionales modulares e integradas a
los sistemas implantados, antes de que estos sean transferidos para operación y
mantenimiento.

LINEAMIENTOS
Debe verificarse que todos los sistemas hayan sido desarrollados de conformidad con el
diseño, las especificaciones y las recomendaciones de los fabricantes de los equipos y de los
proveedores de tecnología.
PRUEBAS DE SEGURIDAD PRE-ARRANQUE
El equipo de arranque, conformado por los proveedores de equipos, contratistas, inspectores

y por el personal de operación y mantenimiento (según aplique) deben revisar que todos los
procedimientos de seguridad, protección integral, operación y mantenimiento estén
disponibles; que hayan sido realizadas todas las revisiones de seguridad pertinentes, y que
todo el personal encargado del arranque y la operación inicial esté entrenado y organizado
para acometer las tareas encomendadas, que todos los apoyos requeridos estén disponibles
y que el inventario de partes de repuestos esté disponible.
PRUEBAS DE ARRANQUE
Una vez realizadas las pruebas de las instalaciones y las pruebas funcionales de los equipos
y sistemas, y hechas las revisiones de seguridad pre-arranque, se deben realizar pruebas
integrales para verificar que:
• Se alcanza el nivel de operación estable y segura previsto en el diseño.

• El desempeño de los equipos y sistemas se corresponde con lo planificado.
• La producción (cantidad y calidad) se corresponde con los parámetros establecidos para
el proyecto.
Estas pruebas pueden incluir inspecciones civiles y estructurales, de procesos, de productos
o servicios, de eficiencia operacional y de rendimiento del conjunto.
Pueden incluirse las pruebas de capacidad y rendimiento inicial, las cuales deben repetirse al
cumplirse un periodo determinado de horas de operación estable.
PRUEBAS ESPECIALES
Dependiendo de la naturaleza del proyecto, pueden necesitarse pruebas especiales

específicas, las cuales deben incluirse en al Plan de Pruebas y deben ser llevadas a cabo en
la oportunidad requerida.
PRUEBAS DE ACEPTACIÓN PROVISIONAL
La aceptación de los operadores o usuarios finales de las instalaciones, equipos y sistemas

está sujeta a que estos hayan aceptado los resultados de las pruebas previas realizadas, que

LINEAMIENTOS
las objeciones hayan sido atendidas adecuadamente y que los aspectos pendientes que no
impidan las operaciones iniciales, ni pongan en riesgo la seguridad de las instalaciones y de
las personas estén adecuadamente identificados, documentados y programada su ejecución.
Con la aceptación provisional se da inicio al proceso de transferencia parcial para custodia,

operación y mantenimiento de los resultados del proyecto, pasando del control del equipo del
proyecto al equipo del usuario final.
PRUEBAS DE ACEPTACIÓN FINAL
Para ser aceptadas por el usuario final las entregas del proyecto en su conjunto, el usuario
final, antes de aceptarlos de forma definitiva, realiza, en caso de ser necesario, pruebas
integradas con el objeto de verificar el rendimiento sostenido, durante periodos de tiempo
especificados, de las instalaciones, productos o servicios resultantes de proyecto, de acuerdo
con los criterios de aceptación establecidos en el Caso de Negocio y/o en las
especificaciones técnicas.
Una vez realizadas la pruebas de aceptación, concluido a satisfacción el periodo de

operación inicial, y corregidos todos los aspectos pendientes previamente documentados, se
procederá a firmar el acta de aceptación final con lo cual se transfiere al operador o al
usuario final las responsabilidades asociadas a la operación y mantenimiento de las
instalaciones o servicios.
TRANSFERENCIA DE GARANTÍAS AL USUARIO FINAL
Cuando para el momento en que se cumplen todas las previsiones para la aceptación final
aún se mantienen vigentes algunas de las garantías relacionadas con la tecnología,
instalaciones y/o equipos, estas deben ser transferidas al usuario final junto con las
responsabilidades por el mantenimiento y custodia de las instalaciones o servicios
entregados.

LINEAMIENTOS
5.20 CONTROL DEL PROYECTO

El control del proyecto es el proceso de monitorear, evaluar y comparar los resultados
planificados con los resultados obtenidos, en cuanto a los objetivos de tiempo, costo y
rendimiento técnico del proyecto, así como el ajuste estratégico con respecto a los objetivos
El monitoreo y evaluación del proyecto debe ser realizado a través de todo su ciclo de vida,
desde el inicio hasta el cierre, incluso en la evaluación post-mortem. La periodicidad
dependerá de la duración y de la criticidad de cada proyecto.
La metodología de CVG prevé explícitamente actividades de Control del Proyecto durante el

desarrollo de la Fase 1: Inicio, en la que se identifica, delimita, caracteriza, evalúa y
determina qué oportunidades y/o necesidades se pueden abordar a través de uno o varios
proyectos; en la Fase 2: Análisis de Opciones, referida a la selección de la opción de
proyecto que mejor satisfaga los objetivos y estrategias de la organización; a lo largo de toda
la Fase 3: Definición, referida al desarrollo de la definición completa del alcance del
proyecto y la elaboración del Plan de Ejecución; durante el desarrollo de la Fase 4:
Ejecución, con el objeto de medir el estado del proyecto con respecto al plan de ejecución
establecido, y en la Fase 5: Cierre, en la que se verifican los resultados obtenidos con el
desarrollo del proyecto y se documentan las lecciones aprendidas.
Mediante la planificación se conjugan los programas, recursos y los costos estimados para
las distintas actividades que conforman el proyecto, así como cada una de las fases de su
ciclo de vida.
La administración y control del proyecto, y de cada unas de sus fases, implica un

seguimiento que supone comparar los resultados reales con los supuestos asumidos en el
alcance y los estimados de tiempo y costo.
El control del proyecto se inscribe dentro de un sistema mayor cuyos elementos principales
son:
• Los objetivos del proyecto.

• La planificación.
• La programación.
• El presupuesto.
Usualmente el control se centra sobre los dos últimos: programación y presupuesto, y deben
ser tomadas las medidas para corregir cualquier posible desviación actuando sobre los
factores que la originan.

LINEAMIENTOS
Si las desviaciones son muy importantes pudiera ser necesario también actuar sobre la
planificación y sobre los objetivos mismos del proyecto.
FILOSOFÍA DEL CONTROL DEL PROYECTO
La filosofía que subyace al control del proyecto viene expresada de la siguiente manera:
• Conocer lo que se debe hacer (rendimientos de planta, programas, presupuestos,

criterios de diseño).
• Conocer qué es lo que se ha hecho (compromisos, reportes de estado, entre otros.)
• Conocer qué es lo que falta por hacer (pronósticos).
• Conocer cómo se compara el rendimiento logrado con respecto a lo establecido en la
línea base (análisis).
• Tomar las acciones correctivas para desarrollar las actividades de acuerdo a lo
establecido en las líneas base (control).
• Verificar los resultados de las acciones correctivas (seguimiento).
ELEMENTOS BÁSICOS DEL CONTROL
Los elementos básicos del control de proyectos se refieren a:
• Establecimiento de los requerimientos de control.

• Establecimiento de los parámetros y tolerancias.
• Recolección de datos.
• Comparación.
• Evaluación.
• Reporte.
• Toma de acción.
• Retro-alimentación.
• Seguimiento.
PASOS PARA EL MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO
El monitoreo y control del proyecto consta de varios pasos:
Establecimiento de los estándares (líneas base)
Los estándares de rendimiento están basados en el plan del proyecto, incluyendo aspectos
tales como: objetivos, metas, estrategias, costos relativos, cronogramas, especificaciones
técnicas y el ajuste estratégico.

LINEAMIENTOS
Principales estándares de control del proyecto:
• El alcance del trabajo.

• Las especificaciones.
• La estructura de desagregación del trabajo (EDT).
• Las estimaciones de costos y presupuestos.
• Los cronogramas maestros.
• La calidad.
• La satisfacción del dueño (ajuste estratégico).
• La satisfacción del equipo.
• La satisfacción de los involucrados.
• La confiabilidad.
• Las cantidades de obra.
• La utilización de recursos.
• La productividad.
• Eficiencia y efectividad en el uso de los recursos de la organización para soporte del
proyecto.
• El rendimiento técnico y la calidad esperadas del producto o servicio resultante del
proyecto.
Sin ‘línea base’ de rendimiento, no puede existir un efectivo control de proyectos.
Medición del rendimiento
Consiste en la recopilación de suficiente información acerca del progreso del proyecto para
realizar una comparación entre lo planificado y lo realmente logrado.
Esta información puede venir de fuentes formales: reportes, resúmenes, participación en

reuniones de revisión, memorandums, auditorías, entre otros.; o informales: conversaciones,
observaciones, opiniones, entre otros.
La forma de recibir la información puede ser:
• Recepción regular de reportes formales con información de rendimiento del proyecto.

• Recorridos por el proyecto con observación directa del progreso (Control perceptivo).
• Entrevistas regulares con el personal del proyecto, en especial con el gerente del
proyecto.
• Reuniones formales de discusión del avance del proyecto, que pueden incluir las
acciones correctivas propuestas.

LINEAMIENTOS
• Reportes formales de inspección realizada por terceros.

Comparación de lo planificado con lo logrado (evaluación)
Determinación de las causas y los posibles cursos de acción para corregir las desviaciones
importantes.
Mediante esta comparación se da respuesta a las preguntas siguientes:
• ¿Cómo se va desarrollando el proyecto?

• Si existen desviaciones con respecto a lo planificado, ¿Cuáles son las causas de las
mismas?
• ¿Qué se debe hacer con respecto a esas desviaciones?
Implementación de acciones correctivas
Realizar las acciones de control para corregir las tendencias desfavorables o aprovechar las
ventajas de las tendencias favorables.
Las acciones correctivas pueden ser replanificaciones, reprogramaciones, reubicaciones de

recursos, cambios en la gerencia y la organización del proyecto, entre otras.
MONITOREO DEL PROYECTO
El monitoreo del proyecto consiste en registrar y hacer seguimiento sistemático de todas las
actividades del proyecto para obtener suficiente conocimiento que permita tomar decisiones
informadas (bien fundamentadas) con respecto al desarrollo del proyecto.
El equipo del proyecto debe establecer:
• Qué evaluar.
• Qué herramientas utilizar.
• Cuando monitorear y evaluar.
• Quién monitorea y evalúa.
• Donde se debe llevar a cabo el monitoreo y la evaluación.
Algunas de las preguntas que deben obtener respuesta mediante el monitoreo y control del
proyecto son:
• ¿Cómo está el proyecto con respecto al cronograma, los costos, el rendimiento, el

cumplimiento de objetivos y metas?
• ¿Cómo están los paquetes de trabajo con respecto al cronograma, los costos, el
rendimiento, el cumplimiento de objetivos y metas?

LINEAMIENTOS
• ¿Qué es lo que está desarrollándose bien en el proyecto?

• ¿Qué es lo que se está desarrollando mal en el proyecto?
• ¿Qué problemas están apareciendo?
• ¿Se mantiene el proyecto congruente con los objetivos estratégicos de la organización?
• ¿Debe hacerse algo que no se está haciendo?
• ¿Están los involucrados conformes con el desarrollo del proyecto?
• ¿Han sido realizadas evaluaciones independientes?
• ¿Cuenta el proyecto con equipo organizado y efectivo?
• ¿Aprovecha el equipo las ventajas que tiene la organización?
• ¿El proyecto supera las debilidades propias de la organización?
• ¿Es el proyecto rentable para la organización?
FUNCIONES GERENCIALES A EVALUAR
Las respuestas a las preguntas siguientes ayudarán a entender lo que debe ser medido y
evaluado en el proyecto.
Planificación del proyecto
• ¿Son realistas los objetivos y metas del proyecto?
• ¿Es adecuado el plan considerando los recursos disponibles?
• ¿Son realistas el cronograma y el presupuesto del proyecto?
• ¿Es adecuada la organización prevista?
• ¿Han sido incorporados los principales involucrados en la planificación?
• ¿Se ha completado la planificación antes de dar inicio a la ejecución del proyecto?
Organización del proyecto
• ¿Cuan efectiva es la actual estructura organizacional para el logro de los objetivos del
proyecto?
• ¿Tiene el gerente del proyecto suficiente autoridad?
• ¿Se cuenta con el soporte de una Gerencia de Proyectos?
• ¿Están suficientemente definidas las interfaces en la matriz organizacional?
• ¿Están bien definidos los roles involucrados en el proyecto?
Gerencia del programa
• ¿Tiene el gerente del proyecto suficiente control de los fondos del proyecto?

LINEAMIENTOS
• ¿El personal del equipo es innovador y creativo?

• ¿El gerente del proyecto gestiona adecuadamente el equipo?
• ¿Se reúne el equipo regularmente?
• ¿La oficina de proyecto posee un método efectivo de control de cambios?
• ¿Se llevan a cabo reuniones de revisión del estado del proyecto de forma útil?
Logros del proyecto
• ¿Hasta que punto se han logrado los objetivos originales del proyecto?
• ¿Cuán valiosos son los logros técnicos alcanzados?
• ¿Cuán valiosos son los logros organizacionales y gerenciales?
• ¿Están siendo implementados los resultados del proyecto?
• ¿Han sido notificados adecuadamente los usuarios?
• ¿Están los clientes satisfechos con los resultados del proyecto?
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
La información necesaria para un efectivo control del proyecto requiere de sistemas

adecuados que proporcionen:
• Información acerca de los materiales, mano de obra y equipos que sirva de base para una
eficiente y efectiva utilización de estos recursos.
• Información acerca de los costos incurridos de forma que el equipo pueda determinar si
estos están en línea con lo planificado, o para identificar las desviaciones.
• Información respecto al cronograma que permita identificar los problemas para realizar
correcciones costo-efectivas si es necesario.
• Información acerca del presupuesto, compromisos, aprobaciones y flujo de caja que
permitan tomar acciones remediales adecuadas si es necesario.
• Información acerca de las autorizaciones para la asignación de fondos a las unidades
organizacionales involucradas o a proveedores externos.
RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CONTROL DEL PROYECTO
La principal responsabilidad del control recae en el Gerente del Proyecto y su equipo, así
como sobre el dueño del proyecto.
Los niveles involucrados deben estar lo más próximo posible al nivel donde se realiza el
trabajo. En este sentido los niveles están referidos a:
• Los paquetes de trabajo.

• Las gerencias funcionales involucradas.

LINEAMIENTOS
• El equipo del proyecto.

• La gerencia general.
• El dueño del proyecto.
Cada nivel representa una mayor integración de seguimiento y control, que va desde el
cronograma, costos y rendimiento técnico, hasta el ajuste estratégico que soporta la misión
AUDITORÍA DE PROYECTOS
Una de las evaluaciones importantes que se realiza en el proyecto la constituye la auditoría,

la cual proporciona la oportunidad de tener una evaluación independiente de dónde se
encuentra el proyecto y de cuán eficiente y efectivamente está siendo gerenciado.
Las auditorías periódicas deben ser programadas para cubrir las funciones principales tanto
técnicas como no técnicas del proyecto, por lo que deben abarcar áreas tales como: la
ingeniería, finanzas, contratos, compras, recursos humanos, gerencia organizacional,
calidad, confiabilidad, pruebas, logística, construcción, entre otros.
Las responsabilidades típicas del equipo de auditoría son:
• La revisión crítica de la documentación del proyecto.

• Entrevistar al gerente de proyecto y su equipo, así como a los principales involucrados
para entender su apreciación con respecto a los diferentes aspectos del proyecto.
• Participación en suficientes actividades del proyecto a fin de apreciar los problemas y
oportunidades.
• Preparación del reporte con los resultados de la auditoría.
Los factores críticos de éxito de una auditoría se refieren a:
• La misión y objetivos del proyecto.

• El soporte ejecutivo.
• La planificación y programación del proyecto.
• Las consultas con los clientes/usuarios.
• El personal.
• Las tareas técnicas.
• La aceptación por parte del cliente.
• El monitoreo y la retro-alimentación.
• Las comunicaciones.
• La solución de problemas.

LINEAMIENTOS
REVISIONES POST-MORTEM
Mediante las revisiones post-proyecto se obtienen los mayores aprendizajes con respecto a
la eficiencia y la efectividad en el desarrollo del proyecto.
De estos aprendizajes se derivan grandes beneficios en cuanto a:
• La determinación de la precisión de los costos.

• La anticipación y minimización de riesgos.
• La evaluación profunda de contratistas.
• Las mejoras en la gerencia de proyectos.
CONTROL DE CAMBIOS
Los cambios surgen principalmente debido a las definiciones ambiguas del proyecto,
comunicación deficiente, insuficiente tiempo dedicado a la planificación y a la gerencia de
riesgos y a los cambios en las circunstancias.
Los principales elementos del proyecto sujetos a cambios son el alcance, la organización, los
métodos de ejecución del trabajo, los métodos de control y la distribución de riesgos.
El alcance del trabajo debe ser definido claramente durante la fase de planificación y sólo se
justificarían los cambios por la ocurrencia de eventos que no hayan podido ser anticipados.
La clave del control de los mismos está en el establecimiento de un sistema adecuado de
control de cambios.
Un adecuado sistema de control de cambios debe establecer claramente, al menos:
• Quien inicia la solicitud del cambio.

• Cómo es procesada la solicitud.
• Cómo se asignan los fondos.
• Quien tiene la autoridad para aprobar el cambio.
Las típicas actividades que involucra el control de cambios, incluyen, pero no se limitan a:
• Identificar que el cambio es necesario.

• Manejo del cambio identificado.
• Mantenimiento de la integridad de las líneas base.
• Control y actualización del alcance, costo, presupuesto, cronograma y calidad.
• Coordinación de los cambios a través del proyecto como un todo.
• Control de la calidad con respecto a los estándares, basados en los reportes de calidad.

LINEAMIENTOS
• Mantener una información oportuna y precisa acerca de los productos y de la

documentación.
Toda solicitud de cambio debe ser aprobada o rechazada por la autoridad competente.
Para una revisión fundamentada de los cambios es necesario plantearse preguntas y tomar
las acciones apropiadas, en cuanto a:
• ¿Se justifica el cambio?

• ¿Obedece a criterios de seguridad, operabilidad o requisitos ambientales?
• ¿Está el cambio dentro del alcance del proyecto?
• ¿Se justifica económicamente el cambio en cuanto al valor que reporta para el proyecto
en su conjunto?
• ¿Excede el costo del cambio las previsiones de contingencia del proyecto?
• ¿Cuál es el efecto del cambio sobre el cronograma del proyecto?
• ¿Cuáles son los demás efectos económicos asociados?
• ¿Requerirá de nuevas autorizaciones de fondos?
Véanse Herramienta 6.6: Control de cambios
MÉTODO DEL VALOR GANADO
El Método del Valor Ganado constituye una de las mediciones más efectivas del rendimiento
en el desarrollo de un proyecto, el cual permite visualizar el estado en que se encuentra y la
tendencia que muestra hacia el futuro.
El fundamento del Método del Valor Ganado descansa sobre las prácticas siguientes:
Establecimiento de las líneas base para la medición del rendimiento
• Desagregar el trabajo a niveles manejables.

• Asignar responsabilidades gerenciales.
• Desarrollar el presupuesto en el tiempo para cada actividad.
• Seleccionar la técnica de medición del Valor Ganado para cada una de las tareas.
• Mantener la integridad de las Líneas Base durante todo el proyecto.
Medir y analizar el rendimiento con respecto a las líneas base
• Registrar el uso de los recursos durante la ejecución del proyecto.

• Medir objetivamente el progreso físico del trabajo.

LINEAMIENTOS
• Acreditar el Valor Ganado de acuerdo con la técnica seleccionada.

• Reportar los problemas de rendimiento y/o tomar las acciones que correspondan.
A partir de los datos del valor planificado, el valor ganado y el costo real a la fecha, el método
determina las varianzas, los índices de rendimiento en costos y en tiempo, así como los
pronósticos en cuanto al tiempo estimado para completar el proyecto, el costo estimado para
concluir y el estimado de costos al concluir, tal como se muestra en las siguientes tablas:
TABLA DE TÉRMINOS DEL MÉTODO DEL VALOR GANADO
Término Descripción Significado
PV / VP Valor planificado (Planned Costo presupuestado del

Value) trabajo
EV / VG Valor presupuestado del Cantidad presupuestada
trabajo completado (valor para el trabajo realizado a la
ganado) fecha
AC/CR Costo total incurrido (actual Cuánto se ha gastado en la
cost) realización del trabajo
BAC/PAC Presupuesto total (Budget at Presupuesto total a la
Completion) finalización
EAC Estimado a la conclusión Costo final esperado
(Estimated at completion)
ETC Estimado para concluir Costo faltante para concluir
(Estimated to complete)
FÓRMULAS UTILZADA EN EL MÉTODO DEL VALOR GANADO
Término Descripción Fórmula
SV Varianza del cronograma SV = EV - PV

(schedule v ariance)
CV Varianza del costo (cost v ariance) CV = EV - A C
SPI Índice de rendimiento del plan SPI = EV / PV

(schedule performance index)
CPI Índice de rendimiento en costo CPI = EV / A C

(cost performance index)
EAC Estimado a la conclusión EAC = BA C / CPI

(Estimated at completion)
ETC Estimado para concluir ETC = EA C - A C

(Estimated to complete)

LINEAMIENTOS
5.21 CIERRE DEL PROYECTO

El cierre del proyecto consiste en verificar que todas las actividades del proyecto hayan sido
concluidas, que todos los productos entregables del proyecto hayan sido verificados y
documentados; y que hayan sido aceptados por el usuario final o cliente.
En la fase 4: Ejecución, y la Fase 5: Cierre, se especifican las siguientes actividades

directamente relacionadas con los procesos de cierre del proyecto:
Fase 4: Ejecución
• Verificación de la satisfacción de los criterios de aceptación.

• Elaboración de documentos ‘como construido/como ejecutado’.
• Documentar las lecciones aprendidas.
Fase 5: Cierre
• Concluir los documentos ‘como construido/como ejecutado’.

• Cierre de los contratos.
• Cierre del proyecto.
• Revisión de evaluación crítica (lecciones aprendidas).
• Identificación de oportunidades de mejora.
• Evaluación post-mortem.
Un caso excepcional del proyecto es el cierre del mismo sin concluir, en cuyo caso el
proceso de cierre debe documentar las razones, y las acciones tomadas, que dieron origen a
la terminación anticipada del proyecto.
Los dos componentes mayores del proceso de cierre son el cierre de cada uno de los
contratos del proyecto, y el cierre administrativo del proyecto.
El proceso de cierre de los contratos implica tanto la verificación de los productos (que todo
el trabajo haya sido completado de forma correcta y satisfactoria) y el cierre administrativo
del mismo (actualización de los registros para reflejar los resultados finales y archivo de esa
información para uso futuro).
Los documentos y especificaciones de los contratos deben establecer los procedimientos de

cierre, tanto en el caso de terminación normal, como de terminación anticipada.
Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas a litigio después del cierre del
contrato. Los documentos del contrato deben establecer el procedimiento específico
aplicable.

LINEAMIENTOS
Como resultado del cierre cada contrato deben producir las siguientes salidas:
• Notificación formal de cierre de contrato.

• Activos de procesos de la organización:
o Archivo del contrato conformado por un juego completo indexado de la
documentación del contrato para su incorporación en los archivos finales del
proyecto.
o Aceptación de los productos o servicios entregables.
o Documentación sobre las lecciones aprendidas en el desarrollo del contrato.
El proceso de cierre administrativo del proyecto contempla el cierre de todas las
relaciones con los miembros del equipo así como con todos los involucrados del proyecto; e
incluye la recopilación de los registros del proyecto, análisis del grado de éxito logrado,
recopilar las lecciones aprendidas y archivar la información para usos futuros.
Así mismo, el cierre administrativo del proyecto incluye la transferencia de los productos o
servicios del proyecto al operador o al usuario final, una vez verificados y realizadas las
pruebas de aceptación correspondientes.
En este sentido, para el cierre del proyecto se requiere:
• El cierre de todos los contratos involucrados en el proyecto.

• La aceptación formal de los resultados o servicios resultantes del proyecto.
• El inventario físico.
• La documentación y actualización de los activos organizacionales de procesos
conformados por:
o Documentos de aceptación (actas de aceptación).
o Los archivos del proyecto (documentación resultante de las actividades de gestión
del alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos y acciones de respuesta
implementadas, entre otros.).
o Documentos de cierre que indiquen la conclusión formal del proyecto, la
transferencia de los entregables, o las razones de la no conclusión normal del
proyecto.
o Información histórica y de lecciones aprendidas para actualizar la base de
conocimientos para ser transferidas a la base de conocimiento de la organización
para que puedan ser utilizadas en futuros proyectos.
LECCIONES APRENDIDAS
Son consideradas ‘lecciones aprendidas’ todos los aprendizajes que se obtienen en el

proceso de desarrollar un proyecto. Pueden ser identificadas en cualquier fase del proyecto.

LINEAMIENTOS
Las lecciones aprendidas constituyen un elemento importante de los activos organizacionales

de procesos, junto con la información histórica de proyectos.
PASOS DEL PROCESO DE LECCIONES APRENDIDAS
Los sistemas de lecciones aprendidas están constituidos por una serie de pasos que van
desde el reconocimiento de la potencial lección hasta la puesta a disposición del aprendizaje:
• Reconocer la posible lección
Requiere convencimiento de los involucrados del valor que tienen las lecciones aprendidas
para mejorar el rendimiento en proyectos futuros.
• Documentar la lección
Deben disponerse de plantillas o formatos consistentes (físicos o electrónicos) que

estandaricen la documentación sin pasar por alto la información crucial.
• Validar la lección
La información documentada debe ser validada por expertos que aseguren la precisión
técnica y la categoría del aprendizaje.
• Poner la lección a disposición
Es necesario disponer de mecanismos que faciliten la búsqueda de lecciones por tipo,

categoría, fase, entre otros. Las redes de computadoras son un elemento básico para facilitar
la consulta oportuna.
El gerente del proyecto y su equipo, son los encargados de propiciar que las lecciones sean
documentadas oportuna y adecuadamente; pero los responsables por el levantamiento son
todos los involucrados en el proyecto (diseñadores, contratistas, inspectores, operadores).
Las lecciones aprendidas deben documentar los éxitos y fracasos ocurridos en el desarrollo
del proyecto, y en cada una de sus fases, incluyendo; pero no limitándose a las
evaluaciones de rendimiento tanto de los contratistas con respecto a sus líneas base como
de los equipos de proyecto.
DOCUMENTOS ‘COMO CONSTRUIDO/COMO EJECUTADO’
Como parte de los documentos de ingeniería que deben producirse en el desarrollo del
proyecto, es necesario documentar las condiciones finales en que fueron ejecutados los
entregables.

LINEAMIENTOS
Esta documentación constituye el registro permanente de las instalaciones, necesarias para

la puesta en marcha, pruebas y operación y mantenimiento.
Todas las variaciones en las condiciones durante la ejecución deben ser reflejadas en los
planos y documentadas adecuadamente en la medida en que se van produciendo, facilitando
así la consolidación final de los documentos ‘como construido/como ejecutado’.
DOCUMENTACIÓN FINAL DEL PROYECTO
Toda la documentación desarrollada y procesada durante el desarrollo y ejecución del

proyecto debe ser organizada en informes finales.
INFORME DE CIERRE (DE COMPLETACIÓN)
Este documento recopila la información técnica del proyecto, la estrategia y forma de

ejecución utilizada, así como los detalles de la inversión ejecutada, el cual servirá para
evaluaciones económicas posteriores, así como para la planificación de proyectos similares
en el futuro.
El informe debe incluir, entre otros elementos:
• El Caso de Negocio original, sus modificaciones y la evaluación de los resultados finales

del proyecto con relación a los objetivos establecidos en el mismo.
• Informe de rendimiento que refleje el resumen de los rendimientos obtenidos en cuanto al
tiempo, costo, calidad, tanto de los contratistas de diseño y construcción, como del
proyecto en su conjunto con respecto a los requerimientos del proyecto.
• Los registros del proyecto, aprendizajes obtenidos (lecciones aprendidas) y
recomendaciones para futuros emprendimientos.
INFORME DE EVALUACIÓN POST-MORTEM
Transcurrido un periodo prefijado desde la finalización del proyecto (usualmente después de

un año de operación o servicio) debe realizarse, especialmente para los proyectos de
inversión, aunque no debe limitarse a ellos) un Informe de Evaluación con el objeto de
verificar en qué medida se han logrado los objetivos del proyecto, establecidos originalmente
en el Caso de Negocio respectivo.

HERRAMIENTAS
6. HERRAMIENTAS
6.1 IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD / NECESIDAD
6.2 ESTATUTO DEL PROYECTO
6.3 CASO DE NEGOCIO
6.6 CONTROL DE CAMBIOS
6.7 INFORME FINAL
6.8 LECCIONES APRENDIDAS
6.9 ACTA DE INICIO DE TRABAJO
6.10 ACTA DE ACEPTACIÓN PROVISIONAL

6.11 ACTA DE TERMINACIÓN DE TRABAJO
6.12 ACTA DE ACEPTACIÓN DEFINITIVA
6.13 ANÁLISIS DE TRABAJO SEGURO
6.14 DECISIÓN DE COMPUERTA DE FASE

HERRAMIENTAS
6.1 IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD U OPORTUNIDAD

Título
No. de seguimiento
Unidad(es)
organizacional(es)
1. Descripción de la oportunidad/necesidad
2. Situación o condiciones actuales
3. Propuesta
4. Requerimientos regulatorios o mandatos que lo originan
5. Beneficios esperados
6. Observaciones
PATROCINADOR INICIADOR FECHAS

Nombre Nombre Presentación
Cargo Cargo Aprobación
Unidad Unidad

HERRAMIENTAS
6.2 ESTATUTO DEL PROYECTO (CHARTER)
Nombre del proyecto No.
Elaborado por Fecha
1. METAS
Descripción de las metas que se espera lograr con el proyecto.
En qué consiste el proyecto?
2. OBJETIVOS
¿Por qué es importante el logro de la misión?
¿Qué logros importantes deben alcanzarse en el proyecto?
3. ENTREGABLES
¿Qué deberá ser producido en el proyecto en términos medibles?
4. INVOLUCRADOS
¿Quién será el Gerente del Proyecto?
¿Quién patrocina el proyecto?
¿Quiénes integrarán el equipo?
¿Qué otros involucrados están identificados?

HERRAMIENTAS
5. ROLES Y RESPONSABILIDADESDefinir con claridad los roles y responsabilidades, especialmente los

correspondientes al Gerente del Proyecto.
6. DESAGREGACIÓN (EDT) DE ALTO NIVEL
¿Cómo está desagregado el proyecto en sus niveles superiores?
7. ASUNCIONES
¿Qué responsabilidades de alto nivel se han establecido para el proyecto?
8. RESTRICCIONES
¿Qué restricciones conocidas tiene el proyecto a la fecha?
9. REQUERIMIENTOS DE REPORTE/COMUNICACIÓN
¿Quiénes tienen que ser informados y de qué manera?
10. RIESGOS
Riesgos de alto nivel identificados a la fecha.

HERRAMIENTAS
11. LÍMITES DEL PROYECTO
Elementos específicos que NO están incluidos en el alcance del proyecto.
12. PROCESOS/ NIVEL DE DECISIÓN
Cuales son los procesos para la toma de decisiones en el proyecto?
AUTORIZADO POR CARGO FECHAS

Nombre Cargo Autorización

HERRAMIENTAS
6.3 CASO DE NEGOCIO
Proyecto Número
Unidad Fecha
Patrocinador Firma
Originado por Firma
Aprobado por Firma(s)
1. Enunciado de la necesidad u oportunidad
Antecedentes de la propuesta de proyecto.
2. Objetivos de negocio
Resultados finales esperados al completar el proyecto, expresados en términos cuantitativos.
3. Análisis del mercado
Análisis y pronóstico del mercado dentro de los cuales se incorpora el proyecto.
Diferenciadores clave, posición competitiva, impacto en el entorno existente, precios…
4. Traslado de los objetivos del negocio a objetivos del proyecto
Definir los objetivos específicos del proyecto en alineación con los objetivos de negocio para asegurar la
alineación estratégica
5. Importancia e impacto en el negocio si no fuese aprobado el proyecto

HERRAMIENTAS
Describir la prioridad e importancia del proyecto en base a los beneficios que reporta, o en base a las
consecuencias que derivarían de la no ejecución oportuna del proyecto
6. Bases tecnológicas y de proceso
Enunciado de las bases tecnológicas y de procesos a ser incorporadas al proyecto, su origen, madurez y
facilidad de incorporación…
7. Restricciones y suposiciones
Restricciones, suposiciones y limitaciones funcionales, técnicas, operacionales y financieras
8. Condiciones aplicables e interfases
Condiciones significativas que afectan el proyecto potencial tales como: compatibilidad, procedencia,
oportunidades de cooperación…
9. Planteamiento y análisis de alternativas que no requieren desembolsos de capital
Opciones analizadas, si existen, que no requieren desembolsos de capital para el logro de los objetivos del
proyecto.
10. Análisis de opciones a ser investigadas con más profundidad en fases posteriores del proyecto.
Descripción de opciones de inversión a ser investigadas con mayor detalle en las Fases 2 y 3 (Análisis de
Opciones y Definición)
11. Análisis económico
Premisas básicas, los métodos de estimación tanto de los costos como de los beneficios y los periodos de
análisis e indicadores
Costos del proyecto
Beneficios derivados del proyecto

HERRAMIENTAS
Retorno financiero (retorno sobre la inversión, valor presente neto, periodo de recuperación del capital, tasa
interna de retorno)
12. Beneficios no financieros del proyecto (beneficios blandos)
Impactos positivos que tiene el proyecto sobre el negocio que no pueden ser evaluados en términos
económicos.
13. Requerimientos de recursos y cronograma y plan de desarrollo
Plan preliminar esquemático de desarrollo del proyecto: hitos, recursos requeridos…
14. Análisis de riesgos
Identificación y evaluación de los principales riesgos tanto técnicos, como de negocio y asociados al desarrollo
del proyecto.

HERRAMIENTAS

Proyecto Número
Unidad Fecha
Patrocinador Firma
Originado por Firma
1. Objetivos del proyecto
Precisar los objetivos del proyecto tanto técnicos, de rendimiento, de ejecución, calidad, y otros, asociándolos a
los objetivos de negocio a que los que están alienados.
2. Opciones analizadas y criterios de selección
Describir las opciones analizadas (tecnología, sitio, alcance…), métodos de análisis empleados, evaluaciones
económicas de cada opción, riesgos asociados a cada opción, criterios de selección y justificación de la opción
seleccionada.
3. Alcance conceptual de la opción seleccionada
Elementos constituyentes del proyecto, estructura de desagregación conceptual…

HERRAMIENTAS
4. Requerimientos de infraestructura y logística
Elementos y/o servicios necesarios para el desarrollo del proyecto y que no están incluidos en el alcance
conceptual del proyecto.
5. Estimado de costos y cronograma
Estimado de costos tipo conceptual y cronograma maestro.
(Referir a los anexos si es necesario).
6. Riesgos
Incluir un resumen de los riesgos mayores identificados y su plan de respuesta
(Referir a los anexos si es necesario).
7. Asunciones
Premisas y supuestos considerados para satisfacer la necesidad de negocio que da origen al proyecto.
8. Justificación financiera
Análisis de costo/beneficio, indicadores financieros (ROI, VAN, TIR,…)
(Referir a los anexos si es necesario)

HERRAMIENTAS
9. Criterios no financieros justificativos del proyecto
Impactos positivos del proyecto sobre el negocio; o impactos negativos que se evitarían con el proyecto, que no
pueden ser evaluados en términos económicos.
10. Plan Preliminar de Ejecución
Referir al anexo
11. Caso de Negocio Actualizado
Indicar la evolución del Caso de Negocio, si ha sufrido cambios o ajustes.
Referir al anexo que contiene el Caso de Negocio Actualizado.
12. Justificación del proyecto
Motivación para la toma de decisión, orientada a destacar cómo con los medios descritos anteriormente pueden
lograrse los objetivos de negocio a los que está orientado el proyecto.

HERRAMIENTAS

Proyecto Número
Unidad Fecha
Patrocinador Firma
Originado por Firma
1. Descripción del Proyecto

Resumen de las necesidades/oportunidades que dan origen al proyecto, objetivos de negocio
y del proyecto, descripción de la opción seleccionada (tecnología, sitio,…) descripción de los
activos, productos o servicios que serán entregados como resultado del proyecto
2. Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT)

EDT de los niveles superiores de desagregación del trabajo en base a los cuales se
desarrollan los componentes del Plan de Ejecución.
3. Plan para la obtención de los permisos y cumplimiento de regulaciones

Identificación de los permisos requeridos, trámites a efectuar, tiempo requerido, unidades y
organismos involucrados.
4. Plan de gerencia de riesgos

Estrategia y plan de gerencia de riesgos del proyecto.
(Referir a anexos si es necesario).
5. Plan de organización para el proyecto

Organización para el desarrollo de las actividades del proyecto que no van a ser objeto de
contratación.
Unidades y personas participantes, y responsabilidades principales.

HERRAMIENTAS
6. Plan de contratación
Estrategia y plan de contratación consistente con la EDT y el plan de organización
(Referir a anexos si es necesario)
7. Cronograma Maestro del Proyecto

Cronograma maestro del proyecto que muestre la viabilidad del cumplimiento de las metas de
tiempo del proyecto.
(Insertar gráfico de barras y referir a nexos si es necesario)
8. Estimado de Costos
Incorporar un resumen del estimado del tipo aplicable (conceptual o presupuesto)
(Referir a anexos si es necesario)
9. Plan de inversión (si se requiere para el proyecto)

Tipo y fuentes de financiamiento, montos a financiar, actividades, involucrados, plan y
cronograma de desembolsos.
10. Plan para las pruebas funcionales y de puesta en servicio

Plan de arranque y puesta en servicio/operación
11. Planes de entrenamiento

Planes de entrenamiento y capacitación necesarios para los usuarios y operadores.
12. Planes de aseguramiento tecnológico

Planes asegurar la correcta y oportuna transferencia de tecnología.

HERRAMIENTAS
13. Plan Integrado de Ejecución del Proyecto

Incorporación integrada de todos los componentes aplicables en el proyecto, como precisión
del sitio, diseño detallado, compras y contrataciones, gestión de materiales, gerencia de
construcción, entrenamiento, gestión ambiental, comunicaciones, gestión de la calidad,
gestión de la seguridad, entre otros.
14. Plan para la gerencia y el control del proyecto

Sistemas de control del alcance, control de cambios, control de tiempos, control de costos y de
rendimiento, aseguramiento y control de la calidad, supervisión e inspección, según aplique a
la naturaleza y complejidad del proyecto.
15. Plan de atención a las partes interesadas

Precisar las acciones necesarias para garantizar la atención oportuna a las partes
involucradas en el proyecto.
16. Consideraciones especiales

Requerimientos en cuanto a procedimientos excepcionales y otros aspectos que necesiten
autorizaciones especiales.
17. Otros
Cualquier otro aspecto no cubierto en los apartados anteriores que sea relevante para la
ejecución del proyecto.

HERRAMIENTAS
6.6 CONTROL DE CAMBIOS

Proyecto: Número:
Cambio: Número:
Originado por: Fecha:
1. 1. REQUERIMIENTO/SOLICITUD DE CAMBIO
Solicitado por: Fecha:
1.1 Descripción completa del cambio requerido
1.2 Detalle de escenarios y/o alternativas propuestas
1.3 Razón del cambio, beneficios e inconvenientes del cambio requerido
2. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DEL CAMBIO

Evaluado por: Fecha:
2.1 Efectos del cambio solicitado sobre el proyecto (niveles de servicio, repercusiones en la operación,
calidad, constructibilidad, repercusiones sobre las interfases…)
2.2 Riesgos asociados al cambio propuesto
2.3 Efectos sobre el cronograma del proyecto

HERRAMIENTAS
2.4 Costos asociados al cambio
2.5 Efecto sobre el (o los) contrato(s) relacionados
2.6 Otros detalles relacionados con el cambio
2.7 Recomendaciones
3. AUTORIZACIÓN DEL CAMBIO

Autorizado por: Fecha:
3.1 Descripción del cambio aprobado
3.2 Tiempo estimado y efecto sobre el cronograma general
3.3 Detalles y restricciones acerca de la implementación del cambio

HERRAMIENTAS
3.4 Detalles de las dependencias, partes involucradas y su participación en el cambio
3.5 Detalle de los resultados esperados del cambio
3.6 Detalles acerca de los cargos asociados con el cambio

HERRAMIENTAS
6.7 INFORME FINAL

Proyecto: Número:
Elaborado por: Fecha:
Aprobado por: Fecha:
1. Resumen Ejecutivo
2. Descripción del alcance del Proyecto
3. Objetivos del Caso de Negocio Original
4. Análisis de Opciones
4.1 Análisis de sitio.
4.2 Análisis de tecnología.
4.3 Análisis económicos.
5. Desarrollo del diseño
5.1 Conceptual.
5.2 Básico.
5.3 Detallado.

HERRAMIENTAS
6. Organización para el proyecto
7. Ejecución
Plan de ejecución.
Procura.
Contratación.
Construcción/implementación.
Aseguramiento y control de la calidad.
Seguridad e higiene en el trabajo.
Pruebas, arranque y puesta en marcha.
8. Costos del proyecto
9. Cronograma del proyecto
10. Riesgos del proyecto
11. Cambios en el proyecto
12. Permisología y cumplimiento de regulaciones
13. Transferencia de resultados a usuarios finales

HERRAMIENTAS
14. Lecciones aprendidas
15. Cumplimiento de objetivos
16. Identificación de oportunidades de mejora
17. Conclusiones y recomendaciones

HERRAMIENTAS
6.8 REPORTE DE LECCIONES APRENDIDAS

Proyecto Número
Disciplina Fase
Palabras clave Fecha de la observación
Autor Fecha de reporte
E-mail Tel.
1. Descripción del incidente u observación
2. ¿Cual es el aprendizaje que usted obtuvo de la observación o incidente?
3. Breve recomendación para futuros proyectos
RESERVADO PARA LA OFICINA DE PROYECTOS

Revisado por: Fecha
Recomendación Publicable Código Revisable No publicable

HERRAMIENTAS
6.9 ACTA DE INICIO DE LOS TRABAJOS
En el día de hoy, ________________los abajo firmantes______________________, en

representación de la Corporación Venezolana de Guayana, certifican que la
Empresa:______________________________________________________________________, dio
inicio a los trabajos correspondientes a:______________________________________
_______________________________________, ubicado en _______________________________
___________________________________, de acuerdo a las Condiciones Generales de
Contratación, para la ejecución de obras, según Decreto Ejecutivo N° 1.417 de fecha 31 de julio de
1.996, en su Título II, Capítulo II, Artículo 17.
En prueba de conformidad firman la presente Acta, los ciudadanos: _________________

_________________________________________________________________, en representación
de:______________________________________.
Ingeniero Inspector: Gerente de Construcción:
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°
Contratista Ingeniero Residente:
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°

HERRAMIENTAS
6.10 ACTA DE ACEPTACION PROVISIONAL

En el día de hoy, ________________los abajo firmantes______________________, reunidos en el
sitio de la obra, en representación de la Corporación Venezolana de Guayana, debidamente
autorizados para ello y de acuerdo a lo establecido en las Condiciones Generales para la
Contratación de Ejecución de Obras, según Decreto Ejecutivo N° 1.417 de fecha 31 de julio de 1.996,
en su Título VII, Capítulo II, Artículo 94, 95, 96, 97, 98 y 99, hemos procedido a realizar la Inspección
Final de los Trabajos relativos a las:____________________________________________________
_________________________________________, ubicados en _____________________________
__________________ _______________________, a los efectos de su Aceptación Provisional,
certificamos que la Obra ha sido ejecutada en su totalidad, de acuerdo con los Documentos que
integran el Contrato N°:_________________de fecha:______________celebrado con la
Empresa___________________________________________y que los mismos se encuentran en
buenas condiciones, por todo lo cual, la declaramos aceptada provisionalmente. Igualmente, se deja
constancia de que “El Contratista” hizo entrega a “La Corporación” de la totalidad de la
documentación, a que se refiere los Artículos 94 y 95 de las Condiciones Generales para la
Contratación, antes señaladas.
A los fines contractuales, queda notificado “El Contratista” que el lapso de garantía previsto en el
Contrato, comienza a partir de la presente fecha.
En prueba de conformidad y notificación, firman la presente Acta, los
ciudadanos:_______________________________________________________________________
_________________________________________, en representación de la Empresa Contratada.
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°
Contratista: Ingeniero Residente:
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°

HERRAMIENTAS
6.11 ACTA DE TERMINACIÓN DE LOS TRABAJOS

en su Título VII, Capítulo I, Artículo 86, hemos procedido a verificar la ejecución de los trabajos
relativos a:________________________________________________________________________,
ubicado en _______________________________________________________________________,
habiendo constatado, que los mismos han sido totalmente terminados por la
Empresa:____________________________________________________ __________________, de
acuerdo con los presupuestos del Contrato N°: __________de fecha:______ por todo lo cual
certificamos la total terminación de los mismos. En prueba de conformidad y notificación, firman la
presente Acta, el ciudadano:__________________________________________________________
_______________________________, en representación de la Empresa Contratada.
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°

HERRAMIENTAS
6.12 ACTA DE ACEPTACION DEFINITIVA

en su Título VII, Capítulo IV, Artículo 109, hemos procedido a realizar la Inspección Definitiva de los
Trabajos relativos a:________________________________________________________________,
ubicados en _____________________________________________________________, los cuales
han sido ejecutados en su totalidad y de acuerdo con los Documentos que integran el Contrato
N°:_________________de fecha:____________celebrado con la Empresa:___________
__________________________________. A los efectos de su Aceptación Definitiva certificamos que
la Obra se encuentra en buenas condiciones, por todo lo cual la declaramos aceptada
definitivamente.
A los fines contractuales, y en prueba de conformidad, firman la presente Acta, los
ciudadanos:_______________________________________________________________________
________________________________________________________, en representación de la
Empresa Contratada.
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°
Nombre: Nombre:
C.I. N° C.I. N°

HERRAMIENTAS
6.13 ANÁLISIS DE TRABAJO SEGURO
LUGAR:
FECHA:
I. DATOS DEL TRABAJO A REALIZAR
CONTRATISTA: INSPECTOR DE LA CONTRATISTA: REPRESENTANTE
LEGAL DE LA
CONTRATISTA:
INSPECTOR DE LA OBRA POR TIEMPO DE EJECUCIÓN DE LA OBRA: NÚMERO DE

CVG: Fecha de inicio de la obra: TRABAJADORES DE LA
Fecha de Culminación de la Obra: OBRA:
ÁREA A INTERVENIR: OBRA:
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

DE TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS,

ACTIVIDADES REALIZADAS
POR LOS TRABAJADORES
SEGÚN CATEGORÍA:
MAQUINARIAS Y EQUIPOS DE
TRABAJO:
MANUALES:
HERRAMIENTAS
MECÁNICAS:
MANUALES:
MEDIOS DE CARGA
MECÁNICOS:
PESO:
MATERIALES MANEJADOS
MANUALMENTE
FORMA:
SUSTANCIAS Y PRODUCTOS
QUÍMICOS:
II. LISTADO DE RIESGOS Y MEDIDAS PREVENTIVAS

HERRAMIENTAS
MEDIDAS DE PREVENCIÓN Y
TIPO DE RIESGO CAUSA DAÑOS A LA SALUD
CONTROL
RIESGOS MECÁNICOS:
RIESGO ELÉCTRICO:
RIESGO FÍSICO: RUIDO
RIESGO FÍSICO:
VIBRACIÓN
RIESGO FÍSICO:
TEMPERATURA
RIESGO FÍSICO:
ILUMINACIÓN
RADIACIONES
IONIZANTES
RADIACIONES NO
IONIZANTES
RIESGOS QUÍMICOS
RIESGOS BIOLÓGICOS
RIESGOS
DISERGONÓMICOS

HERRAMIENTAS
III. EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

PROTECCIÓN CRANEANA
CASCOS:
SOMBREROS
GORRAS
PROTECCIÓN OCULAR
LENTES CLAROS
LENTES OSCUROS
MONOLENTES
CARETA FACIAL
PROTECCIÓN AUDITIVA
AURICULARES
TAPONES
PROTECCIÓN PARA LOS PIES
ZAPATOS DE SEGURIDAD
BOTAS MEDIA CAÑA CON PUNTERA DE ACERO
BOTAS CAÑA ALTA CON PUNTERAS DE ACERO
BOTAS IMPERMEABLES ALTAS
PROTECCIÓN PARA LAS MANOS
GUANTES DE TELA
GUANTES DE CARNAZA
GUANTES IMPERMEABLES
GUANTES DE TELA Y CARNAZA
PROTECCIÓN RESPIRATORIA
MASCARA CON CARTUCHOS QUIMICOS
MASCARAS CONTRA POLVO Y NEBLINA
EQUIPOS AUTOCONTENIDOS
PROTECCIÓN DE TÓRAX Y ABDOMEN
DELANTAL DE CUERO
DELANTAL DE PLÁSTICO
PROTECCIÓN CONTRA CAIDAS
ARNÉS INTEGRAL
LÍNEA DE VIDA
ESLINGA
OTROS EQUIPOS

HERRAMIENTAS
IV. RESUMEN
OBSERVACIONES
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
V.- ELABORACION
EMITIDO POR CVG RESPONSABLE POR CONFORMADO POR: ACEPTADO POR LA CONFORMADO
Nombre: LA UNIDAD Nombre del Supervisor CONTRATISTA GERENCIA DE
C.I. Nº: EJECUTORA DE LA del área intervenida: Nombre del SEGURIDAD Y SALUD
Cargo: OBRA O SERVICIO: C.I. Nº: representante legal: EN EL TRABAJO:
Firma:______________ Nombre del Inspector Firma:____________ C.I. Nº: Nombre: Mercedes
Fecha: de la Obra: Fecha: Firma:_____________ Acevedo
Hora: C.I. Nº: Hora: Fecha: C.I. Nº: 4.029.108
Firma:______________ Hora: Firma:______________
Fecha: Nombre del Inspector Fecha:
Hora: de la Obra: Hora:
C.I. Nº:
Firma:______________
Fecha:
Hora:
TERMINADO: TERMINADO: TERMINADO: PERMISO DE CONFORMADO

Contratista: Ejecutora de la Obra o Nombre del Supervisor TRABAJO SEGURO GERENCIA DE
Nombre: Servicio: dl área: CANCELADO POR SEGURIDAD Y SALUD
C.I. Nº: Nombre: C.I. Nº: CVG: EN EL TRABAJO:
Firma:______________ C.I. Nº: Firma:______________ Nombre: Nombre: Mercedes
Fecha: Firma:______________ Fecha: C.I. Nº: Acevedo
Hora Fecha: Hora: Cargo: C.I. Nº: 4.029.108
Hora: Firma:______________ Firma:______________
Fecha: Fecha:
Hora Hora:

HERRAMIENTAS
LUGAR:
TRABAJADORES EXPUESTOS FECHA:
Pág.______de________
Los trabajadores abajo firmantes certificamos haber sido notificados por el supervisor sobre los
riesgos del trabajo a ejecutar, y de las instalaciones donde estaremos laborando; así como
también, las medidas de control de los riesgos y los EPP requeridos, que debemos utilizar, de
acuerdo a lo establecido en los artículos 53, numerales 1y 2, artículo 55, numeral del 7 al 10 y
artículo 59 de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
NOMBRE Y APELLIDO CÉDULA DE IDENTIDAD FIRMA
1)
2)
3)

HERRAMIENTAS
6.14 DECISION DE COMPUERTA DE FASE
1. Decisión de Compuerta:
C1 C2 C3 C4 C5
2. Decisión Tomada:
C1-C2-C3 Presentar nuevamente.

Congelar o diferir.
Cancelar (abandonar).
Autorizar el paso a la fase siguiente, con asignación de recursos.
C4 Revisar y presentar nuevamente la información.

Autorizar la transferencia a los usuarios finales.
Autorizar el paso a la fase siguiente con asignación de recursos.
C5 Revisar, completar y presentar nuevamente la información.

Autorizar el cierre final del proyecto.
Liberación de los recursos económicos no utilizados.
Justificación:_______________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
AUTORIZADO POR:
Nombre: C.I.:
Cargo: Firma
GERENTE DEL PROYECTO:

Nombre: C.I.: Firma

GLOSARIO DE TÉRMINOS
7. GLOSARIO DE TÉRMINOS
AACEI (The Association for the Advancement of Cost Engineering International),
http://www.aacei.org. Asociación internacional dedicada al mejoramiento de la ingeniería de
costos.
ALINEACIÓN. Condición en la cual los participantes en un proyecto trabajan dentro de

tolerancias aceptables para cumplir con los objetivos.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (ESTATUTO O CHARTER) Documento que

autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al gerente del proyecto
autoridad para aplicar los recursos de la organización.
ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN. Activos relacionados con los procesos,

de alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o pueden ser
usados para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto.
ALCANCE DEL PRODUCTO. Rasgos y funciones que caracterizan un producto, servicio o

resultado.
ALCANCE DEL PROYECTO. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con funciones y características específicas.
ASUNCIONES. Factores que, para propósitos de planificación, se consideran verdaderos,

reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración.
AUTORIDAD. Derecho a aplicar recursos del proyecto, utilizar fondos, tomar decisiones u
otorgar aprobaciones.
BASE DE CONOCIMIENTO DE LECCIONES APRENDIDAS. Almacenamiento de

información histórica y lecciones aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de
selección y de rendimiento de proyectos anteriores.
BENEFICIOS BLANDOS. Beneficios intangibles, difíciles de medir o calcular

financieramente.
CALIDAD. El grado en que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.
CASO DE NEGOCIO. Herramienta de soporte de decisiones y planificación que proyecta las

probables consecuencias (resultados financieros y otras consecuencias desde el punto de
vista de negocio) que son resultado de una acción (proyecto).

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. Conjunto de fases de un proyecto, generalmente

secuenciales, cuyo número y nombres son determinados por las necesidades de control de
las organizaciones involucradas en el proyecto.
CII (Construction Industry Institute), http://construction-institute.org. Institución dedicada al

mejoramiento de la competitividad de la industria de la construcción.
COMO CONSTRUIDO/COMO EJECUTADO: son los documentos que muestran lo realizado,

lo ejecutado en un proyecto.
CONSTRUCTIBILIDAD. Análisis de diseño para integrar las rutas y disposiciones de una

facilidad de manera de obtener eficiencia en la construcción, reducir los costos, tiempo y
facilitar el acceso para mantenimiento.
CONTRATO. Acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a
proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por ello.
COSTO. Valor monetario o precio de una actividad o componente de un proyecto que

incluye el valor monetario de los recursos necesarios para realizar o terminar la actividad o el
componente.
CURVAS. Representación gráfica de los costos acumulados, las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo realizado y otras cantidades, trazados en relación con el tiempo.
DESARROLLO DEL PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO. Proceso de documentar las

medidas necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios
en un plan de gestión del proyecto.
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO. Descripción narrativa del alcance del
proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto, restricciones
y una descripción del trabajo que brinda una base documentada que permite tomar
decisiones sobre el futuro del proyecto.
ENTREGABLE: Productos que, en un cierto estado, se entregan a los interesados a lo largo

de la ejecución de un proyecto.
EQUIPOS DE LARGO PLAZO DE ENTREGA. Materiales y equipos específicos con largas

duraciones de tiempos de entrega que pueden afectar el eficiente desarrollo de la
construcción del proyecto.
ESTATUTO DEL PROYECTO. Documento que autoriza formalmente un proyecto.
ESTIMACIÓN. Evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se

aplica a los costos, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos.

ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL TRABAJO (EDT). Descomposición jerárquica

con orientación hacia el producto entregable, relativa al trabajo que será ejecutado por el
equipo del proyecto para lograr los objetivos y obtener los productos entregables requeridos.
FACILIDADES. Instalaciones o activos producto del desarrollo de un proyecto.
FASE DEL PROYECTO. Conjunto De actividades del proyecto relacionadas lógicamente que
generalmente culminan con la finalización de un producto entregable principal.
FECHA CRÍTICA: Es la fecha de carácter decisivo para la terminación de una parte

importante del proyecto.
GERENCIA DE PROYECTOS. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.
GERENTE DEL PROYECTO. La persona nombrada por la organización ejecutante para

lograr los objetivos del proyecto.
HITO: Suceso o acontecimiento que simboliza un punto de referencia, un momento, una

tarea, finalización de una fase en un proyecto.
INICIACIÓN DEL PROYECTO. Lanzar un proceso que puede dar por resultado la
autorización y definición del alcance de un proyecto.
INSPECCIÓN. Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto,

resultado o servicio cumple con requisitos específicos.
INTERESADO, INVOLUCRADO (STAKEHOLDER). Personas y organizaciones

involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de
manera positiva o negativa por la ejecución o como consecuencia de un proyecto.
LECCIONES APRENDIDAS. Lo que se aprende en el proceso de realización de un proyecto.
LINEA BASE. Plan aprobado para el trabajo del proyecto contra el que se compara la
ejecución del proyecto y se miden las desviaciones par el control de gestión. La referencia
para la medición del rendimiento generalmente incluye parámetros de alcance, cronograma y
costos; pero también puede incluir parámetros técnicos y de calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDAD (ERCI). Matriz desarrollada para definir las entregas y

productos desarrollados durante cada fase del proyecto, identificando quien es el
responsable, quienes son los ejecutores, a quienes se debe consultar y a quienes se les
debe informar.

MEJORES PRÁCTICAS DE GERENCIA DE PROYECTOS. Práctica, conocimiento, know-

how o experiencia que ha sido probada como valiosa o efectiva en una organización o
proyecto y que puede ser aplicable a otras organizaciones o proyectos.
METODOLOGÍA. Sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por

quienes trabajan en una disciplina.
NORMA. Documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido, para
uso común y repetido, reglas, pautas y características para actividades y sus resultados,
orientado a lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado. También conocido
como estándar.
OBJETIVO. Meta hacia la cual debe ser dirigido el trabajo, estratégica que se quiere lograr o
un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a
prestar.
OBJETIVOS DE NEGOCIO. Definen los resultados requeridos para satisfacer una necesidad
o conjunto de necesidades.
OBJETIVOS DEL PROYECTO. El alcance del proyecto definido en términos mensurables y

cuantificables de costo, tiempo, recursos, calidad, desempeño, producción, entre otros.
OGC (Office of Government Commerce) http://www.ogc.gov.uk. Oficina independiente del

gobierno británico dedicada a la mejoras en la efectividad del gasto del gobierno.
OPERACIONES. Función De la organización que se ocupa de ejecución constante de

actividades que generan el mismo producto o prestan un servicio reiterado.
OPORTUNIDAD. Condición o situación favorable par el proyecto, un conjunto de

circunstancias positivas, un conjunto de eventos positivos, un riesgo que tendrá impacto
positivo sobre los objetivos del proyecto.
ORGANIGRAMA. Método para describir las interrelaciones entre un grupo de personas que
trabajan juntas para lograr un objetivo común.
PATROCINADOR. Es la primera autoridad y representante del proyecto, define las

directrices, hace seguimiento y aprueba el cierre de cada fase y cierre total del proyecto.
PERIODO DE PAGO. El tiempo requerido par recobrar la inversión inicial a través de los
flujos de caja generados por la inversión.
PERMISOS. Autorizaciones que emiten los organismos rectores nacionales, estadales o

locales previa presentación de la documentación exigida para diversas actividades del
proyecto.

PMI (Project Management Institute) http://www.pmi.org. Asociación profesional sin fines de lucro
para la gestión de proyectos más grande del mundo.
PORTAFOLIO. Conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado

para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos
de negocio.
PRESUPUESTO. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de

la estructura de desagregación del trabajo u otra actividad del cronograma.
PROCEDIMIENTO. Serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un

propósito.
PROCESO. Conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un

conjunto específico de productos, resultados o servicios.
PRODUCTO ENTREGABLE. Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un

servicio único y verificable que debe producirse al terminar un proceso, una fase o un
proyecto.
PROGRAMA. Grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera

coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si se gestionaran en forma
individual.
PROYECTO. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
REGULACIÓN. Requisito impuesto por una entidad gubernamental.
REQUISITO. Condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o

componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma o especificación.
RESERVA PARA CONTINGENCIAS. Cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que

supere la estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los objetivos del
proyecto a un nivel aceptable para la organización.
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI). Medida para determinar el retorno financiero de

una iniciativa que involucra costos.
RIESGO. Evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo
sobre los objetivos del proyecto.
ROL. Función definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR). Tasa la cual el valor presente de una serie de
desembolsos es igual al valor presente de los retornos de esos desembolsos.
TÉCNICA. Procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una
actividad, producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, que puede utilizar una o
más herramientas.
USUARIO. Persona u organización que usará el producto o servicio del proyecto.
VALOR GANADO. Valor del trabajo completado, expresado en términos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o componente de la
estructura de desagregación del trabajo.
VALOR PRESENTE NETO (VPN). Valor presente de los flujos de caja netos futuros menos
la inversión inicial.
VARIACIÓN. Desviación, cambio o divergencia cuantificable de una referencia conocida o

valor previsto.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
AACEI, Skills & Knowledge of Cost Engineering, 5TH Edition, 2004
Beman, J., Maximizing Project Value, AMACOM, 2007
CII, Pre-Project Planning Handbook, SP 39-2, 2005
CII, Safety Plus: Making Zero Accidents a Reality, RS-160-1
CII, Zero Injury Techniques, RS-32-1
CVG Edelca, Guía de Gerencia de Proyectos, 2001
DOE, U.S. Department of Energy, Project and Program Management Manual, DOE M 413.3-
1, 2003
http://www.cvg.com
Office of Governmen Commerce http://www.ogc.gov.uk/programmes_and_projects.asp, (Consultada el

28 de Abril 2008).
PDVSA Servicios, Guías de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital, 1998
PMI, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, 3ra. Ed., 2004
PMI, The Standard for Portfolio Management, PMI, 2006
Westney R., The Strategic Project Planner, Marcel Dekker, Inc., 2000

ANEXOS
9. ANEXOS
ANEXO 1: MAPA DE ACTIVIDADES POR FASE
INICIO OPCIONES DEFINICION EJECUCIÓN CIERRE
1 Análisis de Confirmar o Conformar Equipo Conformar Conformar
oportunidades Designar Gerente Equipo Equipo
de Proyecto
2 Identificar Conformar equipo Planificar Procesos de Reunión de
oportunidad contratación contratación alineación
3 Asignar Reunión de Reunión de Reunión de Operación
prioridad alineación alineación alineación inicial
4 Identificar Evaluar Precisar alcance e Actualización Pruebas de
Patrocinador necesidad de iniciar diseño básico de cronograma aceptación
contratación maestro final
5 Desarrollar Análisis de Precisar la Diseño detalle, Completar
Estatuto opciones selección del sitio procura y entrenamiento
construcción de usuarios
6 Conformar Desarrollar Precisar Obtener Completar
Equipo alcance requerimientos de permisos manuales
conceptual integración
7 Reunión de Desarrollar Plan Gestionar permisos Materializar Concluir
Alineación de Ejecución plan documentos
Preliminar aseguramiento como
tecnológico construido
8 Descripción del Tramitar/obtener Desarrollar plan Conformar Reunión de
alcance permisos aseguramiento equipo de aceptación
tecnológico arranque final
9 Análisis Justificar Concluir diseño Reunión de Cierre de
preliminar de adquisiciones de básico alineación contratos
viabilidad largo plazo de
entrega
10 Desarrollo del Desarrollar Desarrollar Plan de Desarrollo de Transferencia
Caso de justificación del Ejecución manuales de activos
Negocio proyecto Detallado
11 Planificar Confirmar o Compilar Entrenamiento Transferencia
Fase 2 actualizar Caso documentación de de equipo de de garantías
de Negocio definición y operación
desarrollo inicial

ANEXOS
INICIO OPCIONES DEFINICION EJECUCIÓN CIERRE
12 Revisión de Alternativas de Realización de Conformar
Evaluación de la
Equipo financiamiento documentación pruebas Equipo de
Revisión
13 Toma de Planificar Fase 3 Congelación del Verificar Reunión de
decisión alcance criterios de revisión crítica
14 Revisión de Contrastar alcance Aceptación Identificar
Equipo con Caso de provisional oportunidades
Negocio de mejora
15 Toma de decisión Desarrollar Elaborar Cierre del
alternativas de documentos proyecto
financiamiento como
construido
16 Planificar Fase 4 Transferencia Evaluación
mantenimiento, post-mortem
custodia, control
17 Revisión de Equipo Planificar Fase

5
18 Toma de decisión Revisión de
Equipo
19 Toma de
decisión
20 Control de proyecto, aseguramiento de calidad, administración de contratos, gestión de
cambios
CODIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y FASES
FASES
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5
1 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1
2 1.2 2.1 3.2 4.2
3 1.3 2.3
4 1.4
..
n 1.n 5.n

ANEXOS
ANEXO 2: MAPA DE LINEAMIENTOS POR ACTIVIDADES
Lineamiento Actividad
1 Planificación del negocio 1.1
2 Sistema de presupuesto 3.15
3 Disciplinas y Unidades 1.1
4 Gobernabilidad 1.13, 2.15, 3.18, 4.19
5 Financiamiento 2.12, 3.15
6 Roles y responsabilidades 1.4,1.6, 2.1,2.2, 3.1, 4.1, 4.8, 5.1, 5.12
7 Reuniones 1.7,1.12,1.13, 2.3,2.14, 2.15, 3.3, 3.17, 3.18,

4.3, 4.18, 4.19, 5.2, 5.8, 5.13
8 Estatuto del proyecto (charter) 1.5
9 Caso de negocio 1.10, 2.11, 3.14
10 Justificación del proyecto 2.10
11 Definición del alcance 1.8, 2.5, 2.6, 3.11
12 Planes de ejecución 2.7, 3.10, 3.10.7, 3.11
13 Estimación de costos 1. 8, 2.5, 3.10.6, 3.11
14 Contratación 2.4 ,2.16, 3.2, 3.10.3, 3.19, 4.2, 4.20, 5.15
15 Gerencia de riesgos 2.5, 3.10.2
16 Aseguramiento tecnológico 2.5, 3.8, 3.10.9, 4.7
17 Permisología 2.8, 3.7, 3.10.1, 4.6
18 Seguridad 2.7, 3.10.7, 4.12.13
19 Pruebas 3.10.8, 4.12
20 Control del proyecto 1.14, 2.16, 3.19, 4.4, 4.20
21 Cierre del proyecto 5,9, 5.15

INDICE
INDICE
1 CRÉDITOS....................................................................................................................................... 1
2 RESUMEN ....................................................................................................................................... 2
3 INTRODUCCIÓN............................................................................................................................ 3
3.1 AMBITO DE APLICACIÓN. ...............................................................................3
3.2 PROPÓSITO..........................................................................................................4
3.3 ESTRUCTURA DE LA GUÍA. .............................................................................4
4 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO............................................................................. 8
4.1 FASE 1: INICIO ....................................................................................................8
4.2 FASE 2: ANÁLISIS DE OPCIONES ..................................................................17
4.3 FASE 3: DEFINICIÓN ........................................................................................28
4.4. FASE 4: EJECUCIÓN.........................................................................................41
4.5 FASE 5: CIERRE ................................................................................................52
5. LINEAMIENTOS .......................................................................................................................... 59
5.1 PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO...................................................................59
5.2 SISTEMA DE PRESUPUESTO ..........................................................................63
5.3 DISCIPLINAS Y UNIDADES INVOLUCRADAS.............................................65
5.4 GOBERNABILIDAD...........................................................................................67
5.5 FINANCIAMIENTO ...........................................................................................75
5.6 ROLES Y RESPONSABILIDADES ...................................................................77
5.7 ESTATUTO DEL PROYECTO (CHARTER) ...................................................89
5.8 REUNIONES .......................................................................................................91
5.9 CASO DE NEGOCIO........................................................................................ 112
5.10 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO............................................................... 121
5.11 DEFINICIÓN DEL ALCANCE ........................................................................ 123
5.12 PLAN DE EJECUCIÓN .................................................................................... 137
5.13 ESTIMACIÓN DE COSTOS ............................................................................ 145
5.14 CICLO DE VIDA DE LA CONTRATACIÓN ................................................ 152
5.15 GERENCIA DE RIESGOS ............................................................................... 163
5.16 ASEGURAMIENTO TECNOLÓGICO ........................................................... 169

INDICE
5.17 PERMISOS Y REGULACIONES..................................................................... 174

5.18 SEGURIDAD ..................................................................................................... 198
5.19 PRUEBAS PARA PUESTA EN OPERACIÓN/SERVICIO ............................ 202
5.20 CONTROL DEL PROYECTO ......................................................................... 206
5.21 CIERRE DEL PROYECTO .............................................................................. 216
6. HERRAMIENTAS....................................................................................................................... 220
6.1 IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD / NECESIDAD ....................... 220
6.2 ESTATUTO DEL PROYECTO ........................................................................ 220
6.3 CASO DE NEGOCIO........................................................................................ 220
6.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO............................................................... 220
6.5 PLAN DE EJECUCIÓN .................................................................................... 220
6.6 CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................... 220
6.7 INFORME FINAL ............................................................................................. 220
6.8 LECCIONES APRENDIDAS............................................................................ 220
6.9 ACTA DE INICIO DE TRABAJO.................................................................... 220
6.10 ACTA DE ACEPTACIÓN PROVISIONAL..................................................... 220
6.11 ACTA DE TERMINACIÓN DE TRABAJO .................................................... 220
6.12 ACTA DE ACEPTACIÓN DEFINITIVA......................................................... 220
6.13 ANÁLISIS DE TRABAJO SEGURO................................................................ 220
6.14 DECISIÓN DE COMPUERTA DE FASE ........................................................ 220
7. GLOSARIO DE TÉRMINOS ...................................................................................................... 251
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................ 257
9. ANEXOS....................................................................................................................................... 258
ANEXO 1: MAPA DE ACTIVIDADES POR FASE..................................................... 258
ANEXO 2: MAPA DE LINEAMIENTOS POR ACTIVIDADES ............................... 260

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GUÍA METODOLÓGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS

Puerto Ordaz, mayo 2009

Dr. Miguel Álvarez Cádiz Gerente General Oficina Corporativa de

Oficina Corporativa de Planificación y Control de Gestión 1

Esta metodología de gerencia de proyectos no garantiza el éxito de cada proyecto; pero sí

Proporciona procesos, guía, lineamientos y herramientas adecuados incluso para personas

A través de esta metodología se puede lograr, entre otros:

• La alineación de los proyectos con las estrategias de la Corporación.

Oficina Corporativa de Planificación y Control de Gestión 2

3.1 AMBITO DE APLICACIÓN.

• Desarrollo e implementación de políticas.

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• Proporcionar el soporte adecuado a los Responsables Finales de cada Proyecto para

o Que la mejor experticia y experiencia disponibles en la Corporación este dedicada

o Todos los proyectos utilicen un ciclo de vida consistente y único en la Corporación.

o El mejoramiento contínuo de los procesos a través de la recopilación de lecciones

3.3 ESTRUCTURA DE LA GUÍA.

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Los roles, recursos involucrados, lineamientos y las herramientas disponibles están

La Guía está conformada por las siguientes secciones:

• Descripción de los elementos de la metodología.

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Esta sección contiene definiciones y precisiones en cuanto a los roles y responsabilidades de

Se incluye la identificación de las unidades administrativas existentes en la Corporación

• Lineamientos para la ejecución de procesos claves.

Los procesos definidos para la metodología de gerencia de proyectos están normalmente

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• Herramientas de apoyo a los procesos.

En esta sección se incluyen herramientas de utilidad para la realización o para la verificación

Estas herramientas consisten básicamente en formatos y listas de verificación que permiten

En esta sección se podrán incorporar nuevas herramientas, formatos y procedimientos

En esta sección se incorpora un conjunto de términos utilizados en la Guía, que contribuyen

Contiene una lista de publicaciones, direcciones electrónicas y documentos utilizados en la

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FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

4 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

La fase de inicio (Fase 1) de un proyecto en la Corporación Venezolana de Guayana (CVG)

En esta fase se debe verificar si la propuesta de proyecto esta relacionada o depende de la

Véase Lineamiento 5.4: Gobernabilidad

Véase Lineamiento 5.6: Roles y Responsabilidades

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FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Inicio/Planificación Ejecución Control/Cierre

1.1 Análisis de 1.8 Descripción del 1.11 Planificar Fase 2

Véase Lineamiento 5.1: Planificación del Negocio

Véase Lineamiento 5.3 Disciplinas y Unidades Involucradas

• Plan Estratégico de CVG.

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FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

• Plan Operativo Anual.

1.2 Identificar la oportunidad o necesidad con nombre y número para su codificación

Mediante esta identificación se inicia la formación de un código que, en el caso de ser

En la Oficina de Proyectos de CVG, se llevará el control de los proyectos registrados a través

Véase Herramienta 6.1: Identificación de la oportunidad / necesidad

1.3 Asignar prioridades a las oportunidades/necesidades

Esta priorización consiste en otorgar un grado de importancia relativa a la necesidad u

1.4 Identificar el Patrocinador

Véase Lineamiento 5.6: Roles y Responsabilidades

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FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

1.5 Desarrollar el estatuto del proyecto

Con el objeto de asegurar la correcta aplicación de recursos durante el desarrollo de esta

Véase Lineamiento 5.7: Estatuto del Proyecto

Véase Herramienta 6.2: Estatuto del Proyecto