Formacion de EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO MANUAL

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA
NIVEL: PERFECCIONAMIENTO
VENEZUELA, 2001
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA

INCE DISTRITO FEDERAL A.C.
GERENCIA DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA
UNIDAD DE APOYO TÉCNICO
NIVEL: PERFECCIONAMIENTO
MODO: COMPLEMENTACIÓN
Caracas, Julio
Créditos
Elaborado por
Instructor: Lic. Hiram Boada
Transcripción
Liliana Dennis
Coordinación Técnica Estructural

División de Recursos para el Aprendizaje
Coordinación General
Gerencia General de Formación Profesional
Gerencia de Tecnología Educativa
Colaboradores
Lic. Maritza Castillo
Lic. Elys Lobatón
Copyright INCE 2001
ISBN: 980-393-006-0
CONTENIDO
Pág.
¿Qué es el INCE?
Presentación
Introducción
Objetivo
I. DEFINICIONES 9
A. GRUPO: TIPOS 9
B. FUNCIONES DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN 10
II. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 13
A. ETAPAS 14
III. IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO 17
A. CONDICIONES NECESARIAS. 17
B. ROLES DE UN EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO 20
C. FACTORES PARA LA AFECTIVIDAD DE UN EQUIPO 22
IV. DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO 27
A. GERENCIA PARTICIPATIVA. 27
V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS 33
EFECTIVOS DE TRABAJO 33
A. SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES 33
VI. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO 49
A. TEAM BUILDING. CONCEPTO 49
B. MODELO DE KORMANSKI Y MONZENTER, MODELO DE
TUCKMAN 50
AUTOEVALUACIÓN 53
BIBLIOGRAFÍA 57
¿QUÉ ES EL INCE?
El Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), es un instituto

autónomo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de
Educación, creado por la Ley del 22 de agosto de 1959, reglamento por el Decreto
del 11 de marzo de 1960. De acuerdo con Decreto publicado en la Gaceta Oficial
N° 34563 de fecha 28 de Septiembre de 1990, se reforma al reglamento de la Ley
del INCE, con la finalidad de reorganizarlo y adecuarlo a los intereses del país y al
proceso de reconversión industrial.
El INCE es el ente RECTOR de la Formación Profesional en Venezuela,

razón por la cual su acción ha estado dirigida a la formación y capacitación de la
fuerza laboral, en consonancia con las necesidades de los sectores productivos y
con las políticas de desarrollo económico y social del estado venezolano.
El Instituto tiene como Misión: “Lograr bajo tutela del Estado y con la
colaboración de los patronos y trabajadores de los sectores productivos de
bienes y servicios, una eficiente formación y capacitación continua de la
fuerza laboral, complementando la educación recibida en el sistema formal”.
PRESENTACIÓN
Apreciado participante: Este manual es el resultado del esfuerzo de un

equipo que ha trabajado adecuadamente con el fin de ayudarle a formarse en el
oficio que se ha seleccionado.
El contenido se ajusta a un programa de estudio según los requerimientos
del oficio; pero desearíamos que además, investigue en otras fuentes para
incrementar los conocimientos adquiridos.
Esperamos que aproveche al máximo la oportunidad que el INCE le brinda

de convertirse en un trabajador altamente capacitado, que responda ampliamente,
a las exigencias de su área laboral y en un ser humano modelo.
INTRODUCCIÓN
El presente manual de es una ayuda valiosísima para el aprendizaje del

oficio; pero de ningún modo excluye la presencia del Instructor quien, mediante la
demostración enseña a adquirir la destrezas necesarias para la ejecución de las
tareas.
Teniendo en cuenta que aprender es adquirir conocimientos y destrezas, se
ha elaborado este manual, conscientes de que llevará al participante a fijar más
los conocimientos que conlleva el proceso enseñanza-aprendizaje.
OBJETIVO
Formar equipos efectivos de trabajo en el ámbito de la Organización

empresarial, aplicando los conocimientos y herramientas inherentes al
curso que contribuyan a elevar los niveles de productividad y mejorar la
comunicación.
Equipos Efectivos de Trabajo
I.-DEFINICIONES
A. Grupo: Es el conjunto de dos o más personas que mediante la comunicación

interactuan entre sí, comparten intereses, valores y desarrollan lazos afectivos.
1. TIPOS DE GRUPOS:
a) Primarios
b) Secundarios.
a) Primarios: Establecen relaciones interpersonales cara a cara
espontáneamente y afectivas que influyen directamente en la formación de
hábitos y valores del hombre. Ejemplo: los grupos familiares, de amigos y de
trabajo.
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b) Secundarios: Es el conjunto de personas organizadas en torno a un objetivo

común y las relaciones se establecen en base a una comunicación directa o
indirecta. Ejemplo: Instituciones, clubes, pueblos, comunidades grandes y
pequeñas.
La posibilidad de éxito en el logro de objetivos y metas comunes, depende,
básicamente, de varios factores entre los cuales destacan:
- Buena comunicación.
- Predisposición a modificar actitudes.
- Al planteamiento de los problemas y sugerir soluciones.
- Cooperación para el logro de los objetivos del grupo.
1. Funciones del grupo en la organización
Conforman la lista de actividades; tareas y responsabilidades que ejecutan los
integrantes del grupo para alcanzar los objetivos y mantenerse como tal.
1. FUNCIONES DE PRODUCCIÓN:
Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los
integrantes del grupo para lograr buenos resultados que le permitan a la
organización el beneficio económico y las satisfacciones personales para
sobrevivir en el mercado.
2. FUNCIONES DE MANTENIMIENTO:
Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los
integrantes del grupo para su conservación y funcionamiento.
2. Importancia del grupo en la organización
Los grupos trabajadores con su interacción dinámica, motivaciones, intereses,
valores y creencias van conformando la cultura organizacional, la cual orienta la
acción de sus miembros hacia el logro de supremos ideales corporativos y
personales.
Esta función integradora de los grupos cohesiona las actividades del
desempeño diario, permitiendo además, el cumplimiento de la misión con apego a
una visión empresarial.
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II. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
La dinámica de un grupo es el conjunto de fenómenos psicosociales que se

generan. Un grupo evolucionará hasta constituir un equipo en la medida en que
los participantes cubran las etapas de un proceso de maduración.
A. Etapas:
1. DE DEPENDENCIA:
Se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el
desconocimiento de los objetivos y expectativas de líder formal, quien asume, por
su poder, la organización y la dirección del grupo.
En esta etapa el grupo exige saber las instrucciones precisas de qué hacer,
cómo realizarlo, con que instrumentos, sin considerar el para qué.
Trabajan sin el sentido claro, esto genera falta de colaboración e insatisfacción,
que coinciden sobre la productividad.
Para huir de la ansiedad, el grupo se encara con el líder, le hostiga con
preguntas y si se niega a entrar en el juego, intenta manipularlo, obligarlo a
rechazar o aprobar.
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2. DE CONTRADEPENDENCIA:
Esta etapa caracterizada por contradicciones a través de la cuales el grupo
busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución.
Se produce una lucha por una nueva distribución de poder, el consultor externo
brinda apoyo y seguridad al líder formal para preservar la jerarquía indispensable
del dirigente, así como en otros
casos, protege a los subordinados de un eventual uso inadecuado de la autoridad.
3. DE INDEPENDENCIA:
El grupo se siente aparentemente cohesionado.
Los miembros se consideran como un buen grupo que funciona
adecuadamente. sin embargo, a medida que pasa el tiempo las alusiones hostiles
se hacen cada vez más frecuentes. Poco a poco los participantes se enfrentan al
dilema de salvaguardar su propia personalidad o de sacrificarla para asegurar a
cualquier precio la cohesión del grupo.
El grupo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel
de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la
individualidad.
Cuando esto se hace posible, el grupo ha logrado una comunicación más
completa.
4. DE INTERDEPENDENCIA:
El grupo siente la necesidad de realizar determinada evaluación de los
roles desempeñados por los distintos participantes en función de la tarea. algunos
miembros continuarán oponiéndose a ello por considerarlo una invasión a su vida
privada.
Este conflicto se soluciona cuando todos aceptan exponer en público su
propia apreciación y compresión de la conducta humana.
En esta etapa el grupo se convierte en equipo ya que tiene clara conciencia de la
capacidad de cada uno de sus miembros de las habilidades de que dispone, así
como de la aceptación por parte de sus miembros, de sí mismos y de los demás
con todas sus posibilidades y limitaciones.
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III. IMPLEMENTACION DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
Un equipo de trabajo es el conjunto de personas que dependen de la

colaboración de todos los miembros del grupo para que cada uno experimente el
éxito y alcancen los objetivos y metas que se han propuesto. La colaboración de
los miembros del grupo no es necesariamente una condición innata de sus
miembros sino, más bien, el resultado de un aprendizaje propuesto del proceso
que se denomina “Formación de un equipo efectivo de trabajo (F.E.E.T)”.
A. Condiciones para formar un equipo efectivo de trabajo
1. CLARIDAD EN LAS METAS DEL EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO:
Un equipo trabaja mejor cuando cada uno de sus miembros están claros
acerca de las metas de largo alcance y de los propósitos de las distintas
actividades que cada uno de sus miembros llevan a cabo, así como de las
reuniones, discusiones y decisiones que se toman dentro del equipo.
2. ROLES CLARAMENTE DEFINIDOS:
Los equipos operan más eficientemente cuando en la formación de los
mismos se establece una conexión entre las capacidades de cada uno de los
miembros y la misión, propósitos y metas del equipo. Cuando los miembros del
equipo entienden cuáles son sus deberes y conocen quién es el responsable de
cada actividad y cuales son sus tareas dentro del equipo, las actividades se
realizan sin tropiezo alguno.
Una vez definidas claramente los roles, los miembros del equipo reconocen
el rol de cada quien, cuáles son compartidos y cómo esos roles compartidos
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pueden ser cambiados. En la designación de los roles se debe ser cuidadoso en

aprovechar todos los talentos disponibles e involucrar todos los miembros de
equipo de tal forma que nadie se sienta excluido o que sé este aprovechando de
alguien.
El equipo debe decidir, desde el inicio, de qué manera los roles serán
asignados y cambiados. el líder del equipo debe facilitar el proceso de discusión
sobre cuales deberes deben ser asignados y como ellos deben ser cambiados. Es
fundamental en esta etapa, que las decisiones se tomen por consenso,
3. ESTABLECER UNA ADECUADA COMUNICACIÓN:
Una adecuada comunicación es una condición clave para el buen
funcionamiento de todo equipo de trabajo. Es muy importante que sus integrantes
desarrollen destrezas comunicacionales, y aprendan a reconocer los problemas
que resultan de una pobre comunicación entre ellos. Idealmente, los miembros de
un equipo deben hablar con claridad y directamente. Ser capaces de decir lo que
piensan y sienten.
El líder está obligado a ser un buen modelo de buen hablante y del buen
oyente. Cuando se comunique con el resto del equipo, deberá ser breve, evitar el
uso de anécdotas fastidiosas y el uso inadecuado de los ejemplos. Debe saber
escuchar activamente, explorando más que debatiendo las ideas de los miembros
del equipo y sobre todo, debe evitar interrumpir cuando otros hablan.
4. DESARROLLAR DESTREZAS PARA LA DIRECCIÓN DE REUNIONES:
Los miembros de un equipo de trabajo deben saber como iniciar
discusiones, como buscar información y las opiniones de cada uno de ellos. Así
mismo, deben estar en capacidad de clarificar ideas, elaborarlas y resumirlas.
Le corresponde al líder manejar situaciones difíciles dentro del equipo.
Deberá controlar a los conversadores dominantes, a los interruptores, los
monologadores y sobre todo, saber como suavizar las diferencias y aprender a
trabajar con ellas. Saber aceptar los elogios y las criticas.
El líder debe saber como dirigir una reunión del equipo, como manejar la
técnica de la pregunta y sobre todo, como retroalimentar (positiva y
negativamente) a cada uno de sus miembros.
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5. DEFINICIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES:
Esta es una de las principales condiciones para el normal funcionamiento
de todo equipo de trabajo. Se dice mucho de un equipo al observar sus
procedimientos para la toma de decisiones.
Desde el inicio de sus actividades, los miembros del equipo deben decidir
como se van a tomar las decisiones, cuando se debe someter un determinado
aspecto a votación y cuando decidir por consenso.
Deben definir también si las decisiones que se tomen deben estar
sustentadas en información confiable, cifras, resultados concretos, etc.
La definición de un procedimiento claro para la toma de decisiones
adoptadas tengan el mas amplio respaldo; que las decisiones no sean tomadas
en forma inconsulta (por minorías) y sobre todo se evitará que las decisiones se
tomaran sin datos que las apoyen.
6. PARTICIPACIÓN BALANCEADA:
Una de las características de los equipos efectivos es el deseo que tiene
cada uno de sus miembros de lograr las metas propuestas. Esto se logra, si el
líder de el equipo estimula a cada miembro para que participe en las decisiones,
comparta experiencias y contribuya con sus capacidades el éxito del equipo. Por
ello, se debe evitar que solo participen aquellos miembros; así como también, que
la participación se limite a ciertas determinadas actividades, descuidando otras
que también son importantes para el funcionamiento del equipo.
7. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE FUNCIONAMIENTO:
Los miembros deben establecer claramente las normas que van a regular
su funcionamiento. Decidir cuales serán toleradas y cuales no. Es importante que
se tenga una conducta franca y abierta sobre las conductas que van a permitir
dentro del equipo y cuales no. De no establecer claramente las normas y
conductas del equipo se corre el riesgo de que se presenten estos problemas:
- Nadie reconoce las normas.
- Todo el mundo actúa como ellos piensan que el grupo actúa.
- Nadie es capaz de decir exactamente cuales son las reglas a seguir.
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- Conductas que provoquen la irritación de los miembros del equipo.

Los miembros del equipo de trabajo deben tomar el tiempo necesario, al
inicio de las actividades, para discutir y acordar las reglas básicas de
funcionamiento mas obvias.
B. Los Roles de un Equipo Efectivo de Trabajo
Los miembros de un equipo deben asumir diferentes roles, varios de los
cuales han determinado que son necesarios para el funcionamiento natural y
efectivo del equipo. Estos roles pueden ser asumidos por miembros individuales o
compartidos por varios miembros. Por varios miembros en diferentes momentos, y
en muchos casos uno o más de los miembros pueden cumplir más de un rol.
Debido a que cada equipo tiene ambas funciones, personales y de trabajo,
algunos de los roles esenciales son áreas relacionadas con la ayuda de un equipo
para lograr cosas, y algunos son personales relacionados con facilitar la
participación de los miembros.
1. LOS ROLES DE TAREA INCLUYEN
 Iniciador: Propone las tareas, metas y acciones; define los problemas
del equipo; sugiere procedimientos.
 Buscador de información: Solicita clarificación verdadera; requiere
hechos pertinentes a la discusión.
 Buscador de opinión: Solicita clarificación de los valores pertinentes al
tópico en discusión; cuestiona los valores involucrados en las
sugerencias y alternativas.
 Informador: Ofrece hechos; expresa sentimientos; da opiniones.
 Clarificador: Interpreta ideas y sugerencias; define términos; clarifica
temas de discusión ante el equipo, aclara confusiones
 Recopilador: Reúne ideas asociadas, reafirma sugerencias, ofrece
decisiones o conclusiones para consideración del equipo.
 Comprobador de Realidades: Efectúa análisis críticos de ideas;
comprueba ideas contra antecedentes, para ver si las podrían
funcionar.
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 Orientador: Define la posición del equipo con relación a sus metas;

señala la partida desde las direcciones o metas ya acordadas; origina
preguntas acerca de las direcciones tomadas en la discusión del
equipo.
 Seguidor: Va junto con el movimiento del equipo; pasivamente acepta
las tareas de otros; sirve de audiencia en la discusión del equipo y toma
decisiones.
2. LOS ROLES PERSONALES INCLUYEN:
Armonizador: Trata de conciliar desacuerdos, reduce la tensión; hace que
la gente examine las diferencias.
Mediador: Ayuda a mantener los canales de comunicación abiertos; facilita
la participación de otros; sugiere procedimientos que permiten compartir
observaciones.
Tomador de consenso: Averigua si el equipo está llegando a una decisión;
envía “globos de prueba” para examinar las posibles soluciones.
Motivador: Es amigable, cálido y responde a otros; indica la aceptación de
la contribución de otros a través de sus expresiones faciales u observación.
Negociador: Ofrece acuerdos intermedios sometiendo la posición de el o
ella cuando sus ideas están envueltas en conflictos; modifica su posición en el
equipo para contribuir con cohesión o crecimiento.
Fijador de normas: Expresa normas para que el equipo procure cumplirlas;
aplica normas al evaluar la calidad del proceso del equipo.
C. Factores para la efectividad de un equipo
1. METAS Y OBJETIVOS COMPARTIDOS:
Un equipo no puede funcionar efectivamente sin fijar metas. Estas le dan
su razón de ser. Cada miembro del equipo no solamente debe comprender la
meta o tarea inmediata, sino también debe entender el rol del equipo dentro de la
organización, sus responsabilidades y las cosas que el equipo desea lograr. Cada
miembro del equipo debe comprometerse con estas metas.
2. UTILIZACIÓN DE RECURSOS:
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Un equipo debe utilizar todos los recursos a su disposición. Se debe

establecer un medio que permita a cada miembro dar su opinión sin temor al
ridículo o represalia. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de
contribuir con información e ideas, y estar preparado para sustentarlas.
3. CONFIANZA Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTO:
Un equipo debe tratar con problemas emocionales y necesidades de sus
miembros, además de problemas interpersonales que surjan. Debe construir
relaciones de trabajo que originen sentimientos de mutua confianza, respeto y
entendimiento entre los miembros del equipo; prepararse para manejar conflictos
inevitables ocurren en cualquier situación de grupo.
4. LIDERAZGO COMPARTIDO:
Los individuos no funcionarán como un equipo si se les reúne solo para
“asentir” a las decisiones tomadas por su líder u otros fuera del grupo.
El desarrollo y adhesión de un equipo, solamente ocurre cuando existe el
sentimiento y liderazgo compartido entre todos los miembros del equipo. Es decir,
que cada miembro del equipo acepta alguna responsabilidad para llevar a cabo
las funciones necesarias para realizar el trabajo y mantener al grupo unido e
interactuando efectivamente.
5. CONTROL Y PROCEDIMIENTOS:
Un equipo debe establecer procedimientos que guiarán o regularán sus
actividades. El equipo debe también determinar cómo mantendrán el control.
Todos los miembros del equipo deben participar en el establecimiento de estos
controles y procedimientos.
6. COMUNICACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:
El desarrollo de un equipo depende, de la habilidad de los miembros del
equipo para comunicarse entre ellos de una forma abierta y honesta. Cuando los
miembros del equipo se escuchan entre ellos y tratan de desarrollar las ideas de
cada uno, se logra una efectiva comunicación interpersonal. cada miembro debe
autocontrolarse, para que cada integrante del grupo tenga la oportunidad de
participar en las discusiones.
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7. ACERCAMIENTO A SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES:
Solucionar problemas y tomar decisiones son dos funciones críticas en un
equipo. El equipo debe adoptar un método reconocido para resolver problemas y
tomar decisiones. La falta de un acercamiento convenido puede resultar en
tiempo perdido, malos entendidos, frustraciones y decisiones pobres. A
continuación se señalan algunos procedimientos para resolver problemas y tomar
decisiones.
8. EXPERIMENTACIÓN/CREATIVIDAD:
Un equipo debe estar preparado para experimentar nuevas maneras de
hacer las cosas. Técnicas como la de “torbellino de ideas” deben probarse de vez
en cuando para desarrollar nuevos métodos para que el equipo sea efectivo. se
debe tomar una actitud experimental y dar al equipo más flexibilidad para abordar
los problemas.
9. EVALUACIÓN:
El equipo debe detenerse a analizar ¿qué tan bien lo están haciendo? y
¿qué es lo qué los está entorpeciendo?. Se pueden originar problemas debido a
métodos y procedimientos o a la actuación de los miembros individuales del
equipo. Tales problemas deben ser discutidos por todos los miembros del equipo
y resolverlos antes de proseguir. Uno de los factores más críticos, en el desarrollo
de un equipo, es una evaluación de uno mismo.
Estos nueve (9) factores críticos serán la base de una evaluación del
progreso de su equipo durante el resto de la semana. Se adjunta copia del
formato de critica. sírvase completarlo después de cada ejercicio que tenga
durante el día o la noche. De tener alguna pregunta al respecto, acuda al
facilitador.
La crítica permite evaluar la actuación de su equipo en cada uno de los
nueve factores, en una escala de (1) a siete (7). Encontrará interesante comparar
la evaluación del progreso de su equipo durante esta semana. A partir de mañana
para discutir la evaluación del progreso de su equipo con sus compañeros y
decidir en qué áreas debe usted mejorar.
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IV. LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
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a) Gerencia participativa
Los directivos que emplean este estilo de acción, están conscientes de que
las actitudes que lo acompañan pueden multiplicar los esfuerzos de los equipos
efectivos de trabajo, por cuanto favorecen la participación centrada en la
recompensa. Este rol del gerente mantiene a sus equipos de trabajo bien
informados de todo lo que sucede dentro y fuera de su área específica de
desempeño; comprometiéndolos en la solución de problemas según su capacidad
y experiencia; estimula ideas y sugerencias sobre las situaciones importantes;
delegará responsabilidades con la respectiva autoridad, en forma selectiva,
ejercerá control a través de los equipos de trabajo, generando un espíritu de
cuerpo que estimula el cumplimiento como medio para satisfacer las necesidades
individuales de orgullo, amor propio y logro. Solo este estilo de gerencia
participativa, es capaz de proporcionar la oportunidad de sacar el máximo
provecho al potencial de productividad existente en la organización.
Estimulo al reto: Es la disposición a “ir más allá”, de buscar la excelencia.

los requisitos necesarios para provocar a disposición son.
1. Promoción de un ambiente proclive a la innovación.

2. Participación en la misión de la empresa.
3. Compartir la visión y los planes generales.
4. Buscar la excelencia.
4.1. Inclinación por la acción.
4.2. Cercanía al cliente.
4.3. Autonomía y espíritu empresarial
4.4. Productividad a través de la gente.
25
4.5. Quedarse con lo conocido.

4.6. Énfasis en las operaciones.
4.7. Forma simple
4.8. Propiedades de equilibrio entre lo blando y lo duro.
1. LIDERAZGO Y PODER:
Ser líder y ser gerente no son una misma cosa. Ser gerente significa actuar
de manera afectiva en el sentido amplio de planificar, organizar, dirigir y controlar.
El éxito como líder es una condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito
gerencial. Un buen gerente será siempre un buen líder, pero un buen líder, no
necesariamente será un buen gerente. El éxito en este último sentido exige que la
capacidad de guiar se complemente con la capacidad de planificar, organizar,
dirigir y controlar.- David Bain- Dice: Se define el liderazgo como la capacidad que
tiene una persona para influir en el comportamiento de los demás.
El rol de liderazgo participativo es considerado como el estilo más

adecuado para llevar a una organización a un alto nivel de desempeño personal y
a la obtención de inmejorables niveles de calidad y productividad empresarial.
El liderazgo que se ejerce en un equipo efectivo de trabajo; es participativo

y lleva consigo una dosis equilibrada de poder y sus bases. Se define el poder
como el potencial que el líder tiene para influir sobre otros. Ambos conceptos son
inseparables, un líder no puede influir sobre otras personas a menos que utilice su
poder.
2. TIPOS DE PODER Y SUS BASES:

TIPOS DE PODER BASES
Coerción Temor
Conexión Relaciones
Experticia Conocimiento, Habilidades,
destreza
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Información Acceso a las fuentes

Legitimo Posición Jerárquica
Trato Referencial Rasgo personales
Recompensa Capacidad para ortogarla.
3. ESTILO INTERACTIVOS:
Al señalar las características de un líder participativo, observamos que es
fundamental mantener buenas relaciones con su equipo de trabajo.
Hemos enfatizado que el supervisor trabaja constantemente con y a través

del personal para lograr su objetivos. La afectividad de su labor depende en
mayor parte de sus habilidades para trabajar con el personal.
Al hablar sobre relaciones interpersonales, hemos utilizado la palabra

“habilidad” deliberadamente. cada uno de nosotros ve, oye y actúa a través de un
patrón de conducta. Este patrón está determinado, entre otros, por la suma de
varios factores: Educación, Experiencia, Valores, Deseos y necesidades
individuales. Así como estos factores impartan y modifican nuestra propia
conducta de otros específicamente los que nos rodean.
Así, vemos que, nuestras intenciones pueden ser mal interpretadas por otro
como también las intenciones de otros pueden ser mal interpretadas por nosotros.
Nuestro propósito ahora será examinar algunos estilos interactivos y aprender las
debilidades que nos ayudarán a desarrollar y mantener relaciones interpersonales
positivas con nuestros grupos de trabajo practicando un liderazgo participativo.
Estilos interactivos para manejar relaciones interpersonales.
Nuestras conductas son el resultado de tres factores. estilo, estrategia y

situación. Algunas veces, ustedes pueden planificar sus acciones o conductas
cuidadosamente para lograr sus intenciones, pero la mayoría de la veces, ustedes
actuarán rápidamente, dependiendo de su intuición o experiencias anteriores.
27
Estilo es normalmente una proyección de nuestra personalidad, algunas personas

son introvertidas o sumisas; otras son extrovertidas y algo agresivas; esta
personalidad es parte de su estilo.
Mientras que su estilo puede ser un factor preponderante en la forma como

se conduce, su “estrategia” o plan de acción puede cambiar y mejorar esa
conducta. Las personas pueden aprender estrategias de conducta de liderazgo
diferentes y más efectivas. Por ejemplo, una persona pasiva puede aprender a
utilizar amenazas también como una agresiva.
El tercer factor que influye en nuestra conducta es “la situación”. En una

situación de presión o emergencia, generalmente, nos comportamos de manera
muy distinta que cuando no estamos bajo ellas. Bajo condiciones normales,
planificamos nuestra estrategia y utilizamos nuestro estilo o lo modificamos para
cumplir con las demandas de la situación.El cuadro que presentamos a
continuación detalla los tres estilos interactivos básicos. Como ven, cada uno de
los tres estilos tiene un enfoque y conducta diferente. Por ejemplo, si ustedes
tuvieran que practicar tres estilo, ¿Qué clase de preguntas harían?.
Cuadro A
ESTILOS
INTERACTIVOS
MOVIENDO CONTRA MOVIENDO CON

CONDUCTA ACTIVA CONDUCTA ASERTIVA
. Enfoque solamente diferencias . Identifica acuerdos y diferencias.
. Aumenta al número o tamaño de las . Busca áreas adicionales.
diferencias. . Identificar áreas para reconciliar.
. Utilizar las diferencias como base . Clarificar confusión del lenguaje.
28
para conflictos. . Utiliza diferencias como base para

. Enfoca Ganar – Perder MANTENIENDO DISTANCIA
invención.
CONDUCTA PASIVA
. Enfoca Ganar - Ganar.
.Evita conflictos.
.Suaviza diferencias.
a)
.Evita discusiones por diferencias.
.Enfoca Perder - Perder
Moviéndose
en contra: - Confrontación
- Preguntas para hacer caer o atrapar.
- Preguntas que guían.
- Preguntas conexas.
- Preguntas de comprobación.
-Comentarios críticos marcados en forma de preguntas.
b) Ejemplo, moviéndose con:

- Información buscando respuestas
- Preguntas invitando colaboración / forma de preguntas.
c) Ejemplo, manteniendo la distancia:

- Preguntas irrelevantes
- Preguntas que distraen la atención
29
V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS

EFECTIVOS DE TRABAJO
30
A. Sistema de toma de decisiones
1. ANÁLISIS
P A S ODE DECISIONES:
S DE L P R O C E S O D E T O M A D E D E C IS IO N E S
Toda organización necesita más que un grupo de personas claves que

tomen decisiones; requieren también un(1 método) eficaz a todos los niveles. Un
F O R M U L Apueden
método y una terminología comunes C IÓ N d ereducir
la D e c is ió
losn conflictos y prejuicios que
a veces acompañan a las decisiones. Pueden fomentar una actitud de

(2 )
cooperación y eliminar el peligroso
E s tab le c síndrome
im ie n to d e Ode “nosotros
B JE TIV O S contra ellos”. Seguir un
método convenido determina solamente el orden de los debates y los análisis, lo
que puede reducir considerablemente
(3 ) el tiempo que se pierde
(3 )en las reuniones de
S e p a ra c ió n d e lo s N E C E S A R IO S S e p a ra c ió n d e lo D E S E A D O S
los equipos de trabajos.
IN V E R S O d e lo s O b je tivo s (4 )
Este proceso
N e c de toma
e s a rio s de decisionesV Ada
L Oamplias
R A C IÓ N dfacilidades
e los D e s e a da
o s todos
(1 0 -1 ) para
contribuir a la decisión final y, presentar sus puntos de vista. Aún cuando se trate
(5 )
de una situación negativa,Eel
s taproceso puede,
b lec im ie n to por
d e A L TE R Nlo
A Tmenos,
IV A S ayudar a organizar los
argumentos y la discusión.
(6 )
V E R IC A C IÓ N d e las A lte rn a tiva s
c o n lo s O b je tivo s N e c e s a rio s
(7 )
P U N T U A C IÓ N d e la s A lte rn a tiva s c o n
R e s p e c to a lo s O b je tivo s N e c e s a rio s
(8 )
M u ltip lic a c ió n d e l V a lo r d e lo d e s e a d o
p o r la p u n tu a c ió n d e c a d a a lte rn a tiva p a ra
o b te n e r la P U N T U A C IÓ N V A L O R IZ A D A
(9 )
S U M A d e la s p u n tu a c io n e s va lo riz a d a s
o p u n tu a c ió n to ta l
(1 0 )
R IE G O (P R O B A B IL ID A D -IM P A C T O )
31
(1 1 )
S E L E C C IÓ N M E J O R B A L A N C E A D A
2. ADOPCIÓN DE LA DECISIÓN NEGOCIADA:

Muchas de las decisiones adoptadas por los equipos efectivos de trabajo,
se basan en la negociación. La negociación es un proceso que se da en la vida
cotidiana de empresas para lograr los resultados deseados.
Las estrategias de negociación básicas son:
En Base A Posiciones Desigualdad, lo Toma O lo Deja

En base a intereses compartidos Igualdad, busca elementos en común
Por criterios Busca argumentos sólidos.
Los pasos a seguir en la negociación de la decisión son:
32
 Analizar la situación
 Preparar el proceso
 Negociar
 Evalúe los resultados
 Analizar la situación consiste en: Identificar las diferencias de
necesidades, valores, deseos y percepciones de los demás. Identificar
perdidas y ganancias potenciales, identificar las dificultades para dar y
recibir. Hay que definir los resultados a lograr; intereses comunes y
divergentes; los beneficios mutuos. Es necesario definir los argumentos,
separando el problema de las personas, sopesar la importancia de la
relación; el balance de poder; el factor tiempo.
 Preparar el proceso: Revisar objetivos, diseñar y definir la estrategia:
imposición, regateo, acuerdo o integración; concentrarse en los
intereses del otro y elegir tácticas.
 Negociar: Es actuar con prudencia evitando posiciones rígidas,
manteniendo en mente los objetivos a lograr y tratando de ser lo más
asertivo posible, considerando el trato con personas e intereses
compartidos.
 Evaluar los resultados: Hace la evaluación del proceso, en lo posible,
con resultados medibles. Evitar expresiones como buena, afectiva y
más bien definir logros concretos.
3. ADOPCIÓN DE DECISIÓN POR CONSENSO:

Este método presume la existencia de una mayoría de opiniones e
intereses coincidentes; a veces se establecen acuerdos sin esgrimir los
argumentos suficientes que sustenten la decisión. Las decisiones derivadas de los
equipos de trabajo efectivo, deben estar enmarcadas dentro de un contexto de
beneficios para la organización y el grupo que adopta la decisión. Deben definirse
los criterios sobre los cuales se apoya la decisión, así como también, la existencia
de argumentos sólidos, objetivos bien definidos y una actitud asertiva de los
miembros del equipo.
33
4. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL:

La técnica de grupo nominal es un método de recolección de datos,
información, ideas, opiniones y sugerencias sobre un tema específico en un grupo
no mayor de 12 personas. Es denominada nominal, debido a que la interacción
entre los miembros es limitada en términos de discusiones estériles.
La TNG (técnica de grupo nominal) es muy efectiva cuando los participantes no
se conocen entre sí y/o el tema a tratar es muy controversia. Su uso, tiene
especial importancia cuando se desea solucionar problemas o precisar las causas
que los ocasionan. Sus objetivos son los siguientes:
 Incrementar la participación y la creatividad en las reuniones de grupo

involucrados en la realización de una tarea o en el análisis y solución de
problemas.
 Identificar prioridades de acuerdo a diferentes enfoques individuales.
 Lograr la intervención equilibrada de todos los miembros del grupo
evitando la situaciones de poca participación.
Procedimiento
Después de tomar la decisión de utilizar la TGN, el tema a tratar debe ser
definido claramente y comunicado con suficiente antelación, en la convocatoria, a
los miembros del grupo que participará en la reunión.
Al inicio de la reunión, el facilitador de la misma enunciará el objetivo de la

misma precisando si se trata de buscar soluciones a un problema o si que se
desea es identificar las causas principales del mismo. Es aconsejable que el
faciltador, previamente, haya escrito en un pizarrón, un rotafolio, o una hoja de
papel grande el objetivo que se prosigue.
34
Luego de enunciado el objetivo, es indispensable que el facilitador explique

el procedimiento que se va seguir y las normas que regirán la participación de los
miembros del grupo.
Desarrollo de la reunión
1. Cada participante, en silencio e individualmente, escribe en una hoja de

papel sus ideas, sean estás soluciones al problema o causas del mismo, según
sea objetivo perseguido. Puede anotar ideas que desee sin restricción alguna.
Como resultado de este primer paso se tendrán tantas listas como miembros
formen el grupo. Por ejemplo, si el grupo está formado por cinco (5) miembros,
resultarán cinco (5) lista de ideas.
El facilitador, si lo considera conveniente puede fijar un límite de tiempo

para la ejecución de esta primera actividad.
2. Siguiendo un orden preestablecido por el facilitador, cada participante

lee en voz alta y explica su primera idea, aclarando las dudas que puedan surgir
pero sin caer en discusiones ni posiciones defensivas.
A medida que estas ideas son expuestas por los participantes, el facilitador
las anotará en una hoja de rotafolio, un pizarrón, o una hoja de papel.
Terminada la ronda correspondiente a la primera idea, se va a una

segunda y se repite el procedimiento anterior hasta que se agoten las ideas
individuales.
Si hay coincidencia entre los miembros del grupo con relación a una o mas
ideas, estas serán anotadas una sola vez.
El resultado de esta segunda etapa será una lista de ideas que representan
la opinión general del grupo.
35
Por ejemplo, si el grupo está formado por 5 miembros y cada uno de ellos
aportó 4 ideas sin que existiera coincidencias entre éstas , el resultado de la etapa
será una lista contentiva de 20 ideas diferentes.
3. La tercera etapa consiste en analizar en grupo la lista elaborada en la

segunda etapa. En este análisis se permitirán preguntas aclaratorias y
sugerencias de cambios y/o combinaciones de ideas, siempre con la anuencias
de sus autores.
El facilitador tratará de sintetizar la lista hasta donde sea posible para

obtener una lista final debidamente depurada en la cual aparecerán las ideas
finales debidamente enumeradas.
4. Con la lista definitiva en lugar visible, se le pide a cada participante que

seleccione, individualmente y en silencio, la cinco ideas que, en su opinión y de
acuerdo a su experiencia, considera más pertinentes al tema tratado.
Por ejemplo, si lo que se trata de establecer son las causas de un

problema, cada participante seleccionará de la lista definitiva de causas, aquellas
cinco que ha su juicio, son las que más inciden en la aparición del problema. Si
por el contrario, lo que se trata de conseguir son soluciones a un problema,
entonces cada participante escogerá de lista final de soluciones, aquellas cinco
que considere como las más efectivas.
Como resultado de esta cuarta actividad, cada participante tendrá 5 ideas

particulares que no necesariamente tienen que coincidir con las que tengan los
demás miembros del grupo.
5. Esta etapa consiste en la jerarquización. Por parte de cada participante,

de las ideas que seleccionó en la etapa anterior, Para esto calificará con 5; 4; 3; 2
36
o 1, en orden descendiente, la importancia que da a cada una de las ideas

seleccionadas. Así, en orden descendente de importancia, calificará con 5 la idea
más resaltante, las de mediana importancia las calificará con 4; 3 ó 2, según sea
el caso, y le dará 1 a la que considere menos relevante .
Las ideas deben tener una calificación y sólo una. Es decir, no es permitido
que un participante dos o mas con un mismo peso.
6. Una vez que los miembros del grupo han jerarquizado su selección, el
facilitador tabulará las puntuaciones dadas a las diferentes ideas. Para facilitar
esta tarea, es recomendable utilizar un formato diseñado para tal fin, similar a
este:
IDEA N° PARTICIPANTE SUMA RANGO

A B C D E F
Cada miembro entonces, después de identificarse, expresará siguiendo el

orden correspondiente, los números de las ideas que seleccionó con sus
respectivas puntuaciones. Por ejemplo. El participante A, dirá algo así como lo
siguiente:
“Soy A. He dado a la idea 8,5 puntos. A la, 4 puntos. A la 12,3 puntos. A. a

20,2 puntos y a la 5,1 punto”.
A medida que los miembros del grupo van expresando el resultado de su

trabajo, el facilitador irá colocando esta información en el formato el cual quedará
terminado cuando el último participante suministre su evaluación particular.
37
El resultado de esta etapa será un documento en el cual aparecerán las

diferentes ideas y las puntuaciones que el grupo les otorgó a cada una de ellas.
Este documento será algo parecido a la siguiente figura:

A B C D E F
1 5 3 3 2
2 1 1 2 3
3 1 2
4 4 5 5 4 3
5
6 3 2 4 1 5 4
7 2 2
8 4 5 1
9 3 4 5
10 1
38
7. En el mismo formato, el facilitador totalizará las puntuaciones recibidas

por cada idea y colocará los resultados en la columna correspondiente. Después,
tomando en consideración los totales calculados, jerarquizará las diferentes ideas
dando el rango 1 a la que tenga el total más alto más alto, el rango 2 a la que
presente el total inferior inmediato al más alto y así sucesivamente, hasta calificar
la última idea que posea puntuación.
En el ejemplo descrito en la etapa en la etapa anterior, el formato queda

definitivamente así:
A B C D E F
1 5 3 3 2 13 3
2 1 1 2 3 7 6
3 1 2 3 8
4 4 5 5 4 3 21 1
6 3 2 4 1 5 4 19 2
7 2 2 4 7
8 4 5 1 10 5
9 3 4 5 12 4
10 1 1 9
39
8. Finalmente, el facilitador elaborará una tabla, como la que se muestra

más abajo, para presentar los resultados de la votación, hacer un resumen del
trabajo realizado y enunciar las conclusiones a que hubiese lugar.
RANGO IDEA DESCRIPCIÓN

1 4
2 6
3 1
4 9
5 8
Principios de dirección de reuniones
Es fundamental en las reuniones de equipos efectivos de trabajo, conseguir

confianza e interés de los miembros del equipo y también oír sus opiniones que
son importantes para todos. El papel del director de la reunión de equipos
efectivos de trabajo podemos resumirlo en técnicas de tipo general:
 Hacer reflexionar.
Hacer que encuentren las respuestas pero no darlas claramente.
Hacer señalar el pro y el contra por los asistentes.
 Hacer hablar.
No hablar uno demasiado. Hablar despacio, clara y pacíficamente.
Mantener la discusión. Estimular y controlar según los casos.
Evitar alterados y discusiones de amor propio.
Devolver las preguntas que se nos hagan. No hacer a ser posible
afirmaciones personales.
40
Estar atento a las veleidades y discusiones de la reunión. (debe

ejercitarse en poder seguir una conversación escuchando y a la vez oír
otra conversación particular de dos asistentes).
 Guiar.
Conducir el equipo al objetivo, sin que se sienta forzado, decidir el giro y
tema de discusión.
Actuar, resumir y convencer.
 Conservar atmósfera de colaboración.

El director de la reunión del equipo de trabajo es responsable del
ambiente predominante.
Paciencia, agilidad mental, firmeza, dominio de sí mismo, cortesía.
Romper los apartes, calmar emociones, prevenir los coloquios y
argumentaciones interminables.
No pretender dominar ni lucirse, ser aceptado y hacerse aceptar.
No poner en trance de ridículo ni humillante a ningún miembro del
equipo, salir en defensa del que lo sea por otro miembro.
 Obligaciones respecto al equipo.

Merecer su confianza, renunciar a lucirse. Reconocer los méritos de
cada uno y agradecer la ayuda que nos permiten.
Preparar cuidadosamente cada reunión, no improvisar.
No dar al tema seriedad total, sino importancia, y permitir
periódicamente algún rincón al humor, que sosiega, templa los nervios y
permite cambiar la postura.
Estas obligaciones las debemos conseguir del equipo, y sin embargo

puede que el estado espiritual o mental de alguno de los miembros esté
totalmente abstraído, pero sin embargo nuestra misión será “Entrarle” en el
asunto.
41
Como obtener éxito en una reunión
1. Concrete el objetivo
Motivos y consecuencias. Finalidad y soluciones posibles.
2. Prepare el tema
Ordene, clasifique y prevenga documentos y razones.
3. Prevenga el momento
Lugar, hora y personas.
Concrete programa y duración adecuada.
4. Disponga posterior actuación

Siga el hilo de las decisiones que se adopten.
Informe a interesados.
Controle ejecución de acciones acordadas.
Como conducir una reunión
 Cuide la presentación.
Sea claro, conciso y no improvise. Sea amable y paciente.
 Convenza y guié al equipo.

Pida colaboración. Haga participar
Mantenga vivo el interés, respete opiniones.
 Vigile el desarrollo.
Este atento a las reacciones del equipo
Evite situaciones tirantes
No trate de lucirse
Utilice las preguntas habitualmente
 Resuma y clausure.
42
Trate de conciliar opiniones

Llegue a conclusiones
Mantenga dominio de sí mismo y tono cordial.
1. Tormenta de ideas
Es importante expandir el pensamiento para incluir todas las dimensiones
de un problema o solución. La tormenta de ideas es usada para ayudar a los
equipos de trabajo efectivos a crear tantas ideas como sea posible en el menor
tiempo.
Puede ser usada en dos formas
1. Estructurada:
Cada persona en el equipo debe dar alguna idea conforme le toca el turno
a participar en el caso de no aportar alguna, deberá su turno a la siguiente vuelta.
Este sistema forza a participar a personas tímidas, pero a su vez crea una cierta
precisión a contribuir.
2. Sin estructurar:
Los miembros del equipo aportan ideas tan pronto como les viene a la
mente; crea una atmósfera mas relajada, pero se corre el riego de que
únicamente participen los más extrovertidos.
En ambas formas las “reglas del juego” son las mismas, siendo aceptadas
generalmente las siguientes:
 No critique las ideas
 Escriba cada idea en un portafolio o pizarrón. Teniendo las palabras

visibles a todos al mismo tiempo, evita malos entendidos y crea nuevas
ideas.
43
 Todos deben estar de acuerdo en la pregunta o asunto que está siendo

tratado. Escríbalo.
 Anote las palabras del que aporta la idea; no la interprete a su manera.

 Sea breve; de 5 a 15 minutos es suficiente.
3. Diagrama de causa efecto

El diagrama de causa y efecto representa la relación entre un efecto y
todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el
lado derecho del diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su
izquierda. Empiece tratando de solucionar un problema que sea controlable
dentro de su área de trabajo.
Método Mano de Obra
CALIDAD
Material Maquinaria
Las causas principales que afectan a un problema o situación, podemos

resumirlas en las categorías, llamadas las 4 emes: Mano de obra, maquinaria,
métodos y materiales. Estas categorías son solo sugerencias. Usted puede usar
cualquier categoría principal que surja para ayudar al equipo a pensar
creativamente.
44
De esta bien defina lista de posibles causas, son clasificadas y

seleccionadas para un análisis mayor; a medida que se examine cada causa,
trate de ubica todo lo que ha cambiado, así como las normas o patrones. Debe
curar la causa no los síntomas del problema. Elimine las causas tanto como le
sea posible.
METODOS MOTOR
PRESIÓN EN
LLANTAS NO SE
MANEJO RECOMIENDA
RAPIDO
LLANTAS BAJAS
SIEMPRE MALA
TARDE AUDICIÓN
MAL DISEÑO
VOLUMEN
CAMBIO DE ALTO DEL
IMPACIENTE RADIO
VELOCIDAD
COMBUSTIBLE PIVOTE DAÑADO
NO SE ESCUCHA
EL MOTOR MECANICO SIN
ESPECIFICACIÓN
BAJO
COMBUSTIBLE KILOMETRAJE
MANTENIMIENT ENTRENAMIENTO EQUIVOCADO
O DEFICIENTE DEFICIENTE
NO CAMBIO DE
NO SE SABE ACEITE
FALTA ATENCIÓN CUAL DEBE SER
DISTRACCIÓN MALA
LUBRICACIÓN
$
NO TIENE NO HAY MANUAL
MANUAL DEL
PROPIETARIO NO SE SABE
CUAL DEBE SER
ACEITE
EQUIVOCADO
45
MANO DE MATERIAL
OBRA
MALOS HABITOS DE
MANEJO
Ejemplo de causa y efecto- Ejemplo de la vida diaria
VI. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
A. Team Building
1. CONCEPTO:
46
Actividad mediante la cual los miembros de un grupo de trabajo:

(1) comienza a entender más acerca de la dinámica de grupos y la
afectividad del equipo de trabajo, particularmente las interrelaciones entre proceso
y contenido y (2) aprenden a aplicar cierto principios y habilidades de los grupos
para lograr una mayor eficiencia en el mismo.
2. PROPÓSITOS:
 Fijar metas o prioridades.
 Examinar como trabaja el grupo procesos tales como fijación de
normas, toma de decisiones, comunicaciones, etc.
 Establecer la manera como el grupo debe trabajar de acuerdo al rol de
miembro de un equipo.
 Explorar la calidad de los miembros del equipo.
B. Modelo de Kormanski/Mozenter y modelo de tuckman
El modelo Kormanski/Mozenter considera la teoría de varios autores. Como

principal referencia toma la propuesta por Tuckman quien resume en palabras
sencillas y descriptivas, numerosos estudios sobre desarrollo de equipos en
términos de tarea, relación y tema.
Tuckman plantea que hay cinco estadios que ocurren en forma secuencial.
Cada una de estas etapas tiene un tema general que la describe, una actividad
grupal que debe ser desarrollada y un conjunto de problemas que deben ser
resueltos antes de pasar al siguiente estadio. Las etapas son estas:
Formación - Tormenta - Normalización - Ejecución - Separación.

Kormanski presenta en su modelo “Team Building” (Formación de equipos)
las etapas de formación, los temas presentes en cada una de ellas y las
47
conductas esperadas, orientadas a la tarea y a la relación. En la siguiente tabla se

señalan estas consideraciones:
ETAPA TEMA TAREA ESPERADA REALCIÓN

ESPERADA
UNO DARSE CUENTA COMPROMISO ACEPTACIÓN
DOS CONFLICTO CLARIFICACIÓN PERTINENCIA
TRES COOPERACIÓN IMPLICACIÓN APOYO
CUATRO PRODUCTIVIDAD LOGRO ORGULLO
CINCO SEPARACIÓN RECONOCIMIENTO SATISFACCIÓN
A continuación se presenta una tabla integrativa de la teoría de grupos de

Tuckman y el modelo Kormanski.
INTEGRACIÓN DE LA TEORIA DE DESARROLLO DE GRUPOS

CON ESTRUCTURACIÓN DE EQUIPO
(CORMANSKI/MONZAENTER)
DESARROLLO DE GRUPOS TEAM BUILDING
ESTADIOS TAREA RELACIÓN TEMA TAREA RELACIÓN
Formación Orientación Dependencia Darce cuenta Compromiso Aceptación
Tormenta Resistencia Hostilidad Conflicto Clarificación Pertenencia
Normalización Comunicación Cohesión Cooperación Implicación Apoyo
Ejecución Solución Interdependencia Productividad Logro Orgullo
Problemas
Separación Término Desconexión Separación Reconocimiento Satisfacción
APLICACIONES DEL MODELO
48
Este modelo contribuye a:

1. Mejorar los grupos existentes convirtiéndolos en verdaderos equipos de
trabajo.
2. Previa la identificación de las tareas y las relaciones en los diferentes

estadios, es posible señalar el progreso alcanzado e intervenir en
momentos críticos.
3. Las habilidades, tanto del líder como de los seguidores, pueden

identificarse en cada etapa para determinar el estilo de liderazgo más
adecuado.
4. Permite el desarrollo de programas de formación de equipos.
5. Los grupos que manejan habilidades transaccionales pueden adquirir las

transformaciones y viceversa.
49
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones:
A continuación se presentan una serie de proposiciones con sus
respectivas respuesta probables. Léalas cuidadosamente y escoja la respuesta
adecuada a la pregunta, encierre en un círculo la letra a la izquierda de la
respuesta seleccionada.
1. Un equipo de trabajo es:

a. El conjunto de dos o más personas.
b. La reunión de dos personas que intercambian información cara a cara.
c. El conjunto de personas organizadas en torno a un objetivo común.
d. El conjunto de personas que deben depender de la colaboración de
todos los miembros para lograr con éxito, lo objetivos y metas que se
han propuesto.
2. La secuencia de las etapas de transición en la formación de un

equipo de trabajo es:
50
a. Dependencia, independencia, interdependencia, contradependencia

b. Independencia, contradependencia, interdependencia, dependencia
c. Dependencia, contradependencia, interdependencia, independencia
d. Dependencia, contradependencia, independencia, interdependencia
3. La claridad en las metas de un equipo efectivo de trabajo es:

a. Saber su rol en el equipo.
b. Establecer acuerdos para tomar la decisión.
c. Cada miembro sobre cual es resultado esperado.
d. Fijar los parámetros para el plan de acción.
4. En la gerencia participativa, la información es suministrada por:

a. El jefe del departamento.
b. La dirección o cúpula de la organización.
c. Gerente, supervisor, líderes y trabajadores.
d. Por los miembros del equipo de trabajo.
5. La acción del líder de un equipo efectivo de trabajo es apoyada en:

a. La autoridad formal
b. En sus conocimientos personales.
c. La antigüedad que tiene en la empresa.
d. En el ejercicio de poder.
6. El consenso se obtiene por:

a. Mayoría absoluta.
b. Acuerdos privados.
c. Presentación, análisis y discusión de ideas y opiniones expresadas por
los miembros del equipo.
d. Decisión de la gerencia.
7. Para decidir sobre una situación del trabajo de equipo:
51
a. Se generan opciones, se formula la decisión y se fija el objetivo.

b. Se fija el objetivo, se formula la decisión y se generan opciones.
c. Se formula la decisión, se fija el objetivo y se generan opciones.
d. Se formula la decisión, se genera opciones y se fija el objetivo.
8. Un diagrama de causa efecto es:

a. Una gráfica para representar los pasos de un proceso.
b. Un instrumento para medir los efectos de una causa.
c. Un instrumento para relacionar datos.
d. Una herramienta para identificar las posibles causas que afectan a un
resultado.
9. En la tormenta de ideas el equipo:
a. Presenta ideas por escrito para una revisión y evaluación posterior.
b. Presenta ideas en forma rápida y directa siguiendo un turno o no.
c. El líder del equipo opina sobre las ideas de los miembros del equipo.
d. Ninguna de las anteriores.
10. Construcción de un equipo de trabajo es:

a. Predecir las conductas compartidas de los miembros de equipo efectivo
de trabajo.
b. Seleccionar y conforma un equipo multidisciplinario de trabajo.
c. Convertir a toda la organización en un ente inteligente.
d. Crear una estructura que confiere significado a un conjunto de datos.
52
RESPUESTA CORRECTAS
N° 1 Letra: d
N° 2 Letra: d
N° 3 Letra: c
N° 4 Letra: c
N° 5 Letra: d
N° 6 Letra: d
N° 7 Letra: c
N° 8 Letra: d
N° 9 Letra: b
N° 10 Letra: d
53
BIBLIOGRAFÍA
Abric, Jean Claude: La creativite les grupes en serge mascovici, (ED) peycholgic
sociale. París 1984 Press universitaires de France.
Clarck, Arthur: Formación de equipos de trabajo. The Team Builaing 1996.
Clarck, Arthur: Modelos de Kormanski Morzenter 1996
Lorange, P.: “A Strategic Human Resourse. Perspetive Applied To. Muhirahonal

Cooperative Ventores The human Sije of Strotegi Change” International Studies
Of Management. And organization.
Senge, Peter M.: La quinta Disciplina Capitulo 12. Pag. 294-335.
Stepn, R., Couey: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Traducción de

Sulim Cofman. 1990
54
Dinámicas de los grupos en acción Enciclopedia de dirección y administración de

la empresa. El trabajo en equipo Volumen 79. Edición Orbis 1986.
55

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Formar equipos efectivos de trabajo en el ámbito de la Organización

A. Grupo: Es el conjunto de dos o más personas que mediante la comunicación

b) Secundarios: Es el conjunto de personas organizadas en torno a un objetivo

II. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

La dinámica de un grupo es el conjunto de fenómenos psicosociales que se

III. IMPLEMENTACION DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es el conjunto de personas que dependen de la

pueden ser cambiados. En la designación de los roles se debe ser cuidadoso en

5. DEFINICIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE

- Conductas que provoquen la irritación de los miembros del equipo.

 Orientador: Define la posición del equipo con relación a sus metas;

Un equipo debe utilizar todos los recursos a su disposición. Se debe

7. ACERCAMIENTO A SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y TOMA DE

IV. LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

Estimulo al reto: Es la disposición a “ir más allá”, de buscar la excelencia.

1. Promoción de un ambiente proclive a la innovación.

4.5. Quedarse con lo conocido.

El rol de liderazgo participativo es considerado como el estilo más

El liderazgo que se ejerce en un equipo efectivo de trabajo; es participativo

2. TIPOS DE PODER Y SUS BASES:

Información Acceso a las fuentes

Hemos enfatizado que el supervisor trabaja constantemente con y a través

Al hablar sobre relaciones interpersonales, hemos utilizado la palabra

Estilos interactivos para manejar relaciones interpersonales.

Nuestras conductas son el resultado de tres factores. estilo, estrategia y

Estilo es normalmente una proyección de nuestra personalidad, algunas personas

Mientras que su estilo puede ser un factor preponderante en la forma como

El tercer factor que influye en nuestra conducta es “la situación”. En una

MOVIENDO CONTRA MOVIENDO CON

para conflictos. . Utiliza diferencias como base para

b) Ejemplo, moviéndose con:

c) Ejemplo, manteniendo la distancia:

V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS

A. Sistema de toma de decisiones

Toda organización necesita más que un grupo de personas claves que

a veces acompañan a las decisiones. Pueden fomentar una actitud de

2. ADOPCIÓN DE LA DECISIÓN NEGOCIADA:

Las estrategias de negociación básicas son:

En Base A Posiciones Desigualdad, lo Toma O lo Deja

Los pasos a seguir en la negociación de la decisión son:

3. ADOPCIÓN DE DECISIÓN POR CONSENSO:

4. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL:

 Incrementar la participación y la creatividad en las reuniones de grupo

Al inicio de la reunión, el facilitador de la misma enunciará el objetivo de la

Luego de enunciado el objetivo, es indispensable que el facilitador explique

1. Cada participante, en silencio e individualmente, escribe en una hoja de

El facilitador, si lo considera conveniente puede fijar un límite de tiempo

2. Siguiendo un orden preestablecido por el facilitador, cada participante

Terminada la ronda correspondiente a la primera idea, se va a una

3. La tercera etapa consiste en analizar en grupo la lista elaborada en la

El facilitador tratará de sintetizar la lista hasta donde sea posible para

4. Con la lista definitiva en lugar visible, se le pide a cada participante que

Por ejemplo, si lo que se trata de establecer son las causas de un

Como resultado de esta cuarta actividad, cada participante tendrá 5 ideas

5. Esta etapa consiste en la jerarquización. Por parte de cada participante,