Manual Equipos Efectivos de Trabajo 1

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA
NIVEL: PERFECCIONAMIENTO
VENEZUELA, 2001
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA

INCE DISTRITO FEDERAL A.C.
GERENCIA DE TECNOLOGA EDUCATIVA
UNIDAD DE APOYO TCNICO
NIVEL: PERFECCIONAMIENTO
MODO: COMPLEMENTACIN
Caracas, Julio 2001
Crditos
Elaborado por
Instructor: Lic. Hiram Boada
Transcripcin
Liliana Dennis
Coordinacin Tcnica Estructural
Divisin de Recursos para el Aprendizaje
Coordinacin General
Gerencia General de Formacin Profesional
Gerencia de Tecnologa Educativa
Colaboradores
Lic. Maritza Castillo
Lic. Elys Lobatn
Copyright INCE 2001
CONTENIDO
Pg.
Qu es el INCE?
Presentacin
Introduccin
Objetivo
I. DEFINICIONES
A. GRUPO: TIPOS
B. FUNCIONES DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIN
10
II. FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
13
A. ETAPAS
14
III. IMPLEMENTACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
17
A. CONDICIONES NECESARIAS.
17
B. ROLES DE UN EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO
20
C. FACTORES PARA LA AFECTIVIDAD DE UN EQUIPO
22
IV. DIRECCIN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
27
A. GERENCIA PARTICIPATIVA.
27
V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE LOS EQUIPOS
33
EFECTIVOS DE TRABAJO
33
A. SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES
33
VI. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
49
A. TEAM BUILDING. CONCEPTO
49
B. MODELO DE KORMANSKI Y MONZENTER, MODELO DE

TUCKMAN
50
AUTOEVALUACIN
53
BIBLIOGRAFA
57
QU ES EL INCE?
El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE), es un instituto
autnomo, con personalidad jurdica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de
Educacin, creado por la Ley del 22 de agosto de 1959, reglamento por el Decreto
del 11 de marzo de 1960. De acuerdo con Decreto publicado en la Gaceta Oficial
N 34563 de fecha 28 de Septiembre de 1990, se reforma al reglamento de la Ley
del INCE, con la finalidad de reorganizarlo y adecuarlo a los intereses del pas y al
proceso de reconversin industrial.
El INCE es el ente RECTOR de la Formacin Profesional en Venezuela,
razn por la cual su accin ha estado dirigida a la formacin y capacitacin de la
fuerza laboral, en consonancia con las necesidades de los sectores productivos y
con las polticas de desarrollo econmico y social del estado venezolano.
El Instituto tiene como Misin: Lograr bajo tutela del Estado y con la
colaboracin de los patronos y trabajadores de los sectores productivos de
bienes y servicios, una eficiente formacin y capacitacin continua de la
fuerza laboral, complementando la educacin recibida en el sistema formal.
PRESENTACIN
Apreciado participante: Este manual es el resultado del esfuerzo de un

equipo que ha trabajado adecuadamente con el fin de ayudarle a formarse en el
oficio que se ha seleccionado.
El contenido se ajusta a un programa de estudio segn los requerimientos

del oficio; pero desearamos que adems, investigue en otras fuentes para
incrementar los conocimientos adquiridos.
Esperamos que aproveche al mximo la oportunidad que el INCE le brinda
de convertirse en un trabajador altamente capacitado, que responda ampliamente,
a las exigencias de su rea laboral y en un ser humano modelo.
INTRODUCCIN
El presente manual de es una ayuda valiossima para el aprendizaje del
oficio; pero de ningn modo excluye la presencia del Instructor quien, mediante la
demostracin ensea a adquirir la destrezas necesarias para la ejecucin de las
tareas.
Teniendo en cuenta que aprender es adquirir conocimientos y destrezas, se

ha elaborado este manual, conscientes de que llevar al participante a fijar ms
los conocimientos que conlleva el proceso enseanza-aprendizaje.
OBJETIVO
Formar equipos efectivos de trabajo en el mbito de la Organizacin
empresarial, aplicando los conocimientos y herramientas inherentes al
curso que contribuyan a elevar los niveles de productividad y mejorar la
comunicacin.
Equipos Efectivos de Trabajo
I.-DEFINICIONES
A. Grupo: Es el conjunto de dos o ms personas que mediante la comunicacin

interactuan entre s, comparten intereses, valores y desarrollan lazos afectivos.
1. TIPOS DE GRUPOS:
a) Primarios
b) Secundarios.
a)
Primarios:
Establecen
relaciones
interpersonales
cara
cara
espontneamente y afectivas que influyen directamente en la formacin de

hbitos y valores del hombre. Ejemplo: los grupos familiares, de amigos y de
trabajo.
b) Secundarios: Es el conjunto de personas organizadas en torno a un objetivo
comn y las relaciones se establecen en base a una comunicacin directa o
indirecta. Ejemplo: Instituciones, clubes, pueblos, comunidades grandes y
pequeas.
La posibilidad de xito en el logro de objetivos y metas comunes, depende,
bsicamente, de varios factores entre los cuales destacan:
- Buena comunicacin.
- Predisposicin a modificar actitudes.
- Al planteamiento de los problemas y sugerir soluciones.
- Cooperacin para el logro de los objetivos del grupo.
b.
Funciones
del
grupo
en
la
organizacin
Conforman la lista de actividades; tareas y responsabilidades que ejecutan los
integrantes del grupo para alcanzar los objetivos y mantenerse como tal.
1.
FUNCIONES DE PRODUCCIN:
Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los

integrantes del grupo para lograr buenos resultados que le permitan a la
organizacin el beneficio econmico y las satisfacciones personales para
sobrevivir en el mercado.
2.
FUNCIONES DE MANTENIMIENTO:
10
Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los

integrantes del grupo para su conservacin y funcionamiento.
c.
Importancia
del
grupo
en
la
organizacin
Los grupos trabajadores con su interaccin dinmica, motivaciones, intereses,
valores y creencias van conformando la cultura organizacional, la cual orienta la
accin de sus miembros hacia el logro de supremos ideales corporativos y
personales.
Esta funcin integradora de los grupos cohesiona las actividades del
desempeo diario, permitiendo adems, el cumplimiento de la misin con apego a
una visin empresarial.
11
12
13
II. FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
14
La dinmica de un grupo es el conjunto de fenmenos psicosociales que se

generan. Un grupo evolucionar hasta constituir un equipo en la medida en que
los participantes cubran las etapas de un proceso de maduracin.
A.
Etapas:
1.
DE DEPENDENCIA:
15
Se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el

desconocimiento de los objetivos y expectativas de lder formal, quien asume, por
su poder, la organizacin y la direccin del grupo.
En esta etapa el grupo exige saber las instrucciones precisas de qu hacer,
cmo realizarlo, con que instrumentos, sin considerar el para qu.
Trabajan sin el sentido claro, esto genera falta de colaboracin e insatisfaccin,
que coinciden sobre la productividad.
Para huir de la ansiedad, el grupo se encara con el lder, le hostiga con
preguntas y si se niega a entrar en el juego, intenta manipularlo, obligarlo a
rechazar o aprobar.
2.
DE CONTRADEPENDENCIA:
Esta etapa caracterizada por contradicciones a travs de la cuales el grupo

busca su identidad y las races de su compromiso con la institucin.
Se produce una lucha por una nueva distribucin de poder, el consultor externo
brinda apoyo y seguridad al lder formal para preservar la jerarqua indispensable
del dirigente, as como en otros
casos, protege a los subordinados de un eventual uso inadecuado de la autoridad.
3.
DE INDEPENDENCIA:
El grupo se siente aparentemente cohesionado.

Los miembros se consideran como un buen grupo que funciona
adecuadamente. sin embargo, a medida que pasa el tiempo las alusiones hostiles
se hacen cada vez ms frecuentes. Poco a poco los participantes se enfrentan al
dilema de salvaguardar su propia personalidad o de sacrificarla para asegurar a
cualquier precio la cohesin del grupo.
16
El grupo busca, en medio de la confusin y de opiniones opuestas, cul es el nivel

de participacin autntica que permita a la vez cooperar y no perder la
individualidad.
Cuando esto se hace posible, el grupo ha logrado una comunicacin ms
completa.
4.
DE INTERDEPENDENCIA:
El grupo siente la necesidad de realizar determinada evaluacin de los

roles desempeados por los distintos participantes en funcin de la tarea. algunos
miembros continuarn oponindose a ello por considerarlo una invasin a su vida
privada.
Este conflicto se soluciona cuando todos aceptan exponer en pblico su
propia apreciacin y compresin de la conducta humana.
En esta etapa el grupo se convierte en equipo ya que tiene clara conciencia de la
capacidad de cada uno de sus miembros de las habilidades de que dispone, as
como de la aceptacin por parte de sus miembros, de s mismos y de los dems
con todas sus posibilidades y limitaciones.
17
III. IMPLEMENTACION DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
18
Un equipo de trabajo es el conjunto de personas que dependen de la

colaboracin de todos los miembros del grupo para que cada uno experimente el
xito y alcancen los objetivos y metas que se han propuesto. La colaboracin de
los miembros del grupo no es necesariamente una condicin innata de sus
miembros sino, ms bien, el resultado de un aprendizaje propuesto del proceso
que se denomina Formacin de un equipo efectivo de trabajo (F.E.E.T).
A.
Condiciones para formar un equipo efectivo de trabajo

1. CLARIDAD EN LAS METAS DEL EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO:
Un equipo trabaja mejor cuando cada uno de sus miembros estn claros
acerca de las metas de largo alcance y de los propsitos de las distintas

actividades que cada uno de sus miembros llevan a cabo, as como de las
reuniones, discusiones y decisiones que se toman dentro del equipo.
2.
ROLES CLARAMENTE DEFINIDOS:
19
Los equipos operan ms eficientemente cuando en la formacin de los

mismos se establece una conexin entre las capacidades de cada uno de los
miembros y la misin, propsitos y metas del equipo. Cuando los miembros del
equipo entienden cules son sus deberes y conocen quin es el responsable de
cada actividad y cuales son sus tareas dentro del equipo, las actividades se
realizan sin tropiezo alguno.
Una vez definidas claramente los roles, los miembros del equipo reconocen
el rol de cada quien, cules son compartidos y cmo esos roles compartidos
pueden ser cambiados. En la designacin de los roles se debe ser cuidadoso en
aprovechar todos los talentos disponibles e involucrar todos los miembros de
equipo de tal forma que nadie se sienta excluido o que s este aprovechando de
alguien.
El equipo debe decidir, desde el inicio, de qu manera los roles sern
asignados y cambiados. el lder del equipo debe facilitar el proceso de discusin
sobre cuales deberes deben ser asignados y como ellos deben ser cambiados. Es
fundamental en esta etapa, que las decisiones se tomen por consenso,
3.
ESTABLECER UNA ADECUADA COMUNICACIN:
Una adecuada comunicacin es una condicin clave para el buen

funcionamiento de todo equipo de trabajo. Es muy importante que sus integrantes
desarrollen destrezas comunicacionales, y aprendan a reconocer los problemas
que resultan de una pobre comunicacin entre ellos. Idealmente, los miembros de
un equipo deben hablar con claridad y directamente. Ser capaces de decir lo que
piensan y sienten.
El lder est obligado a ser un buen modelo de buen hablante y del buen
oyente. Cuando se comunique con el resto del equipo, deber ser breve, evitar el
uso de ancdotas fastidiosas y el uso inadecuado de los ejemplos. Debe saber
20
escuchar activamente, explorando ms que debatiendo las ideas de los miembros

del equipo y sobre todo, debe evitar interrumpir cuando otros hablan.
4. DESARROLLAR DESTREZAS PARA LA DIRECCIN DE REUNIONES:
Los miembros de un equipo de trabajo deben saber como iniciar
discusiones, como buscar informacin y las opiniones de cada uno de ellos. As
mismo, deben estar en capacidad de clarificar ideas, elaborarlas y resumirlas.
Le corresponde al lder manejar situaciones difciles dentro del equipo.
Deber controlar a los conversadores dominantes, a los interruptores, los
monologadores y sobre todo, saber como suavizar las diferencias y aprender a
trabajar con ellas. Saber aceptar los elogios y las criticas.
El lder debe saber como dirigir una reunin del equipo, como manejar la
tcnica de la pregunta y sobre todo, como retroalimentar (positiva y
negativamente) a cada uno de sus miembros.
5. DEFINICIN DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES:
Esta es una de las principales condiciones para el normal funcionamiento
de todo equipo de trabajo. Se dice mucho de un equipo al observar sus
procedimientos para la toma de decisiones.
Desde el inicio de sus actividades, los miembros del equipo deben decidir
como se van a tomar las decisiones, cuando se debe someter un determinado
aspecto a votacin y cuando decidir por consenso.
Deben definir tambin si las decisiones que se tomen deben estar
sustentadas en informacin confiable, cifras, resultados concretos, etc.
La definicin de un procedimiento claro para la toma de decisiones
adoptadas tengan el mas amplio respaldo; que las decisiones no sean tomadas
21
en forma inconsulta (por minoras) y sobre todo se evitar que las decisiones se
tomaran sin datos que las apoyen.
6. PARTICIPACIN BALANCEADA:
Una de las caractersticas de los equipos efectivos es el deseo que tiene
cada uno de sus miembros de lograr las metas propuestas. Esto se logra, si el
lder de el equipo estimula a cada miembro para que participe en las decisiones,
comparta experiencias y contribuya con sus capacidades el xito del equipo. Por
ello, se debe evitar que solo participen aquellos miembros; as como tambin, que
la participacin se limite a ciertas determinadas actividades, descuidando otras
que tambin son importantes para el funcionamiento del equipo.
7.
ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE FUNCIONAMIENTO:
Los miembros deben establecer claramente las normas que van a regular
su funcionamiento. Decidir cuales sern toleradas y cuales no. Es importante que
se tenga una conducta franca y abierta sobre las conductas que van a permitir
dentro del equipo y cuales no. De no establecer claramente las normas y
conductas del equipo se corre el riesgo de que se presenten estos problemas:
- Nadie reconoce las normas.
- Todo el mundo acta como ellos piensan que el grupo acta.
- Nadie es capaz de decir exactamente cuales son las reglas a seguir.
- Conductas que provoquen la irritacin de los miembros del equipo.
Los miembros del equipo de trabajo deben tomar el tiempo necesario, al
inicio de las actividades, para discutir y acordar las reglas bsicas de
funcionamiento mas obvias.
B.
Los Roles de un Equipo Efectivo de Trabajo

Los miembros de un equipo deben asumir diferentes roles, varios de los
cuales han determinado que son necesarios para el funcionamiento natural y

22
efectivo del equipo. Estos roles pueden ser asumidos por miembros individuales o
compartidos por varios miembros. Por varios miembros en diferentes momentos, y
en muchos casos uno o ms de los miembros pueden cumplir ms de un rol.
Debido a que cada equipo tiene ambas funciones, personales y de trabajo,
algunos de los roles esenciales son reas relacionadas con la ayuda de un equipo
para lograr cosas, y algunos son personales relacionados con facilitar la
participacin de los miembros.
1. LOS ROLES DE TAREA INCLUYEN
Iniciador: Propone las tareas, metas y acciones; define los problemas

del equipo; sugiere procedimientos.
Buscador de informacin: Solicita clarificacin verdadera; requiere

hechos pertinentes a la discusin.
Buscador de opinin: Solicita clarificacin de los valores pertinentes al

tpico en discusin; cuestiona los valores involucrados en las
sugerencias y alternativas.
Informador: Ofrece hechos; expresa sentimientos; da opiniones.
Clarificador: Interpreta ideas y sugerencias; define trminos; clarifica

temas de discusin ante el equipo, aclara confusiones
Recopilador: Rene ideas asociadas, reafirma sugerencias, ofrece

decisiones o conclusiones para consideracin del equipo.
Comprobador de Realidades:
Efecta anlisis crticos de ideas;
comprueba ideas contra antecedentes, para ver si las podran funcionar.
Orientador: Define la posicin del equipo con relacin a sus metas;

seala la partida desde las direcciones o metas ya acordadas; origina
preguntas acerca de las direcciones tomadas en la discusin del
equipo.
23
Seguidor: Va junto con el movimiento del equipo; pasivamente acepta

las tareas de otros; sirve de audiencia en la discusin del equipo y toma
decisiones.
2.
LOS ROLES PERSONALES INCLUYEN:
Armonizador: Trata de conciliar desacuerdos, reduce la tensin; hace que

la gente examine las diferencias.
Mediador: Ayuda a mantener los canales de comunicacin abiertos; facilita
la participacin de otros; sugiere procedimientos que permiten compartir
observaciones.
Tomador de consenso: Averigua si el equipo est llegando a una decisin;
enva globos de prueba para examinar las posibles soluciones.
Motivador: Es amigable, clido y responde a otros; indica la aceptacin de
la contribucin de otros a travs de sus expresiones faciales u observacin.
Negociador: Ofrece acuerdos intermedios sometiendo la posicin de el o
ella cuando sus ideas estn envueltas en conflictos; modifica su posicin en el
equipo para contribuir con cohesin o crecimiento.
Fijador de normas: Expresa normas para que el equipo procure cumplirlas;
aplica normas al evaluar la calidad del proceso del equipo.
C.
Factores para la efectividad de un equipo

1.
METAS Y OBJETIVOS COMPARTIDOS:
Un equipo no puede funcionar efectivamente sin fijar metas. Estas le dan

su razn de ser. Cada miembro del equipo no solamente debe comprender la
meta o tarea inmediata, sino tambin debe entender el rol del equipo dentro de la
24
organizacin, sus responsabilidades y las cosas que el equipo desea lograr. Cada
miembro del equipo debe comprometerse con estas metas.
2.
UTILIZACIN DE RECURSOS:
Un equipo debe utilizar todos
los recursos a su disposicin. Se debe
establecer un medio que permita a cada miembro dar su opinin sin temor al
ridculo o represalia. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de
contribuir con informacin e ideas, y estar preparado para sustentarlas.
3.
CONFIANZA Y RESOLUCIN DE CONFLICTO:
Un equipo debe tratar con problemas emocionales y necesidades de sus

miembros, adems de problemas interpersonales que surjan. Debe construir
relaciones de trabajo que originen sentimientos de mutua confianza, respeto y
entendimiento entre los miembros del equipo; prepararse para manejar conflictos
inevitables ocurren en cualquier situacin de grupo.
4.
LIDERAZGO COMPARTIDO:
Los individuos no funcionarn como un equipo si se les rene solo para

asentir a las decisiones tomadas por su lder u otros fuera del grupo.
El desarrollo y adhesin de un equipo, solamente ocurre cuando existe el
sentimiento y liderazgo compartido entre todos los miembros del equipo. Es decir,
que cada miembro del equipo acepta alguna responsabilidad para llevar a cabo
las funciones necesarias para realizar el trabajo y mantener al grupo unido e
interactuando efectivamente.
5.
CONTROL Y PROCEDIMIENTOS:
Un equipo debe establecer procedimientos que guiarn o regularn sus

actividades. El equipo debe tambin determinar cmo mantendrn el control.
Todos los miembros del equipo deben participar en el establecimiento de estos
controles y procedimientos.
25
6.
COMUNICACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:
El desarrollo de un equipo depende, de la habilidad de los miembros del

equipo para comunicarse entre ellos de una forma abierta y honesta. Cuando los
miembros del equipo se escuchan entre ellos y tratan de desarrollar las ideas de
cada uno, se logra una efectiva comunicacin interpersonal. cada miembro debe
autocontrolarse, para que cada integrante del grupo tenga la oportunidad de
participar en las discusiones.
7.
ACERCAMIENTO A SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES:
Solucionar problemas y tomar decisiones son dos funciones crticas en un
equipo. El equipo debe adoptar un mtodo reconocido para resolver problemas y
tomar decisiones. La falta de un acercamiento convenido puede resultar en
tiempo perdido, malos entendidos, frustraciones y decisiones pobres. A
continuacin se sealan algunos procedimientos para resolver problemas y tomar
decisiones.
8.
EXPERIMENTACIN/CREATIVIDAD:
Un equipo debe estar preparado para experimentar nuevas maneras de

hacer las cosas. Tcnicas como la de torbellino de ideas deben probarse de vez
en cuando para desarrollar nuevos mtodos para que el equipo sea efectivo. se
debe tomar una actitud experimental y dar al equipo ms flexibilidad para abordar
los problemas.
9.
EVALUACIN:
El equipo debe detenerse a analizar qu tan bien lo estn haciendo? y

qu es lo qu los est entorpeciendo?. Se pueden originar problemas debido a
mtodos y procedimientos o a la actuacin de los miembros individuales del
equipo. Tales problemas deben ser discutidos por todos los miembros del equipo
y resolverlos antes de proseguir. Uno de los factores ms crticos, en el desarrollo
de un equipo, es una evaluacin de uno mismo.
26
Estos nueve (9) factores crticos sern la base de una evaluacin del
progreso de su equipo durante el resto de la semana. Se adjunta copia del
formato de critica. srvase completarlo despus de cada ejercicio que tenga
durante el da o la noche. De tener alguna pregunta al respecto, acuda al
facilitador.
La crtica permite evaluar la actuacin de su equipo en cada uno de los
nueve factores, en una escala de (1) a siete (7). Encontrar interesante comparar
la evaluacin del progreso de su equipo durante esta semana. A partir de maana
para discutir la evaluacin del progreso de su equipo con sus compaeros y
decidir en qu reas debe usted mejorar.
27
28
IV. LA DIRECCIN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
a)
Gerencia participativa
Los directivos que emplean este estilo de accin, estn conscientes de que
las actitudes que lo acompaan pueden multiplicar los esfuerzos de los equipos
efectivos de trabajo, por cuanto favorecen la participacin centrada en la
recompensa. Este rol del gerente mantiene a sus equipos de trabajo bien
informados de todo lo que sucede dentro y fuera de su rea especfica de
desempeo; comprometindolos en la solucin de problemas segn su capacidad
y experiencia; estimula ideas y sugerencias sobre las situaciones importantes;
delegar responsabilidades con la respectiva autoridad, en forma selectiva,
ejercer control a travs de los equipos de trabajo, generando un espritu de
cuerpo que estimula el cumplimiento como medio para satisfacer las necesidades
individuales de orgullo, amor propio y logro. Solo este estilo de gerencia
participativa, es capaz de proporcionar la oportunidad de sacar el mximo
provecho al potencial de productividad existente en la organizacin.
29
Estimulo al reto: Es la disposicin a ir ms all, de buscar la excelencia.

los requisitos necesarios para provocar a disposicin son.
1.
Promocin de un ambiente proclive a la innovacin.
2.
Participacin en la misin de la empresa.
3.
Compartir la visin y los planes generales.
4.
Buscar la excelencia.
4.1.
Inclinacin por la accin.
4.2.
Cercana al cliente.
4.3.
Autonoma y espritu empresarial
4.4.
Productividad a travs de la gente.
4.5.
Quedarse con lo conocido.
4.6.
nfasis en las operaciones.
4.7.
Forma simple
4.8.
Propiedades de equilibrio entre lo blando y lo duro.
1.
LIDERAZGO Y PODER:
Ser lder y ser gerente no son una misma cosa. Ser gerente significa actuar
de manera afectiva en el sentido amplio de planificar, organizar, dirigir y controlar.
El xito como lder es una condicin necesaria, pero no suficiente, para el xito
gerencial. Un buen gerente ser siempre un buen lder, pero un buen lder, no
necesariamente ser un buen gerente. El xito en este ltimo sentido exige que la
capacidad de guiar se complemente con la capacidad de planificar, organizar,
dirigir y controlar.- David Bain- Dice: Se define el liderazgo como la capacidad que
tiene una persona para influir en el comportamiento de los dems.
El rol de liderazgo participativo es considerado como el
estilo ms
adecuado para llevar a una organizacin a un alto nivel de desempeo personal y

a la obtencin de inmejorables niveles de calidad y productividad empresarial.
30
El liderazgo que se ejerce en un equipo efectivo de trabajo; es participativo

y lleva consigo una dosis equilibrada de poder y sus bases. Se define el poder
como el potencial que el lder tiene para influir sobre otros. Ambos conceptos son
inseparables, un lder no puede influir sobre otras personas a menos que utilice su
poder.
2.
TIPOS DE PODER Y SUS BASES:
TIPOS DE PODER
Coercin
BASES
Temor
Conexin
Relaciones
Experticia
Conocimiento, Habilidades,
destreza
Informacin
Acceso a las fuentes
Legitimo
Posicin Jerrquica
Trato Referencial
Rasgo personales
Recompensa
Capacidad para otorgarla.
3.
ESTILOS INTERACTIVOS:
Al sealar las caractersticas de un lder participativo, observamos que es

fundamental mantener buenas relaciones con su equipo de trabajo.
Hemos enfatizado que el supervisor trabaja constantemente con y a travs
del personal para lograr sus objetivos. La afectividad de su labor depende en
mayor parte de sus habilidades para trabajar con el personal.
Al hablar sobre relaciones interpersonales, hemos utilizado la palabra
habilidad deliberadamente. Cada uno de nosotros ve, oye y acta a travs de un
patrn de conducta. Este patrn est determinado, entre otros, por la suma de
varios factores: Educacin, Experiencia, Valores, Deseos y necesidades
individuales. As como estos factores impartan y modifican nuestra propia
conducta de otros especficamente los que nos rodean.
31
As, vemos que, nuestras intenciones pueden ser mal interpretadas por otro
como tambin las intenciones de otros pueden ser mal interpretadas por nosotros.
Nuestro propsito ahora ser examinar algunos estilos interactivos y aprender las
debilidades que nos ayudarn a desarrollar y mantener relaciones interpersonales
positivas con nuestros grupos de trabajo practicando un liderazgo participativo.
Estilos interactivos para manejar relaciones interpersonales.
Nuestras conductas son el resultado de tres factores, estilo, estrategia y
situacin. Algunas veces, ustedes pueden planificar sus acciones o conductas
cuidadosamente para lograr sus intenciones, pero la mayora de la veces, ustedes
actuarn rpidamente, dependiendo de su intuicin o experiencias anteriores.
Estilo es normalmente una proyeccin de nuestra personalidad, algunas personas
son introvertidas o sumisas; otras son extrovertidas y algo agresivas; esta
personalidad es parte de su estilo.
Mientras que su estilo puede ser un factor preponderante en la forma como
se conduce, su estrategia o plan de accin puede cambiar y mejorar esa
conducta. Las personas pueden aprender estrategias de conducta de liderazgo
diferentes y ms efectivas. Por ejemplo, una persona pasiva puede aprender a
utilizar amenazas tan bien como una agresiva.
El tercer factor que influye en nuestra conducta es la situacin. En una
situacin de presin o emergencia, generalmente, nos comportamos de manera
muy distinta que cuando no estamos bajo ellas. Bajo condiciones normales,
planificamos nuestra estrategia y utilizamos nuestro estilo o lo modificamos para
cumplir con las demandas de la situacin. El cuadro que presentamos a
continuacin detalla los tres estilos interactivos bsicos. Como ven, cada uno de
los tres estilos tiene un enfoque y conducta diferente. Por ejemplo, si ustedes
tuvieran que practicar tres estilo, Qu clase de preguntas haran?
32
Cuadro A
ESTILOS
MANTENIENDO DISTANCIA
CONDUCTA PASIVA
Evita conflictos.
Suaviza diferencias.
Evita discusiones por diferencias.
Enfoca Perder - Perder
INTERACTIVOS
MOVIENDO CONTRA
CONDUCTA ACTIVA
MOVIENDO CON
CONDUCTA ASERTIVA
Enfoque solamente diferencias
Identifica acuerdos y diferencias.
Aumenta al nmero o tamao de
Busca reas adicionales.
las diferencias.
Utilizar las diferencias como base
para conflictos.
Identificar reas para reconciliar.

Clarificar confusin del lenguaje.
Utiliza diferencias como base para
Enfoca Ganar Perder
invencin.
Enfoca Ganar - Ganar.
a)
Movindose en contra: - Confrontacin

- Preguntas para hacer caer o atrapar.
- Preguntas que guan.
- Preguntas conexas.
- Preguntas de comprobacin.
-Comentarios crticos marcados en forma de preguntas.
b)
Ejemplo, movindose con:

- Informacin buscando respuestas
- Preguntas invitando colaboracin / forma de preguntas.
33
c)
Ejemplo, manteniendo la distancia:

- Preguntas irrelevantes
- Preguntas que distraen la atencin
34
V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE LOS EQUIPOS

EFECTIVOS DE TRABAJO
A.
Sistema de toma de decisiones

1.
ANLISIS DE DECISIONES:
Toda organizacin necesita ms que un grupo de personas claves que

tomen decisiones; requieren tambin un mtodo eficaz a todos los niveles. Un
mtodo y una terminologa comunes pueden reducir los conflictos y prejuicios que
a veces acompaan a las decisiones. Pueden fomentar una actitud de
cooperacin y eliminar el peligroso sndrome de nosotros contra ellos. Seguir un
mtodo convenido determina solamente el orden de los debates y los anlisis, lo
que puede reducir considerablemente el tiempo que se pierde en las reuniones de
los equipos de trabajos.
Este proceso de toma de decisiones da amplias facilidades a todos para
contribuir a la decisin final y, presentar sus puntos de vista. An cuando se trate
de una situacin negativa, el proceso puede, por lo menos, ayudar a organizar los
argumentos y la discusin.
35

P A S O S D E L P R O C E S O D E T O M A D E D E C IS IO N E S
(1 )
F O R M U L A C I N d e la D e c is i n
(2 )
E s t a b le c im ie n t o d e O B J E T I V O S
(3 )
S e p a r a c i n d e lo s N E C E S A R I O S
(3 )
S e p a r a c i n d e lo D E S E A D O S
I N V E R S O d e lo s O b je t iv o s
N e c e s a r io s
(4 )
V A L O R A C I N d e lo s D e s e a d o s ( 1 0 - 1 )
(5 )
E s t a b le c im ie n t o d e A L T E R N A T I V A S
(6 )
V E R I C A C I N d e la s A lt e r n a t iv a s
c o n lo s O b je t iv o s N e c e s a r io s
(7 )
P U N T U A C I N d e la s A lt e r n a t iv a s c o n
R e s p e c t o a lo s O b je t iv o s N e c e s a r io s
(8 )
M u lt ip lic a c i n d e l V a lo r d e lo d e s e a d o
p o r la p u n t u a c i n d e c a d a a lt e r n a t iv a p a r a
o b t e n e r la P U N T U A C I N V A L O R I Z A D A
(9 )
S U M A d e la s p u n t u a c io n e s v a lo r iz a d a s
o p u n t u a c i n t o t a l
(1 0 )
R IE G O (P R O B A B IL ID A D -IM P A C T O )
(1 1 )
S E L E C C I N M E J O R B A L A N C E A D A
2.
ADOPCIN DE LA DECISIN NEGOCIADA:
36
Muchas de las decisiones adoptadas por los equipos efectivos de trabajo,

se basan en la negociacin. La negociacin es un proceso que se da en la vida
cotidiana de empresas para lograr los resultados deseados.
Las estrategias de negociacin bsicas son:
En Base A Posiciones
En base a intereses compartidos
Por criterios
Desigualdad, lo Toma O lo Deja

Igualdad, busca elementos en comn
Busca argumentos slidos.
Los pasos a seguir en la negociacin de la decisin son:
Analizar la situacin
Preparar el proceso
Negociar
Evale los resultados
Analizar la situacin consiste en: Identificar las diferencias de

necesidades, valores, deseos y percepciones de los dems. Identificar
prdidas y ganancias potenciales, identificar las dificultades para dar y
recibir. Hay que definir los resultados a lograr; intereses comunes y
divergentes; los beneficios mutuos. Es necesario definir los argumentos,
separando el problema de las personas, sopesar la importancia de la
relacin; el balance de poder; el factor tiempo.
Preparar el proceso: Revisar objetivos, disear y definir la estrategia:

imposicin, regateo, acuerdo o integracin; concentrarse en los
intereses del otro y elegir tcticas.
Negociar: Es actuar con prudencia evitando posiciones rgidas,

manteniendo en mente los objetivos a lograr y tratando de ser lo ms
asertivo posible, considerando el trato con personas e intereses
compartidos.
37
Evaluar los resultados: Hace la evaluacin del proceso, en lo posible,

con resultados medibles. Evitar expresiones como buena, afectiva y
ms bien definir logros concretos.
3.
ADOPCIN DE DECISIN POR CONSENSO:
Este mtodo presume la existencia de una mayora de opiniones e

intereses coincidentes; a veces se establecen acuerdos sin esgrimir los
argumentos suficientes que sustenten la decisin. Las decisiones derivadas de los
equipos de trabajo efectivo, deben estar enmarcadas dentro de un contexto de
beneficios para la organizacin y el grupo que adopta la decisin. Deben definirse
los criterios sobre los cuales se apoya la decisin, as como tambin, la existencia
de argumentos slidos, objetivos bien definidos y una actitud asertiva de los
miembros del equipo.
4.
TCNICA DE GRUPO NOMINAL:
La tcnica de grupo nominal es un mtodo de recoleccin de datos,

informacin, ideas, opiniones y sugerencias sobre un tema especfico en un grupo
no mayor de 12 personas. Es denominada nominal, debido a que la interaccin
entre los miembros es limitada en trminos de discusiones estriles.
La TNG (tcnica de grupo nominal) es muy efectiva cuando los participantes no
se conocen entre s y/o el tema a tratar es muy controversia. Su uso, tiene
especial importancia cuando se desea solucionar problemas o precisar las causas
que los ocasionan. Sus objetivos son los siguientes:
Incrementar la participacin y la creatividad en las reuniones de grupo

involucrados en la realizacin de una tarea o en el anlisis y solucin de
problemas.
Identificar prioridades de acuerdo a diferentes enfoques individuales.
Lograr la intervencin equilibrada de todos los miembros del grupo

evitando las situaciones de poca participacin.
38
Procedimiento
Despus de tomar la decisin de utilizar la TGN, el tema a tratar debe ser
definido claramente y comunicado con suficiente antelacin, en la convocatoria, a
los miembros del grupo que participar en la reunin.
Al inicio de la reunin, el facilitador de la misma enunciar el objetivo de la
misma precisando si se trata de buscar soluciones a un problema o si que se
desea es identificar las causas principales del mismo. Es aconsejable que el
facilitador, previamente, haya escrito en un pizarrn, un rotafolio, o una hoja de
papel grande el objetivo que se prosigue.
Luego de enunciado el objetivo, es indispensable que el facilitador explique
el procedimiento que se va seguir y las normas que regirn la participacin de los
miembros del grupo.
Desarrollo de la reunin
1. Cada participante, en silencio e individualmente, escribe en una hoja de
papel sus ideas, sean ests soluciones al problema o causas del mismo, segn
sea objetivo perseguido. Puede anotar ideas que desee sin restriccin alguna.
Como resultado de este primer paso se tendrn tantas listas como miembros
formen el grupo. Por ejemplo, si el grupo est formado por cinco (5) miembros,
resultarn cinco (5) lista de ideas.
El facilitador, si lo considera conveniente puede fijar un lmite de tiempo
para la ejecucin de esta primera actividad.
2. Siguiendo un orden preestablecido por el facilitador, cada participante lee
en voz alta y explica su primera idea, aclarando las dudas que puedan surgir pero
sin caer en discusiones ni posiciones defensivas.
39
A medida que estas ideas son expuestas por los participantes, el facilitador
las anotar en una hoja de rotafolio, un pizarrn, o una hoja de papel.
Terminada la ronda correspondiente a la primera idea, se va a una segunda
y se repite el procedimiento anterior hasta que se agoten las ideas individuales.
Si hay coincidencia entre los miembros del grupo con relacin a una o mas
ideas, estas sern anotadas una sola vez.
El resultado de esta segunda etapa ser una lista de ideas que representan
la opinin general del grupo.
Por ejemplo, si el grupo est formado por 5 miembros y cada uno de ellos
aport 4 ideas sin que existieran coincidencias entre stas, el resultado de la
etapa ser una lista contentiva de 20 ideas diferentes.
3. La tercera etapa consiste en analizar en grupo la lista elaborada en la
segunda etapa. En este anlisis se permitirn preguntas aclaratorias y
sugerencias de cambios y/o combinaciones de ideas, siempre con las anuencias
de sus autores.
El facilitador tratar de sintetizar la lista hasta donde sea posible para
obtener una lista final debidamente depurada en la cual aparecern las ideas
finales debidamente enumeradas.
4. Con la lista definitiva en lugar visible, se le pide a cada participante que
seleccione, individualmente y en silencio, las cinco ideas que, en su opinin y de
acuerdo a su experiencia, considera ms pertinentes al tema tratado.
Por ejemplo, si lo que se trata de establecer son las causas de un
problema, cada participante seleccionar de la lista definitiva de causas, aquellas
40
cinco que ha su juicio, son las que ms inciden en la aparicin del problema. Si
por el contrario, lo que se trata de conseguir son soluciones a un problema,
entonces cada participante escoger de lista final de soluciones, aquellas cinco
que considere como las ms efectivas.
Como resultado de esta cuarta actividad, cada participante tendr 5 ideas
particulares que no necesariamente tienen que coincidir con las que tengan los
dems miembros del grupo.
5. Esta etapa consiste en la jerarquizacin. Por parte de cada participante,
de las ideas que seleccion en la etapa anterior, Para esto calificar con 5; 4; 3; 2
o 1, en orden descendiente, la importancia que da a cada una de las ideas
seleccionadas. As, en orden descendente de importancia, calificar con 5 la idea
ms resaltante, las de mediana importancia las calificar con 4; 3 2, segn sea
el caso, y le dar 1 a la que considere menos relevante.
Las ideas deben tener una calificacin y slo una. Es decir, no es permitido
dos o mas con un mismo peso.
6. Una vez que los miembros del grupo han jerarquizado su seleccin, el
facilitador tabular las puntuaciones dadas a las diferentes ideas. Para facilitar
esta tarea, es recomendable utilizar un formato diseado para tal fin, similar a
este:
IDEA N
PARTICIPANTE
A B C D E F
SUMA
41
RANGO
Cada miembro entonces, despus de identificarse, expresar siguiendo el

orden correspondiente, los nmeros de las ideas que seleccion con sus
respectivas puntuaciones. Por ejemplo. El participante A, dir algo as como lo
siguiente:
Soy A. He dado a la idea 8,5 puntos. A la, 4 puntos. A la 12,3 puntos. A. a
20,2 puntos y a la 5,1 punto.
A medida que los miembros del grupo van expresando el resultado de su
trabajo, el facilitador ir colocando esta informacin en el formato el cual quedar
terminado cuando el ltimo participante suministre su evaluacin particular.
El resultado de esta etapa ser un documento en el cual aparecern las
diferentes ideas y las puntuaciones que el grupo le otorg a cada una de ellas.
Este documento ser algo parecido a la siguiente figura:

IDEA N
1
2
3
PARTICIPANTE
A B C D E F
5 3
3 2
1 1 2
3
1 2
SUMA
42
RANGO
4
5
6
7
8
9
10
4 5 5 4 3
3 2 4 1 5 4
2
2
4
5
1
3
4 5
1
7. En el mismo formato, el facilitador totalizar las puntuaciones recibidas

por cada idea y colocar los resultados en la columna correspondiente. Despus,
tomando en consideracin los totales calculados, jerarquizar las diferentes ideas
dando el rango 1 a la que tenga el total ms alto ms alto, el rango 2 a la que
presente el total inferior inmediato al ms alto y as sucesivamente, hasta calificar
la ltima idea que posea puntuacin.
En el ejemplo descrito en la etapa en la etapa anterior, el formato queda
definitivamente as:
IDEA N
PARTICIPANTE
SUMA
RANGO
13
1 2
21
A B C D E F
1
2
3
4
5 3
3 2
1 1 2
4 5 5 4 3
43
3 2 4 1 5 4
19
10
4 5
12
2
4
9
10
5
3
8. Finalmente, el facilitador elaborar una tabla, como la que se muestra

ms abajo, para presentar los resultados de la votacin, hacer un resumen del
trabajo realizado y enunciar las conclusiones a que hubiese lugar.
RANGO
1
2
3
4
5
IDEA
4
6
1
9
8
DESCRIPCIN
Principios de direccin de reuniones

Es fundamental en las reuniones de equipos efectivos de trabajo, conseguir
confianza e inters de los miembros del equipo y tambin or sus opiniones que
son importantes para todos. El papel del director de la reunin de equipos
efectivos de trabajo podemos resumirlo en tcnicas de tipo general:
Hacer reflexionar.
Hacer que encuentren las respuestas pero no darlas claramente.
Hacer sealar el pro y el contra por los asistentes.
44
Hacer hablar.
No hablar uno demasiado. Hablar despacio, clara y pacficamente.
Mantener la discusin. Estimular y controlar segn los casos.
Evitar alterados y discusiones de amor propio.
Devolver las preguntas que se nos hagan. No hacer, a ser posible,
afirmaciones personales.
Estar atento a las veleidades y discusiones de la reunin. (Debe
ejercitarse en poder seguir una conversacin escuchando y a la vez or
otra conversacin particular de dos asistentes).
Guiar.
Conducir el equipo al objetivo, sin que se sienta forzado, decidir el giro y
tema de discusin.
Actuar, resumir y convencer.
Conservar atmsfera de colaboracin.

El director de la reunin del equipo de trabajo es responsable del
ambiente predominante.
Paciencia, agilidad mental, firmeza, dominio de s mismo, cortesa.
Romper los apartes, calmar emociones, prevenir los coloquios y
argumentaciones interminables.
No pretender dominar ni lucirse, ser aceptado y hacerse aceptar.
No poner en trance de ridculo ni humillante a ningn miembro del
equipo, salir en defensa del que lo sea por otro miembro.
Obligaciones respecto al equipo.

Merecer su confianza, renunciar a lucirse. Reconocer los mritos de
cada uno y agradecer la ayuda que nos permiten.
Preparar cuidadosamente cada reunin, no improvisar.
45
No
dar
al
tema
seriedad
total,
sino
importancia,
permitir
peridicamente algn rincn al humor, que sosiega, templa los nervios y

permite cambiar la postura.
Estas obligaciones las debemos conseguir del equipo, y sin embargo
puede que el estado espiritual o mental de alguno de los miembros est
totalmente abstrado, pero sin embargo nuestra misin ser Entrarle en el
asunto.
Como obtener xito en una reunin
1.
Concrete el objetivo
Motivos y consecuencias. Finalidad y soluciones posibles.

2.
Prepare el tema
Ordene, clasifique y prevenga documentos y razones.

3.
Prevenga el momento
Lugar, hora y personas.

Concrete programa y duracin adecuada.
4.
Disponga posterior actuacin
Siga el hilo de las decisiones que se adopten.

Informe a interesados.
Controle ejecucin de acciones acordadas.
Como conducir una reunin
Cuide la presentacin.
Sea claro, conciso y no improvise. Sea amable y paciente.
Convenza y gui al equipo.

Pida colaboracin. Haga participar
46
Mantenga vivo el inters, respete opiniones.
Vigile el desarrollo.
Este atento a las reacciones del equipo
Evite situaciones tirantes
No trate de lucirse
Utilice las preguntas habitualmente
Resuma y clausure.
Trate de conciliar opiniones
Llegue a conclusiones
Mantenga dominio de s mismo y tono cordial.
1.
Tormenta de ideas
Es importante expandir el pensamiento para incluir todas las dimensiones

de un problema o solucin. La tormenta de ideas es usada para ayudar a los
equipos de trabajo efectivos a crear tantas ideas como sea posible en el menor
tiempo.
Puede ser usada en dos formas
1.
Estructurada:
Cada persona en el equipo debe dar alguna idea conforme le toca el turno
a participar en el caso de no aportar alguna, deber su turno a la siguiente vuelta.
Este sistema forza a participar a personas tmidas, pero a su vez crea una cierta
precisin a contribuir.
2.
Sin estructurar:
Los miembros del equipo aportan ideas tan pronto como les viene a la
mente; crea una atmsfera mas relajada, pero se corre el riego de que
nicamente participen los ms extrovertidos.
47
En ambas formas las reglas del juego son las mismas, siendo aceptadas
generalmente las siguientes:
No critique las ideas
Escriba cada idea en un portafolio o pizarrn. Teniendo las palabras

visibles a todos al mismo tiempo, evita malos entendidos y crea nuevas
ideas.
Todos deben estar de acuerdo en la pregunta o asunto que est siendo

tratado. Escrbalo.
Anote las palabras del que aporta la idea; no la interprete a su manera.
Sea breve; de 5 a 15 minutos es suficiente.
3.
Diagrama de causa efecto
El diagrama de causa y efecto representa la relacin entre un efecto y

todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el
lado derecho del diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su
izquierda. Empiece tratando de solucionar un problema que sea controlable
dentro de su rea de trabajo.
Mtodo
Mano de Obra
CALIDAD
Material
Maquinaria
48
Las causas principales que afectan a un problema o situacin, podemos

resumirlas en las categoras, llamadas las 4 emes: Mano de obra, maquinaria,
mtodos y materiales. Estas categoras son solo sugerencias. Usted puede usar
cualquier categora principal que surja para ayudar al equipo a pensar
creativamente.
De esta bien defina lista de posibles causas, son clasificadas y
seleccionadas para un anlisis mayor; a medida que se examine cada causa,
trate de ubica todo lo que ha cambiado, as como las normas o patrones. Debe
curar la causa no los sntomas del problema. Elimine las causas tanto como le
METODOS
MOTOR
sea posible.
PRESIN EN
LLANTAS NO SE
RECOMIENDA
MANEJO
RAPIDO
SIEMPRE
TARDE
LLANTAS BAJAS
MALA
AUDICIN
IMPACIENTE
MAL DISEO
VOLUMEN ALTO DEL

RADIO
COMBUSTIBLE
NO SE ESCUCHA
EL MOTOR
MANTENIMIENT
O DEFICIENTE
COMBUSTIBLE
EQUIVOCADO
NO SE SABE
CUAL DEBE SER
DISTRACCIN
CAMBIO DE
VELOCIDAD
MANO DE
OBRA
MECANICO SIN
ESPECIFICACIN
ENTRENAMIENTO
DEFICIENTE
FALTA ATENCIN
$
PIVOTE DAADO
BAJO
KILOMETRAJE
NO CAMBIO DE
ACEITE
MALA
LUBRICACIN
NO TIENE
MANUAL DEL
PROPIETARIO
49
NO HAY MANUAL
NO SE SABE
CUAL DEBE SER
ACEITE
EQUIVOCADO
MATERIAL
MALOS HABITOS DE
MANEJO
Ejemplo de causa y efecto- Ejemplo de la vida diaria
VI. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
50
A.
Team Building
1. CONCEPTO:
Actividad mediante la cual los miembros de un grupo de trabajo:
(1) comienzan a entender ms acerca de la dinmica de grupos y la
afectividad del equipo de trabajo, particularmente las interrelaciones entre proceso

y contenido y (2) aprenden a aplicar ciertos principios y habilidades de los grupos
para lograr una mayor eficiencia en el mismo.
2. PROPSITOS:
Fijar metas o prioridades.
Examinar como trabaja el grupo procesos tales como fijacin de

normas, toma de decisiones, comunicaciones, etc.
Establecer la manera como el grupo debe trabajar de acuerdo al rol de

miembro de un equipo.
B.
Explorar la calidad de los miembros del equipo.
Modelo de Kormanski/Mozenter y modelo de tuckman

El modelo Kormanski/Mozenter considera la teora de varios autores. Como
principal referencia toma la propuesta por Tuckman quien resume en palabras

sencillas y descriptivas, numerosos estudios sobre desarrollo de equipos en
trminos de tarea, relacin y tema.
51
Tuckman plantea que hay cinco estadios que ocurren en forma secuencial.
Cada una de estas etapas tiene un tema general que la describe, una actividad
grupal que debe ser desarrollada y un conjunto de problemas que deben ser
resueltos antes de pasar al siguiente estadio. Las etapas son estas:
Formacin - Tormenta - Normalizacin - Ejecucin - Separacin.
Kormanski presenta en su modelo Team Building (Formacin de equipos)
las etapas de formacin, los temas presentes en cada una de ellas y las
conductas esperadas, orientadas a la tarea y a la relacin. En la siguiente tabla se
sealan estas consideraciones:
ETAPA
TEMA
TAREA ESPERADA
REACCIN
ESPERADA
UNO
DARSE CUENTA
COMPROMISO
ACEPTACIN
DOS
CONFLICTO
CLARIFICACIN
PERTINENCIA
TRES
COOPERACIN
IMPLICACIN
APOYO
CUATRO
PRODUCTIVIDAD
LOGRO
ORGULLO
CINCO
SEPARACIN
RECONOCIMIENTO SATISFACCIN
A continuacin se presenta una tabla integrativa de la teora de grupos de

Tuckman y el modelo Kormanski.
INTEGRACIN DE LA TEORIA DE DESARROLLO DE GRUPOS
CON ESTRUCTURACIN DE EQUIPO
(KORMANSKI/MONZENTER)
DESARROLLO DE GRUPOS
TEAM BUILDING
ESTADIOS
Formacin
TAREA
Orientacin
RELACIN
Dependencia
TEMA
Darce cuenta
TAREA
Compromiso
RELACIN
Aceptacin
Tormenta
Resistencia
Hostilidad
Conflicto
Clarificacin
Pertenencia
Normalizacin
Comunicacin
Cohesin
Cooperacin
Implicacin
Apoyo
52
Ejecucin
Solucin
Problemas
Interdependencia
Productividad
Logro
Orgullo
Separacin
Trmino
Desconexin
Separacin
Reconocimiento
Satisfaccin
APLICACIONES DEL MODELO

Este modelo contribuye a:
1. Mejorar los grupos existentes convirtindolos en verdaderos equipos de
trabajo.
2. Previa la identificacin de las tareas y las relaciones en los diferentes
estadios, es posible sealar el progreso alcanzado e intervenir en
momentos crticos.
3. Las habilidades, tanto del lder como de los seguidores, pueden
identificarse en cada etapa para determinar el estilo de liderazgo ms
adecuado.
4. Permite el desarrollo de programas de formacin de equipos.
5. Los grupos que manejan habilidades transaccionales pueden adquirir las
transformaciones y viceversa.
53
AUTOEVALUACIN
Instrucciones:
A continuacin se presentan una serie de proposiciones con sus
respectivas respuesta probables. Lalas cuidadosamente y escoja la respuesta
adecuada a la pregunta, encierre en un crculo la letra a la izquierda de la
respuesta seleccionada.
1. Un equipo de trabajo es:
a. El conjunto de dos o ms personas.
b. La reunin de dos personas que intercambian informacin cara a cara.
54
c. El conjunto de personas organizadas en torno a un objetivo comn.

d. El conjunto de personas que deben depender de la colaboracin de
todos los miembros para lograr con xito, lo objetivos y metas que se
han propuesto.
2. La secuencia de las etapas de transicin en la formacin de un
equipo de trabajo es:
a. Dependencia, independencia, interdependencia, contradependencia
b. Independencia, contradependencia, interdependencia, dependencia
c. Dependencia, contradependencia, interdependencia, independencia
d. Dependencia, contradependencia, independencia, interdependencia
3. La claridad en las metas de un equipo efectivo de trabajo es:
a. Saber su rol en el equipo.
b. Establecer acuerdos para tomar la decisin.
c. Cada miembro sobre cual es resultado esperado.
d. Fijar los parmetros para el plan de accin.
4. En la gerencia participativa, la informacin es suministrada por:
a. El jefe del departamento.
b. La direccin o cpula de la organizacin.
c. Gerente, supervisor, lderes y trabajadores.
d. Por los miembros del equipo de trabajo.
5. La accin del lder de un equipo efectivo de trabajo es apoyada en:
a. La autoridad formal
b. En sus conocimientos personales.
c. La antigedad que tiene en la empresa.
d. En el ejercicio de poder.
6. El consenso se obtiene por:
55
a. Mayora absoluta.
b. Acuerdos privados.
c. Presentacin, anlisis y discusin de ideas y opiniones expresadas por
los miembros del equipo.
d. Decisin de la gerencia.
7. Para decidir sobre una situacin del trabajo de equipo:
a. Se generan opciones, se formula la decisin y se fija el objetivo.
b. Se fija el objetivo, se formula la decisin y se generan opciones.
c. Se formula la decisin, se fija el objetivo y se generan opciones.
d. Se formula la decisin, se genera opciones y se fija el objetivo.
8. Un diagrama de causa efecto es:
a. Una grfica para representar los pasos de un proceso.
b. Un instrumento para medir los efectos de una causa.
c. Un instrumento para relacionar datos.
d. Una herramienta para identificar las posibles causas que afectan a un
resultado.
9. En la tormenta de ideas el equipo:
a. Presenta ideas por escrito para una revisin y evaluacin posterior.
b. Presenta ideas en forma rpida y directa siguiendo un turno o no.
c. El lder del equipo opina sobre las ideas de los miembros del equipo.
d. Ninguna de las anteriores.
10. Construccin de un equipo de trabajo es:
a. Predecir las conductas compartidas de los miembros de equipo efectivo
de trabajo.
b. Seleccionar y conforma un equipo multidisciplinario de trabajo.
c. Convertir a toda la organizacin en un ente inteligente.
d. Crear una estructura que confiere significado a un conjunto de datos.
56
RESPUESTA CORRECTAS
N 1
Letra: d
N 2
Letra: d
N 3
Letra: c
N 4
Letra: c
N 5
Letra: d
N 6
Letra: d
N 7
Letra: c
N 8
Letra: d
N 9
Letra: b
57
N 10
Letra: d
BIBLIOGRAFA
Abric, Jean Claude: La creativite les grupes en serge mascovici, (ED) peycholgic
sociale. Pars 1984 Press universitaires de France.
Clarck, Arthur: Formacin de equipos de trabajo. The Team Builaing 1996.
Clarck, Arthur: Modelos de Kormanski Morzenter 1996
58
Lorange, P.: A Strategic Human Resourse. Perspetive Applied To. Muhirahonal

Cooperative Ventores The human Sije of Strotegi Change International Studies Of
Management. And organization.
Senge, Peter M.: La quinta Disciplina Capitulo 12. Pag. 294-335.
Stepn, R., Couey: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva Traduccin de
Sulim Cofman. 1990
Dinmicas de los grupos en accin Enciclopedia de direccin y administracin de
la empresa. El trabajo en equipo Volumen 79. Edicin Orbis 1986.
MATERIAL APROBADO POR COMIT EJECUTIVO SEGN ORDEN

ADMINISTRATIVA N 245-300-322 FECHA: 09-08-01
La Gerencia General de Formacin Profesional pone en vigencia el presente

material a partir de la fecha de su edicin. Se agradece que los instructores y
especialistas del rea, realicen una evaluacin del mismo, a fin de incorporar las
correcciones pertinentes y garantizar su actualizacin.
59
Reproduccin:
Gerencia de Servicios Generales
Divisin de Servicios Auxiliares
Unidad de fotocopiado. (Sede)
INCE
Se prohbe la reproduccin total o parcial de esta publicacin sin la previa

autorizacin del Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (I.N.C.E)
60

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INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA

Caracas, Julio 2001

B. FUNCIONES DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIN

II. FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

III. IMPLEMENTACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

B. ROLES DE UN EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO

C. FACTORES PARA LA AFECTIVIDAD DE UN EQUIPO

IV. DIRECCIN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE LOS EQUIPOS

A. SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

VI. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

A. TEAM BUILDING. CONCEPTO

B. MODELO DE KORMANSKI Y MONZENTER, MODELO DE

Apreciado participante: Este manual es el resultado del esfuerzo de un

El contenido se ajusta a un programa de estudio segn los requerimientos

Teniendo en cuenta que aprender es adquirir conocimientos y destrezas, se

Equipos Efectivos de Trabajo

A. Grupo: Es el conjunto de dos o ms personas que mediante la comunicacin

Equipos Efectivos de Trabajo

espontneamente y afectivas que influyen directamente en la formacin de

Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los

Equipos Efectivos de Trabajo

Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los

Equipos Efectivos de Trabajo

Equipos Efectivos de Trabajo

Equipos Efectivos de Trabajo

II. FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos Efectivos de Trabajo

La dinmica de un grupo es el conjunto de fenmenos psicosociales que se

Equipos Efectivos de Trabajo

Se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el

Esta etapa caracterizada por contradicciones a travs de la cuales el grupo

El grupo se siente aparentemente cohesionado.

Equipos Efectivos de Trabajo

El grupo busca, en medio de la confusin y de opiniones opuestas, cul es el nivel

El grupo siente la necesidad de realizar determinada evaluacin de los

Equipos Efectivos de Trabajo

III. IMPLEMENTACION DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

Equipos Efectivos de Trabajo

Un equipo de trabajo es el conjunto de personas que dependen de la

Condiciones para formar un equipo efectivo de trabajo

acerca de las metas de largo alcance y de los propsitos de las distintas

ROLES CLARAMENTE DEFINIDOS:

Equipos Efectivos de Trabajo

Los equipos operan ms eficientemente cuando en la formacin de los

ESTABLECER UNA ADECUADA COMUNICACIN:

Una adecuada comunicacin es una condicin clave para el buen

Equipos Efectivos de Trabajo

escuchar activamente, explorando ms que debatiendo las ideas de los miembros

Equipos Efectivos de Trabajo

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE FUNCIONAMIENTO:

Los Roles de un Equipo Efectivo de Trabajo

cuales han determinado que son necesarios para el funcionamiento natural y

Equipos Efectivos de Trabajo

Iniciador: Propone las tareas, metas y acciones; define los problemas

Buscador de informacin: Solicita clarificacin verdadera; requiere

Buscador de opinin: Solicita clarificacin de los valores pertinentes al

Informador: Ofrece hechos; expresa sentimientos; da opiniones.

Clarificador: Interpreta ideas y sugerencias; define trminos; clarifica

Recopilador: Rene ideas asociadas, reafirma sugerencias, ofrece

Efecta anlisis crticos de ideas;

comprueba ideas contra antecedentes, para ver si las podran funcionar.

Orientador: Define la posicin del equipo con relacin a sus metas;