Gestión basada en actividades ABM

Introducción
Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la década de los ’70, ya hoy
están totalmente caducos, sin embargo los paradigmas asociados a los viejos modelos de
conducción son tan fuertes que aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de
las empresas, con excepción de aquellas catalogadas como de “clase mundial” por sus
niveles de excelencia.
Hay algo importante para ser aclarado, si bien la mayoría de las empresas se empeñan en
continuar con los viejos paradigmas, aunque más no sea parcialmente, no son las empresas
del pasado. Éstas han fenecido ya por su falta de competitividad, nuevas empresas han
surgido, pero en su manera de gestionarse sobreviven las anticuadas maneras de gestionar
la producción y su comercialización, y todo cuanto a ello gira.
Hay un nuevo mensaje y éste es bien claro: “en el siglo XXI los ganadores serán los que
permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus
industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas
de competición y cuestionando permanentemente el statu quo”.

Definición
La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en la
planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los
requerimientos externos y las expectativas de los clientes.
Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y
procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones. En segundo lugar se deja
bien en claro la importancia que tiene cumplir y satisfacer tanto las especificaciones
resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las
expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer elemento es la mejora
continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos y actividades, de manera
tal de lograr superar de manera sistemática y constante los diversos niveles de
performance.
El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor
agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos,
para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.
Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la
organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra
tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades mediante
un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en
concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se
desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las
actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las
actividades y procesos a optimizar”.

Principios fundamentales
Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM, siendo ellos:
No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe gestionar
lo que se hace y no lo que se gasta”.
Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución y
control de los resultados.
Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y
presupuestos ABC.
Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la utilización
del Cuadro de Mando Integral.
Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas
de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una forma de pensar de
“a fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los requerimientos de los
consumidores y no para satisfacer los requerimientos de sus jefes.

Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment.

Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y
estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades
que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.
El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden
y limitan la generación de valor.
Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero aún
más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección
temprana.
Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las
especificaciones “a la primera”.
Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la
organización.
Promover la ética y disciplina de trabajos conducentes a una mejora continua en los
procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Hacer el uso más productivo de cada recurso

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto resulta crítico que
tales actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer lugar
determinar qué actividades son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales,
y en función de ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades, haciendo uso de los
recursos necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización de recursos,
como así también evitar incurrir en el uso de recursos en precios, calidades y cantidades
superiores a las realmente necesarias.

Alinear las actividades en función de objetivos y plazos

La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es mediante la utilización del
Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de cada actividad y proceso deben no sólo
interrelacionarse entre sí, sino además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos, algo
que también se debe dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

El ABM / ABC como conductor de la reingeniería de procesos

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias a la
puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse aquellos cambios y
modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al cliente,
reducir los tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e incrementar la
rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los procesos son efectuados mediante la
reingeniería de los mismos.

Conclusiones
Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos sistemas de gestión
actualmente en boga puede comprobar la clara convergencia de todos ellos en aspectos
tales como la mejora continua, el enfoque en las actividades y procesos, el monitoreo
permanente mediante diversas herramientas, un mayor uso de las estadísticas aplicadas,
el trabajo en equipo y la eliminación sistemática de los diversos tipos de despilfarros.
Ésta convergencia es la que ha dado lugar a lo que hoy podemos denominar la Gestión
Competitiva (Competitive Management – CM ©) en oposición a la Gestión Tradicional. De
qué tan rápido y bien pase una organización de un sistema de gestión a otro, han de ser
los resultados que ella conseguirá.
En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar aquellas empresas que
optimicen sus actividades y procesos, y mejor se interrelacionen con los procesos globales
(empresas virtuales).
En un mundo donde empresas de diversos países y continentes contribuyen a la generación
de verdaderos y auténticos productos globales, la calidad llevada a un nivel de medición de
partes por millón, con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo, y
con la facilidad de generar variedad, es crítico.
El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto a la hora de generar
una producción magra. (Lean Production).

Bibliografía
Coste y Efecto – Robert Kaplan y Robin Cooper – Editorial Gestión 2000 – 1999
Costeo Basado en Actividades – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar – 2006