2023 - ABRIL

¿Y si hablamos de
BIENESTAR -PROPÓSITO -
EXPERIENCIA DEL EMPLEADO- PROPUESTA DE VALOR?
MOTIVACIÓN SUSTENTABLE

IVACIÓN
MOT
LIBRO CÁTEDRA-CAP 7 MOTIVACION

¿Por qué hacemos lo que hacemos?

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Primero, comprendamos qué mueve a las personas a

comportarse de una u otra manera ...

ARISTOTELES
Causas para ADAM SMITH
motivarse: LA TESIÓN FREUD
MARX

ENTRE: La PULSIONES ,
Necesidades-
Naturaleza- simpatía como impulsos
(empatía) - el Impulsos
costumbre-azar- motivacionales
coacción – amor propio
cálculo –cólera
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UNA DEFINICIÓN
•Se llama “motivación” a la
fuerza que impulsa a una
persona a realizar acciones o
¿POR QUÉ ES
a persistir en ellas para lograr
IMPORTANTE?
determinadas metas

•La tarea central de los dirigentes
de una organización es la de
orientar las conductas de las
personas que la integran hacia los
CIENCIAS QUE ESTUDIAN fines estratégicos establecidos
EL COMPORTAMIENTO

PSICOLOGIA COGNITIVA: Tiene como objeto de

estudio los mecanismos básicos y profundos por los

que se elabora el conocimiento, desde la percepción,
la memoria y el aprendizaje, hasta la formación de CIBERNETICA (AI) estudia
conceptos y el razonamiento lógico. el control del

comportamiento
PNL- NEUROCIENCIAS : estudia cómo nos y la comunicación en
comunicamos con nosotros mismos (comunicación sistemas complejos:
intrapersonal) y cómo nos comunicamos con otras organismos vivos, máquinas y
personas (comunicación interpersonal) para lograr organizaciones.
éxito en nuestros propósitos.

2023 - ABRIL La
toda Cuando
¡Por ello es conducta
motivación logramos la
es satisfacción,
importante hablar de humana se justamente la desaparece
dispara a fuerza
PROPÓSITO nos ubica partir de un psíquica que
la
sentimiento motivación.
en una gestión de de “carencia”
impulsa y
mantiene la
largo plazo! conducta.

EL CICLO DE LA
MOTIVACIÓN
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Una idea central del modelo de Maslow

es que las necesidades de los niveles
más altos en la jerarquía ocupan
nuestra atención sólo una vez que se
han satisfecho las necesidades
inferiores

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril 1908- 8 de junio

1970). Psicólogo humanista estadounidense.

Abraham Maslow
(Brooklyn, Nueva
York, 1 de abril
1908- 8 de junio
1970). Psicólogo
humanista
estadounidense.

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 La idea básica de este modelo es que
hay personas que se ajustan al modelo
LAS TEO
X y por lo tanto necesitan un cierto
tratamiento, una cierta forma de RÍAS
conducción, para lograr satisfacción y
efectividad
X E Y DE
MCGREG
OR
-1958-

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 LO S D O S
O R ÍA D E
LA TE D E LA
CT O RE S
FA N E N EL
A C CIÓ
SATISF B AJ O
TR A

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 A D E LA S Propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
Í
LA TEOR ADES básicas o primarias (correspondientes a las necesidades fisiológicas y de
NECESID O DE LAS seguridad en la jerarquía de Maslow), su conducta pasa a estar prácticamente
D A RI AS dominada por tres tipos de necesidades:
SECUN CE SID A DE S
TRE S NE

McClelland (1989)
David McClelland
(1917-1998)

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ÍA DE LAS
LA TEOR TIVAS
EXPECTA

Víctor Vroom (1964), Lyman Porter y Edward Lawler (1968). 

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Algunas consideraciones sobre el desempeño de la teoría de las expectativas

Según esta teoría, muchos empleados no
desarrollan altos niveles de motivación
sencillamente porque perciben una
insuficiente probabilidad en uno o más de
los tres elementos o relaciones indicadas,
es decir, hay empleados que no están
motivados porque:
1 2
1.No ven con claridad 1.No ven con claridad
que su esfuerzo se que un buen
corresponda con un desempeño los lleve a
desempeño adecuado, o una recompensa, o

3 4
No ven con claridad que 1.Por una combinación
la recompensa a alcanzar de las tres opciones
se vaya a alinear con sus indicadas.
metas personales, o
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Motivaciones de existencia (E)
Se corresponden con las necesidades
fisiológicas y de seguridad del modelo
de Maslow.
Motivaciones de relación (R)
Se corresponden con las necesidades
sociales y de reconocimiento
(necesidades de interacción social
con otras personas, de apoyo
emocional, de reconocimiento y de
sentido de pertenencia a un grupo).
Motivaciones de Crecimiento (C)
Se corresponden con las
necesidades de autorrealización
(necesidades de desarrollo y
crecimiento personal).
RÍA ERC
TEO
Alderfer incluye en su modelo
la posibilidad del fenómeno de
frustración - regresión, el cual
ocurre cuando resulta
bloqueada la satisfacción de
una necesidad menos
concreta (de relación, por
ejemplo) y entonces el
individuo retorna con más
énfasis a la gratificación de
una necesidad más concreta o
más básica (de existencia por
ejemplo).
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O RÍA DE LA
LA TE E M ETAS
N D
FIJACIÓ
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los individuos comparan en forma
continua sus esfuerzos y Si percibe que RI/AI < RC/AC, entonces
recompensas con las de los demás, el individuo tendrá una sensación
subjetiva de inequidad, pues se siente
y evalúan, en forma consciente o insuficientemente retribuido, en relación
al esfuerzo que siente que brinda. En
inconsciente, si son justas, este caso, el individuo seguramente
equitativas, reaccionando experimentará una reducción de su
motivación y desarrollará conductas
consecuentemente con el fin de compensatorias, por ejemplo, como
eliminar cualquier injusticia vimos, reduciendo sus aportes para
balancear hacia abajo o incrementando
percibida. sus resultados o su visibilidad por
cualquier vía, para balancear hacia
arriba.

Si percibe que RI/AI = RC/AC, entonces el

Si denominamos RI y AI a
las recompensas y aportes
del individuo en estudio,
observador seguramente se sentirá
y RC y AC a las
recompensas y aportes del
individuo de comparación
o referencia,
individuo observador tendrá una sensación
subjetiva de equidad, pues percibe que la
relación entre las recompensas y los
aportes propios es equivalente a la
relación entre las recompensas y aportes Si percibe que RI/AI > RC/AC, entonces
del individuo subjetivamente elegido para el individuo podría desarrollar cierto
su comparación. En este caso el individuo sentimiento de culpa, y también podría
asumir conductas, conscientes o
conforme y razonablemente motivado
hacia un buen desempeño (afectado por
inconscientes, que permitan
supuesto por otras variables influyentes, restablecer la equidad que percibe, por
como sus competencias, sus recursos y ejemplo, incrementando sus aportes
otras). voluntariamente o disminuyendo sus
recompensas de alguna manera.

se pueden dar distintos

casos
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Implica que éste debe trabajar sobre “palancas de

motivación” de su equipo, con el fin de generar compromiso
real con la tarea, como único camino para lograr lo mejor de la
gente y, en consecuencia, maximizar la productividad de la
organización y la satisfacción del personal.

Las personas ingresan a una organización motivados por el EL ROL

proyecto y la abandonan por MALOS JEFES. MOTIVADOR
DEL LÍDER

El LIDER se trasnforma en la cara visible de la organización

y así se genera el vínculo y sus carácterísticas de
relacionamiento. Pavlov y Watson Burrhus Frederic Skinner
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Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el
“contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de
motivación del personal.

Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante
organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas
formalmente.

Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los
cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se
originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito.

Es de hacer notar que este contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato
psicológico a la luz del individuo , también está el contrato psicológico a la luz del superior y de la
organización.

Schein advierte que hay que tener en cuenta que el

contrato psicológico cambia permanentemente, y que
el mismo debe ser entonces continuamente
CONTRATO renegociado, especialmente teniendo en cuenta la
carrera del personal dentro de la empresa.
PSICOLÓGICO 2023 - ABRIL
Establecer reuniones periódicas fijas (dispositivos o “rituales” organizacionales) con su equipo de trabajo, y realizarlas sin excepción y puntualmente, cumpliendo y haciendo cumplir a rajatabla la
agenda, la asistencia, los entregables y los horarios de comienzo y finalización
Mantener comunicación fluida (frecuente) con el equipo directo de trabajo, especialmente en situaciones difíciles, de picos de trabajo, de crisis, de cambio, de incertidumbre o conflictivas
Brindar un trato personal correcto, amable y respetuoso a los integrantes del equipo, en todo momento y lugar, incluso en situaciones de conflicto o ante la necesidad de reprimir la conducta de un
empleado. Para el verdadero líder los problemas son con las conductas, las tareas y los resultados, no con las personas. Para un verdadero líder una persona puede en cierto momento tener una
conducta inadecuada o inefectiva, pero nunca “será” una persona inefectiva, y mucho menos “inadecuada” o “inútil”
Generar un clima positivo, optimista y cálido, a través de las propias actitudes y del propio trato interpersonal, tanto en actividades laborales como extralaborales compartidas con el equipo
Mostrar energía y optimismo, a través de un lenguaje no verbal dinámico y oportunamente efusivo
Brindar flexibilidad a los empleados para ajustar el trabajo a sus necesidades personales, siempre que el tipo de trabajo lo permita. Es decir, jamás negar la flexibilidad cuando ésta sea posible y
compatible con el trabajo. Muchos dirigentes niegan flexibilidad a su gente simplemente por costumbre, prejuicio o tradición. Son más rígidos que la realidad misma.
Transmitir conocimientos y experiencias a los empleados, con generosidad y mostrando genuino interés en su aprendizaje y desarrollo
Cumplir “a rajatabla” con sus compromisos con la gente, incluso con pequeñas promesas informales que puedan parecer poco relevantes como, por ejemplo, “mañana nos tomamos un café y
charlamos un rato, ¿te parece?”. El mas mínimo incumplimiento por parte del superior puede ser causa de desmotivación en el personal. Promesas que pueden parecer casi irrelevantes desde la
óptica del jefe (un café después del trabajo, un almuerzo, una charla, una reunión informal, un partido de tenis, por ejemplo) suelen ser importantes desde la óptica de los empleados.
Tratar y resolver oportunamente, es decir, rápidamente, los reclamos de la gente, sean cuales fueren. Cuando la resolución demande tiempo, manejar adecuada y criteriosamente las expectativas
de la gente.
Siempre brindar suficiente información de contexto para justificar sus decisiones y acciones
Evitar todo tipo de incoherencias en sus decisiones o acciones, que generen confusión o enojo en los empleados
Nunca dejar de reconocer toda conducta positiva en los empleados, públicamente en lo posible
Nunca dejar de reconocer los errores propios frente al equipo
Brindar reconocimiento públicamente y mostrar falencias en privado
Mostrar con el ejemplo las conductas que se pretenden de la gente, en todo momento y lugar

ESTRATEGIAS DE
Delegar autoridad a la gente, en función de sus capacidades

MOTIVACIÓN
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 Las PERSONAS son el
CENTRO ...
Para ello, en cada touchpoint, hemos de medir principalmente:
Los Momentos de la Verdad (o MoT, por sus siglas en inglés)
hacen referencia a aquellas situaciones especialmente importantes para los
empleados en su interacción con la compañía.
La importancia. Entendida como la relevancia que el empleado da a cada
interacción. Esto es lo que nos permite identificar sus prioridades y

expectativas en cada momento. Suponen una verdadera oportunidad para que la empresa detecte si la forma
Las expectativas. Reflejan lo que espera vivir el trabajador en cada etapa,
en función de lo que sabía previamente de la empresa, la información que
en la que se está trabajando la gestión de personas en la organización es la
ha podido obtener, lo que recuerda de cómo se ha procedido en otras adecuada o no, así como para observar áreas de mejora que contribuyan a que
ocasiones y, por supuesto, lo que a él le gustaría vivir. la Experiencia del Empleado sea más positiva.
Las emociones. Muestran cómo se siente el empleado en cada momento.
Estas nos ayudan a comprender cómo está viviendo su relación con la

compañía. Aunque, al mismo tiempo, hemos de tener en cuenta, además, Los Moments of True (MoT) los podríamos clasificar en dos tipos:
que las emociones que tenga condicionarán sus decisiones futuras en su

relación con la compañía.

Gains: son los momentos que, siendo percibidos como relevantes por el
trabajador, ofrecen una experiencia y emoción positiva y significativa para
este.
Los Gains son una buena oportunidad para que la empresa demuestre su
preocupación por las personas y ponga el valor del trabajo previo realizado. Por
supuesto, son momentos que hay que reforzar dentro de la estrategia de EX.
Como veremos a continuación, el

modelo de Employee Journey existen

seis fases y un total de 24 touchpoints Pains: son los momentos que, siendo también percibidos como importantes por
que, nos servirán a modo orientativo el empleado, se traducen en una experiencia no acorde a sus expectativas y
para diseñar nuestro propio Employee que hacen que sienta una emoción significativamente menor.
Journey Map ya que cuanto más Los Pains son una buena oportunidad para que la empresa detecte sus áreas de
personalizado esté, mayor será su
mejora y trabaje sobre ellas para ofrecer una mejor experiencia a sus
representatividad y, por tanto, su
efectividad real. colaboradores.

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Employee
Journey Map
 HAZ QUE TU VIDA TENGA VALOR
Los japoneses dicen que todos tenemos un
ikigai,
pero para llegar a él se necesita de una profunda
introspección y autoconocimiento;
es un camino que todos debemos seguir porque
al final es lo único que nos dará una satisfacción
plena y sentido a nuestra vida: un propósito

IKI = VIDA
El secreto de una vida larga
gai = VALOR
DE LA MEDICIÓN DEL CLIMA A LA MEDICIÓN DEL BIENESTAR

BIENESTAR Y BIENESTAR ES PODER

FELICIDAD LOGRAR UN
NO ES LO ECOSISTEMA QUE
OFREZCA A SUS
MISMO QUE HABITANTES
ALEGRÍA CALIDAD DE

VIDA
DEL REPORTE MUNDIAL DE FELICIDAD A TU EMPRESA, TU MUNDO:
LIBERTAD PARA TOMAR
DECISIONES
ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL
Aquí el DISEÑO
ORGANIZACIONAL es la clave.
Analizar las estructuras, roles
y responsabilidades. Políticas,
normas, procesos y
procedimientos. Estructuras
REDÁRQUICAS ofrecen un
diseño basado en mayores
niveles de liberdaD y
autonomía.
SOPORTE DE OTRAS PERSONAS
EN MOMENTOS DIFÍCILES
Trabajar en una Cultura de
Diversidad e Inclusión, Fomentar
la Equidad y facilitar la
Conciliación entre VP-VL.
Instalar dispositivos para el
trabajo en red, apoyado en una
cultura de feedback permanente.
Una modalidad de solución de
conflictos ágil y transparente o
una Gestión de crisis
participativa, son pilares
organizacionales que dan cuenta
de un ecosistema centrado en las
personas.
GENEROSIDAD
Contar con líderes que
entiendan el Liderazgo como
Servicio, Ofrecer una
"Propuesta de Valor al
Empleado" robusta, un marco
de "Gestión del Desempeño"
ágil basado en el mérito y
ofrecer senderos de carrera
que den visión de propósito.
Fomentar actividades
colaborativas en vínculo con la
comunidad. Podrían ser
acciones que dan cuenta de una
cultura colectivista.