LABORAL - 2DO CUATRIMESTRE

Toma de decisiones en la organización -Kolb

-Un nuevo enfoque de la toma de decisiones por parte de los directivos-

Introducción

Todos los directivos deben tomar decisiones y su eficacia en buena medida se refleja en su éxito para hacerlo.

Son varias las disciplinas que se interesan por el proceso de toma de decisiones:

- La ciencia de la administración: Interesada en cómo mejorar las decisiones que se toman. Sus modelos de
toma de decisiones están destinados a proporcionar una base racional para optar entre varias alternativas,
se denominan normativos o prescriptivos. Estos modelos se basan en las consecuencias de las opciones
entre las alternativas.
- Psicología, sociología y ciencias políticas: Intentan comprender las decisiones y las opciones de las personas,
los cuales podrían ser esenciales para entender la conducta de las organizaciones. Los modelos
son descriptivos más que normativos (buscan comprender antes que mejorar). Estos modelos se basan en
las causas determinantes de las opciones.

El denominador común de ambos modelos, es concebir la toma de decisiones como una actividad de procesamiento
de información, que se da frecuentemente en sólo un directivo. Ambos modelos se concentran en la serie de
decisiones alternativas entre las que debería optarse.

Podría considerarse al proceso de toma de decisiones de una organización como un proceso social o interpersonal
antes que uno cognoscitivo propio del rol del directivo, el cual en realidad decide qué personas deben participar en
la solución del problema, o qué proceso social debe ocuparse en el mismo.

Los esfuerzos por comprender o mejorar el proceso de toma de decisiones en estas situaciones, se concentrarían en
distintos lugares, dependiendo si los objetivos fuesen:

-Normativos - es decir, mejorar la toma de decisiones- se podría elaborar un plan que asegure la elección del mejor
conjunto del régimen de tareas a partir del total de posibilidades.

-Descriptivos, se podría obtener del directivo un protocolo de sus pensamientos al tiempo que produce y evalúa
soluciones de alternativa, y, a partir de esas observaciones, procurar formular un modelo de sus procesos de toma
de decisiones.

Por debajo de ambos enfoques está la convicción de que el directivo es el solucionador de problemas. En el enfoque
de alternativa que considera la toma de decisiones como un proceso social, la tarea del directivo es determinar la
manera en que se solucionará el problema, no de la solución que se aplicará.

Las cuestiones normativas conciernen a los procesos que deberían emplearse, mientras las descriptivas están
referidas al proceso de toma de decisiones que se emplea.

Hacia un modelo normativo

¿Cuál sería la manera racional de decidir en diferentes situaciones? :

Tipos de estilos de decisión en la dirección:

(I) Toma la decisión por su cuenta empleando la información con que cuenta
Obtiene de sus subordinados la información necesaria y decide después por su cuenta
(A) la solución del problema. Puede o no decir a sus subordinados cuál es el problema. El
AUTOCRÁTICO (II) rol que juegan sus subordinados es el de proporcionar la información, antes que el de
producir o evaluar situaciones alternativas.
 Comparte individualmente el problema con los subordinados apropiados, obtiene sus
(I) ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Después toma la decisión que puede o no
reflejar la influencia de sus subordinados.
(C)
CONSULTIVO Comparte el problema con sus subordinados en cuanto grupo y obtiene
(II) colectivamente las ideas y sugerencias de estos. Después toma la decisión que puede
o no reflejar la influencia de sus subordinados.

Comparte un problema con sus subordinados en cuanto grupo. Producen y evalúan

(G) (II) juntos alternativas y procuran llegar a un acuerdo (consenso) acerca de una solución.
GRUPAL El directivo no influye sobre el grupo para que adopte “su” solución y está dispuesto a
aceptar cualquier solución que cuente con el apoyo de todo el grupo.

Estos estilos muestran una serie de procesos de alternativa para la decisión. Cada uno está representado por un
símbolo . La 1ra letra expresa las propiedades fundamentales del mismo; los n° romanos constituyen variantes de
ese proceso.

Fundamentos conceptuales y empíricos del modelo

Un modelo diseñado para regular racionalmente las opciones entre estos procesos de decisión, debería estar basado
sobre evidencias empíricas sólidas referidas a las posibles consecuencias de los estilos, de tal modo que mayor sea la
certidumbre con la que se podrá elaborar el modelo, y mayor la utilidad de este. Existen 3 clases de resultados que
determinan la eficacia de las decisiones, para lograr una mejor comprensión de la base conceptual del modelo. Y
son:

 La calidad o racionalidad de la decisión.

 La aceptación o el compromiso por parte de los subordinados en lo que se refiere a ejecutar con eficacia la
decisión.

 La cantidad de tiempo requerido para tomar la decisión.

La eficacia en la decisión depende del peso adjudicado a la calidad, la aceptación y las variables de tiempo. Se trata
de dirigir los esfuerzos hacia la determinación de las propiedades de las situaciones en las que resultan eficaces
diferentes enfoques de la toma de decisiones.

A partir de estas consideraciones, se intentó determinar las propiedades de la situación o del problema que
constituirían los elementos básicos del modelo. Estos atributos del problema son de 2 tipos:

- Los relativos a la importancia de un problema específico en la calidad y la aceptación. (¿Qué tan importante
es que la decisión sea buena y aceptada por el resto?)
- Los relativos a la mayor probabilidad de moderar los efectos de la participación sobre cada uno de estos
resultados. (¿Qué tanto puedo intervenir (sólo o en grupo) para obtener los resultados deseados en cada
uno de estos ámbitos?)

El Cuadro muestra los atributos del problema empleados en la forma actual del modelo. Se proporciona para cada
atributo una pregunta que el líder podría emplear para diagnosticar un problema en particular antes de optar por el
estilo de liderazgo.

ATRIBUTOS DEL PROBLEMA PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO

A. La importancia de la calidad de la decisión ¿Existe una exigencia de calidad tal que es probable que una
solución sea más racional que otra?
 B. Grado en que el líder posee suficiente ¿Cuento con información suficiente como para tomar una
información, destreza para llegar por su decisión de alta calidad?
cuenta a una decisión de alta calidad

C. Grado en que está estructurado el problema ¿Está estructurado el problema?

D. Grado en que la aceptación o compromiso por ¿La aceptación de la solución por parte de los subordinados
parte de los subordinados es crítico para la es crítica para la puesta en práctica eficaz?
puesta en práctica eficaz de la solución.

E. Probabilidad de que la decisión tomada por el Si fuera a tomar la decisión por su cuenta, ¿es seguro que
líder tenga aceptación entre los subordinados sería aceptada por los subordinados?

F. Grado en que los subordinados están ¿Comparten los subordinados las metas de la organización
motivados para alcanzar las metas de la que se alcanzarán al solucionar este problema?
organización

G. Grado en que es probable que los ¿Es probable el conflicto entre los subordinados en cuanto a
subordinados entren en conflicto respecto de las soluciones recomendadas?
las soluciones recomendadas

Exposición de los fundamentos del modelo

Los procesos de decisión especificados para cada tipo de problema no son arbitrarios. La conducta del modelo está
regida por un conjunto de principios basados en las evidencias existentes sobre las consecuencias en la toma de
decisiones. Hay 2 mecanismos fundamentales para el comportamiento del modelo:

1º. Conjunto de 7 reglas que sirven para proteger la calidad y la aceptación de la decisión mediante la
eliminación de alternativas de riesgo. Una vez aplicadas las reglas, se genera una serie factible de procesos
de decisión.
2º. Principio para optar entre las alternativas de la serie factible cuando hay más de una.

Consideremos primero las reglas. Hay 3 reglas que protegen la calidad de la decisión y 4 que protegen la aceptación.

1) La regla de la información. Si la calidad de la decisión resulta importante y el líder no posee suficiente

información o destreza para solucionar el problema por su cuenta, A I se elimina de la serie factible (su
empleo arriesga una decisión de escasa calidad).
2) La regla de congruencia de la meta. Si la calidad de la decisión resulta importante y si los subordinados no
comparten las metas de la organización que se alcanzarán solucionando el problema, G II se elimina de la
serie factible. Las alternativas que eliminan el control final del líder sobre la decisión tomada pueden poner
en peligro la calidad de la decisión.
3) La regla de problema no estructurado. En las decisiones en las que la calidad de la misma resulta
importante, y el directivo no cuenta con la información suficiente como para tomar una decisión de calidad,
y además el problema no está estructurado, es decir, que el directivo no sabe con exactitud qué información
falta y dónde se encuentra, el método empleado debe reunir la información y hacerlo de manera eficiente y
eficaz. Es probable que los métodos que implican interacción entre los subordinados que conocen el
problema, resulten mejores para una solución de alta calidad. En estas condiciones, A l, A ll y C I se eliminan
de la serie factible.
4) La regla de la aceptación. Si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados resulta crítica para su
aplicación eficaz, y si no es seguro que una decisión autocrática tomada por el líder vaya a recibir esa
aceptación, A l y A ll se eliminan de la serie factible. (Ninguna de las 2 brinda oportunidad para que los
subordinados participen en la decisión, y ambas hacen que corra peligro la aceptación necesaria).
5) La regla del conflicto. Si la aceptación de la decisión es crítica, y no es seguro que vaya a aceptarse una
decisión autocrática, y es probable que los subordinados se encuentren en conflicto o en desacuerdo acerca
de la solución apropiada, A I, A ll y C I se eliminan de la serie factible. (El método empleado para solucionar
 el problema debe permitir a aquellos en desacuerdo que resuelvan sus diferencias con pleno conocimiento
del problema).
6) La regla de la equidad. Si la calidad de la decisión no resulta importante, y la aceptación es crítica al tiempo
que no es seguro que resulte de una decisión autocrática, A l, A II, C I y C II se eliminan de la serie factible.
(El método empleado debe elevar al máximo la probabilidad de la aceptación).
7) La regla de prioridad de la aceptación. Si la aceptación resulta crítica y no está asegurada por la decisión
autocrática, y si los subordinados son de fiar, A l, A ll, C I y C II, se eliminan de la serie factible.

Una vez aplicadas las 7 reglas a un problema dado, se obtiene una serie factible de procesos de decisión. En algunos
tipos de problemas no queda más que un método factible.

Por otro lado, cuando queda más de un método en la serie factible, existe una cantidad de reglas para decisiones de
alternativa que pueden dictar la opción entre ellas. Estas tienen en cuenta la cantidad de horas-hombre aplicadas a
solucionar el problema, eligiéndose el método que requiere menor inversión de horas-hombre.

Modelos de corto plazo vs modelos de largo plazo

El modelo antes descrito podría calificárselo de modelo a corto plazo, en vista de la atención que presta a las
condiciones que se refieren a la elaboración y la puesta en marcha de una decisión en particular, en lugar de a las
consideraciones de largo plazo.

Sin embargo, los métodos de liderazgo óptimos para resultados a corto plazo puedan ser diferentes a aquellos
óptimos ejecutados a lo largo de un periodo prolongado. Si un líder sigue un estilo autocrático (AI O All), tal vez, en
consecuencia, tiene subordinados con los que no se puede contar para que procuren las metas de la organización
(atributo F), y que podrían calificarse de «serviles» (atributo E). El examen de la estructura del modelo revela que se
indicaría al líder que siguiese con su estilo autocrático de siempre.

Pero, el empleo de métodos de mayor participación, puede cambiar, con el tiempo, el status de los atributos del
problema de forma que se desarrolle un sistema más eficaz para solucionar problemas.

Una orientación a largo plazo, se interesa por la manera de negociar horas-hombre y desarrollo del equipo, cosas
ambas que aumentan con la participación. El modelo a corto plazo (modelo que ahorra tiempo), hace que las horas-
hombre tengan un peso relativo máximo, y que el desarrollo no tenga ninguno de manera que opta por el estilo más
hacia la izquierda dentro de la serie factible.

Hacia un modelo descriptivo de la conducta del líder

¿Cómo se conducen los directivos en realidad, en qué difiere o se parece su conducta comparada con el modelo
normativo? Esto se procura responder en un programa de investigación destinado a alcanzar una mayor
comprensión de los factores que influyen en los directivos al elegir procesos de decisión adaptados a las exigencias
de la situación. Se aplicaron 2 métodos de investigación:

- “Problemas recordados”: Se pide a directivos que describan por escrito algún problema que hubiesen
solucionado en su calidad de tales. Luego debían indicar cuáles procesos de decisión eligieron para solucionarlo y
luego que respondieran a las preguntas correspondientes a las del modelo normativo. Esto permite comparar el
comportamiento del modelo con el del directivo.

- “Estandarizados”: Los casos empleados no se eligieron al azar, sino sistemáticamente a fin de que no presenten
ambigüedades en relación al modelo normativo.

El hallazgo más notable plantea un debilitamiento en la idea generalizada en cuanto que la participación es un rasgo
general que los directivos muestran en diferentes grados. Las diferencias de conducta entre los directivos fueron
pequeñas en comparación con las diferencias en los mismos directivos, ya que la mayoría no utiliza un solo método
de decisión, sino que emplea los cinco métodos según las circunstancias.

Parte de esta variancia en la conducta de los directivos se puede atribuir a la tendencia a responder a algunas
situaciones compartiendo el poder, y a otras reteniéndolo.
Considerar a una situación autocrática o participativa, implica la influencia de gran cantidad de factores en la toma
de decisiones empleadas por el directivo.

Los directivos emplean proceso de decisión que brindan menos oportunidad para la participación cuando:

- Cuentan con toda la información antes que cuando carecen de parte de la misma.

- El problema que se enfrenta está bien estructurado antes que desestructurado.

- La aceptación de la decisión por parte de los subordinados no resulta crítica para la ejecución eficaz de la misma,
o cuando la probabilidad previa de aceptación para una decisión autocrática es elevada por parte de sus
subordinados.

- Las metas personales de sus subordinados no son congruentes con las de la organización.

Los resultados sugieren que hay ciertas maneras de confeccionar el enfoque de la situación que distingue a los
directivos. Se las puede considerar diferencias entre directivos en cuanto a reglas de la decisión acerca de cuándo
alentar la participación. Están representadas como interacciones entre las variables de la situaciones y características
personales.

El análisis también revela qué cambios de conducta cabría esperar si los directivos empezaran a emplear el modelo
normativo como base para optar por sus procesos de toma de decisiones.

Una tecnología nueva para el desarrollo del liderazgo

A partir de las investigaciones y la cooperación de los participantes, se logró desarrollar un enfoque nuevo para el
desarrollo de liderazgo. Este no busca adiestrar a los participantes en el empleo del modelo, sino más bien a la de
alentarlos a preguntarse si los métodos que utilizan resultan más eficaces para su organización.

Estrategia y comunicación en la organización – Kolb

Diseño de la organización- un enfoque del procesamiento de información

Los límites cognoscitivos humanos constituyen un factor limitador fundamental en la determinación de las
estructuras de las organizaciones. Esta observación proviene de lo que se denomina teoría-moderna de la
contingencia. Una de las premisas básicas de esta teoría está en que el método más eficaz para organizar es
contingente con referencia a algunos atributos del medio ambiente de la organización. De esto se sugiere que el
grado de incertidumbre es el atributo fundamental.

Modelo de procesamiento de información

La proposición básica es que cuanto mayor sea la incertidumbre de la tarea, mayor será la cantidad de información
que habrán de procesar los tomadores de decisiones durante la ejecución de esta tarea. Si se comprende bien la
tarea antes de desempeñarla, buena parte de la actividad se puede planear por anticipado. Si no se la comprende
bien, se adquieren durante la ejecución de la tarea más conocimientos que conducen a cambios en cuanto
adjudicación de recursos, programas y prioridades. Todos estos cambios requieren procesamiento de información
durante el desempeño de la tarea.

El efecto fundamental de la incertidumbre es el de limitar la capacidad de la Organización para planear por

anticipado y para tomar decisiones acerca de las actividades antes de la ejecución de las mismas.

Modelo mecanicista

Planteando una organización hipotética grande y con una gran cantidad de grupos especializados, después de que la
tarea se ha dividido en subtareas especializadas, el problema es el de integrar las subtareas en torno al
cumplimiento de la tarea global. Este es el problema de diseño de la organización. Las conductas que se dan en una
subtarea no se pueden juzgar como buenas o malas por sí mismas, sino según las conductas de los que desempeñan
las otras subtareas. Hay un problema de diseño porque los ejecutantes de las conductas no se pueden comunicar
con todos los roles con los que son interdependientes. De manera que el problema de diseño es el de crear
mecanismos que permitan la acción coordinada a través de gran cantidad de roles interdependientes. Pero cada uno
de estos mecanismos tiene un alcance limitado. A medida que aumenta la cantidad de incertidumbre y, por lo tanto,
el procesamiento de información, la organización debe adoptar mecanismos integradores que aumenten su
capacidad de procesamiento de información.

1. Coordinación mediante reglas o programas

Para tareas rutinarias predecibles, se han creado programas que permitan coordinar la conducta entre subtareas
interdependientes. Esto permite que se desempeñe una serie de actividades interdependientes sin necesidad de
comunicación dentro de la unidad.

2. Jerarquía

A medida que la organización se ve ante una incertidumbre mayor, sus participantes se ven ante situaciones para las
que no tienen reglas. En este punto, se cumple la jerarquía sobre la base de la excepción.

Las situaciones laborales recurrentes, se programan con reglas, mientras que las infrecuentes, se refieren al nivel de
la jerarquía donde existe una perspectiva global para todas las subunidades del caso. Pero, la jerarquía también tiene
un alcance limitado. A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta la cantidad de excepciones, hasta que se
sobrecarga la jerarquía.

3. Coordinación por objetivos o metas

A medida que aumenta la incertidumbre de la tarea de la organización, tiene lugar una coordinación mayor
mediante la estipulación de producciones, metas u objetivos. En lugar de estipular conductas específicas a seguir, se
proponen metas a alcanzar, y los empleados eligen las conductas destinadas a alcanzar las mismas, las cuales
pueden ser cualquiera mientras el desempeño de la tarea se mantenga dentro de las especificaciones programadas
para la tarea de los límites presupuestarios y de las fechas fijadas para completarla. Si no es así, se emplea una vez
más la jerarquía sobre la base de la excepción.

La capacidad de una organización para coordinar tareas interdependientes depende de su capacidad para calcular
submetas significativas que guíen la acción de las subunidades. Estas metas resultan incorrectas cuando aumenta la
incertidumbre porque se presentan productos nuevos, se ingresa en mercados nuevos, o se emplean tecnologías
nuevas, el resultado son más excepciones, más procesamiento de info y una sobrecarga de la jerarquía.

Estrategias de diseño

La capacidad de una organización para emplear con éxito la coordinación mediante el establecimiento de metas, la
jerarquía y las reglas depende de la combinación de la frecuencia de las excepciones y la capacidad de la jerarquía
para manejarlas. A medida que aumenta la incertidumbre de la tarea, la organización debe una vez más poner en
práctica el diseño. Puede proceder de dos maneras generales:

- Actuar para reducir la cantidad de información que se procesa (para lo cual hay 2 posibilidades).
- Actuar para aumentar su capacidad de manejar más información (para lo cual hay 2 posibilidades).

El efecto de todas estas acciones es el de reducir la cantidad de casos de excepción a través de canales jerárquicos. El
supuesto está en que el factor limitador crítico de la forma de una organización es su capacidad para manejar
aquello que no es de rutina, que no se pueden planear de anticipado.

Los acontecimientos no programados representan la carga mayor de comunicación para la organización.

FIGURA 1 – Estrategias de diseño de la organización

1.Reglas y programas

2.Referencia a Jerarquía

3. Fijación de metas

4. Creación de recursos 7. Creación de

reservados relaciones laterales
5. Creación de tareas 6. Inversión en
autónomas sistemas verticales
de información

Reducción de la necesidad de
procesamiento de la información Aumento de la capacidad de
procesamiento de la información

-Creación de recursos reservados (se utilizan recursos excepcionales que hagan que no se necesite de otro para
decidir. COSTO: El empleo del recurso)

A medida que la cantidad de excepciones empieza a sobrecargar la jerarquía, una de las respuestas a esto es
aumentar los objetivos de planificación para que se den menos excepciones.

Esto representa el empleo de recursos reservados para reducir el grado de interdependencia entre subunidades.
Esto mantiene las cantidades de información exigidas dentro de la capacidad de la organización para procesarla. El
procesamiento de información se reduce porque es menos probable que se dé una excepción, y una
interdependencia reducida significa que hay que considerar simultáneamente menos factores cuando se presenta
una excepción.

La estrategia de emplear recursos reservados tiene sus costos. Por ejemplo, el aplazar la fecha de terminación tiene
como efecto la demora para el cliente. El que se empleen o no recursos reservados para reducir la información
depende del costo relativo de otras alternativas.

Las opciones de diseño están entre qué factores cambiar para crear la reserva y en qué grado cambiar el factor.

-Creación de tareas autónomas (Se crean grupos de tareas más especificas y autónomas, de tal modo que cada
grupo se ocupe de lo que le corresponde, reduciendo la necesidad de acudir a otros. COSTO: Reducción de la
especialización)

Este método consiste en cambiar los grupos de subtareas, de categorías basadas en recursos (potencial), a
categorías basadas en producción y proporcionar a cada grupo los recursos que necesita para atender la producción.

La estrategia de la autonomía traslada la base de la estructura de autoridad de una basada en categorías de

potencial, recursos, capacidad y ocupaciones, a una basada en la producción o les categorías geográficas. El traslado
reduce mediante varios mecanismos la cantidad de procesamiento de información.

1º. Reduce el grado de diversidad de la producción resultado de un solo conjunto de recursos.

2º. División reducida del trabajo. La estructura especializada funcional contrata un especialista y lo comparte
entre los grupos. Pero, como en la estructura autónoma insuficiente demanda de un especialista en cada
uno de los grupos, los profesionales deben encargarse de su propia tarea (sin contar con un profesional
específico para la misma). Se reduce la especialización, pero no existe el problema de planificar el tiempo del
especialista para los diferentes posibles empleos del mismo.
El costo de la estrategia de la autonomía está en la pérdida de especialización de los recursos. Esto quiere decir que
a mayor grado de incertidumbre; mayor grado de autonomía.

Ningún grupo es completamente autónomo, de otro modo no formarían parte de la misma organización.

Las dos primeras estrategias reducen la cantidad de la información mediante normas de desempeño más bajas y
creación de pequeños grupos autónomos para proporcionar la producción. La información se reduce porque es
menos probable que se dé una excepción, y porque hay que tener en cuenta menos factores cuando se produce la
excepción.

Las dos estrategias próximas aceptan como dadas las normas de desempeño y la división del trabajo, y adaptan la
organización para procesar la nueva información que se crea durante el desempeño de la tarea.

-Inversión en sistemas verticales de información (Se mejora la comunicación vertical -formalizando el lenguaje-, de
tal modo que la información que debe procesar la jerarquía para tomar la decisión, sea más rápida y
eficaz.COSTO: Los recursos para la formalización del lenguaje )

La organización puede invertir en mecanismos que le permitan procesar la información adquirida durante el
desempeño de la tarea, sin sobrecargar los canales jerárquicos de comunicación. La inversión se produce de acuerdo
con la lógica siguiente. Después de que la organización ha creado su plan, se producen acontecimientos inesperados
generadores de excepciones que exigen adaptaciones del plan original. En algún momento, cuando la cantidad de
excepciones se vuelve importante, resulta preferible producir un plan nuevo, en lugar de incrementar los cambios a
cada excepción. La cuestión es entonces: ¿Con qué frecuencia habrá que revisar los planes? A mayor frecuencia de la
replanificación, mayores serán los recursos requeridos para procesar la información acerca de los factores
pertinentes.

El costo de los recursos para el procesamiento de la información puede minimizarse si se formaliza el lenguaje. La
formalización de un lenguaje de toma de decisiones significa que se transmita más información con la misma
cantidad de símbolos.

El proporcionar más información, con mayor frecuencia, puede sobrecargar al tomador de decisiones. Puede hacer
falta inversión para aumentar la capacidad de quienes toman las decisiones, mediante el empleo de computadoras,
de diversas combinaciones de hombres y de máquinas, ayudantes, etcétera. El costo de esta estrategia es el costo de
los recursos para producir.

Esta estrategia suele ponerse en operación creando canales de comunicación redundantes que transmiten datos
desde el punto en que se originan, ascendiendo por la jerarquía hasta donde se toman las decisiones. Si los datos
están formalizados y son cuantificables, esta estrategia es eficaz. Si los datos son cualitativos y ambiguos, entonces
puede resultar más fácil hacer descender las decisiones hasta donde existe información.

- Creación de relaciones laterales (Las decisiones no requieren tanto de acudir a la jerarquía y son tomadas por
quien tiene la información)

La última estrategia es la de emplear selectivamente procesos de decisión conjunta que cortan a través de las líneas
de autoridad. Esta estrategia hace descender el nivel de la toma de decisiones en la organización hasta donde existe
la información, pero lo hace sin reorganizar en torno a grupos autónomos. Hay varios tipos de procesos laterales de
decisión. Algunos procesos reciben el calificativo de organización informal. Sin embargo, estos procesos informales
no siempre surgen espontáneamente de las necesidades de la tarea. En estas circunstancias, hay que diseñar los
procesos laterales. Estos procesos se desarrollan de las maneras siguientes, con los aumentos de la incertidumbre:

1) Contacto directo. Desde el punto de vista del procesamiento de la información, la decisión conjunta impide
que se recurra a niveles superiores, y descarga a la jerarquía. (QUIENES TIENEN LA INFORMACIÓN TIENEN
CONTACTO DIRECTO CON LA JERARQUÍ, POR LO QUE TOMAN JUNTOS LA DECISIÓN)

2) Roles de enlace. Cuando crece el volumen de los contactos entre 2 departamentos, resulta económico
establecer un rol especializado para manejar esta comunicación. (EXISTE UN INTERMEDIARIO QUE AGILIZA
LA COMUNICACIÓN)
 3) Grupos de tareas. Tienen junto con el contacto directo y los roles de enlace, un espectro de utilidad
limitado. Funcionan cuando hay implicados dos directivos o funciones. Cuando surgen problemas que
involucran muchos departamentos, se sobrepasa la capacidad de toma de decisiones de los contactos
directos. Entonces hay que referir esos problemas a niveles superiores. Los grupos de tareas constituyen una
forma de contacto horizontal diseñada para problemas de múltiples departamentos
El grupo de tareas está compuesto por representantes de cada uno de los departamentos afectados. El
grupo de tareas es un grupo temporal. Existe únicamente mientras perdura el problema.
En cuanto tienen éxito, los grupos de tareas eliminan problemas a los niveles superiores de la jerarquía. Se
adopta un enfoque grupal para la solución de problemas, con el propósito de garantizar la integración. (SE
CREA UN GRUPO DE TAREAS ESPECÍFICO Y DE TIEMPO LIMITADO, QUE SE OCUPE DE TRANSMITIR LA
INFORMACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS).

4) Equipos. La próxima adición es la incorporación del proceso de decisión grupal a los procesos de decisión
permanentes. Es decir, los grupos de tarea se vuelven permanentes a medida que surgen con cierta
regularidad ciertas decisiones. Estos grupos reciben el calificativo de equipos. Si el equipo no puede alcanzar
una decisión de consenso, y es el líder quien decide, las metas de éste, son consecuentes con las de la
organización en cuanto a la decisión del caso. Pero, es muy frecuente que no se pueda dar con líderes
evidentes. Hay que introducir otro mecanismo. (GRUPOS DE TAREA QUE SE VUELVEN PERMANENTES
DEBIDO A SU SOLICITUD REGULAR. CUANDO NO ENCUENTRAN CONSENSO, SE DEBE RECURRIR A UN LIDER
QUE IMPLICA LA CREACIÓN DE UN NUEVO MECANISMO –5-).

5) Roles integradores. La cuestión del liderazgo se soluciona creando un nuevo rol: un rol integrador. Una vez
creado el rol, el problema de diseño es el de crear suficiente poder en el rol para influir sobre el proceso de
la decisión. Estos roles cuentan con poder, aunque nadie responda directamente ante ellos. Tienen algo de
poder porque responden ante el gerente general. Pero, si se los elige para que sean objetivos respecto a los
grupos que integran. Reúnen información y nivelan diferencias de poder, debido al acceso preferencial a los
conocimientos y la información. Pero la nivelación de poder se da únicamente si el rol integrador está
cubierto por alguien que puede ejercer el poder de manera persuasiva y con influencias informales, en lugar
de ejercerlo desde el lugar de autoridad. (SON QUIENES DIRIGEN AL EQUIPO INFORMALMENTE)

6) Roles de vinculo directivo. A medida que las tareas se vuelven más inciertas, resulta más difícil ejercer el rol
integrador. El rol debe lograr más poder del tipo de la autoridad formal para resultar eficaz en la
coordinación de las decisiones conjuntas que se dan a niveles inferiores de la organización. Este poder pasa a
calificarse de vínculo directiva. No es como el rol integrador porque posee poder formal de cargo, pero es
diferente de los roles directivos en que los participantes no responden ante el directivo que vincula.
Esto permite al directivo, ejercer influencia, aunque nadie trabaje directamente para él. El rol atiende a la
integración, pero ejerce poder a través del poder formal del cargo. Si este poder es insuficiente para integrar
las subtareas y no es factible la creación de grupos autónomos, hay un último paso. (SE PROPORCIONA
MAYOR AUTORIDAD AL LIDER, EN TANTO ESTE ES QUIEN RESPONDE AL DIRECTIVO Y VINCULA AL GRUPO
CON EL MISMO)

7) Organización matris. El último paso es el de crear la relación de autoridad dual y la organización matriz. En
algún punto de la organización, algunos roles tienen dos superiores. La cuestión de diseño es la de elegir la
localización de estos roles. El resultado es un equilibrio de poder entre los roles de vinculación directiva y los
de línea normal.

Elección de la estrategia

La organización puede aplicar una o una combinación de varias. Elegirá aquella estrategia de menor costo en su
contexto ambiental. La organización debe adoptar por lo menos una de las cuatro estrategias cuando se ve
enfrentada con mayor incertidumbre. Si no elige conscientemente una de las cuatro, entonces se dará
automáticamente la primera, normas de desempeño reducidas. Las exigencias de información para la tarea y la
capacidad de la organización para procesar la información, se equilibran siempre. Si la organización no las equilibra
conscientemente, se producirá un desempeño disminuido por sobrepasarse el presupuesto y las fechas fijadas, de
manera que la organización debe planificarse y diseñarse simultáneamente con la planificación de la estrategia y la
adjudicación de recursos. Pero, si la estrategia implica el aumento de información, habrá que tomar medidas. No
decidir es decidir por los recursos reservados como estrategia para eliminar la estrategia de la jerarquía.

Es probable que exista una 5ta estrategia, en lugar de cambiar la organización en respuesta a la incertidumbre de
la tarea, la organización puede obrar sobre su medio ambiente para reducir la incertidumbre. Pero estas
maniobras tienen sus costos, los cuáles habrá que comparar con los de las 4 estrategias de diseño.
 La quinta disciplina - Peter z/Senje
-CAPITULO 1-
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las
tareas complejas, pero esto nos impide ver las consecuencias de nuestros actos: perdemos nuestra sensación
intrínseca de conexión con una totalidad más vasta.

Cuando intentamos ver la “imagen general”, tratamos de ensamblar los fragmentos, organizar todas las piezas. Pero,
esta tarea es inútil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un
tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad.

Cuando abandonamos la ilusión de un mundo fragmentado, podemos construir “organizaciones inteligentes”,

donde la gente expande su aptitud, aspiraciones y pensamientos para crear los resultados que desea y donde la
gente continuamente aprenda en conjunto.

La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado “organización inteligente”. “La capacidad de
aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la
interconexión en el mundo y la complejidad y dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el
aprendizaje. Ya no basta con tener una sola persona que aprenda para la organización, ya no es posible “otear el
panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”. Las organizaciones que cobrarán
relevancia serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra naturaleza. En alguna ocasión
la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban excelente, se
profesaban confianza, complementaban sus virtudes y compensaban sus flaquezas, con metas comunes más amplias
que las individuales, que producían resultados extraordinarios. Esto que experimentamos fue una organización
inteligente. El equipo no era magnífico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios.

La comunidad internacional de negocios está aprendiendo a aprender en conjunto, transformándose en una

comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antaño muchas industrias estaban dominadas por un líder indiscutido, las
industrias actuales, especialmente en manufacturación, cuentan con varias compañías excelentes.

Además, hay otro movimiento —más profundo— hacia las organizaciones inteligentes, como parte de la evolución
de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La
gente ha pasado de una visión “instrumental” del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más
“sagrada”, donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo.

El fermento en management continuará hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia
con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo.

Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos a
comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para
construir organizaciones inteligentes fueron avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer los caminos para el
desarrollo de tales organizaciones.

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias

“organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la
organización inteligente”.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La
idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes
prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia como el teléfono o el avión comercial, se denomina “innovación
básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones
inteligentes ya se han inventado, pero aún no se han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de
componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran
gradualmente un conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este
conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica.

Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de Douglas, introducido en
1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial. El DC-3 fue el primer avión que se mantenía aero y
económicamente. En ese ínterin de treinta años (período típico para la incubación de innovaciones básicas), habían
fracasado muchísimos experimentos con el vuelo comercial.

Como los 1ros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confiables ni tenían un
coste efectivo.

El DC-3 eslabonó 5 tecnologías necesarias de componentes decisivas para formar un conjunto de éxito: hélice de
inclinación variable, tren de aterrizaje retráctil, construcción ligera llamada “monocaparazón”, el motor radial
enfriado por aire y los alerones.

En la actualidad, 5 nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes.
Aunque se desarrollaron por separado, cada cual es decisiva para el éxito de las demás, como ocurre con cualquier
conjunto. Cada una brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

1. Pensamiento sistémico

Sabemos que cuando se espesan las nubes y el cielo se oscurece, lloverá; que después de la tormenta el agua de
desagüe caerá en ríos y lagunas, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están
distanciados en el espacio y en el tiempo, pero conectados dentro del mismo patrón. Cada uno influye sobre el resto
(influencia habitualmente oculta). Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo.

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que suelen tardar años en exhibir sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de
esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se desarrolló en

los últimos 50 años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo intuitiva; experimentos realizados con niños
demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.

2. Dominio personal

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas, pero también alude a un nivel muy especial de habilidad.
La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar los resultados que más le importan: aborda la vida
consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de
la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden
ser mayores que las de sus miembros.

Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de
recursos.

Pocos adultos se afanan por desarrollar su dominio personal. Cuando les preguntamos qué quieren de la vida, la
mayoría habla de aquello que querrían quitarse de encima. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza
por aclarar las cosas que nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos
recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de
aprender.

3. Modelos mentales

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de los nuestros o sus efectos
sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados.
Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la
práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.

Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje
organizacional, reparó en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos. Su éxito durante los drásticos
cambios en el mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los
modelos mentales de los directivos.

La adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el
proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la
compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, la planificación es aprendizaje y la planificación
empresarial es aprendizaje institucional.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar
nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También
incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la
persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

4. Construcción de una visión compartida

Una idea sobre el liderazgo que inspiró a las organizaciones durante años, es la capacidad para compartir una
imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin
metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Polaroid tenía fotografía
instantánea; Apple tenía informática para las masas. Estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una
identidad y aspiración común.

Cuando hay una visión genuina (opuesta a la “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones
compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del
líder, o de una crisis que acicatea a todos. Pero, la mayoría prefiere perseguir una meta elevada, en todo momento.

Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino
un conjunto de principios y prácticas rectoras.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien
un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión.

5. Aprendizaje en equipo

¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual
colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden
aprender; hay ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los
equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no
sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros para suspender los
supuestos e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del
significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualmente.
Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto
contemporáneo. (Diálogo difiere de “discusión”, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia
donde el ganador se queda con todo).

La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el
aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el
funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace
aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es
el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Sí la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, los componentes se denominarían “tecnologías”.
Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas.

“Disciplina” no alude a un orden impuesto, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para
llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la
vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”. Cuanto más aprendemos,
más comprendemos nuestra ignorancia.

No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. Las 5 disciplinas de aprendizaje
difieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”. Cada una se relaciona con nuestro modo de pensar,
con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente.

Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se
describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Esto causa más daños que
beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás.

Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente,
sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más
difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.

Por eso el pensamiento sistémico es la 5ta disciplina, es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas
en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo
se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos
recuerda que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin
conocimiento de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá. Las visiones, no bastan para modificar la suerte
de una empresa. Sin pensamiento sistémico, cae en un terreno árido. Si predomina el pensamiento asistémico, no se
satisface la 1ra condición para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar
nuestra visión. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visión, nuestra visión tácita de la realidad actual
(como un conjunto de condiciones creadas por los demás) nos traiciona.

Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida (alienta un
compromiso a largo plazo), los modelos mentales (enfatizan la apertura para desnudar las limitaciones de nuestra
manera actual de ver el mundo), el aprendizaje en equipo (desarrolla las aptitudes de grupos de personas para
buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales) y el dominio personal (alienta la
motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo).

El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva
percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de
perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de
considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que
experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su
realidad y cómo puede modificarla.

METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE

Cuando preguntamos qué se siente al formar parte de un gran equipo, hay un gran peso atribuido a esa experiencia.
Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas y ser
generativas.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una
organización que aprende, es una palabra que empleamos en nuestra tarea con organizaciones: “metanoia”, y se
puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por
encima o más allá) de la mente (noia: “de la mente”).

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también
supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema es que “aprendizaje” ha perdido su significado
central, pues pasó a ser sinónimo de “absorción de información”; que dista de constituir el verdadero aprendizaje.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través de este nos re-creamos a nosotros
mismos; nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos; percibimos nuevamente el mundo y nuestra
relación con él; ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.
Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.

Este es el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande
su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir.

El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y

necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un
aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA

Desde mi comienzo, me atrajo el trabajo de Jay Forrester, quien desarrolló lo que él denominaba “dinámica de
sistemas”. Jay sostenía que las causas de muchos problemas urgentes, residían en las mismas políticas bien
intencionadas que procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad “sistemas” que tentaban a los
funcionarios a actuar sobre los síntomas, no sobre las causas subyacentes, lo cual producía beneficios a corto plazo y
perjuicios a largo plazo.

Gradualmente comprendí por qué, el mundo de los negocios es el centro de la innovación en una sociedad abierta. A
pesar de lo que se haya pensado sobre la mentalidad empresarial, la empresa tiene una libertad de experimentación
que falta en el sector público y a menudo en las organizaciones sin fines de lucro.

¿Por qué se interesaban en el pensamiento sistémico? A menudo, los experimentos organizacionales más audaces
trastabillaban. La autonomía local generaba decisiones que resultaban calamitosas para el conjunto de la
organización. Los ejercicios de “construcción de equipos” enviaban a los colegas a navegar juntos, pero cuando
regresaban a casa aún tenían profundas desavenencias. Las compañías afrontaban las crisis con aplomo, pero
perdían toda inspiración apenas mejoraban los negocios.

Entonces todos creíamos que las herramientas del pensamiento sistémico podían introducir modificaciones en esas
compañías. En mi labor, llegué a comprender por qué el pensamiento sistémico no bastaba. Se requería un nuevo
tipo de administrador para aprovecharlo al máximo.

-CAPITULO 2-
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y
administradas, en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e
interactuar crean problemas fundamentales de aprendizaje; problemas que inciden a pesar de los esfuerzos de
personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados.

Los problemas de aprendizaje son trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso
para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje:

1. “Yo soy mi puesto”

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les
preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas de todos los días, no el propósito de la empresa
de la cual forman parte. La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia, y
donde se limitan a hacer su trabajo y ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad
por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.

2. “El enemigo externo”

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas
organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. El
departamento de Marketing culpa a Manufacturación, este a culpa a Ingeniería. Ingeniería culpa a Marketing, y así.

El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar
el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la
trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos
tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.

El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización.

Para muchas compañías americanas el “enemigo” está integrado por la competencia japonesa, los sindicatos, las
regulaciones gubernamentales o clientes que las “traicionaron” comprando otros productos. La historia del
“enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial: el afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo
sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre
cuestiones “internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.

3. La ilusión de hacerse cargo

Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar
problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más
haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto
contra la actitud “reactiva”, la de esperar a que una situación se salga de madre antes de tomar medidas. ¿Pero
emprender una acción agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinónimo de ser proactivo?

A menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo
externo”, estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios
problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

4. La fijación en los hechos

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa
obvia.

La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos
recortes de presupuesto, las ganancias, quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de competidores, etc.

Los medios informativos refuerzan el énfasis en los acontecimientos inmediatos. Si algo ocurrió hace dos días deja de
ser noticia. El énfasis en los hechos desemboca en explicaciones “fácticas”. Esas explicaciones pueden ser ciertas en
alguna medida, pero nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas.
Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. Hoy, las primordiales amenazas para
nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos
repentinos sino de procesos lentos y graduales: el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública
de una sociedad, el capital físico cada vez más obsoleto.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado
por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que
ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5. La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece tanto en los estudios sistémicos de los
fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a
la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados,
la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez
más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí
y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para
cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Aún no sabemos si esta rana tendrá fuerzas para salir del agua caliente. Para aprender a ver procesos lentos y
graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos
procesos graduales que a menudo plantean para las mayores amenazas.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a caminar y a

comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos
un acto nuevo y diferente. ¿Pero qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? ¿Qué sucede
si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más
amplio dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión
en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias
que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

He aquí un dilema de aprendizaje en las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones
más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas.
Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error.

Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, si duran más de un año o dos.

Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas
decisiones dividiéndose en componentes. Instituyen jerarquías funcionales que permiten intervenir con mayor
facilidad. Pero las divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo que antes era una cómoda división del
trabajo se transforma en “chimeneas” que impiden el contacto entre las funciones.

Resultado: el análisis de los problemas más importantes de una compañía, los problemas complejos que trascienden
los límites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente.

7. El mito del equipo administrativo

Para batallar contra estos problemas se levanta el “equipo administrativo”, un grupo de managers enérgicos y
experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Se supone que en conjunto
discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por qué hemos
de confiar en que estos equipos podrán superar estos problemas de aprendizaje?
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen luchar en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que
pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la
apariencia de un equipo cohesivo. Para esto, callan sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan
manifestarlas, y las decisiones conjuntas son aguadas acuerdos que reflejan lo aceptable para todos, o el predominio
de una persona sobre el grupo. Si hay desacuerdos, se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y
no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con problemas
rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser amenazadores, el espíritu de equipo se va.

Muchos managers consideran la indagación colectiva una amenaza. Nuestra educación no nos capacita para admitir
que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas
que saben defender sus puntos de vista, pero no Indagar los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la
Ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de
aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que Argyris denomina “Incompetencia calificada”: equipos llenos de
gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

PROBLEMAS Y DISCIPLINAS

Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. Tuchman estudia la historia de devastadoras políticas de gran escala
“emprendidas, en última instancia, contra nuestros propios intereses” desde la caída de Troya hasta la participación
norteamericana en Vietnam. En ninguno de esos casos los líderes pudieron prever las consecuencias de su propia
política, aunque se les advirtió de antemano que su propia supervivencia estaba en juego.

Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus
consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden actuar como antídotos para esos problemas. Pero antes
debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos.

-CAPITULO 4-
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

A. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias
soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre
han decaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a
comprar ahora y no entonces.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
porque, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

B. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El pensamiento sistémico introduce el concepto de “realimentación compensadora”. Hay realimentación

compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los
frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar esta realimentación: cuando más
presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se
requiere.

Por ejemplo, muchas de las mejor intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentación
compensadora. En los años 60 hubo programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes
laborales en decrépitas zonas urbanas de los EEUU. Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los
años 70, porque la gente de bajos ingresos emigró desde otras ciudades a las ciudades con los mejores programas de
asistencia.

Eventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de
solicitantes; la base impositiva de la ciudad continuaba erosionándose, dejando a más personas en zonas
económicamente deprimidas.
Muchas compañías experimentan la realimentación compensadora cuando uno de sus productos empieza a perder
atractivo en el mercado. Abogan por un marketing, gastan más en publicidad, y bajan el precio; estos métodos
pueden recobrar clientes temporariamente, pero cuestan dinero, y la compañía debe reducir gastos para
compensar. La calidad del servicio comienza a declinar. A la larga, más clientes pierde la compañía.

Ejercer más presión es agotador. Aun así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la
realimentación compensadora, sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros
esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos” al credo de que el mayor empeño superará todos
los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

C. La conducta mejora antes de empeorar

La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora” entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones
políticas. Por “decisiones políticas” me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los
méritos intrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la “buena
imagen” o “contentar al jefe”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas
luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

La demora en un círculo de piezas de dominó explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer.
Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás
haya desaparecido. Pueden pasar años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo. Para entonces,
dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sujeto sentado en el sillón.

D. El camino fácil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución
fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras
Los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico.

E. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada
vez más.

El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los
pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, en
el caso de los gobiernos, que puede consistir en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un sistema huésped para
dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda.

“Desplazamos la carga” de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmética para
depender de las calculadoras de bolsillo. En los negocios, delegamos la carga en consultores u otros “asistentes” que
crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Con el tiempo, el poder de la
intervención crece.

Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe “fortalecer la aptitud del
sistema para sobrellevar sus propias cargas”. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un
especialista en relaciones humanas puede descubrir que lo difícil es retomar esa responsabilidad; una vez que lo
haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicación.

F. Lo más rápido es lo más lento

Para la mayoría de los empresarios la mejor tasa de crecimiento es “rápida”. Pero casi todos los sistemas naturales,
tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es
muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura
compensarlo aminorando la marcha, y quizá poniendo en jaque la supervivencia de la organización.

Observando estas características de los sistemas complejos, Lewis Thomas ha observado: “Cuando abordamos un
sistema complejo como un centro urbano, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no
podemos introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta percepción es una de las grandes
frustraciones de nuestro siglo”.

Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar muchas de sus
intervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas
para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las
cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica
no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento
sistémico es más desafiante que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

G. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas
humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio.

Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas: desempleo, merma en las
ganancias. Por “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras
duraderas.

Esto constituye un problema porque la mayoría suponemos que causa y efecto están próximos en el tiempo y el
espacio.

La raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes, sino en nosotros mismos.

Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos
predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la
noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

H. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones
más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que Luego empeoran la
situación. Pero, El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo
denominan “principio de la palanca”.

Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un
cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera.

El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del
sistema. No están próximas en el tiempo y el espacio respecto de los síntomas.

Fuller tenía un ejemplo de apalancamiento que también le servía como metáfora para el principio de la palanca, el
“apéndice de orientación”. El apéndice de orientación es una especie de “timón del timón” de una nave. Es mucho
más pequeño que el timón, y su función es facilitar el manejo del timón, lo cual facilita el manejo de la nave. Cuanto
más grande sea la nave, más importante es el apéndice de orientación, porque resulta difícil mover el timón cuando
desplaza un gran volumen de agua.

El apéndice de orientación —un artilugio pequeñísimo que produce un efecto enorme en ese buque descomunal—
hace lo mismo con el timón. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el flujo de agua alrededor del timón y crea
una pequeña diferencial de presión que “succiona el timón” hacia la dirección deseada. Pero si deseamos que el
timón gire a la izquierda, volteamos el apéndice de orientación Hacia la derecha.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan.
Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; otro en pensar en
procesos de cambio y no en “instantáneas”.

I. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son
producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa
conscientemente en el cambio a través del tiempo.

Por ejemplo, durante años los fabricantes norteamericanos creyeron que debían escoger entre bajo coste y alta
calidad. Pero no analizaban que los modos de aumentar la calidad y bajar los costes podían ir de la mano a través del
tiempo; que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la repetición de tareas, reducir las quejas
de la clientela, etc. No comprendían que podían alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras
se concentraban en la otra.

Invertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y métodos de ensamblaje es un “coste” directo. La calidad
y los costes pueden subir en los meses subsiguientes; aunque algunos ahorros en costes (como reducir la repetición
de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios años en ahorrar costes en todo el proceso.

Muchos dilemas aparentes (empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por
logros individuales versus hacer sentir a todos valorados) son productos del pensamiento estático. Se presentan
como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es
posible que el mes próximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero sólo podremos aplicar la palanca sí vemos
que ambos pueden mejorar a través del tiempo.

J. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las
organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema
que genera dichos problemas.

Los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías, pueden ver, cada cual, con claridad
los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de
otros.

Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda comprender observando toda
la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan funciones tales como
manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen
dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera.

El principio clave del “límite del sistema” es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el
problema en cuestión, al margen de los límites organizacionales locales.

Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea
interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones internas que inhiban las preguntas
a través de los límites, como cuando hay fricciones entre Marketing, Manufacturación e Investigación.

Las empresas hacen lo mismo cuando adquieren continuamente nuevas actividades y “cosechan” lo que prefieren
considerar negocios “maduros” en vez de reinvertir en ellos.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema
arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que
no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

K. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” (competidores, el mercado, el
gobierno) nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

-CAPÍTULO 6-
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La esencia de la perspectiva sistémica es que estructuras cuya existencia ignoramos, nos retienen prisioneros. Pero,
al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberación respecto de
fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

Uno de los conceptos más importantes en el campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones
estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” son la clave para aprender a
ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas
administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.

Hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una variedad de situaciones
empresariales.

Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas
administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es
posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

La familiarización con los arquetipos sistémicos contribuirá a solucionar un problema contra el cual los directivos
luchan sin cesar: la especialización y fraccionamiento del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de la
perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos
arquetipos se repiten en biología, psicología, economía, ciencias sociales y ecología y administración de empresas.

Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema o una empresa, es más fácil sentirlos
que verlos. A veces producen una sensación de déjà vu, la corazonada de que ya vimos antes este patrón de fuerzas.
Aunque los directivos experimentados “huelen” muchas de estas tramas recurrentes, a menudo no saben cómo
explicarlas.

Los arquetipos sistémicos proporcionan ese lenguaje. Pueden volver explícitas muchas cosas que de lo contrario son
simplemente juicios intuitivos.

El dominio de los arquetipos sistémicos pone a una organización en la senda de llevar a la práctica la perspectiva
sistémica. No basta con abrazar el pensamiento sistémico, diciendo: “Debemos mirar la totalidad y adoptar una
visión de largo plazo”; con apreciar principios sistémicos básicos, tal como se expresan en las leyes de la 5ta
disciplina; con ver una estructura determinada por debajo de un problema. Esto puede conducir a la resolución de
un problema, pero no modificará el pensamiento que ha generado el problema.

En las organizaciones inteligentes, el pensamiento sistémico se transforma en un agente cotidiano activo, que
continuamente revela cómo creamos nuestra realidad, sólo cuando los gerentes comienzan a pensar en términos de
arquetipos sistémicos.

El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las
estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos un arquetipo
sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio.

Los investigadores identificaron una docena de arquetipos sistémicos, y en este libro presentamos nueve de ellos.
Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos: procesos reforzadores, procesos compensadores
y demoras. A continuación, describimos 2 que surgen con frecuencia, y permiten comprender otros arquetipos y
situaciones más complejas.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

 - Definición

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de
éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que
eventualmente atentan contra el éxito.

- Principio administrativo

No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.

- Dónde se encuentra

La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se
topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los individuos
ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.

Muchos esfuerzos repentinos, pero bien intencionados para el perfeccionamiento se topan con los límites del
crecimiento.

- Estructura

En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador de crecimiento o perfeccionamiento que opera
por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar
el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

- Patrón de conducta

En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge inicial, el crecimiento
misteriosamente se detiene.

El crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. En poco
tiempo, la moral de la empresa cae en una espiral descendiente causada por el círculo reforzador invertido.

Las estructuras de límites del crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan
terreno y luego pierden ímpetu.

En vez de lograr la mera aceptación, la actividad de los círculos de calidad se intensifica por un tiempo, luego alcanza
un declive. A menudo, la respuesta del dirigente ante los resultados insatisfactorios del círculo de calidad echa más
combustible a las llamas. Cuanto más entusiasta sea el directivo en la promoción del círculo de calidad, más
personas se sienten amenazadas y más aprensiones se crean.

- Cómo aplicar la palanca

La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si el personal está
descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos
más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados.

En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados.
Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Pero, cuanto
más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven
nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original.

Pero hay otro modo de encarar estas situaciones: el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador,
no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo.
Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en
las recompensas y las normas.

La estructura de los límites del crecimiento también nos brinda otra lección. Siempre habrá más procesos limitativos.
Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. En ciertos
ámbitos, la lección fundamental es que el crecimiento eventualmente se detiene. Los esfuerzos para extender el
crecimiento mediante la eliminación de los límites pueden ser contraproducentes porque postergan lo inevitable.
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE “LIMITES DEL CRECIMIENTO”

El mejor modo de comprender un arquetipo consiste en realizar nuestro propio diagrama. Cuanto más trabajemos
con los arquetipos, mayor capacidad tendremos para reconocerlos y hallar un punto de apalancamiento.

La mayoría de la gente tiene muchas estructuras de límites del crecimiento en su vida. El modo más fácil de
reconocerlas es mediante el patrón de conducta. ¿Hay una situación donde las cosas mejoren mucho al principio y
de pronto dejen de mejorar? Una vez que usted tenga semejante situación en mente, procure identificar los
elementos de los rizos reforzadores y compensadores.

1° identifique el proceso reforzador: ¿qué está mejorando y cuál es el acto o actividad que produce mejoras?

Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, típicamente una meta o norma implícita, o un recurso limitativo.

2°: Identificar el factor limitativo y el proceso compensador que éste crea. ¿Qué “acción decreciente” o fuerza de
resistencia comienza a operar para impedir que esa condición mejore continuamente?

Una vez que usted tiene el gráfico de la situación, busque el punto de apalancamiento. No se trata de presionar más,
pues con eso aumentarla la resistencia. Lo más probable es que se requiera el debilitamiento o la eliminación de la
condición limitativa.

Para obtener los mejores resultados, verifique su historia de límites del crecimiento en la vida real. Hable con otros
acerca de su percepción. Verifique sus ideas sobre apalancamiento en pequeños experimentos de la vida real.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

- Definición

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, pero este es difícil de abordar, porque es
engorroso o es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien
intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.

Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. El
problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde
toda capacidad para resolver el problema subyacente.

- Principio administrativo

No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo
sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta
ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

- Dónde se encuentra

Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en
juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los
síntomas, al menos por un tiempo.

La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen dar buenos
resultados, pero dejan con la sensación de que el problema no está eliminado.

- Estructura

La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores).
Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático.

El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma
problemático, pero temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más
fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental
funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.

A menudo, en estas estructuras hay también un proceso reforzador creado por “efectos laterales” de la solución del
síntoma. Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental.

- Comprensión y uso de la estructura

Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las “soluciones” bien intencionadas empeoran las cosas
en el largo plazo. La “solución sintomática” —solución del síntoma— es tentadora: se logran mejoras aparentes, se
elimina la presión externa o interna para “hacer algo” acerca de un problema urgente. Pero el aplacamiento del
síntoma también reduce la necesidad percibida de hallar soluciones más fundamentales. Entretanto, el problema
subyacente permanece intacto y puede agravarse, pues los efectos laterales de la solución sintomática dificultan aún
más la aplicación de la solución fundamental. A través del tiempo, la gente depende cada vez más de la solución
sintomática, que se transforma en la única solución.

Sin que nadie tome una decisión consciente, la gente ha “desplazado la carga”, pasando a depender cada vez más de
soluciones sintomáticas.

Estas estructuras a menudo subyacen a cambios involuntarios en el rumbo estratégico y en la erosión de la posición
competitiva.

Un caso especial de esta estructura, que se repite con frecuencia, es el de “erosión de las metas”. Cuando hay una
brecha entre nuestras metas y nuestra situación actual, hay dos conjuntos de presiones: mejorar la situación y
reducir nuestras metas. El modo de afrontar estas presiones es crucial para la disciplina del dominio personal. Las
sociedades sufren el acoso permanente de la erosión de las metas.

Una dinámica similar actúa en las organizaciones en lo concerniente a metas de calidad, innovación, crecimiento
personal de los empleados y perfeccionamiento de la organización. Todos nos volvemos “adictos” a la reducción de
nuestras metas.

- Patrón de conducta

Toda solución de los síntomas funciona hasta cierto punto. Pero también da la sensación de haber “resuelto el
problema”, restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una medida, la
carga laboral puede aumentar más, pues la mayoría estamos continuamente asediados por más exigencias de las
que nuestro tiempo nos permite cumplir. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose.

Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ciclo reforzador, aumentando la dependencia respecto de la
solución sintomática.

Casi todas las formas de adicción tienen una estructura subyacente de “desplazamiento de la carga”. Todas
involucran soluciones sintomáticas, la atrofia gradual de la aptitud para concentrarse en soluciones fundamentales y
una creciente dependencia respecto de las soluciones sintomáticas. Según esta definición, las organizaciones y las
sociedades son tan propensas a la adicción como los individuos.

Estas estructuras tienden a generar crisis periódicas, cuando afloran los síntomas del estrés. Las crisis habitualmente
se resuelven recurriendo nuevamente a la solución sintomática y aliviando temporariamente los síntomas. Pero esto
crea una tendencia lenta y prolongada a reducir los niveles de salud: la salud financiera de la empresa o la física del
individuo. El síntoma se agudiza cada vez más. Cuanto más tiempo pase inadvertido el deterioro, más dificultoso
resulta invertir la situación. Mientras la respuesta fundamental pierde poder, la respuesta sintomática se fortalece.

- Cómo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al
tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones se revela en su capacidad para
enfrentar estas estructuras.
El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión
compartida. Sin una visión del éxito alcanzado, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo
serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni
energías para desarrollar tal capacidad.

En el caso de los gerentes que dependen cada vez más de consultores en recursos humanos, es preciso desarrollar
más sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversión inicial.

A veces las soluciones sintomáticas son necesarias. Pero siempre debemos reconocer las soluciones sintomáticas
como tales, y combinarlas con estrategias que rehabiliten la capacidad para una solución fundamental, si deseamos
interrumpir la dinámica de “desplazamiento de la carga”. Si las soluciones sintomáticas se emplean como si fueran
soluciones fundamentales, la búsqueda de soluciones fundamentales cesa y la estructura se reafirma.

COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE “DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA”

La presencia de una estructura de este tipo ofrece tres indicios:

- Hay un problema que empeora gradualmente en el largo plazo, aunque parece mejorar por un tiempo.

- La salud general del sistema empeora gradualmente.

- Hay una creciente sensación de impotencia.

Las personas se sienten eufóricas al principio (¡han resuelto el problema!) pero al final se sienten como víctimas.

Ante todo, busquemos situaciones de dependencia donde se tiene la impresión de que los problemas nunca se
eliminan del todo. Una vez que usted tenga en mente esa situación, trate de identificar los elementos de los rizos
reforzadores y compensadores.

Comience por identificar el “síntoma del problema”. Esta reclama atención: estrés, ineptitud de los subordinados
para resolver problemas urgentes, menor participación en el mercado. Luego identifique una “solución
fundamental” (puede haber más de una), un curso de acción que puede conducir a una mejora duradera. Luego
identifique una o varias “soluciones sintomáticas” que puedan aliviar los síntomas por un tiempo.

Los términos “soluciones fundamentales” y “soluciones sintomáticas” son relativos, y lo más valioso es reconocer los
múltiples modos en que se puede abordar un problema, desde el más fundamental hasta el más superficial.

Luego identifique los posibles “efectos laterales” negativos de la solución sintomática.

La percepción primaria de la estructura vendrá de:

- distinguir diversos tipos de soluciones;

- ver cómo la dependencia respecto de soluciones sintomáticas puede generar más dependencia.

El apalancamiento siempre consistirá en fortalecer el círculo inferior y/o debilitar el círculo superior. Al igual que con
los límites del crecimiento, conviene verificar las conclusiones con actos pequeños, y dar tiempo para que estas
verificaciones den fruto. Ante todo, fortalecer una aptitud atrofiada quizá lleve un largo período de tiempo.

Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son sólo dos de los arquetipos sistémicos básicos. Los
arquetipos inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico. Al utilizar los arquetipos, empezamos a ver cada
vez más los círculos de causalidad que rodean nuestra actividad diaria. A través del tiempo, esto conduce
naturalmente a pensar y actuar en forma más sistémica.
 Los roles del psicólogo laboral en la actualidad – Ficha Esparrel
ROL DEL PSICOLOGO LABORAL EN LA ACTUALIDAD

Recorriendo algunos autores que escribieron sobre este tema me parece interesante resaltar lo planteado por María
Elena Ocampo en el libro “Psicología Laboral. Explorando prácticas actuales” que dice: “A fin de desempeñar su tarea
de acuerdo a la ética, el psicólogo debe tener claramente presente que su actuación será protectora tanto de los
intereses de la empresa solicitante como del bienestar del sujeto evaluado, dado que en cualquier contexto su
conducta profesional debe estar encaminada a la protección, promoción o recuperación de la salud psíquica”
(Ocampo, 2017). Lo que me parece fundamental rescatar es el rol del psicólogo como agente de salud en el campo
laboral, que, a mi entender, le da especificidad en su actuación profesional y diferencia su práctica de cualquier otra
práctica llevada a cabo por profesionales de disciplinas vinculadas, con los que podrá trabajar inter
disciplinariamente pero sin perder su horizonte como agente de salud.

Siguiendo a Alicia Freytes vamos a tomar su definición de rol: “Definimos al rol como un conjunto de expectativas y
demandas sobre conductas que se esperan de una persona que ocupa una determinada posición, pero también es
un producto dinámico, negociado, en constante cambio en relación con sus funciones y restricciones”. (Alicia
Freytes, 2017).

“La ética profesional nos obliga a reconocer que nuestra tarea afecta la vida de los otros, para bien o para mal y
que somos responsables de nuestras acciones o inacciones, de nuestra buena o mala formación. Somos nosotros
quienes debemos hacer una revisión permanente de nuestro quehacer profesional, respecto de nuestros valores en
relación con nuestro desempeño del rol, de nuestra responsabilidad.

Claudio Alonzo en “roles, prácticas e intervenciones profesionales del psicólogo del trabajo” dice: “los roles del
psicólogo en los ámbitos de trabajo se dan en un campo de necesidades y requerimientos del entorno en el que
desarrolla su práctica, y en espacios de entrecruzamiento con otras disciplinas. A partir de esto, los roles
profesionales se reflejan en comportamientos, formas de la práctica, modelos de intervención y “esquemas
conceptuales referenciales operativos”. Desde esta perspectiva, los psicólogos afrontamos los problemas de la
realidad laboral y producimos respuestas profesionales a través de un conjunto de representaciones que otorgan
significado a los ámbitos en los que desempeñamos nuestro rol” (Claudio Alonzo, 2011).

Por todo lo anteriormente reseñado es que me parece fundamental considerar el posicionamiento teórico del
psicólogo laboral, qué teorías sustentan su práctica, qué teoría del sujeto sostiene su acción profesional. Esto va a
determinar las herramientas con las que cuenta, su actitud, y en definitiva cómo construye su posición en la
organización laboral en la que actúe y el lugar que vaya consiguiendo. Y a esto agregaría, siguiendo a Dave Ulrich,
que “los roles del psicólogo laboral no deben ser definidos por lo que hace sino fundamentalmente por lo que
logra, por el valor que agrega con su accionar a la organización laboral o al trabajador”.

Esto no significa que no se pueda hacer un proceso de selección de personal o tareas orientadoras, pero restringir el
campo de actuación profesional exclusivamente a estas áreas es desconocer no sólo el enorme abanico de
posibilidades que puede desarrollar un psicólogo al trabajar en el ámbito laboral sino también el momento socio –
histórico en el cual transcurre la vida de las organizaciones laborales en la actualidad.

A continuación voy a mencionar algunos aspectos que nos ilustrarán sobre el contexto en el que se desarrolla el
mundo del trabajo en el presente, ya que en el mismo transcurre la vida de los trabajadores y sus familias, y es
desde allí que podremos pensar los roles del psicólogo laboral en la actualidad:

 Globalización económica: a partir de la crisis de los modelos taylorista y fordista para seguir siendo eficientes de
la manera que lo habían sido en cuanto a la acumulación de capital, se gesta la empresa flexible o liofilizada. Se
comenzaba a expandir otra pragmática que se articuló íntimamente con la reestructuración productiva en curso
a escala global.

 Se comprime espacio y tiempo; red de redes; aldea global: reestructuración productiva a partir de la empresa
desgrasada que limita el trabajo vivo, ampliando la maquinaria tecnocientífica (“trabajo muerto”). Esto se
denomina “liofilización organizacional”. Se reduce la fuerza de trabajo viva y se amplía su productividad. Se
reterritorializa y desterritorializa el mundo productivo, y en ese sentido se convulsionan el espacio y el tiempo.
 Esto genera: desempleo estructural creciente, precarización estructural del trabajo, rebajas salariales, pérdida
de derechos, flexibilización laboral, etc. La empresa liofilizada llama colaboradores a los que antes se llamaba
trabajadores, y deben ser: polivalentes, multifuncionales, con intensificación de ritmos, tiempos y procesos del
trabajo.

 Se amplían las tercerizaciones, y donde había una empresa concentrada se la puede sustituir por varias
pequeñas unidades interligadas por la red, con un número mucho más reducido de trabajadores, que producen
muchas veces más. Afloran el teletrabajo, el trabajo en la casa, el trabajo conectado en red, etc. con distintas
formas de precarización. El trabajo estable se torna casi virtual. El trabajo contratado y reglamentado
dominante en el siglo XX es sustituido por tercerizaciones, trabajo part – time, trabajo voluntario,
emprendedorismo, cooperativismo, tercer sector, etc. En este marco de precarización estructural del trabajo es
que los capitales globales están exigiendo a los gobiernos nacionales el desmonte de la legislación social
protectora del trabajo.

 Expansión de la informatización y la informalización del trabajo: mayor desempleo, precarización, rebaja de

salarios y pérdida de derechos.

 El siglo XXI entre la perennidad y la superfluidad del trabajo: cada vez menos hombres y mujeres trabajan
mucho, y cada vez más hombres y mujeres encuentran menos trabajo y se desparraman por el mundo en busca
de cualquier labor.

 Ampliación del trabajo intelectual abstracto: el trabajo manual directo está siendo sustituido por un trabajo
más intelectual.

 Interpenetración de los sectores: en un período marcado por la mundialización y la financiarización de los

capitales se torna obsoleto tratar independientemente los tres sectores tradicionales de la economía (industria,
agricultura y servicios), dada la enorme interpenetración de estas actividades, como ejemplifican la
agroindustria, la industria de servicios y los servicios industriales.

 Múltiples clivajes y transversalidades del trabajo en relación a género, generación y etnia: el mundo del
trabajo vive un aumento significativo de las mujeres en el mismo. Hay una mayor dificultad de los jóvenes y los
viejos para insertarse en el mercado de trabajo.

 Nueva morfología del trabajo: hay una nueva polisemia del trabajo, una nueva morfología cuyo elemento más
visible es el diseño multifacético que resulta de las fuertes transformaciones que atravesaron al mundo del
capital en las últimas décadas. Trabajadores de telemarketing y call center, motoqueros, digitalizadores de
bancos, trabajadores jóvenes de hipermercados y de Fast food, etc. son fuerzas sociales del trabajo que viven un
trabajo casi virtual en un mundo muy real.

 Desjerarquización de los organismos de representación del trabajo: la nueva morfología del trabajo significa
también un nuevo diseño de las formas de representación de las fuerzas sociales y políticas del trabajo.

En una sociedad que deja de proteger a la fuerza laboral, que quita las redes de contención por la aparición del
desempleo estructural, el escepticismo y desconfianza se instalan. Es importante diferenciar la contención que
surge de los planes sociales que otorga el Gobierno de una política de contención a partir de generar condiciones de
posibilidad reales para la inserción de los jóvenes en un mercado de trabajo cada vez más complejo, y para ello sería
necesaria, entre otras acciones, una articulación dinámica entre las instituciones educativas públicas y el sector
productivo al que se dirigen los jóvenes en busca de expresar sus capacidades y potencialidades.

Es teniendo en cuenta lo antedicho que voy a considerar a la salud y al bienestar del trabajador como un proyecto a
ser realizado. Y este es un punto central a sostener en el ejercicio del rol del psicólogo laboral, es decir que “salud y
bienestar son proyectos a realizar en tanto tienen que ver con lo vital y la emergencia de subjetividad, y no con
una mercancía objetivable, acumulable y tangible en términos de stock”.

En un contexto en el que el cambio y la transición es una característica estructural de las organizaciones, donde
todo en una compañía es equiparable por la competencia, una organización que no se abre al aprendizaje, que no
evoluciona, que no se abre al mundo está condenada a desaparecer. Y una organización es saludable, competitiva,
genera valor y se diferencia en la medida que sus recursos humanos, su gente (clientes, inversores, empleados) la
sostienen.

Por ello es que hablar de cambio en una organización moderna es hablar de Recursos Humanos.

Y es en la gestión de estos Recursos Humanos, en un sentido amplio, donde el psicólogo laboral puede construir un
rol posible.

Gestión y Administración de Recursos Humanos no son sinónimos de ejercicio del rol del psicólogo laboral. En la
Administración de Recursos Humanos estamos haciendo referencia a principios y prácticas de administración de
personal, que a veces es llevada a cabo por licenciados en administración de empresas, ingenieros, contadores,
técnicos, peritos mercantiles, etc. En cambio la actuación desde el rol de psicólogo hace referencia a la “aplicación
o extensión de los hechos y principios psicológicos a los problemas que conciernen a los seres humanos que
operan en el contexto de los negocios, la industria o las empresas” (Blum).

Si bien no es lo mismo hablar de Administración de Recursos Humanos que de Psicología Laboral, en la práctica hay
muchos aspectos que se superponen, se integran y que los profesionales se disputan. Por ello es fundamental no
quedar entrampados en el academicismo discursivo al plantear el rol del psicólogo laboral, y apuntar a que el real
ejercicio de este rol implica profesionales dispuestos a adquirir competencias no sólo desde la Psicología sino
también desde otros campos disciplinares; competencias que hagan que el posicionamiento del psicólogo en las
organizaciones sea competente y competitivo. Y esto no implica para nada perder especificidad psicológica sino por
el contrario robustecer su identidad profesional y revalorizar su rol.

Las intervenciones del psicólogo en una organización pueden enfocarse desde distintos niveles de análisis: 1)
Individual o psicosocial. 2) Grupal o sociodinámico. 3) Institucional. Aunque se focalice en alguno de estos niveles
para operar, debe considerárselos a todos en su unidad e interjuego.

La finalidad que sostiene la actividad del psicólogo laboral se centra en la prevención y promoción de la salud de las
personas y las organizaciones. Y es desde aquí que podemos plantear las distintas intervenciones profesionales con
que puede contribuir un psicólogo.

El psicólogo en cualquier organización moderna debe:

 Tener una visión global de la empresa (cultura organizacional, historia, modalidades de relación, valores
compartidos, etc.).

 Conocer los objetivos a mediano y largo plazo. “Hacia dónde va la empresa, la industria y el mercado...”.

 Conocer con qué recursos (humanos, tecnológicos, económicos) cuenta para alcanzarlos.

Cualquiera sea la postura teórica que como psicólogos sostengamos y que nos sostenga (Teoría de los sistemas,
Psicología social, Psicoanálisis, Conductismo, etc.), estamos capacitados para una lectura de la complejidad que
posibilite un análisis diferente, y de esta manera no perdemos “especificidad psicológica” sino que la potenciamos
integrándola con otras disciplinas. No es lo mismo pensar desde un marco conceptual sistémico que desde uno
psicoanalítico. Hay elementos conceptuales de la teoría que condicionan la práctica y las posibilidades de
intervención del psicólogo (alcances y límites).

Las intervenciones profesionales en el ámbito laboral requieren revisar y ampliar nuestro esquema referencial y
reflexionar sobre nuestra identidad y ética profesional cambiando el enfoque, desde uno terapéutico (en la
mayoría de los profesionales) a otro específico del ámbito laboral.

Es fundamental considerar el estilo personal de cada psicólogo. Este es síntesis de su historia personal,
disposiciones psíquicas, sus formas de aprender, sus experiencias educativas y laborales, su formación teórica, etc.
Este estilo personal será determinante en las características y posibilidades de intervención del psicólogo laboral. Se
va construyendo con el tiempo, va precipitando (diría el maestro Ulloa).
En este punto me gustaría proponer la articulación de una metodología participativa y lúdica por parte del
psicólogo laboral, con el juego como artificio favorecedor de salud y bienestar. Consideraré a la operación del
psicólogo laboral como propiciador de juego, como artífice del mismo. Y esta articulación no es caprichosa sino que
se relaciona precisamente con las particularidades de la subjetividad actual, en tanto se necesita trabajar más en lo
configurativo de la subjetividad por las particularidades específicas del contexto actual de trabajo que impacta
directamente sobre las subjetividades de los trabajadores.

El contexto actual del mundo del trabajo nos desafía como psicólogos a trabajar no tanto en el “desarrollo de
habilidades y competencias” sino en el “desarrollo del sujeto trabajador”, entendido como “la ciencia y la gestión
de la adultez de los trabajadores, que asumen como emergencia de su propia subjetividad la decisión de aprender y
desarrollarse” (Guardia E., “Aprendizaje Organizacional: un desafío vital”, 2012).

“Efectivamente, todo esfuerzo formativo encuentra una significación profunda y vitalizante siempre y cuando se
relacione con esta emergencia, verdadera educación del ser, como despliegue de potencialidades y realización
personal, individual, grupal y colectiva de la organización, como ejercicio de la “promesa” esencial al ser humano”
(Guardia E., “Aprendizaje Organizacional: un desafío vital”, 2012).

Es esta “promesa” lo que se intenta relanzar en cada intervención de un psicólogo en el campo de la salud en el
trabajo y el bienestar, no como promesa de algo concreto (que siempre se terminan convirtiendo en espejitos) sino
considerando a la promesa en su valor estructurante de la subjetividad, promesa de salud y bienestar. Sea la
intervención una capacitación, un asesoramiento a vendedores, gerentes, operarios, etc. “la problemática del
desarrollo técnico adquiere operatividad sólo como parte de una decisión de inscribir el episodio organizativo como
parte de la voluntad de con – vivir mejor y más saludablemente en el trabajo”. “… el desarrollo del potencial
cognitivo como instrumento del ser – uno – mismo vital del sujeto resitúa la problemática de la psicología del
trabajo como parte de un vasto programa de emergencia de la subjetividad, individual, grupal y colectiva: de allí a la
organización excelente, flexible, dinámica, resiliente, creativa y eficiente”. (Guardia E., “Aprendizaje Organizacional:
un desafío vital”, 2012).

Se trata de la emergencia de la subjetividad como divergencia (lo divertido, lo ingenuo, lo espontáneo como
indicadores de mucho peso específico en la construcción de inteligencia, y no tanto del pensamiento estratégico, el
cálculo del movimiento del otro para dar un paso, más cercano a la paranoia que a la generación de salud y
bienestar). Para explayarme en esto voy a considerar una hipótesis que sostiene mi práctica profesional en las
organizaciones: “La función creadora de la palabra es posibilitadora de que algo que se presenta en el orden de lo
laboral, de lo objetivo, de lo técnico, de la expresión conformada y deformada por la repetición del gesto
abrumador, pueda inscribirse del lado del trabajo y del juego, o sea que la palabra articula un puente”.

El trabajo y lo laboral son términos en tensión, por cuanto la dinámica de lo laboral se rige por la lógica del capital,
que es la de incrementar la inversión inicial perdiendo lo menos posible, es decir que arrasa al sujeto en su misión.
Lo arrasa porque no hay sujeto sin pérdida. En cambio el trabajo es siempre del sujeto; y en ese sentido lo
vinculamos al juego, ya que ambos, trabajo y juego, exigen la inscripción de la pérdida como condición de partida.
No se puede jugar ni trabajar si no se puede perder algo del goce, de ese goce que paraliza, para construir algo, un
acto de creación por su pérdida. Un rol posible del psicólogo laboral en la actualidad es generar una operatoria que
destrabe el juego / trabajo que se haya atascado (con el padecimiento que implica para los trabajadores,
estableciendo muchas veces “culturas de la mortificación”).

El bienestar es una función subjetiva, no objetivable. Por ello todos los esfuerzos realizados por arribar a una
definición objetiva de bienestar han sido coronados con el fracaso.

La motivación tiene que ver con lo inasible en términos de cuantificación, es decir que si es cuantificable no es
motivacional, y por lo tanto un agente solo puede gestionar condiciones de posibilidad para la motivación y el
bienestar.

A continuación voy a referirme a algunas de las prácticas profesionales que puede realizar un psicólogo laboral en
una organización:
Con respecto al posicionamiento del psicólogo, este puede trabajar desde adentro de la organización, con relación
de dependencia como miembro del Departamento de Recursos Humanos, o bien puede hacerlo desde el exterior, es
decir que entra a la organización, desarrolla un programa (diagnóstico, asesoramiento, capacitación) y luego se va.

El esquema de la Organización Laboral propuesto por las Licenciadas Kreimer y Stulhman permitirán plantear
algunas intervenciones (ver esquema al final de la ficha), muchas de las cuales se enmarcan en los temas
desarrollados en las distintas unidades del Programa de la Asignatura:

1. Asesoramiento en aspectos superestructurales: a) en la elaboración de políticas de personal (fines, objetivos y

metas). b) en el sistema normativo de convivencia. c) diagnóstico del clima y de la cultura organizacional. d) en
los aspectos psicológicos vinculados a la organización física de la empresa y su incidencia motivacional.

2. Asesoramiento y operación en aspectos infraestructurales: a) programas de evaluación del desempeño. b)

organización del trabajo. c) asesoramiento en el diseño de la estructura de la organización y su relación con la
comunicación considerando la variable incertidumbre y necesidad de procesamiento de información.

3. En cuanto a la estructura de poder que organiza la empresa, se asesora y planifica sobre la tarea de la
organización, contexto y objetivos primordiales; sistemas motivacionales y modalidades de participación. Se
interviene en la operativización de actividades que permitan el desarrollo de características personales y
grupales requeridas por la organización (por ejemplo: trabajo en equipo, talleres para estimular la búsqueda
creativa de soluciones de problemas).

4. Podemos trabajar como consultores y asesorar, evaluar e intervenir en procesos institucionales que impliquen:
conflicto, cooperación, cohesión, participación, vínculos, identificación, satisfacción, etc. Selección de personal:
Proceso de búsqueda y evaluación de las personas que mejor se adecuen a las características del puesto a cubrir.
Esta evaluación se realiza mediante entrevistas y baterías de tests específicos. Intervenciones profesionales en
procesos asistidos de desvinculación laboral., en situaciones de estrés laboral y burn – out.

5. Asesoramos sobre el sistema de comunicación: comunicación formal e informal; intraempresa; relaciones

institucionales; servicios al cliente; distintos quehaceres en sectores de control de calidad y procesos de
reingeniería. Atendemos conflictos comunicacionales y realizamos actividades para favorecer las
comunicaciones eficaces y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Intervenciones profesionales en
estrategias de marketing, investigación de mercado y estudios de la opinión pública.

Podemos asesorar e intervenir en: planificación de programas de capacitación; procesos de toma de decisiones;
evaluación e intervención en la motivación y clima de las organizaciones; desarrollo de conductas de liderazgo;
relaciones de competencia y coordinación entre grupos.

El psicólogo puede intervenir como agente de cambio externo en procesos de Cambio Planificado y Desarrollo
Organizacional (“estrategia educativa que tiene como objetivo el cambio planificado de la organización”). Apunta a
incrementar la efectividad y bienestar de la empresa por medio de intervenciones planificadas en los “procesos” de
la empresa. Incluye: diagnóstico, desarrollo del personal y de la carrera, educación, consultoría, entrenamiento y
evaluación. Algunos de los objetivos pueden ser: cambio de la cultura de la empresa, modificación de la estrategia
administrativa, cambios en las formas de efectuar el trabajo, etc.

Las intervenciones antes mencionadas apuntan a lo organizacional, pero el psicólogo también puede intervenir en
pos del desarrollo del personal:

 Orientación ocupacional y planificación de carrera.

 Desarrollo de capacidades potenciales.

 Intervención en la resolución de conflictos, cuando el conflicto deja de ser motor de cambio para convertirse en
motivo de malestar y sintomatología.

 Determinación de los estilos de aprendizaje y su relación con fortalezas y debilidades para la resolución de
problemas

Voy a plantear distintas maneras de pensar roles del psicólogo laboral:

- Opera en el campo laboral, favoreciendo con el “circare de la palabra” la restauración de un espacio no
colmado de sentido para que se juegue la emergencia lúdica de la subjetividad.
- Ocupa el lugar de “Tercero de apelación” para evitar las encerronas trágicas a las que muchas veces un
trabajador se ve compelido y donde se embota el pensamiento lúcido.
- Popone artificios (de capacitación, asesoramiento, etc.) que propician la emergencia de pensamiento
crítico por parte de los trabajadores.
- Rol del psicólogo laboral en equivalencia (con sus límites por supuesto) con la clínica con niños, ya que
para poder movilizar o tramitar algo de lo que se traba en los trabajadores tiene que poder moverse algo
de los jefes.
 Paradigmas en Salud Mental y Trabajo – Matrajt
 Disciplinas centradas en las relaciones factor – respuesta

Tienen en común el definir el campo de estudio como un sistema de elementos que influyen sobre el trabajador
produciendo una serie de efectos. El psiquismo del trabajador en sí, su historia personal, sus formas de pensar y
sentir, sus proyectos existenciales, su concepción de sí mismo y del mundo, es decir, todo lo que los seres humanos
definen como lo más importante y determinante de sus vidas, no es tomado en cuenta.

Desde el punto de vista FILOSÓFICO: Conciben al hombre como un “ser natural”, cuyo desarrollo está dado por su
información genética o su condición de pertenencia a un sector social, desapareciendo el concepto de lo singular y
las diferencias.

Desde el punto de vista EPISTEMOLÓGICO: Definen el campo de la investigación como la relación entre factores y
respuestas, donde la subjetividad del psiquismo deviene en “caja negra”, no posible de ser conocido. La postura
metodológica consecuente es la cuantificación de los factores y las respuestas emergentes, sancionando como no
científico a las vivencias del trabajador, sus relaciones humanas y familiares, etc.

1. PSICOLOGIA LABORAL O INDUSTRIAL

a) OBJETIVO: Incrementar el rendimiento del trabajador, aumentar la productividad, la calidad, el rendimiento

del margen de utilidades. A veces, el objetivo es puntual, como disminuir el ausentismo. Otras veces, el
psicólogo laboral interviene tratando de evitar la emergencia de conflictos laborales, o buscar solucionarlos.
No se preocupan demasiado en evitar la alienación de los trabajadores. En la disyuntiva rendimiento o salud
mental, triunfa el rendimiento.

b) BASES TEORICAS: Se nutre de la reflexología, el conductismo, la neuropsicología, la ergonomía, la psicología

social y las técnicas publicitarias. Epistemológicamente, se encuadra dentro del empirismo lógico. Los
términos del esquema básico, varían de acuerdo al problema a resolver.

c) CAMPOS DE INTERVENCION:

1. Selección de personal.

2. Capacitación.

3. Modificaciones en la organización del trabajo: Cumplida pensando en términos de rendimiento. La función del
psicólogo es extraer la máxima plusvalía de la “maquina” biológica, como si fuera un dispositivo no humano.

4. Organización de actividades extralaborales, de tipo social o deportivas.

Parece oportuno mencionar al taylorismo y al fordismo. En ambas corrientes, se reconocen muchos logros, como es
el caso de las investigaciones realizadas acerca de la relación hombre-trabajo. Sin embargo, también debemos
formular dos críticas acerca de estos modelos:

1) Crítica ideológica: El psicólogo laboral toma decidido partido por los intereses de la patronal, escudándose en
endebles argumentos, tales como que el desarrollo de la fuente de trabajo redundará en beneficios económicos
para los trabajadores.

2) Crítica teórica: La psicología laboral carece de una teoría de lo psíquico. Una psicología con falta en una teoría
del sujeto, es cuestionable como ciencia y como psicología.

La psicología industrial es meramente un conjunto no articulado de prácticas técnicas, de indiscutible utilidad para
manipular a los trabajadores, a los efectos de incrementar su rendimiento, pero incapaz de aportar conocimientos
más allá de lo empírico.

2. LA NEUROPSICOLOGIA
a) OBJETIVO: Se enfocan en el estudio del impacto de ciertos agentes sobre el sistema nervioso central. Dentro del
campo laboral, se centra en las repercusiones neurofisiológicas de agentes físicos (ruido, calor, etc), químicos
(pesticidas, metales pesados, etc) y biológicos, sobre el funcionamiento del sistema nervioso central.

b) BASES TEÓRICAS: Esta corriente adhiere a la concepción de “hombre natural”. La función psíquica, en la medida
en que se la identifica con la función del sistema nervioso central, está determinada por la evolución de éste
último (el sistema nervioso).

El desarrollo del cerebro, está dado por la información genética. Lo social puede alterarlo, pero no lo produce.

Desde el punto de vista epistemológico, se ubica en el positivismo lógico. Desde el punto de vista teórico, se centra
en dos puntos:

1. El sistema nervioso central: Esta corriente confunde el órgano (cerebro), con su función, el psiquismo. Reduce lo
psíquico a lo neurofisiológico.

2. Las funciones psíquicas más evidentes y cuantificables, como la memoria, la atención, la inteligencia, etc.

c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Se desprenden de los trabajos donde existen factores identificados del tipo ya
señalado. Los neuropiscólogos investigan sus efectos sobre el sistema nervioso central.

La neuropsicología ha hecho aportes muy valiosos:

1) La identificación de numerosos factores físicos, químicos y biológicos y el aporte de datos precisos sobre los
límites de tolerancia humana de dichos factores.

2) La elaboración de diversos instrumentos de medida, tanto sea de los factores, como de los daños al sistema
nervioso central.

3) Ha aportado algunos conocimientos para la prevención de daños.

También podemos hacer algunas críticas a esta corriente:

- Se reduce a la relación noxa-trabajador, recortando esta relación del contexto social del trabajo. Ignora por
completo el trabajo en sí y el trabajo como forma de organización social.

- Carece de una teoría del sujeto. Al confundir psiquismo con sistema nervioso central, se transforma en una
neurofisiología.

3. LA CORRIENTE ESCANDINAVA

a) OBJETIVO: Se centran en el estudio de los factores y los efectos, pero en este caso, los factores son los propios
de la naturaleza del trabajo y los efectos, son los daños psicosomáticos producidos por las características del
trabajo.

Adhiere a la idea de un hombre natural, pero le da importancia a la organización del trabajo y los factores sociales.

b) BASES TEÓRICAS: Esta corriente ha estudiado muy seriamente el efecto del trabajo en cadena, del trabajo con
alta carga psíquica, de la monotonía, de los humanos nocturnos, etc., sobre las neurosecreciones, los ritmos del
sueño, el funcionamiento de los aparatos cardiocirculatorio y digestivo, sobre el sistema inmunodefensivo y
sobre la producción/secreción de hormonas. Esta corriente ha retomado, enriquecido y transformado el
concepto de estrés, integrando al mismo: los factores sociales generales y específicos de la organización del
trabajo, los efectos de los mismos sobre las neurosecreciones, las consecuencias en términos de enfermedad
psicosomática, y ciertas sintomatologías subjetivas.

c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Trabajos industriales, particularmente los realizados encadena y los de alta
tecnología y muy monótonos.

En este caso destacamos:

1) Desde el punto de vista epistemológico, el objeto de estudio es el organismo biológico total en situación total,
que incluye lo social.
2) Desde el punto de vista metodológico, posee una multiplicidad de métodos experimentales.

3) Desde el punto de vista social, incluye sistemáticamente los factores macrosociales junto con los propios de la
organización del trabajo.

El accionar final se fue orientando a una práctica transformadora de las condiciones sociales y del trabajo, y a
proporcionar numerosos conocimientos aprovechables en el terreno de la prevención.

En cuanto a las críticas:

- Desde lo epistemológico, hay una confusión entre método y ciencia: siguen una metodología muy rigurosa, pero
no intentan construir abstracciones ni teorías, sino se reducen al establecimiento de correlaciones estadísticas
entre variables.

- Desde el punto de vista teórico, hay ausencia de teoría del psiquismo, de la subjetividad.

4. LA ERGONOMÍA Y LA NUEVA ERGONOMÍA

Surge como un conjunto de técnicas, agrupadas empíricamente, para adaptar las máquinas al hombre.

a) OBJETIVOS: Nace con el fin de servir de nexo para hacer del diseño de las máquinas, y luego del diseño de la
tarea en su conjunto, una entidad menos enfermante y fatigante, y que toma en cuenta los requerimientos
humanos. Sin embargo, poco a poco sus objetivos fueron virando al incremento de la producción y del
rendimiento, dejando en un nivel secundario a la prevención de enfermedades y el bienestar en el trabajo.

b) BASES TEÓRICAS: La ergonomía no ha pretendido ser jamás una ciencia, sino sólo una serie de técnicas y
prácticas empíricas con objetivos definidos.

Se nutre fundamentalmente de la biología, la medicina y la psicología (especialmente del conductismo y el

cognocitivismo). Estudia las formas de organización de la tarea, a los efectos de hacerla más eficiente, más segura y
más soportable para el trabajador.

c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Tiene el trabajo en su totalidad como campo de intervención. Es el eslabón entre
las necesidades del trabajador y el diseño de las herramientas, máquinas y programación del trabajo. Está en
contacto directo con la tarea y quienes la ejecutan. Su intervención en la reformulación de los sistemas de
control de calidad, programación de tareas, de ritmos, de intervalos, de descansos y los tiempos libres, ha sido
determinante.

El aporte fundamental realizado por la ergonomía, fue en la búsqueda de mayor satisfacción en el trabajo: hacer del
trabajo una actividad más placentera, menos tensionante y más humana.

Podemos señalar como crítica su viraje hacia la búsqueda de productividad en desmedro de la salud y satisfacción
laboral.

NUEVA ERGONOMÍA: En los últimos años ha surgido un grupo de ergónomos interesados en realizar un nuevo
abordaje con plena participación de los trabajadores, intentando rescatar el saber del obrero y la capacidad
autogestiva.

5. LA SOCIOLOGÍA Y LA NUEVA SOCIOLOGÍA DEL TRABAJO

a) OBJETIVO: Ha estudiado múltiples aspectos del trabajo, desde la doble vertiente de la macrosociología (el
trabajo y su relación con la economía, con las variaciones del mercado, con las migraciones, con las diferencias
étnicas, con la cultura, etc.) y la microsociología (la organización social de los grupos de trabajadores, las culturas
específicas de ciertos oficios, etc.).

b) BASES TEÓRICAS: Ha oscilado entre limitarse al análisis específico (óptica aislacionista), o subordinarlo a los
hechos económicos.

Desde ambas vertientes ha hecho aportes significativos. En el primer caso, por ejemplo, estudio las ideologías y
culturas propias de algunos oficios. En el segundo, estudió los mercados de trabajo.
c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Le incumben múltiples aspectos de la organización social del trabajo. Algunos de
ellos son:

- El estudio de los mercados de trabajo.

- Las relaciones entre trabajo y variables demográficas.
- Las relaciones entre trabajo y género.
- Las relaciones entre trabajo y constitución étnica de una sociedad.
- La organización sindical.
- La conformación de los grupos de trabajo.
- La organización de ciertos colectivos de trabajo.
También podemos mencionar algunas críticas:

- Desprecio por los niveles de análisis que la disciplina no abarca, como por ejemplo los fenómenos
institucionales, grupales y subjetivos. Esto lleva a una postura economicista ( estos fenómenos están
determinados en última instancia por los modos de producción o la pertenencia de clase), o a una postura
etnografista ( todo fenómeno grupal o psíquico está determinado por la condición de pertenecer a un
determinado sector social).

NUEVA SOCIOLOGÍA: En los últimos años, han surgido nuevos aportes dentro de la sociología:

- Aproximación antropológica, con metodología de convivencia participante.

- El estudio de los colectivos de trabajo (conjuntos no estructurados, ni articulados que comparten una ideología
de oficio profundamente enraizada en sus subjetividades, que los ayuda defenderse de las ansiedades y riesgos
propios de sus tareas).

- Contribuciones de la lingüística a la comprensión de las jergas de oficio y los modos de comunicación en el

trabajo.

- El estudio de las diferencias de género.

 Aproximaciones centradas en la subjetividad

1. CORRIENTE EXISTENCIALISTA

a) OBJETIVO: Estudian al hombre en situación, más exactamente, al ser-en-el-mundo desde una perspectiva
filosófica particular.

b) BASES TEÓRICAS: Se nutren de todo movimiento que comienza con Kierkegaard. Distinguen las condiciones de
trabajo (objetivas, con estudio en la economía, sociología, ingeniería industrial, etc), de la situación de trabajo
(propia y particularizada para cada individuo trabajador) que constituye el fenómeno específico de estudio de
estos autores. De ella estudiarán:

- Los tiempos, actividades y gestos humanos, tal como son vividos por cada trabajador singular.
- La comunicación desde la perspectiva lingüística que se centra en los actos de palabra.
Para los existencialistas la angustia es la resultante básica del mismo hecho de estar en el mundo, específicamente,
en este terreno singular, del hecho de estar en el mundo laboral.

De este modo, los existencialistas han estudiado la relación entre el trabajo como formas de explotación que los
diferentes modos de producción reservan a los hombres.

c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Su aporte se ha centrado en la comprensión de la subjetividad del trabajador.

Constituye, junto con el psicoanálisis, una importante aproximación a la comprensión del psiquismo de los
trabajadores. El trabajador adquiere en esta perspectiva, su verdadera dimensión de ser humano, con una
historia, un proyecto vital, una singularidad única y una manera particular de experienciar su entorno.

Presenta dos críticas fundamentales:

1. Las principales categorías psíquicas utilizadas son planteadas como determinantes no determinadas. Parecieran
no estar producidas por ningún otro orden de determinación, sea este biológico o social.
2. Su aproximación es individualista a ultranza, no permitiendo comparaciones o el establecimiento de
generalizaciones conducentes a políticas de prevención.

2. EL PSICOANÁLISIS CONVENCIONAL

Existen en la actualidad muchos psicoanálisis. Sin embargo, el campo del trabajo no ha merecido especial interés
para los psicoanalistas, y menos como actividad transformadora del psiquismo, actitud que es muy importante
teniendo en cuenta que el psicoanálisis ha devenido en una de las teorías de la subjetividad de mayor importancia
entre los científicos sociales y es uno de los aportes más imprescindibles para la comprensión de la psicopatología.

a) OBJETIVO: Surge inicialmente como una actividad clínica encaminada a la curación de las neurosis. Abarca tres
áreas diferentes: la clínica, la formulación de una teoría sobre el funcionamiento psíquico, y la explicación de
múltiples fenómenos humanos.

- Clínica: Trasciende rápidamente los límites iniciales de Freud relativos a las condiciones del paciente, a las
patologías que atiende y a su ámbito de aplicación.

- Teoría del psiquismo: Trata de abordar integralmente la totalidad de los aspectos del mismo, integrarlo a la
evolución neurofisiológica, y entenderlo en función de la historia, la evolución y el entorno familiar y social del
individuo.

- Fenómenos humanos: Descubre los fenómenos inconscientes.

b) BASES TEÓRICAS: Considera como lo más central de la personalidad al inconsciente, el cual se estructura desde
la primera infancia. Para el psicoanálisis convencional, el trabajo tendrá importancia como desencadenante o
disimulador de la historia personal infantil del sujeto. El trabajo pondrá en marcha sus viejos conflictos, sus
defensas consolidadas, sus pulsiones básicas, sus formas de relación arcaicas, pero nunca será elemento
transformador de su subjetividad inconsciente o productor de aspectos claves nuevos del psiquismo.

c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Los aportes del psicoanálisis a la salud mental de los trabajadores, en tanto
conocedor de la subjetividad, han sido valiosos, aunque inespecíficos e involuntarios. Queda pendiente entonces
para los especialistas de salud mental ocupacional, la tarea de reinscribir los conocimientos del psicoanálisis, a
una concepción teórica y práctica transformadora de las relaciones entre trabajo y salud mental.

Como crítica diremos que minimiza y relativiza la influencia del trabajo en la constitución del sujeto psíquico, el cual
ya viene estructurado desde la primera infancia desde el inconsciente.

3. LA CORRIENTE DE DEJOURS

Su autor la denomina “Psicología del Trabajo”. Es una de las aportaciones más fértiles al campo de la salud mental de
los trabajadores. Su concepción de hombre oscila entre la “natural” familiarista infantil del psicoanálisis, y la social
proveniente de sus articulaciones con la ergonomía y la sociología del trabajo.

Constituye un intento muy logrado de interdisciplinariedad:

a) OBJETIVO: Busca estudiar el impacto del trabajo sobre la subjetividad del trabajador, con especial énfasis en las
consecuencias psicopatológicas. Se centra en los trastornos mentales (sufrimiento psíquico), más que en la
capacidad del trabajo para producir salud mental, o en los aspectos preventivos de la psicología del trabajo.

b) BASES TEÓRICAS: Se nutre de la filosofía de Habermas y del psicoanálisis tradicional. De este último en tanto:

- Da lugar preponderante a la historia personal del trabajador y a la singularidad de sus vivencias

- Centra su teorización en el placer y el sufrimiento psíquicos.

- Procura articular el concepto de sublimación con las vivencias del trabajador.

- Introduce el concepto de resonancia metafórica, el cual junto con la sublimación, constituyen dos meridianos
centrales para la comprensión de los aspectos subjetivos del trabajo.
- Procura establecer una correlación entre las defensas psíquicas contra las ansiedades y las características de las
ideologías del oficio, introduciendo el concepto puente de las defensas colectivas del oficio.

- Profundiza en el estudio de los trastornos psicosomáticos.

c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Estudia principalmente a trabajadores de la construcción, a los sectores marginales,

a los pilotos de caza, etc. Privilegia la interpretación de los aspectos cualitativos.

Los aportes de esta corriente son fundamentales. Dejours intenta una aproximación a la psicopatología del trabajo
centrándose en la subjetividad del trabajador. Ello no implica descuidar el espacio de los factores
productores/modificadores de la subjetividad, sino inscribir el efecto de dichos factores en un aparato psíquico cuya
naturaleza y estructura son los principales objetos de indagación.

Posee la intención de conocer a fondo las características de la organización del trabajo, procurando investigar la
forma como esas características se expresan en la subjetividad.

Como críticas señalamos:

- Posee demasiada ligazón con los conceptos básicos del psicoanálisis freudiano, lo cual reduce las posibilidades
de comprensión del impacto del trabajo sobre el psiquismo

- Aborda los fenómenos psíquicos grupales, culturales y sociales como si fueran independientes entre sí (las
determinaciones del psiquismo individual parecen ser distintas de las que producen las estructuras sociales).
Esto presenta una contradicción, en tanto el psiquismo es abordado con categorías a-históricas y a-sociales, y del
trabajo se estudian las “relaciones sociales”.

- Asigna gran importancia a los fenómenos grupales, pero los aborda con una aproximación individual, sin
conceder espacio a los aportes sobre dinámica de grupos o estudios institucionales.

- Excesivo desprecio por lo cuantitativo.

- Conceptualizan las relaciones sociales del trabajo como universales, a partir de las investigaciones realizadas en
un país y en un tipo de trabajo de alta tecnología.

- Se postula un método autogestivo de intervención en las empresas que responde a los ideales éticos y políticos
de los autores, pero carece de relevancia sanitaria en el país de origen y no tiene sustento práctico en el Tercer
Mundo.

4. LA CORRIENTE DE ERICH FROMM

Correlaciona el psicoanálisis con diferentes terrenos sociales, trabajo y salud mental incluidos, en el trabajo en el
campo del quehacer humano.

a) OBJETIVO: Establecer relaciones entre las formaciones sociales y la estructuración del psiquismo. En este caso,
referimos específicamente a la relación entre el trabajo y la salud mental de los trabajadores.

b) BASES TEÓRICAS: Cuestiona a Freud su concepción de la evolución psicosexual, poniendo en entredicho la

universalidad de la misma, y postula la producción social del ideal del yo así como la formación del carácter:
Teoría del Carácter Social. Esta teoría postula la producción del carácter, clasificando distintos tipos del mismo,
en función de las exigencias de la sociedad, en particular de los “destinos” laborales reservados para cada sector
social. Analiza el registro subjetivo del proceso de trabajo. Reformula la inscripción psíquica de las relaciones
sociales, denominando a su aproximación sociopsicoanálisis, para la cual desarrolla un instrumento de
investigación: el cuestionario sociopsicoanalítico.

Fromm trata de entender las relaciones entre sociedad y subjetividad tomándolas como un todo articulado y
mutuamente estructurado.

c) CAMPOS DE INTERVENCIÓN: Remarcamos dentro del campo laboral, la investigación con campesinos mexicanos.

Los frommianos se han detenido en el desarrollo de las reformulaciones teóricas, respetando los límites que respeto
su maestro.
  Intentos de aproximación integral

LOS ORGANISMOS INTERNACIONALES DE SALUD Y TRABAJO (OMS, OPS, OIT)

La Organización Mundial de la Salud, la Organización Panamericana de Salud y la Organización Internacional del

Trabajo, son foros abiertos a los aportes de todas las naciones y sus instituciones representativas. La salud de los
trabajadores ha sido preocupación constante de estos organismos internacionales desde hace ya mucho tiempo. La
salud mental de los trabajadores específicamente, ha merecido atención sólo en los últimos años.

Su accionar está atrapado por dos limitantes:

- Su misma característica de espacio de cooperación internacional, los obliga a una búsqueda de consenso,
subordinando la lógica científica a la diplomática.

- El compromiso con una forma de pensamiento, la psiquiatría biológica norteamericana, es muy marcado,
produciendo una selección excluyente.

Desde el punto de vista teórico, la óptica prevalente es la que sigue el esquema factor-respuesta. Es así que los
principales aportes se nutren de la neuropsicología, la corriente escandinava y la ergonomía. La denominación que
ha prevalecido es: factores psicosociales en el trabajo, tomada de la corriente escandinava.

Los dos ejes centrales que marcan el accionar de los organismos internacionales son: la identificación de factores de
riesgo y la ampliación de cobertura.

Dada la importancia de estos organismos en la comunidad mundial, sería de esperar en el futuro inmediato, una
posición más decidida a favor de la salud mental de los trabajadores, así como una apertura mayor a otras formas de
aproximación al problema.

Actualmente existe una contradicción entre la importancia sanitaria y humana de los problemas de salud mental en
y por el trabajo, con el lugar que se les asigna en el organigrama institucional, en los presupuestos, en los programas
y en las declaraciones oficiales de los organismos internacionales de salud y trabajo.
 Nociones de condiciones y medio ambiente de trabajo – Neffa
Estos repercuten sobre la persona del trabajador que no es un ser aislado que forma parte de un colectivo de trabajo
(tiene una dimensión social).

Existen diversas concepciones acerca de la C.Y.M.A.T y su respectiva implicancia:

➔ Enfoque tradicional y dominante: identifica los factores de la C.Y.M.A.T de manera restringida: higiene,seguridad
y medicina de trabajo. Se limita a aspectos macroeconómicos (a nivel del establecimiento) sus intereses en la
dimensión histórica. El trabajo es reducido a la condición de “simple fuerza de trabajo”, se prioriza el impacto de
la carga física por sobre la carga psíquica → pone el acento en la características de los puestos de trabajo, se
parte de la noción de “trabajador promedio” o el “obrero entrenado” homogeneizando la fuerza de trabajo.

El trabajo aparece como un castigo, unido al peligro, accidentes y enfermedades profesionales y no se buscan las
causas de los mismos en los aspectos derivados del trabajo mismo sino que se atribuye la responsabilidad al “factor
humano” entonces la salud de los trabajadores pasa a ser consideradas como una mercancía que se compra y se
vende en el mercado.

Ej: Actividades exhaustivas, malas remuneraciones.

➔ Enfoque renovador: Las C.Y.M.A.T no se limita a higiene, seguridad y medicina del trabajo pues son solo la parte
del iceberg. Las C.Y.M.A.T no son estáticas ni determinadas de una vez y para siempre, sino que son factores que
evolucionan dinámicamente en función de la relación entre trabajadores y empleadores y a su vez de la
regulación que dispone la legislación y administración del trabajo. Considera al hombre en “situación de trabajo”
cómo una unidad psicosomática sobre la cual repercute un conjunto (y no individualmente) los diversos factores
de riesgo. El trabajo no es un verdadero castigo sino una actividad humana orientada al fin de satisfacción de las
necesidades no solo procura dominar la naturaleza sino que construir un colectivo de trabajo gracias a la
cooperación que se genera entre los trabajadores.

El hombre en situación de trabajo exige la articulación de la economía,sociología, ps. ergonómica, derecho ,etc. pues
la CYMAT no son simples factores que se anexan al trabajo sino que son elementos endógenos del mismo. Su
conocimiento profundo requiere de la intervención de la subjetividad (la percepción y vivencia del trabajador
respecto a su trabajo). El análisis microeconómico es insuficiente, lo que hace que las explicaciones sean tomadas
desde una perspectiva macroeconómica.

Las diferencias

La fuerza de trabajo no es homogénea sino heterogénea. Las diferencias no son solo antropométricas sino en
capacidades de adaptación al puesto de trabajo y resistencia a los factores de riesgo.

Los métodos objetivos de análisis de las cymat son insuficientes y deben ser completados con las vivencias y
percepciones de los trabajadores directamente involucrados. Ej: correlación entre desigualdad social y enfermedad.

La definición para la C.Y.M.A.T son numerosas y ninguna es perfecta o definitiva.

Pueden considerarse causas constituidas por un conjunto de variables que van a influir sobre la vida y salud física de
los trabajadores insertados en el colectivo de trabajo. Esta influencia va a depender en cada caso de las repentinas
capacidades de adaptación y resistencia a los factores de riesgo.

La CYMAT hoy

1. Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional:

A. Los accidentes de trabajo: Hay sectores y actividades que son más peligrosos que otros, la tasa de frecuencia
de accidentes en el área de la construcción es 2 veces más alta q en otras activs. En nuestro país hay un relativo
mejoramiento en los índices. Aunque hay q señalar sus limitaciones, con frecuencia la tasa de accidentes en
las empresas medianas y grandes está ocultado por la prevaricación (decisión de una autoridad, infringiendo
la ley) del trabajo así como por la utilización de empresas sub contratistas o al instaurar en estas empresas
primas monetarias “récords” de cierto número de días u horas trabajando sin interrupciones, desalientan a
los empleados declarar los accidentes en el trabajo.
B. Las enfermedades profesionales: Es sorprendente la diferencia en cuanto a la cantidad de enfermedades
profesionales entre los países industrializados y los países subdesarrollados. Los empresarios procuran
ignorar, resistir y regatean la inclusión de nuevas enfermedades en la lista. El autor aconseja hablar en
términos de salud, “la salud de los trabajadores” como según dice la OMS “estado completo de bienestar
físico, mental y soc y no solamente la ausencia de enfermedades o invalidez”. Esta def positiva tiene sus
límites, ya q es relativamente difícil encontrar un “estado de completo bienestar”; hoy se piensa en términos
más dinámicos, el organismo h está en constante movimiento de su punto de equilibrio y la salud consistiría
en un proc de adaptación. Hay CYMAT deteriorados q producen malestar y pueden incidir negativamente
sobre la salud de los trabajadores. Hay patologías q tienen relac con el trabajo y algunas de estas poseen una
lenta evolución por lo q aparecen cuando el trabajador está en otra ocupación o está jubilado. Las
enfermedades y accidentes laborales deben ser vistas como el resultado de la violación de normas sanitarias,
técnicas, jurídicas y de principios hs y morales.

2. Duración y configuración del tiempo de trabajo: En Arg ésta es de 8 hora, aunque dadas las condiciones de la
economía y la caída de los salarios reales, los trabajadores tienen varios empleos o realizan horas
extraordinarias, q llevan a prolongar excesivamente la jornada de trabajo.
Se da tb el trabajo nocturno q implica perturbaciones a nivel del organismo como en la vida fliar y soc q queda
desarticulada. Sin embargo, hay una demanda para trabajar por la noche y por turnos rotativos, a causa de los
incrementos de remuneraciones o de primas (recompensa económica) sobre los clásicos de convenio
colectivo. El nivel de remuneraciones personales y fliares es el factor q actúa como determinante de la
duración del tiempo de trabajo.

3. La carga física de trabajo: No existe esfuerzo físico q no vaya acompañado de un esfuerzo mental. Este esfuerzo
no va a tener las mismas repercusiones en todos los trabajadores, a partir de los 30-35 años comienzan a
sentirse disminuciones en la fuerza muscular y tener mayor impacto orgánico. La carga física del trabajo
implica tb desplazamientos dentro de la empresa, con cargas o sin ellas, gestos operativos, posturas
determinadas o esfuerzos para desplazarse desde y hasta el lugar. Cualquiera sea la nat del trabajo, éste
requiere q el cuerpo adopte diversas posturas.

4. La carga mental del trabajo: Implica la carga en la atención y cognición. Los tiempos impuestos por la org del
trabajo para realizar la tarea, la competitividad y rapidez, con q debe ejecutarse, la atención q exige, y la
solución de problemas q se van presentando, la minuciosidad requerida y la precisión exigida. Con frecuencia
se dice q el tiempo es oro y se busca eliminar el tiempo muerto, el apremio de tiempo genera fatiga mental.
Las restricciones de tiempo agravan la influencia de los demás factores de riesgo. El trabajo con restricciones
de tiempo aumenta los riesgos de accidentes de trabajo debido a la fatiga mental q estos se producen.
Contamina tb el tiempo fuera de trabajo y genera descargas de tensiones sobre el resto de la flia y medio soc
externo.

5. La carga psíquica del trabajo: El clima soc reinante dentro de la empresa tiene sus repercusiones, el grado q el
trabajador tiene para organizar su propio proc de trabajo y utilizar los conocimientos, experiencia y
creatividad, la posibilidad q tienen los trabajadores de comunicarse con sus compañeros durante el tiempo de
trabajo. Este grado de satisfacción o insatisfacción en el trabajo moldea la propensión al ausentismo.

6. La organización y el contenido del trabajo: Estrechamente unido con el proc de trabajo y con la división del
trabajo correspondiente. El ej claro sería la Org Científica del Trabajo de tipo taylorista-fordista y como
incidieron en las personas q trabajaban, repercutiendo en la fatiga y la descalificación de los trabajadores
reducidos a meras tareas de ejecución. Esto presenta costos ocultos (ausentismo, rotación de la fuerza de
trabajo, deficiencia de calidad, derroche de energía y materia prima, rigidez de la org del trabajo y frente a un
mercado cambiante y turbulento, gigantismo que exige grandes inversiones, pero que se utilizan solo
parcialmente). En los países industrializados han comenzado a implementarse políticas llamadas “h.ción del
trabajo”.
7. Ergonomía: Consiste en la adaptación de las instalaciones, el ambiente, los medios y objetos de trabajo al h q
los ejecuta. Esto parte de q los trabajadores son heterogéneos. La def es “la disciplina q agrupa los
conocimientos de la fisiología, ps y de las ciencias conexas aplicadas al trabajo h en vistas de una mejor
adaptación de los métodos, medios y el amb del trabajo al h”.

8. Consecuencia de las transferencias de tecnologías: Los países semiindustrializados adquieren una buena parte
de sus bienes de producción (máquinas) en los países industrializados, sin q se hagan las debidas adaptaciones.
Esto explica el ingreso de medios de trabajo desprovisto de dispositivos de seguridad, q por esto resultan más
baratos, pero incrementan el riesgo profesional. Exigir q los medios de trabajo importados vengan certificados
por orgs normalizadores a corto plazo genera un incremento en los costos fijos de la empresa, pero a largo
plazo la prevención brinda un resultado positivo sobre los costos laborales y sobre la eficiencia de las
organizaciones.

9. El sistema de remuneraciones: El nivel de remuneraciones es un determinante de malas condiciones de

trabajo. El más claro ej. es la remuneración por rendimiento, frecuentemente es el origen de una fatiga debido
a la autoexigencia q se imponen los trabajadores mismos para poder obtener al final de la jornada diaria similar
o mayor a la q hubiesen percibido una jornada normal de trabajo. Plus o primas de riesgo consiste en legimitar
la venta de la salud.

10. La posibilidad de participar: Participar en sí mismo y en relac con la prevención de riesgos. La participación de
trabajadores puede moldear la realización de tareas participando en el proc de manera distinta. Participar en
materia de las condiciones de las CYMAT tiene una relac inmediata sobre la vida y la salud de quien las soporta,
es reconocer la dignidad h y esto implica tener acceso a la info acerca de los riesgos ocupacionales presentes
en el proc de trabajo, desconocidos por los ppios trabajadores.

11. Las condiciones generales de vida: El modo de vida, tan heterogéneo entre las distintas clases socs genera tb
un impacto en las CYMAT dentro del establecimiento. El tiempo y las condiciones de confort en q se efectúa
los desplazamientos entre el hogar y en centro de trabajo, la dieta fliar y el acceso a los servicios, el grado de
satisfacción de las necs esenciales va a repercutir sobre la vida y salud de los trabajadores. Se naturalizan cosas
según el estilo de vida del trabajador.
 Trabajo y desgaste mental -Cap 1 “Introducción a la psicopatología del
trabajo” | Cap 2 “¿Cuál sufrimiento?” | Cap 3 “Trabajo y ansiedad” – Dejours
Capítulo I - Introducción a la psicopatología del trabajo – Dejours

¿Qué es la psicopatología del trabajo?

La psicopatología del trabajo estudia la relación psíquica del trabajo. Se encuentra el interés por conocer las
consecuencias del trabajo sobre la salud mental de los trabajadores, ya sea que estas consecuencias sean nefastas (en
ese caso el trabajo será entonces patógeno), o que sean favorables (en ese caso el trabajo será estructurante).

Se apoya en el psicoanálisis pero considera el impacto de la realidad exterior sobre el $. Le interesan las fuentes
endógenas del sufrimiento, relacionado con la historia precoz y la repetición Icc de los conflictos no resueltos
heredados de la infancia.

La psicopatología del trabajo se preocupa por las condiciones para la transformación del trabajo. Debemos resaltar 3
puntos:

1. Si las condiciones de trabajo están relacionadas con los daños infringidos a la salud del cuerpo de los
trabajadores, era necesario identificar lo que en la situación de trabajo ponía específicamente en cuestión el
funcionamiento psíquico. La psicopatología del trabajo asigna la función patógena a la organización del
trabajo, es decir, la división de las tareas, por una parte, y por otra la división de los hombres.
2. La organización del trabajo a menudo es peligrosa para el funcionamiento psíquico. Para designar este
equilibrio (inestable), que no llega a ser enfermedad mental, hablaremos de sufrimiento. La psicopatología del
trabajo se interesa sobre todo en la investigación del sufrimiento. El sufrimiento implica una confrontación
entre los factores patógenos provenientes de la organización del trabajo y los procedimientos defensivos
elaborados por los mismos trabajadores
3. Si el trabajo puede ser patógeno, también puede ser fuente de placer. El interrogante que se plantea apunta
a las características de las organizaciones del trabajo que dan acceso al placer, a la salud mental y también a
la salud del cuerpo.

Los sistemas defensivos

Encontramos procedimientos defensivos específicos en función de cada tipo de organización del trabajo. A las
defensas construidas por los grupos de trabajadores se las llaman “defensas colectivas”, éstas fueron elaboradas para
luchar contra las diferentes formas de sufrimiento y sobre todo contra el miedo que resulta del trabajo. La defensa
colectiva exige la participación de todos los trabajadores sin excepciones.

Esto constituye una serie de paradojas:

- Unifica a los trabajadores y une al equipo para minimizar el sufrimiento.

- La productividad se liga a la afección de las defensas que permite trabajar y estimular la producción.

Cuando estas defensas funcionan bien, llegan a controlar en forma eficaz el sufrimiento. Cuando funcionan demasiado
bien ellas pueden incluso producir una suerte de anestesia, es decir, una insensibilidad al sufrimiento que ya no es
más percibido conscientemente por los trabajadores. Esto, sin embargo, plantea a su vez un problema: que en esas
condiciones las defensas estabilizan la situación y obstaculizan los esfuerzos necesarios para repensar y transformar
la relación con el trabajo. A partir de ese momento, las defensas toman la forma de una resistencia al cambio.

Cuando logramos transformar la defensa en deseo, en meta, en objetivo en sí, entonces ya no se trata de una defensa
colectiva, sino de lo que llamamos una ideología defensiva del oficio, cuyo impacto sobre las relaciones sociales es
altamente problemático.

El placer en el trabajo

El estudio del placer en el trabajo se basa sobre el análisis del proceso conocido en el psicoanálisis bajo el nombre de
sublimación, que consiste en tomar el campo del trabajo como un teatro donde se ponen en escena los deseos o
mociones pulsionales que no pudieron encontrar en la sexualidad su satisfacción (resonancia metafórica).
El trabajo es capaz de ofrecer una vía de salida favorable al deseo y además puede inscribirse como una herramienta
en la conquista del equilibrio psíquico y de la salud mental al lado de la sexualidad y el amor. El trabajo se denomina
entonces estructurante.

La organización del trabajo

La psicopatología del trabajo considera la organización del trabajo como una relación social, que interviene
específicamente en la cuestión de decidir cómo debe ser realizado el trabajo. La organización prescripta del trabajo
nunca es respetada en la realidad, y que en definitiva siempre resulta de un compromiso, de una negociación entre el
colectivo de conducción (jefes) y el colectivo de ejecución (trabajadores).

De la división sexual a la división internacional del trabajo

La situación de las mujeres no se asemeja en nada a la de los hombres en lo que se refiere al sufrimiento psíquico y a
los procesos defensivos que están en posición de poder elaborar. La psicopatología del trabajo de las mujeres parece
indicar que estas tienen que padecer un sufrimiento suplementario con respecto a los hombres. Este sufrimiento
produce un desfasaje sobre la problemática psicopatológica en su conjunto.

Capítulo II - ¿Cuál sufrimiento?

El autor refiere que en el estudio del sufrimiento, hay dos tipos distintos, pues se trata de una vivencia global pero su
análisis precisa de cierta decodificacion para encaminar detrás de 2 síntomas claves:

➔ Ansiedad

➔ Insatisfacción

¿A qué se debe la insatisfacción del obrero? → En su discurso suele repetirse el tema de la indignidad, percibido
masivamente de la vergüenza de estar robotizados, sucios, no tienen imaginación ni inteligencia, de estar
despersonalizados, lo que produce una frustración narcisista, sin brillo, miserable, conlleva una vivencia depresiva
condensa sentimientos de indignidad, inutilidad, descalificación, pues la tarea no explica una significación humana
para el $, los signos, ideales sociales, políticos se sienten descalificados.

➔ Descalificación (bajo status social)

➔ Calificación (valorado)

Esto influye no solo en el salario sino en la imagen y percepción de sí mismo.

Estos sentimientos condensados en la vivencia depresiva se viven como fatiga no solo física sino que circula en el
interior del $ atentado contra la motivación y el deseo.

En cuanto al contenido significativo del trabajó se puede distinguir dos componentes:

1. Contenido significativo con respecto al $: el significado de la tarea con respecto a un oficio o profesión y el
status social ligado al puesto de trabajo, influyen en la imagen de sí mismo.

2. Contenido significativo con respecto al objeto: La tarea transmite un mensaje simbólico para alguien o contra
alguien por los gestos, herramientas, la atmósfera o el material que implica. Esto condiciona a la vida del $ de
manera interna y explícita a cada uno. Ej: recolector de basura/mal olor - y descarga motriz +.

En definitiva el significado del trabajo es subjetivo, pero nunca hay una neutralidad de los trabajadores respecto a lo
que producen, pues implica placer o desagrado (ligado siempre a lo social):

- El significado de la tarea con respecto a la relación entre los trabajadores: está afectado a un puesto de trabajo
tiene un significado desde el punto de vista del orden y la disciplina.

- El puesto de trabajo tiene un significado respecto a los conflictos: dentro y fuera del trabajo. Pero la familia, los
amigos y la sociedad tiene su valorización en un determinado puesto.

- La tarea no es neutra con respecto al entorno afectivo del trabajador: uno puede alardear o esconder el
contenido de la tarea por vergüenza y por ser un obstáculo para la vida afectiva del $.
- El salario está cargado de significaciones: concreta como mantiene a la familia, pagar deudas o el alojamiento y
abstractos pues contiene sueños, visiones, fantasmaticas, proyectos, etc, posibles o no de realización.

La insatisfacción produce lo que se conoce como COSTO HUMANO → ataca la vida mental, las aspiraciones y deseos
del trabajador (pues el $ debe adaptarse al trabajo y no el trabajo al $) en la economía psíquica produce una lucha
contra la insatisfacción debido a la falta de adaptación del trabajo a las personalidades y potencialidades o
necesidades del $, lo cual requiere un gran esfuerzo del $ por adaptarse provocando sufrimiento. La rigidez del
trabajo y la descalificación del contenido significativo, correlativamente provocan mayor sufrimiento:

+ rigidez + - contenido significativo = + sufrimiento.

La insatisfacción está en el origen no solo de sufrimientos somáticos de consecuencias físicas directas, sino de otras
afecciones del cuerpo mediatizadas por alteraciones en el aparato mental. La intervención ergonómica busca llevar
una balanza no solo del puesto de trabajo, sino también de la situación global que este implica → evalúa las variables
ambientales, las restricciones y los efectos negativos a fin de elaborar propuestas de modificación.

Resulta difícil evaluar la eficacia de la ergonomía de manera global pero sin embargo se puede recurrir a la “vivencia
subjetiva” antes y después de la intervención de ergonomía → importa la condición de cada trabajador.

Debemos tener en cuenta la vivencia subjetiva colectiva y reconocer la existencia de “molestias jerarquizadas” → al
desaparecer un malestar superior, resurgen aquellos de nivel inferior.

La ergonomía debe aportar al contenido significativo del trabajo. La inadaptación entre las necesidades originadas
por la estructura mental y el contenido ergonómico de la tarea se traduce por insatisfacción → sufrimiento. Se tiene
en cuenta 3 componente principales de esta relación:

➔ Tensiones del orden físico y sensoriomotriz

➔ Tensiones del orden psicosensorial

➔ Tensiones de nivel intelectual

Estos permiten llegar a 2 conclusiones:

1. La primera refiere a que el sufrimiento aparece fruto de la inadecuación del contenido ergonómico de la tarea a
las aptitudes y necesidades del trabajador, haciendo efecto 1° en el cuerpo, luego en el aparato mental.

2. Segundo, el contenido significativo de la tarea engendra sufrimiento 1° a nivel mental fruto de la frustración → la
tarea tiene un costo individual fruto de la carga de trabajo psíquico haciendo efecto luego en el cuerpo.

El aparato psíquico estaría encargado de hacer triunfar las aspiraciones del $, acomodando la realidad a fin de
producir satisfacciones ya sean concretas protección, bienestar físico, salud corporal y abstractas deseos,
necesidades, motivaciones.

Capítulo III - “Trabajo y ansiedad”

Ansiedad → No es lo mismo que angustia.

Ansiedad: responde a aspectos más concretos de la realidad y exige sistemas defensivos específicos, tanto
individuales como colectivos. Es un fenómenos presente en todo tipo de tareas profesionales, repetitivas y de oficina
(donde parece ocupar un lugar modesto).

Angustia: resulta de un conflicto intrapsíquico, una contradicción entre dos nociones inconciliables, dos impulsos,
dos deseos, dos instancias (Ej: superyó), dos sistemas (Ej: cc - icc). Es una producción cuyas características refieren a
la historia personal, estructura de personalidad y tipos de relaciones de objeto de cada $. Por ello sólo puede
encararse desde el psicoanálisis.
Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal y supone un riesgo
para el cuerpo físico. El riesgo es exterior, inherente al trabajo e independiente de la voluntad del trabajador. Por
regla general es colectivo.

Frecuentemente los accidentes revelan la existencia del riesgo, ante los cuales actúan “protecciones colectivos” que
deben ser asumidos individualmente por cada trabajador. ej: redes de protección.

El riesgo confirmado por accidente es fuente de ansiedad ante las cuales los obreros elaboran defensas particulares
que parecen no dejar rastras de la ansiedad (se evidencia a través de signos indirectos como ser los sistemas
defensivos).

La ansiedad se manifiesta con signos directos que se escuchan en el discurso del trabajador. Ej: preocupaciones
referidas a la salud física enfermedades y afecciones profesionales, etc.

Los riesgos de accidente en el cuerpo físico, se hacen sentir sobre todo en la vida mental, provocando cierta cuota de
ansiedad. La empresa recuerda la posibilidad de accidentes al trabajador, a través de señales, alarmas, cascos,
máscaras, guantes, destinados a estimular la atención (despertando la ansiedad) antes que constituir una verdadera
protección.

El riesgo es real, cualquiera sea su amplitud, siempre genera un estado de ansiedad permanente (incluso cuando
está distendido y no trabajado) → Paradoja.

Representaciones del lugar de trabajo demuestran la extensión de la ansiedad a nivel psicológico a todo lo que
contiene el riesgo y que no está controlado por la prevención colectiva:

● Ignorancia

● Agobio de no sentir el control

● La comunicación de la violencia mortal

Los signos indirectos de la ansiedad provocan una ideología defensiva del oficio en contra de ella.

Provoca resistencia de los obreros a la consigna de seguridad, como si fueran Icc de los riesgos a los que se exponen,
promocionando el peligro como sí lo disfrutaran. Predomina en el carácter obrero el orgullo, rivalidad y temeridad
que actúan como una fachada contra el miedo → “las consignas de seguridad son para mujercitas”.

La vivencia del riesgo las obreros las conocen, las sienten pero aparece en la superficie en escasas ocasiones, pues la
ansiedad se encuentra contenida por los sistemas defensivos. Si no se naturaliza la ansiedad, podría surgir en
cualquier momento y el obrero no podría continuar con sus tareas.

Tomar tantas precauciones volvería incapaz a la productividad ya que el miedo causa una “inadaptación profesional”
que obligará al obrero a protegerse y dejar de trabajar. El riesgo posee un valor simbólico por lo cual los mismos
obreros lo agregan y lo buscan como señal de dominio y control sobre el miedo (así este no se apodera de ellos).

Este sistema defensivo es compartido y para garantizar su efectividad, todos deben participar en él: “nadie debe
temer” → no se debe hablar del miedo, el riesgo, ni los accidentes. Termina constituyéndose en una verdadera
IDEOLOGÍA DEFENSIVA característica de la profesión:

 Necesita sacrificios y mártires, resultado de conductas peligrosas.

 Tiene valor funcional respecto a la productividad.

 Implica el abandono del puesto de aquel $ frágil y temeroso.

 Fenómenos como el consumo de alcohol ayudan a afrontar las condiciones de trabajo.

 Exigen distribución de tareas para que haya comunicación entre los miembros del equipo y se pueda
elaborar ideologías defensivas.
La ansiedad responde también a la velocidad, sueldos, incentivos, participando en el agotamiento progresivo de los
obreros y en su desgaste.

Las relaciones de trabajo a veces son otro motivo de ansiedad, pues resultan fastidiosas e insoportables. La jerarquía
de supervisores, capataces, entre otros, que tienen como tarea específica mantener y alimentar la ansiedad con
respecto al rendimiento → Los jefes dan rienda suelta a su agresividad, hostilidad o perversidad causando efectos
sobre el funcionamiento mental de los trabajadores.

Los jefes muchas veces se sirven de su poder para la manipulación psicológica del empleado → se utilizan como
medios de presión situaciones personales del obrero, dificultades familiares o materiales con la amenaza de la
posible pérdida de trabajo. La desigualdad provoca sufrimiento. Ej: las mujeres son más vulneradas, se les paga
menos que a los hombres.

Hay diferentes formas de ansiedad

A. Degradación del funcionamiento mental y el equilibrio psico-afectivo: implica la desestructuración de las

relaciones sociales entre empleados, la discriminacion, la sospecha, agresividad con la jerarquía, lo cual
contamina las relaciones humanas dentro y fuera del lugar de trabajo. Ej: El padre que descarga su hostilidad en
la casa con su flia o consume mucho alcohol.

El esfuerzo por mantener el comportamiento estereotipado, la insatisfacción y la restricciones del trabajo

resultan una parálisis de la imaginación, reposo de la inteligencia, despersonalización, etc.

B. Degradación del organismo: la ansiedad resulta del riesgo sobre la salud física, las malas condiciones de trabajo,
riesgos de accidentes de carácter repentino que impacta sobre el cuerpo y también el espíritu.

C. Disciplina del hambre: los trabajadores exponen su equilibrio y fuerza mental a la amenaza que el trabajo le
exige “sobrevivir”. El trabajador debe soportar TODO para no ser despedido.
La novela clínica psicoanalítica – Cap 3 “La tragedia y las instituciones” – Ulloa
La tragedia, bajo la forma de encerrona trágica, es un factor epidemiológico habitual en cualquier ámbito social
donde juega lo establecido (instituido) y lo cambiante (instituyente), sobre todo cuando lo primero asume la rigidez
cultural propia de la mortificación, y encierra a los sujetos. Desde esta perspectiva, las encerronas trágicas
constituyen un factor etiopatogénico, y muy importante, para un abordaje de la psicopatología social.

El concepto de encerrona trágica, principalmente está referido a la tortura cómo situación límite, pues constituye
uno de los pasos de la represión integral, que organizaron en la región y en otras partes del mundo siniestras formas
del terrorismo de estado.

La práctica con las instituciones públicas, sobre todo desarrollada en las comunidades mortificadas, aquellas que van
haciendo mortecina cultura de ese acostumbramiento, me lleva a identificar la vigencia de otras formas de tormento
social que transcurren a plena luz del sol y muchas veces bajo la mirada de una sociedad que se torna diferente,
quebrada en sus resistencias. Son las encerronas que se dan cada vez que alguien, para vivir, depende de algo o
alguien que lo maltrata o simplemente lo “distrata”, negándolo cómo sujeto.

La situación qué describo como encerrona trágica está estructurada en dos lugares: dominado y dominador. No hay
tercero mediador a quien apelar. De inicio, en una encerrona trágica prevalece el dolor psíquico, un sufrimiento que
se diferencia de la angustia porque está última tiene momentos culminantes y otros de alivio. Quien sufre ese dolor,
no vislumbra para este final ni tiene la esperanza de que cambie la situación sin salida con connotación infernal.

Estas encerronas alcanzan a todo individuo social, usuario o integrante de la institución e idiotiza a propios y ajenos.
Una idiotización capaz de influir en la sociedad, más allá de los individuos que se resisten.

Menciona aquí, la utopía, en el sentido que se expresa en negarse a aceptar aquello que niega las causas más
arbitrarias de los sufrimientos individuales o colectivos. Si estas arbitrariedades están veladas, lo estan por un
proceso de renegación con que la víctima asume su mortificación y la desglosa de lo que la origina. La utopía cómo
operación clínica supone una doble vuelta: la de una negación con sentido positivo, opuesta a la propia de la
renegación. El trabajo psicoanalítico, que opera con un individuo o con muchos simultáneamente, siempre gira en
torno a los procesos de la subjetividad.

Lo que se busca entonces, es el pasaje de la tragedia a una dramatización. Está dramatización, es una herramienta
útil para crear, en una institución el espacio para desenvolver está tragedia, y explorar una y otra vez ese escenario,
donde la desmesura dada en las encerronas, obstaculiza el pasaje hacia la circulación dramática.

Este encierro trágico, cómo ya señalé, genera dolor psíquico, un dolor al que no se le percibe fin.

Ocurre, que en la mayoría de las veces las encerronas trágicas, precisamente por estar encerradas en los límites del
sujeto coartado, no hacen demasiado ruido. Suelen ser silenciosos los sufrimientos de aquellos que para vivir,
sostener a los suyos, desplegar las expectativas de su vocación (trabajo) dependen con frecuencia de un ámbito, un
sistema, tal vez una persona que los maltratan. El sujeto queda a merced, para alcanzar sus fines, de algo que lo
rechaza y que a su vez él repudia, siempre y cuando no haya claudicado en sometimiento. Un maltrato en general
anónimo, que no habrá de reparar en la condición de la víctima.

Puede ser que también, resulten víctimas algunos de los ejecutantes de ese maltrato, cómo precio de su pertenencia
institucional, al aproximar la obediencia debida y sus posibles canalladas.

Esto habrá de contribuir a comprometer a toda la comunidad instituida, en funciones de tercero de apelación
(analista) para denunciar las encerronas singulares. Si bien, el psicoanalista en esa ocasión conduce clínicamente una
situación colectiva, su eficacia habrá de operar en la singularidad de cada sujeto contextuado institucionalmente.

La narración de la tragedia propone una salida, a las encerronas de la misma. Toda teorización, cuando no se aparta
de lo qué se ve en la escena que se considera, es una versión mejor que la existente y, cómo tal, herramienta posible
para quienes integran dicha escena.

La escena trágica, al ser observada, es promotora de eficacia, tal vez porque en su movimiento detenido juega cómo
estímulo la simultaneidad de todo el campo.
 Diagnóstico Organizacional – Cap 8 y 9 – Rodriguez Mansilla
Capítulo 8 - “Diagnóstico de la Cultura Organizacional”

La cultura organizacional ha cobrado importancia en los últimos años, pues antes solo importaba entender los
procesos que ocurrían dentro de las organizaciones. Era un tema enfocado por una parte de la sociología (era un
enfoque parcializado) -> más funcionalista/positivista que compresivo o fenomenológico.

La cultura organizacional ha sido definida de diversas maneras la más influyente es la de Edgar Schein que dice que
se refiere a presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Esto opera Icc,
definen la visión de los miembros de la org. y sus relaciones con el entorno. Han sido aprendidos como respuesta a
los problemas de subsistencia e integración interna de la organización.

La cultura debe entenderse como el conjunto de premisas sobre las cuales se constituye el decidir organizacional
pues permite configurar el mundo de manera tal que no pudiese considerarse de otro modo -> Entonces la premisa
que forman la cultura se consideran como “necesarias” -> son como son y los miembros de la org. no se lo pueden
imaginar de otra manera.

Estas premisas parten de la sociedad en que la org. está inserta, por ello suele haber una coherencia básica entre la
organización y su entorno. Algunas son importadas desde el exterior como saberes y normas que son adaptadas y
transformadas de acuerdo a la historia y modo de ser de la organización.

La organización es un sistema AUTO PIOIÉTICO -> Tiene la capacidad de producir, reproducirse y mantenerse a sí
misma, para ello debe mantenerse constantemente adaptada pues si no deja de ser un sistema.

Un modelo es también un producto cultural. Las org. latinoamericanas siguen modelos occidentales que muchos
veces resultan contradictorios porque presentan un conjunto de comportamientos normales, contradictorios a
nuestra propia cultura latinoamericana → se cometió el error de mantener la cultura latinoamericana y tratar de
cambiarlo → una sociedad es un sistema complejo y es imposible tratar de considerarlo si no se intenta estudiarlo y
reducir la complejidad del mismo. Ej: en Latinoamérica se debe estudiar el subdesarrollo, sus causas y proponer vías
y mecanismos de salida, así se planifica la tan anhelada modernización planificada.

Los sistemas organizacionales que existen en América Latina y los que se crean en ella sólo pueden sobrevivir si son
coherentes con la propia cultura latinoamericana.

El estudio de la cultura de una organización resiste ciertas dificultades debido a las transferencias de la propia
cultura que la hacen invisible para quienes se encuentran inmersos en ella. Es necesaria la exterioridad para lograr el
diagnóstico por ello se recomienda observar otros modos de organización externos y alternativos al propio o contar
con una persona externa que colabore con el diagnóstico.

A su vez, para el consultor externo resulta difícil mostrar lo propiamente cultural a los miembros de una org. y
cuando lo consigue debe enfrentarse a innumerables actitudes defensivas que lo limitan -> entonces debe intentar
asesorarse por observadores internos a la org. por ello se habla de un co-diagnóstico es un trabajo mancomunado
(unos aportan claves interpretativas y otros lo contingente de lo cultural utilizado por la organización).

Las metodologías y técnicas que se emplean para el diagnóstico de una cultura organizacional deben apuntar a
facilitar el co-diagnóstico. Es necesario corregir la participación activa de los miembros de la organización no solo en
la entrega de información relevante sino en la interpretación de la información recogida.

Schei propone como método global una entrevista clínica interactiva que se traduce en exploraciones entre
consultor y diversos informantes internos motivados que deberán reconocer esta cultura organizacional “desde
dentro” y esto motiva a recibir ayuda. (deseo de ayuda → hace al enfoque clínico).

Las dificultades de este método se centran en el peligro de caer en un estudio de cultura basado en problemas
personales e individuales, descuidando los factores realmente significativos.

Se propone como otra alternativa una metodología escalonada que va de lo más general y espontáneo a lo más
particular y dirigido. Los distintos pasos de esta metodología son:
 I. Contacto inicial: El consultor da cuenta de las dimensiones contenidas y el carácter de la situación, descubre
lo requerido para el estudio de la cultura organizacional. Para ello debe explicar al contraste la necesidad,
utilidad y carácter del diagnóstico de la cultura. Es necesario redefinir la demanda para que sea abordable. El
consultor solicita información existente en la organización, como ser: organigramas, slogans, credos,
historias oficiales, fechas importantes, etc.

Estos son artefactos de la cultura organizacional. También debe poner énfasis en las sorpresas e impresiones que
experimente el consultor en estos primeros momentos.

II. Examen de artefactos culturales: Se trata del análisis de los procesos culturales impresos en la cultura de la
organización. Muchas veces esta documentación representa valores, normas e imágenes organizadas para
crear sentido de pertenencia e identificación entre sus miembros.

III. Entrevistas a informantes calificados: Se deben seleccionar dichos informantes, son seleccionados por los
asesores internos en representación de los principales grupos estimados por el consultor.

Debe ser una entrevista semiestructurada, basando la reconstitución de la historia de la organización, recuerdos de
personas notables o “héroes”, villanos, hechos sobrenaturales, diferencias entre la historia vivida y la oficial,
actitudes de los subgrupos a la misma, etc.

Se debe preguntar directamente acerca de los valores, creencias, normas, etc.

IV. Entrevistas grupales: Se busca información adicional y complementarias de las entrevistas individuales. Se
utilizan test proyectivos cómo el TAT o dibujos que representan lo que signifique la organización, pidiendo la
explicación de cada símbolo utilizado.

V. Reuniones del equipo consultor con informantes internos: Se busca analizar la información recogida,
obtener interpretaciones, sugerencias, etc. Es difícil lograr un acuerdo entre consultores internos y externos
(suelen aparecer dudas, molestias e incredulidad).

VI. Determinación de hipótesis y principales ítems culturales: El equipo consultor externo puede elaborar
hipótesis acerca de los fenómenos culturales de las organizaciones. El diagnóstico debe limitarse a exponer
rasgos esenciales que identifican a la organización diferenciandola de otra similar y aquellos rasgos
pertinentes en virtud de los objetivos. (Los ítems deben ser puestos a prueba).

VII. Análisis grupal de textos: Se pueden seleccionar textos de historias laborales en que sea posible dictar la
presencia de ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral, que permitan probar esas hipótesis. Para
trabajar estos textos se solicitan respuestas individuales del cuestionario y luego se propone una discusión
sobre los mismos, tratando de llegar a consenso.

VIII. Presentación de resultados preliminares ante un comité interno: Es conveniente realizar una reunión con la
más alta autoridad, jefes, asesores internos, relacionados al diagnóstico, etc. La misión es informar (lo cual
es demandado por la propia org.) para ver si los resultados coinciden con las expectativas. Es probable que
surjan preguntas y el feedback es crucial para encontrar la mejor forma de presentar los resultados y
encargar el co-diagnóstico.

IX. Elaboración de cuestionarios: Con preguntas cerradas que permitan evaluar a todo el colectivo laboral pero
con el fin ya no de develar elementos ocultos sino conocer cuan difundidos se encuentran los elementos
culturales ya detectados a través de los instrumentos anteriores.

X. Recopilación de antecedentes: Mediante la adm. de cuestionarios autoadministrables.

XI. Seminarios de diagnóstico: Destinados a poner en común los resultados parciales acerca de la cultura
organizacional. Para que haya feedback se le pide a los miembros de la empresa que tomen posición
respecto a esta interpretación ofreciendo alternativas o complementos.

XII. Elaboración y presentación del informe final: Es necesario que sea de forma coherente y sistemática los dif.
ítems que conforman la cultura organizacional y la forma en que se relacionan formando un todo.
Es necesario remarcar que el diagnóstico constituye un factor de cambio en la cultura pero que no implica “ser la
última palabra” sino el conocimiento de un momento det. de la organización. (la misma tiene un carácter dinámico).

Capítulo 9 - “Diagnóstico del Clima Organizacional”

El concepto de clima por su connotación geográfica-atmosférica, permite ampliar las perspectivas de análisis,
integrando el ambiente como una variable sistémica que abarque fenómenos complejos desde una visión también
compleja.

El clima organizacional surgió en un momento donde se sintió necesario dar cuenta de fenómenos globales que se
dan en las organizaciones, desde una perspectiva holística.

Su concepto remite a una serie de aspectos propios de la org. pues es un concepto multidimensional -> por ello se
considera al clima organizacional como la “personalidad de la org.” constituido por una configuración de
características, se ponen en evidencia variables y factores internos de la org. que afectan el comportamiento de los
individuos.

Las variables consideradas son:

❖ Ambiente físico (ruido, temperatura)

❖ Estructurales (tamaño, estilo de dirección)

❖ Amb.social (compañerismo, comunicación, conflictos)

❖ Personales (aptitudes, actitudes)

❖ Comportamiento organizacional (productividad)

El concepto de clima organizacional, entonces refiere a percepciones compartidas sobre estas variables que
condicionan el comportamiento de los miembros de la organización.

Es una autorreflexión de estos miembros acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional.

El clima organizacional se caracteriza por:

1. Es una situación que tiene lugar en el trabajo, en donde las variables que definen el clima guardan relación
con el ambiente laboral.

2. Tiene cierta permanencia a pesar de experimentar cambios, hay una cierta estabilidad.

3. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización.

4. Afecta el grado de compromiso e identificación de dichos miembros

5. Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización.

6. Es afectado por variables estructurales como dirección, políticas y planes de gestión, contratación y
despidos, etc.

7. El ausentismo y rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.

8. El cambio del clima organizacional es siempre posible pero para que sea duradero debe darse en más de una
variable.

Likert tipificó 4 tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular:

A. Sistema autoritario: Se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones se toman en la cumbre de la

organización; Los procesos de control están centralizados y formalizados, prima el temor y la inseguridad.

B. Sistema paternalista: Las decisiones se toman en escalones superiores de la organización, se centraliza el

control pero hay una mayor delegación. Las relaciones son paternalistas pero conceden facilidad a los
 subordinados. El clima se basa en la relación de configurar desde la cumbre hasta la base y de defenderse
desde la base a la cúspide (debe respetarse las reglas del juego).

C. Sistema consultivo: Existe cierto grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un
esquema jerárquico pero se respetan decisiones tomadas por escalones medios e inferiores. El clima es de
desconfianza y hay altos niveles de responsabilidad.

D. Sistema participativo: La toma de decisiones está distribuida, las comunicaciones son verticales y
horizontales, generando una participación grupal. Hay confianza y compromiso de los trabajadores con la
org. y los objetivos de la misma. La participación se relaciona con el establecimiento de un clima motivador,
pues hace que los trabajadores se sientan integrados en la toma de decisiones de la org.

En Maslow, con su influyente escala de necesidades, se puede observar los niveles de participación de manera
escalonada, en correspondencia a la aparición de necesidades.

NECESIDADES NIVEL DE PARTICIPACION

Autorrealización Participación resolutiva

Estima y autoestima Participación consultiva

Pertenencia Participación informativa

Seguridad Trabajo seguro y estable

Fisiológicas Nivel de salarios aceptable

El clima favorable permitirá el compromiso estable de los trabajadores con su organización y con conseguir
aumentar los niveles de productividad a través de sugerencias útiles, discusiones y consejos.

Entre los instrumentos de diagnóstico destinados a evaluar el clima organizacional, una medida rápida es a través de
las tasas de ausentismo y rotacion ( + rotacion y ausentismo = mal clima).

También se pueden utilizar cuestionarios estandarizados en donde se pregunte a los miembros de la organización
por sus percepciones respecto de los variables componentes del clima organizacional.

Ej: El cuestionario de Litwin y Stringer mide 6 dimensiones…

A. Estructura organizacional

B. Remuneraciones

C. Responsabilidad

D. Riesgos y toma de decisiones

E. Apoyos

F. Conflictos

Otros cuestionarios exponen diversas dimensiones de la relación individuo - organización:

1. Estructura de la org.

2. Relaciones humanas

3. Recompensas

4. Reconocimiento

5. Autonomía
Otras veces a través de preguntas cerradas se evalúa el clima de la organización en términos de la situación actual y
de la situación considerada ideal.

La experiencia ha demostrado conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y
seminarios diagnósticos.

El clima de una organización es una resultante sistemática de los climas particulares de los diferentes subsistemas
que forman la organización. Por ello se debe atender a las diferencias entre departamentos, a los climas parciales,
para así develar el clima de la org. como un TODO.
 Cuando un artificio de capa funciona como estrategia de intervención
propiciadora de subjetividad – Esparrell
Se puede generar un espacio para la emergencia de subjetividad, dando lugar a que los trabajadores pudieran
plantearse un interrogante a partir del encuentro que surge por la oferta de capacitación, respondiendo a una
demanda proveniente de una organización, la cual pide una capacitación para su personal en calidad de atención y
comunicación, pero en realidad, en el encuentro, se constituye un espacio de posibilidad para divertirse, pensar y
destrabar esquemas de desencuentro.

Este dispositivo de capacitación es un artificio, ya que implica al artífice que ejecuta cierto arte; se establece al juego
cómo artificio ya que se lo considera cómo el arte de jugar, del hacer ingenioso que instituye una diferencia y crea
algo que transforma o disfraza, sustituyendo lo real. Este artificio de capacitación destaca la especificidad del acto
del psicólogo, permitiendo que las tensiones e incomodidades que ocasionan el encuentro con un otro puedan
expresarse, y llevar a hacerse cargo de la demanda (no es lo mismo que responderla), con el aporte de un psicólogo
que puede aportar al funcionamiento del sujeto cómo trabajador.

Es entonces en y desde el punto de tensión e incomodidad, que el psicólogo puede aportar genuina y valiosamente
para la salud y buen funcionamiento tanto del trabajador cómo de la empresa.

Está experiencia de capacitacion se puede articular con diferentes conceptos psicoanalíticos, para construir nuevas
miradas y conceptualizaciones genuinas; algunos de estos aportes son:

Espacio transicional - Winnicott

Tercero de apelación - Ulloa

Juego: ficción y contorno - Marrone

¿Cómo surge la demanda? ¿Quién demanda? ¿Qué demanda?

En este caso, el ruido surge por las quejas de los afiliados a la empresa de salud, a pesar de que sus dueños y
gerentes consideren que allí ‘trabajan los mejores profesionales’; la institución suele tardar en procesar la queja o el
reclamo sobre algo que no funciona en su empresa, y es desde allí que surge esta propuesta donde, inscribiéndose
cómo capacitación, se habilita a que el empleado del sanatorio pueda hacer experiencia incluyéndose en el relato,
en la participación, en algo nuevo que se pueda producirse. Esté hacer experiencia se da en el sentido de recuperar
el juego infantil: desde el psicoanálisis, Miguelez plantea que se reintroduce la dimensión lúdica de la palabra, se da
lugar a la sorpresa, permitiendo que el mundo no se vuelva totalmente predecible, aburrido, idéntico.

En cuanto propiciadora de subjetividad, esta estrategia permite que cada trabajador pueda mover alguna/s de la/s
representación/es fija/s de lo mismo que tienen de la organización laboral, de su puesto de trabajo e incluso de su
vida, generando encerronas trágicas: situaciones donde el trabajador está encerrado y esté artificio de capacitación
le permitirá que el psicólogo se presente cómo tercero de apelación propiciando una salida.

La capacitación se considera un agente de cambio y de productividad, ya que puede ayudar a la gente a interpretar
las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, estructura y estrategia a esas necesidades; siempre existe el
riesgo de que la organización se convierta en el circulo auto reforzador que se oponga a las necesidades cambiantes
del contexto que permiten crecer, por lo que se debe recurrir a herramientas organizativas que ‘rompan’ esta
tendencia a la auto perpetuación, fomentando el aprendizaje.

La idea del planeamiento estratégico no es solo de herramienta organizativa, sino también propiciadora de lo lúdico,
del humor y de lo cómico, para poder llevar a cabo la reconfiguración subjetiva. Por ejemplo, el humor muchas veces
es visto cómo un recurso para hacer más llevadero el poder trabajar, canalizando la angustia por esta vía.

Siguiendo a Dejours, quien privilegia la interpretación de aspectos cualitativos y vivenciales relacionados con el
trabajo, podemos plantear que su investigación en Psicopatología del trabajo se hace desde la interdisciplina,
considerando la demanda del colectivo de trabajo, siendo una investigación participativa. Articular esta metodología
participativa con lo lúdico, con el juego en tanto artificio propiciador de salud y bienestar. En el contexto actual del
mundo del trabajo, el psicólogo debe trabajar más que nada en el desarrollo del sujeto trabajador (no solo de sus
habilidades y competencias), considerado cómo la ciencia y gestión de la adultez del trabajador, quien asume cómo
emergencia de su propia subjetividad la decisión de aprender y desarrollarse.

Esta emergencia fomenta una significación profunda y vitalizante, que despliega sus potencialidades y realización
personal, individual, grupal y colectiva de la organización, cómo ejercicio de la promesa esencial al ser humano; esta
promesa es vista como un valor estructurante de la subjetividad.

Por otro lado, siguiendo a Winnicott y su concepto de espacio transicional, podemos decir que es un espacio de
juego, un espacio potencial donde el niño-trabajador puede jugar, trabajar y crear sin correr el riesgo de ser arrasado
por el Otro invasor; por lo tanto, este espacio es una condición de posibilidad para que emerja un sujeto trabajador
que puede construir un proyecto de bienestar y condiciones de salud gracias a un psicólogo que crea las condiciones
de posibilidad para que se generen espacios de subjetividad emergente.

En conclusión, el psicólogo con su herramienta privilegiada, la palabra, permite que se articule esta promesa de
bienestar por parte del trabajador. Este psicólogo es un agente de salud y bienestar que, operando en el campo
laboral, favorece con la circulación de la palabra la restauración de un espacio no - colmado de sentido, para que se
juegue la emergencia lúdica de la subjetividad.

Salud y Bienestar – Esparrel

SALUD Y BIENESTAR EN EL CONTEXTO DEL MUNDO DEL TRABAJO HOY

El mundo del trabajo se desarrolla actualmente en un contexto que abarca los siguientes aspectos:

1. GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

2. SE COMPRIME ESPACIO Y TIEMPO

3. SE AMPLÍAN LAS TERCERIZACIONES

4. EXPANSIÓN DE LA INFORMATIZACIÓN E INFORMALIZACIÓN DEL TRABAJO

5. PERENNIDAD Y SUPERFLUIDAD DEL TRABAJO

6. AMPLIACIÓN DEL TRABAJO INTELECTUAL ABSTRACTO

7. INTERPENETRACIÓN DE LOS SECTORES

8. MÚLTIPLES CLIVAJES Y TRANSVERSALIDADES DEL TRABAJO EN RELACIÓN A GÉNERO, GENERACIÓN Y

ETNIA

9. NUEVA MORFOLOGÍA DEL TRABAJO

10. DESJERARQUIZACIÓN DE LOS ORGANISMOS DE REPRESENTACIÓN DEL TRABAJO

La salud y el bienestar del trabajador se deben considerar cómo un proyecto a ser realizado, ya que tienen que ver
con lo vital y con la emergencia de subjetividad y no con una mercancía objetivable, acumulable y tangible en
términos de stock.

Salud → es el estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedades. Es un
derecho humano fundamental y un objetivo social sumamente importante en todo el mundo, cuya realización exige
la intervención de muchos otros actores sociales y económicos. Como el ambiente de trabajo es un aspecto
importante del medio total del hombre, la salud depende de las condiciones de trabajo.

C. Rodriguez plantea los siguientes aspectos acerca de la salud:

 Cuando se hace referencia a la salud se atiende a los aspectos físicos, psíquicos y sociales.

 Salud y enfermedad no son términos antagónicos, sino que encierran la idea de proceso, de continuidad con
variantes.
  La salud se puede considerar en términos de capacidades y posibilidades de satisfacer necesidades vitales.

 Salud implica lucha y negociación con la realidad del medio ambiente; guarda relación con las condiciones de
trabajo.

 La salud es un derecho que debe ser ejercido en primera persona.

En conclusión, la salud es vital e intangible, y se la plantea cómo lucha, cómo proceso que tiende hacia adelante.

Por otro lado, el Modelo Obrero Italiano hace hincapié en la prevención: la salud en los ambientes de trabajo es un
bien que se debe defender por medio de la prevención, la cual se efectúa con la contribución de los conocimientos
técnicos y científicos, y con el juicio subjetivo de los trabajadores. Estos conocimientos pueden dar base a la lucha de
los trabajadores mediante una investigación y propuestas conducidas en común por técnicos y trabajadores, en lo
que hace al lenguaje, instrumentos y fases operativas.

Estos conceptos de prevención, investigación, propuestas de trabajadores, etc, están relacionados con la
Metodología en Psicopatología del Trabajo planteada por Dejours, que permite prevenir y favorecer la salud de los
trabajadores y de la empresa. Los aportes realizados acerca de los efectos del proceso de trabajo sobre las
dimensiones psíquicas y mentales del trabajador se discuten desde un punto de vista interdisciplinario; se busca
estudiar el impacto del trabajo sobre la subjetividad del trabajador, enfatizando en las consecuencias
psicopatológicas, y centrándose en el sufrimiento psíquico que puede producir el trabajo, y en las defensas que se
crean o que surgen frente/contra ese sufrimiento.

Dejours le otorga importancia a los siguientes aspectos:

1. La historia personal del trabajador y la singularidad de sus vivencias.

2. Se centra en el placer y sufrimientos psíquicos.

3. Sublimación relacionada con las vivencias del trabajador → toma el campo social cómo un ‘teatro’, donde
uno puede volver a actuar, donde se ponen en escena las pulsiones que no pudieron encontrar en la
sexualidad las condiciones para la sublimación. Si se impide esta sublimación que absorbe y transforma las
pulsiones parciales, aumentan las perversiones, la violencia social, el burn out y las perturbaciones
psiquiátricas graves.

4. Resonancia metafórica → se intenta estudiar el espacio de trabajo del sujeto cómo esta resonancia
metafórica a la escena de la angustia y del deseo, o analizar los obstáculos que opone el trabajo a esta
resonancia.

5. Establece una correlación entre las defensas psíquicas contra las ansiedades, y las características de las
ideologías del oficio, introduciendo un concepto puente: las defensas colectivas del oficio.

Esta metodología privilegia la interpretación de los aspectos cualitativos y vivenciales relacionados con el trabajo,
siendo investigado desde la interdisciplina y considerando la demanda del colectivo de trabajo: es una investigación
participativa.

Otra propuesta es la de la articulación de una metodología participativa con lo lúdico, con el juego cómo artificio
favorecedor de salud y bienestar; se considera a la operación del psicólogo cómo propiciador/artífice del mismo,
relacionándose con la subjetividad actual, con las particularidades específicas del contexto actual del trabajo que
impacta directamente sobre las subjetividades de los trabajadores.

El contexto actual del trabajo nos desafía como psicólogos a trabajar no tanto en el desarrollo de habilidades y
competencias, sino en el desarrollo del sujeto trabajador, el cual es entendido cómo la ciencia y la gestión de la
adultez de los trabajadores que asumen cómo emergencia de su propia subjetividad la decisión de aprender y
desarrollarse.

Sea cual fuere la intervención, la problemática del desarrollo técnico adquiere operatividad cuando se decide la
inscripción del episodio organizativo cómo parte de la voluntad de convivir mejor y más saludablemente en el
trabajo; el desarrollo del potencial cognitivo cómo instrumento del ser-uno-mismo vital del sujeto resitúa la
problemática de la psicología del trabajo cómo parte de un programa de emergencia de la subjetividad individual,
grupal y colectiva: de allí a la organización excelente, flexible, dinámica, resiliente, creativa y eficiente.

Citando a Winnicott, se puede plantear un espacio transicional entendido cómo espacio de juego, zona de frontera,
espacio potencial donde el niño-trabajador puede jugar, trabajar, crear sin el riesgo de ser aplastado por Otro que
invade ese espacio; este espacio es condición de posibilidad para que emerja el sujeto trabajador mientras que crea
objetos para poder cederlos. En este espacio transicional se puede articular o construir un proyecto de bienestar,
crear condiciones de salud. Por lo tanto, el psicólogo trabaja construyendo las condiciones de posibilidad para que se
generen espacios de subjetividad emergente, y si se rompe la ‘zona de ilusión’ se instala el padecimiento, las
fantasías persecutorias, la angustia de ser devorado por un Otro sin ley.

Por otro lado, lo laboral y el trabajo no son lo mismo, sino términos en tensión, porque el trabajo es articulado
estructuralmente con el juego; siguiendo a Lacan en La Palabra en Transferencia, y sus articulaciones, se considera a
la función creadora de la palabra cómo posibilitadora de que algo de lo que se le impone al sujeto desde lo laboral,
lo impuesto, pueda ser apropiado e inscripto desde lo lúdico, desde el trabajo, lo cual no es posible sin la palabra y
su fuerza creadora y metafórica.

El sujeto cómo portador de una hipótesis de bienestar tiene las siguientes características consideradas en una
sociedad relacional:

 La transición -porque no está cómodo- es más larga de lo que estaba previsto.

 Está siempre en proceso de alfabetizaciones para nuevas lenguas.

 Se desenvuelve una mutación del valor de la relación hombre-dinero.

 Se desenvuelve una mentalidad de servicio inmaterial.

 La mentalidad herética se vuelve más importante que la ortodoxa.

 Emerge la centralidad de la escuela de la formación de la herejía.

 La expresión de los deseos y no de las necesidades torna más probable la satisfacción.

 El valor trabajo se reduce a favor del valor actividad.

 El desarrollo de flexibilidad, ambigüedad, cambio, sigue por cursos subterráneos.

 La organización es un estado de espíritu, un sujeto colectivo del bienestar.

 Se desenvuelve una fusión de las profesiones y prevalecen los papeles intermediarios.

 Proyectar y realizar nuevas relaciones es necesario.

 La riqueza se basa en la motivación y en la capacidad de expresar deseos.

 El bienestar es esencialmente una condición subjetiva.

El hecho de que el bienestar sea una función subjetiva y no objetivable implica que un agente sólo puede gestionar
las condiciones que posibiliten la motivación y bienestar, por ejemplo, un psicólogo.

Trabajo y salud mental: Ficha de cátedra

Este escrito interroga desde el Psicoanálisis, y particularmente desde el concepto de transferencia, una praxis.

El encuentro entre psicoanálisis y campo laboral es un encuentro fallido. Se trata de un encuentro que propicia la
“diversión”, lo diverso, no sólo en lo que tiene de divertido, sino que lo diverso algo dice de diferencia, de versiones
distintas que apuntan en su decir. Se juega algo en todo esto: la emergencia del sujeto.

Intentaré articular, un abordaje psicoanalítico en el campo laboral a partir de mi experiencia como motorizador de
una praxis realizada a través de una empresa de administración de servicios de salud.
Es interesante considerar lo que plantea Lacan: “¿Qué es una praxis? Es el término más amplio para designar una
acción concertada por el hombre, que le da la posibilidad de tratar lo real mediante lo simbólico”.

Le convoca el gerente de una empresa pre -paga para proponer un proyecto, en lo que insistía era la falta de
amabilidad hecha cultura en el sector de servicios de salud; apunta a cierta rectificación funcional en el actuar del
personal de los sanatorios en los “momentos de verdad” (expresión del campo organizacional que alude a cada
momento en que se produce un encuentro de servicio entre prestador y cliente), los encargados los mandan a otra
manera en que les dirán una vez más lo que resisten a escuchar (cómo poner la cara para atender, cómo esforzarse
al máximo…).

Y es ahí donde nuestra praxis tiene que articularse con una ética que implica, deseo del analista puesto en juego,
que algo del deseo de cada uno de los que vienen pueda circular. Y es aquí donde comienza el juego de la palabra.
Lo 1ro que propone es “que vienen a divertirse, para que, a lo mejor, les sirva en lo personal, y en una de esas, tiene
alguna incidencia en su servicio”.

En este inicio se propone lo diverso, el no encaje, no se trata de un curso en el sentido tradicional de que algún
maestro se auto proponga como el portador del saber que se bajan como líneas de acción. Es todo lo contrario, el
sujeto llega aturdido de los mismos, su mortificación tiene que ver con dispositivos inhibidores de toda
subjetividad posible. Ellos son especialistas en sus campos laborales, es desde aquí para adelante que viene a
nuestro auxilio.

Se suele comenzar jugando con un ovillo de lana que pasa de mano en mano, y en cada pasar va tendiendo un hilo,
con múltiples entrecruzamientos, en el que cada uno va relatando nombre y apellido, origen de sus padres y
abuelos, y qué les gusta hacer en su tiempo libre.

Nos encontramos frente a una paradoja: para que haya empresa emergente tiene que haber emergencia del
sujeto. Emergencia (surgimiento, aparición en tanto deseante) de la palabra. Es en este punto donde sujeto y
empresa se pueden tomar como lo mismo. La empresa aplasta al sujeto justamente donde deja de emerger, y ahí las
funciones derivadas de la ternura (trato amable en tanto tiene más lugar la palabra, el que convoca) empiezan a
ceder.

El juego y el análisis están emparentados, en ambos la estructura de ficción que los sostiene necesita de una
convención dada por el efecto metafórico del lenguaje. El análisis, lo mismo que el juego infantil, es el reverso del
fantaseo del adulto, que lo diferencia de aquél carece de creatividad. El juego es lo que permite bordear el inasible
real de la sexualidad y la muerte.

Definición de organización (Edgar Schein)

Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro
de un objetivo explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad.

Un aspecto importante de esta definición es que el objeto de la coordinación son las actividades y no la gente. Y
necesita recurrir al concepto de organización informal, sin la cual la organización formal es inviable. Sin embargo, los
actores que desempeñan los roles organizacionales rara vez se limitan a realizar sólo las actividades que su propio
rol estipula. Así, podríamos decir que la organización formal necesita de la organización informal, y esta a su vez
señala ese punto de evanescencia (algo que se esfuma) que no puede ser capturado “por razones de diversa índole”.
La palabra diversa remite a lo diferente, disconformidad. La diversa índole de las razones señala que hay algo que no
encaja en las razones, algo que tiene que ver con lo sexual en tanto que no hay complementariedad, que no agota
en las palabras.

Con esta definición de organización nos encontramos en el mismo punto donde Lacan articula la transferencia
como la puesta en acto de la realidad sexual del inconciente. Se plantea esta hipótesis porque el concepto de
organización sólo sirve como precario organizador, hay un punto que no encaja, que la literatura del management
se saca de encima con “las razones de diversa índole”, y es lo que Lacan trata de advertir ante la tentación de los
posfreudianos de eludir ese no cierre (propio de lo sexual) ubicando en el horizonte del fin de análisis a la
identificación con el analista.
¿No se podría postular un desencuentro como condición de partida en el campo laboral, distinto a la ilusión de
completamiento conformista ortopedia del yo siempre fracasada en tanto reniega el conflicto estructural del sujeto
dividido? Y la intervención del analista en este campo consiste en “intervenir desde un “punto clínico de facilidad
relativa” que le permite crear ciertas hipótesis de la estructura que allí opera y de sus puntos de fractura”.