UNIDAD III: TOMA DE DECISIONES

En el proceso administrativo los altos mandos de las organizaciones toman

decisiones sobre como alcanzar los objetivos planteados.

La toma de decisiones puede ser considerada como un resultado de los

procesos mentales (cognoscitivos) que conduce a la selección de un curso
de acción entre varias alternativas. Cada decisión produce un proceso de
toma de decisión final. La salida de este proceso, puede ser una acción o un
dictamen de la selección. El análisis de las decisiones individuales se refiere
a la lógica de la toma de decisiones y la racionalidad y la elección invariable
que conduce.

En otro nivel puede ser considerada como una actividad de resolución de

problemas que se termina cuando se encuentra una solución satisfactoria. Por
lo tanto, la toma de decisiones es un proceso de razonamiento o emocional, que
puede ser racional o irracional, puede basarse en supuestos explícitos o
supuestos implícitos.

La Toma de decisión lógica es una parte importante de todas las profesiones

basadas en la ciencia, donde los especialistas aplican sus conocimientos en un
área determinada para la toma de decisiones informadas.

Se conceptualiza a la decisión como la elección de la alternativa más

adecuada entre varias posibilidades, con el fin de alcanzar un estado
deseado, considerando la limitación de los recursos.

La palabra decisión se deriva del término decido, que significa cortar, refiriéndose
al cortar una alternativa finalmente elegida. Los decisores serán quieren realicen
la acción, estos son los directivos u otros empleados en función jerárquica al tipo
de decisión a tomar.

Las decisiones que se van a tomar surgirán con el tiempo, según se presenten
situaciones, riesgos o problemáticas, así como situaciones ya previstas y/o
planificadas.

La situación se define como el accionar y las consecuencias de situar o de

situarse. El término también se utiliza para nombrar la forma en la forma en la
que se dispone algo en un determinado espacio.
Una situación administrativa es una condición en la que se encuentra un
funcionario según preste servicio o de deje de hacerlo por diversas causas.

Un riesgo se define como la posibilidad de que algo desagradable acontezca,

siendo sinónimo de peligro, azar, fortuna, eventualidad y antónimo de seguridad,
confianza y certeza.

Un problema es un asunto o cuestión que se debe solucionar o aclarar, una

contradicción o un conflicto entre lo que es y lo que debe ser, una dificultad o un
inconveniente para la consecución de un fin o un disgusto, una molestia o una
preocupación.

Una problemática es un conjunto de problemas o dificultades pertenecientes a

una determinada ciencia, disciplina o actividad.

Tipos de Problemas.

Existen varias formas de identificar a los problemas en una organización, como

son:

a.- Por la orientación al problema:

• Ver los problemas como retos.

• Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

• Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

• Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. Una orientación

negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

• Creer que son insolubles.

• Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.

• Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

b.- Por su forma:

• Teóricos. Cuyo propósito es generar nuevos conocimientos.

• Prácticos. Con objetivos destinados al progreso.

• Teórico-prácticos. Para obtener información desconocida en la solución de
problemas de la práctica

c.- Por su enunciado del problema. Se manejan dos formas de enunciar el

problema de investigación:

1) interrogativo, Se expresa a través de una pregunta, y;

2) declarativo. Se expresa a manera de propósito. Si bien debe quedar en claro

que los objetivos interrogativos –en forma de pregunta—son menos prácticos y
claros.

d) Otras clasificaciones:

i. Los problemas de razonamiento, en donde lo importante es el uso de la

lógica y sus operaciones de ordenación y de inferencia.
ii. Los problemas de dificultades. En este caso sabemos que la respuesta
a un problema, pero tenemos oposición o dificultad para ejecutarla. Por
ejemplo, queremos ciar vuelta a un tornillo y éste no avanza.
iii. Los problemas de conflictos. Son problemas que tenemos por la
oposición de la voluntad de los demás, ya sea porque no nos entienden o
porque se opongan con animosidad a nuestros proyectos. El aspecto
emocional, en este tipo de problemas juega un papel importante. Y
además puede traer como consecuencia una discrepancia.
iv. Los problemas convergentes, tienen una solución única o un conjunto de
soluciones definidas.
v. Los problemas divergentes tienen un número indeterminado de
respuestas posibles que dependen de la creatividad de la persona.

3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones

La importancia de la toma de decisiones consiste en trazar el objetivo que se

quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las
preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo
correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un
proceso que necesita tiempo y planificación. Por ello la única manera de tomar
una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o
modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía.

La mayoría de los autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una
decisión eficaz y que destacamos como:

 Concentrarse en lo realmente importante

 Realizar el proceso de forma lógica y coherente
 Considerar los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una
estructura de pensamiento analítica e intuitiva
 Recoger la información necesaria para optar o elegir
 Recopilar las informaciones, opiniones, etc., que se han formado en torno
a la elección
 Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso

Enfoques sobre la toma de decisiones:

Enfoque del decisor racional: Simon (1980), describe la actividad del decisor
racional. Donde en su proceso se identifican y enumeran las alternativas
posibles, se analizan las consecuencias derivadas de cada una y se valoran y
comparan dichas consecuencias. En cuanto al decisor, debe describir su función
de utilidad, es decir, su preferencia por distintas consecuencias.

Enfoque satisfactor: (Menguzzato y Renau, 1995) La toma de decisiones

también pueden obtener una solución satisfactoria, aquí frente a lo racional, el
hombre económico, maximiza su comportamiento y elige la mejor alternativa,
encontramos al decisor administrativo, que se conforma con una solución
satisfactoria.

Enfoque del procedimiento: se centra en el análisis de los canales de

comunicación, la formalización de procesos y la distinción entre estructura formal
e informal (Cyert y March, 1965). Ellos describen que en las organizaciones los
individuos tienen objetivos propios, y se agrupan por objetivos comunes con
otros compañeros laborales. Por lo tanto, debido a la existencia de múltiples
objetivos, lo cual puede causar incertidumbre y para evitarla, se siguen
procedimientos estándar, reglas sencillas y se utiliza la retroalimentación.
Normalmente se elige la primera alternativa satisfactoria, sin analizar las demás
alternativas.

Enfoque de juegos políticos y de poder: (Vitt, Luckervich y Misner, 2003). En

la empresa existen diferentes grupos de personas con intereses distintos. Para
alcanzar una solución satisfactoria se recurre a la negociación, mediante la cual
se consiguen gran parte de las reivindicaciones de cada grupo a través de un
consenso.

Tipos de decisiones, según su:

a) Propósito
a. Estratégicas. A largo plazo, que tratan grandes problemas que
afectan a gran parte de la organización.
b. Tácticas. A corto plazo, que tratan problemas que hacen más
impacto en áreas específicas de la organización.
b) Estructura
Las decisiones pueden ser bien estructuradas por cuanto están bien
definidas, las opciones son claras y especificas y existen criterios de
evaluación; o no estructuradas cuando carecen de lo anterior.
c) Complejidad

Las decisiones tienen diferentes grados de complejidad dependiendo del

número de factores que lo afecten.

d) Grado de dependencia e influencia

Pueden existir decisiones dependientes de otras, o que afecten a otras.
e) Incertidumbre
Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certeza donde se
conocen todos los hechos pertinentes o por el contrario se pueden tomar
decisiones en condiciones de incertidumbre.
f) Circunstancias
Las decisiones pueden ser:
 Decisiones de oportunidad: tomadas para aprovechar la posibilidad
de desarrollar un nuevo producto o entrar a un nuevo mercado.
 Decisiones sobre problemas: para afectar un problema inmediato,
pero no crítico.
  Decisiones sobre crisis: problemas importantes que llegan a la
organización casi siempre de fuera a la misma.
g) Reglas de decisión
 Optimista: escoger la decisión que produzca el mejor resultado
posible (regla maximax)
 Pesimista: escoger la opción con el más alto valor del peor
resultado posible (regla maximin).
 Costo de oportunidad: ¿qué oportunidad se ha perdido cuando se
elige una opción y no otra?
 Valor esperado: escoger una opción de acuerdo con una
estimación de la probabilidad de ocurrir una situación determinada.

3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización

Decisiones estratégicas:

Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos. La
dirección de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de
decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la
empresa. Los altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de
una compleja empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo
coherente.

Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará

la empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda
la organización, éstas se deben decidir en los altos niveles de dicha
organización. Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser
aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compañía. Las
decisiones estratégicas usualmente no son programadas.

Decisiones Tácticas o administrativas

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes
de nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se
refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que
definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratégicas
de estos últimos no son específicas porque se aplican a todos los departamentos
de la organización, las decisiones administrativas expresan las metas
corporativas de manera departamental específica.

Por consiguiente, las decisiones administrativas son más específicas y concretas

que las estratégicas y más orientadas a las acciones.

Decisiones operativas

Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión en

la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones
determinan cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para
cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio.
Estas decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las
metas establecidas en el nivel administrativo
3.3 Estilo de toma de decisiones

Niveles de gerencia responsable por toma de decisiones a medida que el alcance

aumenta del punto ‘A’ al ‘B’ al ‘C’:

Según el nivel jerárquico donde se toma la decisión: dependen de la posición

jerárquica del decisor

1. Decisiones estratégicas o de planificación.

 Los decisores son los altos directivos.
 Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo
plazo.
 La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal.
2. Decisiones tácticas o de pilotaje.
 Los decisores son los directivos intermedios.
 Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.
 Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
3. Decisiones operacionales o de regulación.
 Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes.
 Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.
Según el método utilizado para la toma de decisiones: realiza dependiendo del
procedimiento utilizado para elegir la alternativa final

1. Decisiones programadas.

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna
solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos

o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara
vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala
de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios
para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisión programada. En cierta medida, las decisiones
programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio
para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que
usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.

2. Decisiones no programadas.

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en

problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, en este tipo de
decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una
solución específica para este problema en concreto. Son decisiones nuevas, no
estructuradas e inusualmente importantes.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de
producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de
hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas.

No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados. Para su

resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal del decisor.

Clasificación sintética: función del nivel jerárquico donde se tome la decisión y

del método utilizado.

1. Decisiones estructuradas (programadas).

 Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son
estructuradas.
 Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las
fases.
2. Decisiones semiestructuradas.
 Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso
en la de diseño y selección.
 Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en
ella, una vez identificado el problema, es posible el uso de modelos
matemáticos, de algoritmos o de reglas de decisión.
3. Decisiones no estructuradas (no programadas).
 No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún
tipo.
 Ninguna de las fases es estructurada
Estilos de toma de decisión:

Los estilos y métodos de toma de decisiones fueron elaborados por el fundador

de la Teoría de la Predisposición, Aron Katsenelinboigen. En su análisis sobre
los estilos y métodos Katsenelinboigen empleó ampliamente símiles y
referencias al juego del ajedez, basado en la toma de decisiones, y
relacionándolo con otros métodos que pueden ser aplicables a otros sistemas
más complejos.

Los gerentes tienen estilos diferentes cuando se trata de tomar decisiones, la

forma en que una persona aborda la toma de decisiones es probable que se vea
afectada por su estilo de pensamiento, el cual refleja dos cosas:

1. La fuente de información que tiende a utilizar.

2. Como procesa esa información.

Estilos:

o Directivo: toleran poco la ambigüedad y su forma de ser es racional. Son

eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centra
en el corto plazo.

o Analítico: quieren más información antes de tomar una decisión y

consideran más alternativas que el estilo directivo. Se caracterizan por su
capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

o Conceptual: se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar

soluciones creativas a los problemas

o Conductual: se interesan en los logros de los otros y aceptan sugerencias,

convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos.

o Razonamiento colectivo: De forma natural, ellos reúnen un conjunto de

opiniones antes de tomar cualquier decisión. El consenso de grupo y la
aceptación por parte de todos los implicados, guía cada paso hacia adelante.

o Basados en información: Formulan decisiones con base en datos

concretos, especialmente, números. Se toman su tiempo para investigar,
organizar y considerar antes de continuar. se divide en dos estilos:
 Estilo de pensamiento lineal. Se caracteriza por la preferencia de una
persona por utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta información
a través de un pensamiento racional y lógico.

 Estilo de pensamiento no lineal. Se caracteriza por una preferencia por

fuentes de información interna y por procesar esta información con
intuiciones internas, sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y
acciones.

o Impulsivos: Estas personas basan sus decisiones en sentimientos para

tomar decisiones rápidas. No les importa correr riesgos y avanzan por la vida
con confianza.

o Sistemáticos: Sólo avanzan después de considerar metódicamente los pros

y los contras de cualquier decisión. Lo que han investigado les da confianza
y un camino pre-planeado para el futuro.

o Espirituales: Toman decisiones permaneciendo cerca de Dios y

escuchando con atención para descubrir una clara voz de dirección. La pu
oración, la soledad y el retiro son sus principales métodos para la toma de
decisiones.

o Historia de vida: Toman decisiones basados en la historia que contarán

después. Ellos quieren ir a lugares nuevos, intentar cosas imposibles, y
contarle al mundo.

o Pasivos indecisos: Ellos están felices de seguir adelante con casi cualquier
decisión, siempre y cuando no tengan que decidir. Evitan los conflictos y
deciden siguiendo a otros.
En su libro, Arol Katsenelinboigen, aparte de otros métodos (reactivo y
selectivo) y sub-métodos (randomización, predisposición y programación), hay
dos estilos principales para la toma de decisiones- posicional y combinacional.
Ambos estilos se utilizan en el juego de ajedrez. Según Katsenelinboigen, los
dos estilos reflejan dos enfoques básicos en la incertidumbre: determinista
(estilo combinacional) y indeterminista (estilo posicional). Katsenelinboigen
define los dos estilos según las siguientes características.

El estilo combinacional se caracteriza por:

 Una muy estrecha y claramente definida, en primer lugar, del objetivo

material, y
 Un programa que vincula a la posición inicial con el resultado final.

Al definir el estilo combinacional en el ajedrez, Katsenelinboigen escribe: El

estilo combinacional cuenta con un objetivo limitado, claramente formulado, es
decir, la captura de material (el elemento constituyente principal de una
posición de ajedrez). El objetivo es implementado a través de una bien definida
y, en algunos casos en una secuencia única de medidas tendientes a alcanzar
la meta establecida. Como regla general, esta secuencia no deja opciones para
el oponente. Encontrar un objetivo combinacional permite que el jugador se
centran todas sus energías en la ejecución eficiente, es decir, el análisis del
jugador puede limitarse a las piezas que participa directamente en la
combinación. Este enfoque es el quid de la combinación y el estilo de juego
combinatorio.

El estilo posicional se distingue por:

 Un objetivo de posición y de
 Una formación de semi-completo de los vínculos entre la etapa inicial y el
resultado final.

El estilo posicional sirve para:

1. crear una predisposición para el desarrollo futuro de la posición;

2. inducir el medio ambiente de una manera determinada;
3. absorber un resultado inesperado en favor de uno;
4. evitar los aspectos negativos de los resultados inesperados.

Cerebro vs corazón

La corteza cingulada anterior (ACC), la corteza orbitofrontal (y la superposición

de la corteza prefrontal ventromedial) son las regiones del cerebro implicadas en
la toma de decisiones. En un reciente estudio de neuroimagen, encontraron
patrones distintivos de la activación neuronal en estas regiones, dependiendo de
si se tomaron decisiones sobre la base de la voluntad personal o seguir
instrucciones de alguien más. Los pacientes con daños en la corteza prefrontal
ventromedial tienen dificultades para la toma de decisiones.

Un estudio reciente con la participación de los monos Rhesus que no

encuentran las neuronas de la corteza parietal sólo representan la formación
de una decisión, pero también una señal del grado de certeza (o "de confianza")
asociados con la decisión. Otro estudio reciente encontró que las lesiones al
CAC, en el macaco, resultó en la toma de decisiones en el deterioro a largo
plazo de reforzar las tareas guiadas lo que sugiere que el CAC es el
responsable de evaluar la información refuerzo pasado y orientar la acción
futura.

La emoción aparece para ayudar a la toma de decisiones: La toma de

decisiones a menudo se produce en el rostro de la incertidumbre acerca de si
las propias opciones darán lugar a beneficio o daño. La hipótesis del marcador
somático es una teoría neurobiológica de cómo se toman las decisiones ante
un resultado incierto. Esta teoría sostiene que tales decisiones son ayudadas
por las emociones, en la forma de los estados corporales, que se suscitan
durante la deliberación de las consecuencias futuras y que las opciones de
marca diferente de la conducta por ser ventajoso o desventajoso. Este proceso
implica una interacción entre los sistemas neuronales que provocan los estados
corporales emocional y sistemas neurales que son el mapa de estas emociones
o estados corporales.

En "El riesgo como sentimiento", Loewenstein, Weber y Hsee afirman que los
procesos de toma de decisiones se basan en emociones de previsión (miedo,
ansiedad, temor hacia el riesgo y las incertidumbres) y emociones anticipadas
por los potenciales acontecimientos futuros (decepción o arrepentimiento).
Ambos tipos de emociones sirven como fuente adicional de información.

Según la hipótesis de la información, los sentimientos durante el proceso de

decisión influyen en la elección de las personas, en los casos en que los
sentimientos son experimentados como reacciones a la decisión inminente. Si
los sentimientos son atribuidos a una fuente irrelevante para la decisión, su
impacto es reducido o eliminado.

Zajonc sostiene que las emociones están destinadas a ayudar a las personas
a tomar o no tomar una postura, en comparación con el cálculo cognitivo que
ayuda a las personas a tomar una decisión de verdadero o falso.

Placer anticipado: Mellers y McGraw (2001) propuso que el placer anticipado

es una emoción que se genera durante el proceso de decisión y se tiene en
cuenta como fuente de información adicional. Argumentaron que la toma de
decisiones de estimaciones de cómo se siente cuando bien o mal, como
resultado de hacer una elección. Estos sentimientos se estiman en "promedio"
y se compararon entre las distintas alternativas. Parece que esta teoría es la
misma que la teoría de la utilidad esperada (UE), pero ambos pueden dar lugar
a diferentes opciones.

Implicaciones para la toma de decisiones

Las tareas que sean significativas, interesantes o importantes para la toma de

decisiones conducen a un proceso de toma de decisiones más eficiente y
cuidadoso. La gente de integra mejor el material disponible para la toma de
decisiones y son menos confundidos por un gran conjunto de variables, si las
condiciones son de afecto positivo. El tomador de decisiones funciona más
rápido y, o bien termina la tarea más rápido, o vuelve su atención a otras tareas
importantes. EL afecto positivo en general, lleva a la gente a ser amable y
generosa con los demás, para ser socialmente responsable y tener mejor
perspectiva en su interacción con otras personas.

3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones

Las decisiones pueden tomarse en un contexto de certidumbre, incertidumbre y

riesgo. en el primer caso, se conocen todos los datos necesarios para tomar la
decisión (inusual en las empresas). En la incertidumbre los datos de las
alternativas son incompletos, por lo que la decisión se basa en supuestos.
Finalmente, en la existencia del riesgo, si se conoce las probabilidades
asociadas a un resultado satisfactorio para cada alternativa.

La información es el principio y fin del ciclo información-decisión-acción. Con la

información se puede tomar una decisión, que impulsa a la implementación de
una acción, la cual genera nueva información con la que se retroalimenta el
proceso y se vuelve a iniciar la necesidad de tomar nuevas decisiones.

Condiciones de certidumbre

En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados

de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que
no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en
condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejecutivo que toma
la decisión de incrementar la producción conoce el efecto del inventario con
exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos
ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto sólo
es posible en las situaciones más simples. Es difícil que se conozcan todos los
resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado
de riesgo.

Condiciones de riesgo

El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier

decisión o acción no se conocen, en definitiva, pero probablemente caerán
dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la
probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado específico es una fracción
entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado específico es 1, se conoce por
completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo". Como en las
condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por
completo, se le describe como una fracción entre dos extremos.

El decisor, bien porque se ha procurado información, bien por su experiencia,

puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza de los que depende
la efectividad de su decisión. De esta forma, puede valorar, al menos
asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus decisiones. Por
supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión depende de los
criterios que se definan para tomarla

Hay varias posibles consecuencias para cada decisión y el que toma la decisión
NO conoce la probabilidad de ocurrencia de varios de los estados de la
naturaleza posibles

Una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción no se

conocen, en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido.

Probabilidad objetiva: Determinar el resultado probable de una decisión

examinando expedientes anteriores

Probabilidad subjetiva: Basada en juicios y opiniones, de que ocurra un resultado

especifico
Una buena decisión puede producir un resultado no deseado, pero eso no quiere
decir que se haya tratado de una decisión errónea.

La misión de un jefe no es acertar cada vez que toma una decisión, sino saber
maximizar la utilidad y gestionar los resultados negativos cuando se presenten

Condiciones de incertidumbre

En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables

los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen,
tienen condiciones de incertidumbre. Los decisores en muchas ocasiones se
enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las
condiciones futuras en las que se desarrollarán los cursos de acción elegidos. Ni
siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros.
En estos casos la decisión, además de por criterios políticos y económicos, se
ve orientada por la orientación psicológica del decisor.

Criterios de decisión bajo situaciones de incertidumbre

Como ya hemos señalado, además de por diferentes causas como estratégicas,

políticas o económicas, las decisiones pueden estar influidas por la orientación
psicológica del decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en la que
asigna probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los
resultados de sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas. Los
criterios que se presentan a continuación abordan las situaciones especificadas
en este párrafo y, a salvo de otras cuestiones, orientan la toma de decisiones
desde una perspectiva estricta de resultados esperados

1. Criterio de Laplace

El criterio está basado en el principio de razón insuficiente; como no podemos

suponer una mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro que a otro,
podemos considerar que todos los sucesos futuros son equiprobables. Así, cada
suceso posible tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles.
A partir de aquí, la decisión a tomar será aquella que proporcione un mayor valor
esperado según [2].
 𝑛
1
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝐴𝑖 = { ∑ 𝑅𝑖𝑗 } [2]
𝑛
𝑗=1

Si o perásemos con costes, obviamente elegiríamos aquella alternativa que

resultase un coste esperado menor.

2. Criterio de Wald
Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las peores
condiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que razona
sobre la peor situación que se le puede presentar al decisor una vez elegida
una alternativa. El criterio establece que, elegida una alternativa, se
presentará el peor resultado posible, de forma que el decisor debería elegir
el mejor de estos resultados según [3].
𝑛
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠é𝑟𝑎𝑑𝑜 (𝐴𝑖 ) = 𝑀𝑎𝑥 {𝑚𝑖𝑛𝑗=1 (𝑅𝑖𝑗 )}[3]
3. Criterio optimista
El criterio optimista será el complementario a éste. Según este criterio, si las
cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor que
sigue este criterio identifica cada alternativa con el mejor resultado posible
optando por la alternativa que corresponda con dicho valor. El criterio a
seguir será como se indica en [4]:
𝑛
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠é𝑟𝑎𝑑𝑜 (𝐴𝑖 ) = 𝑀𝑎𝑥 {𝑀𝑎𝑥𝑗=1 (𝑅𝑖𝑗 )}[4]
4. Criterio de Hurwicz
Este criterio representa un abanico de actitudes, desde la más pesimista a
la más optimista ponderando ambas situaciones por un índice de optimismo
α. De esta forma el resultado de cada alternativa va a depender tanto de la
tendencia al optimismo del decisor y de su resultado asociado, como de la
tendencia al pesimismo y su resultado que se actúan como
complementarios. Para aplicar este criterio de decisión, el decisor debe
definir su coeficiente de optimismo α entre el 0 y el 100% (entre 0 y 1).
Consecuentemente el coeficiente de pesimismo será (1-α) y el valor de cada
alternativa será la ponderación de los resultados optimista y pesimista por
sus correspondientes coeficientes como se indica en [6].
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠é𝑟𝑎𝑑𝑜 (𝐴𝑖 ) = {𝑀𝑎𝑥 𝑅𝑖𝑗 ∗∝ +𝑚𝑖𝑛 𝑅𝑖𝑗 ∗ (1 − ∝)}[6]
5. Criterio de Savage
 El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de pérdidas en su
caso) en una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede evaluar
fácilmente el coste de oportunidad en el que incurre por tomar una decisión
equivocada.
Al ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquella
alternativa que le minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el máximo
error que se puede cometer con cada alternativa
Por lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala elección, el decisor
optaría, de acuerdo con este criterio

3.5 pasos en el proceso de toma de decisiones

Antes de tomar una decisión debemos:

1. Definir las restricciones y limitaciones.

2. Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.

3. Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos.

4. Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas

internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas
implícitas, hábitos, experiencia, etc.)

5. Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales,

internacionales, culturales)

Comprender los cinco puntos anteriores nos ayudara mucho al momento de

tomar una buena decisión.

Las Técnicas

La importancia de elegir una técnica. Para la Toma de Decisiones existen un

gran número de técnicas, las cuales tienen ventajas unas sobre otras para casos
particulares, pero en general todas ellas se basan en los mismos principios y se
diferencian solo en algunos detalles de forma. Hay modelos clásicos de cómo se
toman las decisiones y veremos un esquema básico de resolución de problemas
que plantea como hacerlo de forma efectiva. Por supuesto que en la práctica no
se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los
modelos y que hay que determinar un proceso para tomar decisiones, teniendo
en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma
diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis
del método particular para resolver problemas lo que nos va a permitir tomar la
mejor Decisión.

La toma de decisiones consiste en encontrar una técnica adecuada para resolver

una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos
inciertos. Una vez que se ha detectado un problema, real, imaginario, probable
o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a él, hay que analizar la
situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que
no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir
en ellos.

Técnicas de decisión:

a. Análisis de medios y fines

El concepto se basa en el hecho de que lo que es un objetivo para alguien
que toma una decisión, será un medio de lograr un mejor objetivo para el
que toma una decisión a un nivel más alto.
b. Matriz de decisiones
Es un método de modelar decisiones relativamente claras bajo
incertidumbre, en forma tal que hagan explicitas las opciones para el que
toma la decisión.
c. Arboles de decisiones

Se usan condiciones en que hay varios cursos opcionales de acción y

cuando los resultados de estas acciones son inciertos. Además, acciones
anteriores pueden afectar acciones subsiguientes.

d. Algoritmos
Contiene una secuencia lógica de deducciones para resolver problemas.
Se utilizan para reducir la tarea de solución de problemas a una serie de
operaciones comparativamente simples.
e. Probabilidades subjetivas
 Con frecuencia se toman decisiones que requieren un juicio sobre la
probabilidad de un resultado sin la ayuda de medidas objetivas. Es una
expresión del grado de creencia de que va a suceder algo.

f. Análisis bayesiano
Es un análisis estadístico que se propone transcribir los pronósticos
subjetivos a curvas matemáticas de probabilidades en situaciones en las
que no hay ninguna probabilidad estadística normal porque las alternativas
no se conocen o no se han ensayado antes.

Los modelos

un modelo es una representación de una situación real.

a. Usos
1. Manejar la comprensión que tenga el que toma la decision
acerca de la situación en la cual tiene que tomarse la decisión
2. Estimular nuevas ideas sobre problemas
3. Evaluar procedimientos opcionales
b. Características
1. Concretas o abstractas: el grado de correspondencia con la
realidad que posee un modelo
2. Estáticos o dinámicos: un modelo estático representa un
momento determinado, un modelo dinámico utiliza el tiempo
como un elemento principal y examina los fenómenos en
relación con los acontecimientos anteriores y posteriores
3. Deterministas o estocásticos: los modelos deterministas utilizan
estimaciones únicas para representar el calo de cada variable,
los estocásticos tienen escalas de valores para variables en
forma de distribución de probabilidades.
4. Normativos o descriptivos: los modelos normativos evalúan
soluciones alternas e indican que debe hacerse. Los
descriptivos solamente los describen.

Herramientas económicas para la toma de decisiones

Puede lograrse el análisis de la decisión económica al considerar las cuatro
etapas esenciales:

1. La etapa creativa: en el análisis de decisión económica consiste en

encontrar una apertura a través de una barrera de limitaciones físicas y
económicas.
2. La etapa de definición: en esta etapa se definen las alternativas, que se
han originado en la etapa de creación y en base a sus principales
actividades considerando factores cuantitativos y cualitativos con
frecuencia se proponen para el análisis alternativas aunque tengan pocas
posibilidades de que resultaran factibles. Esto se justifica con la idea de
que es mejor considerar muchas alternativas no rentables que desechar
una rentable. Se deben evaluar todas las alternativas sin incurrir en costos
y sin dejar correr el tiempo para tomar una decisión.
3. La etapa de transformación: las alternativas pueden comprarse
directamente si se convierten a una unidad de medida común, que es el
valor expresado en términos monetarios. Las fases de esta etapa son:
producción- comercialización-ventas(utilidades)
4. La etapa de decisión: al completarse la etapa de transformación, la
cantidad y la calidad de los productos y los insumos de cada alternativa
forman la base para la comparación y la decisión, y establecer las
ganancias estimadas.
Las decisiones sobre alternativas deben tomarse en base en sus
diferencias. Todos los factores idénticos pueden cancelarse por tener en
realidad el mismo significado y poca trascendencia.
Después de que una situación se ha analizado y se han evaluado los
resultados posibles, debe tomarse una decisión, y esta puede incluir la
alternativa de no tomar una determinación sobre las alternativas
presentadas, al haber áreas de incertidumbre. En este caso una medida
es mantener inversiones bajas, hasta que la situación se aclare, aunque
resulte en consto inmediato más alto en forma temporal, en tanto se
reúnen más elementos de juicio para tomar la decisión.
Pasos para tomar una decisión:

Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso
mental, que lleva en sí mismo los siguientes pasos:

1. Identificar el problema

Para tomar una decisión hay que ser consciente de la necesidad de tomar una
decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar

alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué
hay que decidir?

2. Identificar alternativas

en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus

consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta
ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?

Es importante considerar el mayor número de alternativas u opciones posibles.

Para ello es necesario hacer un análisis detallado de las posibles soluciones.
Generando un número elevado de ideas aumentamos la posibilidad de encontrar
una buena alternativa u opción.

3. Establecer criterios

Tomar una decisión requiere la utilización de criterios o consideraciones que

permitan evaluar la calidad de la decisión según patrones relativamente
imparciales. Un criterio es un estándar o norma que se utiliza para evaluar y
juzgar una alternativa u opción.

4. Analizar las alternativas

Aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema
o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles
son las ventajas y/e inconvenientes de cada alternativa?
Es importante tener en cuenta el grado en que consiguen responder al objetivo
establecido; considerar las consecuencias de cada una de las alternativas
identificadas, tanto a corto como a largo plazo; los costes reales y posibles; los
recursos disponibles y necesarios, etc.

6. Ordenar las alternativas

Se trata de un análisis global en el que se ordenan las alternativas en función del

grado en que se satisfacen los criterios establecidos. Son mejores alternativas
las que sirven para cumplir el mayor número de objetivos, tienen consecuencias
más favorables, menos costos en su implementación

7. Seleccionar la mejor alternativa

Se establecen los resultados conseguidos determinando en qué medida la

decisión tomada cumple los objetivos, los criterios establecidos, las
consecuencias y los costos; se juzga la eficiencia y eficacia de las estrategias
utilizadas en la toma de decisiones.

una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger
la que nos parece más conveniente y adecuada. Observamos como aquí está
implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es
la mejor opción?

8. Poner en práctica las medidas tomadas:

Una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su

evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?

9. Finalmente evaluamos el resultado:

En esta última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto

conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el
proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En
esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados
deseados?
Características en la toma de decisiones

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

1. Efectos futuros Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
2. Reversibilidad Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil,
se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se
requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar
la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión
tomada a un nivel bajo.
4. Calidad Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere
tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que tenemos que
tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos los posibles
fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de tomar decisiones,
entre los que destacamos:
 No realizar un buen estudio de la situación. Falta de información. No se
tienen datos.
 Falta de decisión porque no se posee la información completa.
Perfeccionismo y maximalismo.
 Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas. Favoreciendo la
precipitación y superficialidad.
 Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad
extrema que provoca el aplazamiento de la decisión.
 Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos.
 Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar “cuanto
antes” con el problema.
 Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los
problemas sólo como sí o no.
 Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar unos criterios.
Intuición, sin más. Corazonadas. Impresiones.
 Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para
tomar decisiones.
 Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar
simultáneamente muchas decisiones.
 Falta de anticipación de riesgos. Falta de previsión. Falta de imaginación.

Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo, porque
toda decisión lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada
cuidadosamente en todas sus alternativas, toda elección comporta en si misma
un riesgo. También con Renuncia, ya que en el mismo momento que optamos
por una alternativa (decisión) estamos renunciando a posibles ventajas de otras
opciones y finalmente con Responsabilidad, quien toma una decisión debe
aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de
decisiones, no es justo compartir la responsabilidad.