Primera Parte: 

"EL ORIGEN"
¿QUÉ ES MANTENIMIENTO?:

"Es la acción pensada y ejecutada de forma sistemática, bien sea simple o compleja para
conservar un bien".
El autor.
Definición general según la Real Academia Española:

1. m. Acción y efecto de mantener o mantenerse.

2. m. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, i
ndustrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.

3. m. Sustento o alimento.

4. m. En las órdenes militares, porción que se asignaba a los caballeros profesos para e
l pan y el agua que debían gastar en el año.

5. m. pl. Provisiones de boca de una agrupación grande.

Etimología de la palabra "Mantenimiento":

La palabra " mantenimiento " está formada con raíces latinas y significa "acción o

resultado de conservar, cuidar". Sus componentes léxicos son: manus (mano), tenere
(dominar, retener), más el sufijo -mento (instrumento, medio o resultado).

¿Mantener es igual a conservar?

Del latín “conservare”, es mantener algo o cuidar para que permanezca; cuidar o guardar
algo como costumbre; esto en el término alimenticio, “guardar con cuidado una cosa”.
Con frecuencia es el término más recurrente para usar en los ámbitos, biológicos,
orgánicos, naturales o alimenticios.

"Preservar" su origen es del latín “preservare” denota una acción anticipada a cuidar o
cubrir a modo de protección ante algún inminente riesgo. Se refiere a manutención de la
integridad e imagen de algo a través del uso de políticas de cuidado. Su uso es variado,
refiriéndolo con mas frecuencia a los ámbitos de objetos e infraestructuras de
connotación artística; composición de condiciones físicas y/o químicas que establezcan un
rango de valores de seguridad de uso y resistencia condicional. Velar por el
mantenimiento de parámetros establecidos de niveles de protección.

El mantenimiento es un término mayormente aplicado a la acción de conservación pero en

los ámbitos masivos de prolongación de la vida útil y eficaz de los bienes de uso laboral.
Con objetivos, claramente definidos para preservar la eficacia y seguridad de uso de algún
bien productivo.
¿Dónde nace el Mantenimiento?

La primera Revolución Industrial comenzó en la masificación productiva del sector agrícola

desde los egipcios hasta hace dos siglos atrás, Cuando esta era la base de la economía
global. Desde aquí se supone el comienzo de algunas actividades relacionadas con lo que
denominamos Mantenimiento.

Se relata que comenzó desde "la Revolución industrial", tal vez, entre la segunda mitad
del siglo XVIII y principios del XIX, donde se destacó mucho la mecanización de las
industrias textiles, en correspondencia con el auge de la explotación y desarrollo de los
procesos del hierro. La mayor tecnología motora fue la máquina de vapor. Es aspectos de
producción textil, la denominada Spinning Jenny , fue el impulso icónico de la producción
masiva. El Objetivo, mayor producción a menor costo. Es por ello que siempre el enfoque
fue producir tomando en cuenta que el rendimiento comparativo a la producción
artesanal era muy grande. A medida que se fue convirtiendo en un negocio de mayor
inversión por la expansión exponencial y el resurgimiento de compañías que marcaron
clara competencia.

El mantenimiento siempre fue una practica habitual entre las familias, las poblaciones y
sociedades estables organizadas, desde los comienzos de la historia del hombre.
Todo ello vino a aumentar el requerimiento de acciones correctivas, para la puesta en
marcha de las "cadenas" de producción muy empíricas. Mas equipos, mas necesidades de
reparar. En principio, el operador de un determinado equipo era a su vez en que
ejecutaba su reparación, pero a medida que se fueron agregando mas máquinas, con
mayores dimensiones y relevancias mas significativas, se requirió entrenar un equipo
especializado de reparación, mayormente iniciado desde las casas fabricantes.

Recordemos un poco sobre el resurgimiento industrial y sus precursores:

Sobre los pioneros de la ingeniería industrial podemos considerar a uno de los más
importantes, a Richard Arkwight, que entre 1732 y 1792 inventó la versión mecánica del
torno de hilar y fue el primero que estableció el sistema de control administrativo, con la
finalidad de regular la producción y el trabajo de los empleados de las fábricas.

El cambio más significativo en cuanto a la materia industrial fue la creación de la máquina

de vapor, que comenzó desde 1774 con la mano de James Watt y su socio Matthew
Boulton, "personajes que también contribuyeron a normalizar la administración de las
fábricas".

Otro gran avance fue en 1760, cuando Jean Perronet, un arquitecto francés, realizó un

estudio sobre los tiempos para la fabricación de elementos para la construcción, siendo
este un aporte significativo el desarrollo conceptual de lo que posteriormente se conoció
como INGENIERÍA INDUSTRIAL. Asimismo, en 1793, Eli Whitney desarrolló e implementó
lo que se conoce como línea de montaje.

En el año 1895, Frederick W. Taylor se constituye como uno de los pioneros de esta rama,
gracias a los aportes relacionados con el estudio de los movimientos, tiempos temporales y
estandarización de las herramientas, junto con los esposos Frank y Lilian Gilbreth, que se
enfocaron en el estudio de los movimientos.

HÉNRY FORD

A principios del siglo XX, Henry Ford, en el año 1913, implementa el sistema de

producción en línea para la fabricación de automóviles, con lo cual se comenzaron a
fabricar autos a bajo costo y en menor tiempo, gracias a lo cual la marca fue accesible
para las personas de clase media.

 Esto a su vez hizo que otras personas se interesaran en los métodos de producción y fue
entonces cuando se formó la Sociedad de Ingenieros Industriales en 1917, "momento en
que los empresarios comenzaron a interesarse más en la optimización de la productividad
y comenzaron a invertir para su desarrollo".

No fue hasta 1908 que se dictó el primer curso de ingeniería industrial en la Universidad
Estatal de Pensilvania en estados unidos.

Fuente:https://ingenierobeta.com/historia-ingenieria-industrial/

Cuadrillas de mantenimiento.

1910 Las empresas asumen, que la inmediatez de puesta en marcha de la producción,

corresponde a usar una cuadrilla dedicada a las reparaciones. Es el inicio de la mecánica
industrial.

1914 a 1918, Surge la nueva industria militar, usando las ya estructuras existentes de
industria de productos de acero. Nace con este impulso, la producción continua, una
industria totalmente centrada en aprovechar las 24 horas del día para poder cumplir con
las metas de una demanda insaciable de armamentos y derivados. Fueron los militares los
que impulsaron la creación de un sistema preventivo de acciones para evitar que dichas
producciones se detuvieran de forma inesperada, por la presión de la demanda sobre
ellos.

¿Cuándo nace el mantenimiento como gestión?

Cabe destacar, que las Ciencias de la Administración general, la Ingeniería Industrial y por
ende la base de la gestión del mantenimiento; tuvieron un mismo origen.
El padre creador de esta ciencia industrial fue sin duda:

Frederick Winslow Taylor 
Teoria cientifica y principios de administración de Taylor

1856 - 1915.

Destacado ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización

científica del trabajo; es considerado el padre de la Administración Científica.

En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria
del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución
y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente el
trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de
diversos conceptos que se intuyen a partir de una obra suya publicada en 1903,
llamada "Shop Management".

Teoría

Algo que sin duda observó Taylor, fue la incomprensible tendencia de dejar la dirección

total de las tareas de planificación y ejecución de la producción, sobre la base diversa de
criterios del personal operativo; estos decidían en base a su punto de vista, tal vez
confiados en solo su experiencia. Lo cierto es que notablemente esta supuesta "Libertad"
operativa y estratégica, aumentaban mas bien los riesgos operativos y generando tal vez
muchos conflictos de intereses.

El autor lo describe de esta manera:

“encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y
destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de
todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con
más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y
la más económica de realizar el trabajo”.
Taylor define al objeto principal de la administración en términos del logro de la “máxima
prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los
empleados.”. Fue el hombre clave en romper los paradigmas operativos. Cambió por
completo una manera tradicional de hacer las cosas, por una más lógica y eficaz; una que
marcó la historia por completo entre la verdadera era industrial y administrativa, con
respecto a dejar atrás al empirismo artesanal tradicional de muchos años de existencia. De
ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto
y un nuevo enfoque, una tremenda innovación frente al sistema”.

Principios de la administración científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia administrativa eficaz, requería implementar nuevas atribuciones y
responsabilidades. Estas se describen por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir de forma distinta las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otro precursor influyente, en el otro lado del mundo fue:

Henry Fayol desarrollando su famoso "Modelo de administración Industrial".

Henry Fayol (1841-1925) fue un ingeniero e investigador francés que formuló la Teoría

Clásica de la Administración. Esta teoría, llegó a denominársele como "El fayolismo", un
hornor muy merecido por la importancia de sus aportes de apertura visionaria a un nuevo
mundo. Tanto es así que hasta el sol de hoy, son de consideración obligada dentro de los
programas de formación académica y desarrollo organizacional.

Su modelo de gestión empresarial, junto con otras ideas sobre el tema, fueron expuestas
en su obra literaria: "Administración Industrial y General", publicado en 1916.

En esta obra, Fayol explicó su pensamiento sobre los principios de la administración y las
funciones de la misma. Además, también formuló catorce puntos que debían regir los
principios de administración.

El autor, nacido en Constantinopla, actual Estambul (Turquía), en el seno de una familia

francesa, realizó sus estudios en el país de origen de sus padres. Al finalizarlos, comenzó a
trabajar en la Commentry-Fourchambault Company, una empresa minera y metalúrgica.
Fayol continuó toda su vida en la misma compañía, alcanzando el puesto de director
general.

Su teoría de la administración está basada en tres aspectos principales:

 La división del trabajo;

 Las medidas que se aplican en el proceso administrativo;
  y en formular los criterios técnicos adecuados para guiar la función
administrativa.

Fue el creador, además, de varios términos relacionados con su especialidad que aún
continúan usándose.

Dicho modelo fue integrado con cinco elementos:

1. previsión,
2. organización,
3. dirección,
4. ejecución
5. y control.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Fayol, es el uso del tiempo,
ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras
que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor
eficacia.
"Acompañada a toda buena gestión, es indudable que la estadística cumple un papel
fundamental, sin ello no hay teoría que valga" Autoria propia
El responsable de la integración de la estadística en los procesos de gestión fue:

Walter A. Shewhart
Shewhart (1891 -1967) fue un físico y estadístico estadunidense, conocido como el padre
del control estadístico de la calidad. Creó las bases para el gráfico de control y el concepto
de un estado de control estadístico por medio de experimentos diseñados
cuidadosamente. Shewhart desarrolló el Control Estadístico de Procesos y en el año de
1931 se publica “ El control económico de la calidad de productos manufacturados” ,
considerada la obra pionera y más completa sobre los principios básicos de la calidad.

Un elemento de éxito de Shewhart fue su búsqueda de individuos conocedores y con

ideas brillantes, metódicamente cultivaba estas fuentes y obtenía de ellos información y
consejo que lo hacían muy apreciado
Su trabajo más convencional lo llevó a formular la idea estadística de intervalos de
tolerancia, los cuales se utilizaron para comenzar a medir si los productos, una vez
producidos, se ajustaban a los requerimientos y si el proceso de fabricación estaba fuera
de control o controlado. Este modelo de control estadístico se utiliza hasta el día de
hoy. "Control Estadístico de Calidad (SQC)"
CALIDAD SEGÚN SHEWHART…

Dice que:

“La calidad es un problema de variación, que se puede controlar y prevenir mediante la

eliminación a tiempo de las causas que lo provocan”.
Los puntos esenciales de su filosofía de la calidad son los siguientes:

• La calidad puede ser: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva (propiedades del
producto, independientemente de lo que el cliente quiere).

• Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado.

• Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y características

cuantitativamente medibles de los productos.

• La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial que tiene
muchos productos y servicios y traducirla en características medibles de un producto
específico que satisfaga al mercado.

Otro logro importante, fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer,

Verificar y Actuar), el cual establece una metodología para resolver los problemas de
calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo. (Más adelante se dará
detalle de este método).

William Edwards Deming 

Fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor

y difusor del concepto de CALIDAD TOTAL. Su nombre está asociado al desarrollo
y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of
the Crisis (1986).
Un año antes de terminar su doctorado, Deming había sido contratado por el
Departamento de Agricultura de Washington y por la Oficina del Censo de los Estados
Unidos. En esta última institución ejerció de consejero estadístico. Fue en ese cargo en el
que descubrió los trabajos de Walter Shewhart, que serían la base de muchas de sus ideas.

Igualmente, Deming dio clase en varias instituciones, entre otras la USDA Graduate
School, actividad que compaginó con la redacción de varios artículos.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de

la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo
marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta
distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente
presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un
carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y
por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas
comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Aplicó el criterio de que la empresa empieza en el proveedor y termina en el cliente, al

que se le considera lo más importante.

La condición de la postguerra obligó a los estados afectados a impulsar medidas más

eficientes de producción, originando una apertura ideológica sobre el concepto de la
calidad y la eficiencia, como objetivos fundamentales para la recuperación de la industria
comercial.

Efectos de la Segunda Guerra Mundial

Desde el inicio de su carrera, Deming había mostrado un gran interés por aplicar la
estadística al control de la calidad. Sin embargo, los efectos de la Segunda Guerra Mundial
hicieron que las empresas estadounidenses no prestaran atención a sus propuestas.

En ese momento, la demanda era muy alta, por lo que la industria se decantó por la
producción en serie, con productos muy estandarizados. Eso causó que las ideas de
Deming, Shewhart y otros autores no fueran tenidas en cuenta.

En 1946, Deming dejó de trabajar para la administración y comenzó a ejercer de consultor

y profesor de estadística en la Universidad de Nueva York. Ese mismo año realizó una
visita a Japón, país al que fue enviado para estudiar la producción agrícola y los efectos
negativos de la guerra.

Ese viaje le serviría para establecer contacto con muchos empresarios interesados en su
teoría. En 1950, fue invitado para que regresara Japón para dar varios seminarios sobre
control estadístico. Estas conferencias fueron publicadas y tuvieron un gran éxito.
Aunque los japoneses quisieron pagarle a Deming los derechos de autor por la venta de
sus conferencias, el estadounidense se negó y propuso utilizar las ganancias para crear un
premio para las empresas ejemplares, el después bautizado como Premio Deming.

El éxito de Deming no se quedó solo en la venta de sus conferencias, sino que sus
métodos y teorías comenzaron a aplicarse en muchas empresas japonesas. Con el tiempo,
la mentalidad de los empresarios cambió y empezaron a controlar la calidad de los
procesos y materiales.
Igualmente, aplicaron la idea de Deming de planificar todos el proceso productivo para
que no se produjeran desperdicios.

Vuelta a los Estados Unidos

Su paso por Japón disparó la popularidad de Deming. A partir de ese momento, impartió
conferencias en varias partes del mundo y sus trabajos fueron publicados en múltiples
idiomas.

Sus métodos y propuestas fueron fundamentales para el crecimiento de la economía

japonesa. Esto provocó que comenzaran también a implantarse en su país.
Deming se retiró de la docencia en 1975, aunque continuó publicando sus trabajos en
medios de gran prestigio internacional. Sus logros le valieron diversos premios y
distinciones, como la Medalla Nacional de Tecnología y varios doctorados honoris causa.

SURGE EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL

EL resurgimiento de métodos de gestión, marca la pauta:

 El Método AMFE: Un método formalmente implementado por la fuerzas

armadas estadounidenses, a finales de los años 40 El mismo fue adoptado
también en el desarrollo aeroespacial, con el fin de evitar fallos en pequeñas
muestras y experimentos; hasta el punto de llegar a ser utilizado en el
programa espacial Apolo. Fabuloso recurso que posibilitó una de las mas
grandes hazañas de la historia.

El principio básico de éste método: "Cada causa potencial de riesgo debe ser considerada
por su efecto en el producto y proceso, y según este riesgo, implementar una serie de
acciones, y una vez completadas se revisan los riesgos". La finalidad de un AMFE es
eliminar o reducir los fallos, comenzando por aquellos con una prioridad más alta. Puede
ser también utilizado para evaluar las prioridades de la gestión del riesgo. El AMFE ayuda a
seleccionar soluciones que reducen los impactos acumulativos de las consecuencias del
ciclo de vida (riesgos) del fallo de un sistema (fallo).

Es utilizado en varios sistemas de calidad oficiales como QS-9000 o ISO/TS 16949.

 El Método Kaizen fue desarrollado en Japón, tras la Segunda Guerra Mundial, ante

la necesidad del país de alcanzar a las potencias occidentales y estar en
condiciones de competir económicamente con ellas.

Este método es una especie de secreto a voces, uno que ha circulado entre las compañías
japonesas durante décadas y que utilizan a diario ciudadanos particulares de todo el
mundo. Es una técnica natural y refinada para alcanzar objetivos y mantener la excelencia.
Puede incluirse incluso en las agendas más apretadas.

Si atendemos a la traducción literal del término, Kai (改) significa “cambio”, y Zen (善)

“mejora”.

El uso común de su traducción al castellano es “mejora continua”.

Se trata de una metodología o sistema de gestión orientado a la mejora continua de

procesos.
Se basa en un enfoque caracterizado por los siguientes rasgos distintivos:

 Mejora en pequeños pasos

 Mejora sin grandes inversiones
 Mejora con la participación de todos los miembros de la organización
 Mejorar actuando, implantando rápidamente las mejoras
 El Método Kaizen es, por tanto, lo opuesto a la conformidad, y su principal
objetivo es erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o ineficiencias
que se puedan dar en los sistemas productivos, y que se pueden incluir en
alguno de los grupos de categorías siguientes:
 Excesos de producción
 Defectos
 Inventarios
 Transportes
 Demoras
 Procesos innecesarios

Su filosofía es que no debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de
mejora.

Pese al nombre extranjero, el kaizen —pequeños pasos para la mejora continua— fue
inicialmente aplicado de forma sistemática en la época de la Gran Depresión
estadounidense. Cuando Francia cayó en manos de la Alemania nazi en 1940, los líderes
estadounidenses se dieron cuenta de la urgencia con la que los aliados necesitaban que
les enviaran equipamiento militar. Además, se vieron obligados a reconocer que también
los soldados estadounidenses podían ser enviados pronto al extranjero, y que necesitaban
sus propios tanques, armas y suministros. Los fabricantes estadounidenses deberían
profundizar en la calidad y la cantidad de producción de equipamiento, y rápido.

Para superar la escasez de tiempo y las restricciones de personal, el gobierno de Estados

Unidos creó unos cursos de dirección denominados Training Within Industry (TWI,
“formación en la industria”), que ofreció a las corporaciones de todo Estados Unidos. Uno
de esos cursos contenía las semillas de lo que, en otro momento y lugar, se dio a conocer
como el kaizen. En vez de animar al cambio radical, más innovador, para producir los
resultados requeridos, el curso TWI exhortaba a los directivos a perseguir lo que se
denomina “mejora continua”. El manual del curso instaba a los supervisores a “buscar
cientos de pequeñas cosas que tú puedas mejorar. No intentes planificar una estructura
departamental completamente nueva o ir a por una gran instalación de nuevo
equipamiento. No hay tiempo para esos grandes asuntos. Busca mejoras en las tareas ya
existentes con tu equipamiento actual”.

Uno de los más elocuentes abogados de la mejora continua en esa época fue el doctor W.
Edwards Deming, un estadístico que trabajaba en un equipo de control de calidad que
ayudaba a los fabricantes estadounidenses cuando trataban de pisar terreno firme en
tiempos de guerra. El doctor Deming instruyó a los directivos para que implicaran a cada
uno de los empleados en el proceso de mejora. Todos, desde aquellos que ocupaban los
puestos más bajos hasta los hombres que ocupaban puestos relevantes, fueron animados
a hallar pequeñas maneras de incrementar la calidad de sus productos y la eficiencia en su
creación.

Al principio, esta filosofía debió de chocar y parecer inadecuada dadas las circunstancias,
pero de algún modo esos pequeños pasos imprimieron una importante aceleración a la
capacidad productiva de Estados Unidos. La calidad del equipamiento estadounidense y la
velocidad de su producción fueron dos de los más importantes factores de la victoria
aliada.

Esta filosofía de los pequeños pasos hacia la mejora fue introducida en Japón después de
la guerra, cuando las fuerzas de ocupación del general Douglas MacArthur comenzaron a
reconstruir aquel país devastado. Si estás familiarizado con la superioridad corporativa
japonesa de finales del siglo XX, puede que te sorprenda saber que muchas de sus
empresas de posguerra estaban pobremente organizadas, con escasas prácticas de
gestión y baja moral entre los empleados. El general MacArthur vio la necesidad de
mejorar la eficiencia japonesa y elevar los estándares empresariales. Una economía
japonesa próspera era del mayor interés para MacArthur, porque una sociedad fuerte
podía representar un baluarte contra una posible amenaza de Corea del Norte y mantener
a sus tropas permanentemente abastecidas. De modo que trajo a los expertos del TWI del
gobierno de Estados Unidos, incluyendo a los que enfatizaban la importancia de dar
pequeños pasos cotidianos hacia el cambio. Y al mismo tiempo que MacArthur seguía
adelante con los pequeños pasos, la Fuerza Aérea de Estados Unidos impartía un curso de
dirección y supervisión para empresarios japoneses, cerca de una de sus bases locales. El
curso se llamaba Management Training Program (MTP, “programa de formación para
directivos”) y sus principios eran casi idénticos a los desarrollados por el doctor Deming y
sus colegas al inicio de la guerra. Se inscribieron miles de directivos de empresas
japonesas. 

Los japoneses fueron extraordinariamente receptivos a esa idea. Su base industrial estaba
destruida, carecían de los recursos necesarios para realizar una reorganización profunda.
Ver a los empleados como un recurso para la creatividad y la mejora, y aprender a ser
receptivos a las ideas de los subordinados era una noción desconocida (como lo había sido
para los estadounidenses), pero los que se graduaron en estos programas le dieron una
oportunidad.

Los pequeños pasos fueron tan exitosos que los japoneses le pusieron un nombre propio:
kaizen.
 Método PDCA

El método PDCA (Plan, Do, Check; Act) (planificar, hacer, verificar y actuar) o ciclo de
Shewhart lo describió Walter A. Shewhart en 1939, y Deming lo llevó al Japón en
1950 (Correa y De Guillermo, 1999 pp. 39-41)

Esta metodología consta de cuatro fases, cuya finalidad es conseguir que una organización
aplique la mejora de forma continua, incrementado la calidad y la productividad. Las
cuatro fases son: (Plan, Do, Check, Act) (planificar, hacer, verificar y actuar)

1.- Plan (planificar). Identificar en qué situación nos encontramos y a dónde se quiere

llegar, para ello se recomienda: a) la identificación de los posibles temas, seleccionar el
tema y definir los objetivos; b)observar y documentar la situación actual con la recogida
de datos; c) analizar la situación en que nos encontramos con el análisis de los datos, y d)
determinar las posibles causas.

2.- Do (hacer). Aplicar el modelo teórico, definiendo los medios que se han de utilizar y la
forma de realización, para lo cual será fundamental la formación del personal que lo va a
aplicar.

3.- Chek (verificar). Comprobar los resultados obtenidos con las hipótesis planteadas en la

etapa de planificación, para confirmarlas o desecharlas.

4.- Act (actuar). Si las hipótesis han sido confirmadas, se deben de afianzar las acciones
que se han tomado para eliminar las causas, analizando la situación antes y después de las
modificaciones, y establecer las condiciones que permitan mantenerlas. Si por el contrario
han sido rebatidas, se tendrá que examinar de nuevo todo el ciclo.
El ciclo de Shewhart es un procedimiento que ayuda a perseguir la mejora en cualquier
etapa también es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido
detectada por una señal estadística. La razón para estudiar los resultados de un cambio
consiste en tratar de aprender a mejorar el producto de mañana. La planificación requiere
predicción. Cualquier paso del ciclo de Shewhart puede necesitar el apoyo de la
metodología estadística para economizar, ir más rápido y protegerse de las conclusiones
erróneas por no haber ensayado y medido las interacciones.

Esta metodología es una de las bases en las que se basa las nuevas normas ISO 9000
versión 2000, pretende que en todos los procesos de la organización sea aplicada, para
conseguir la mejora continua.

 El Método PM.

El Mantenimiento Productivo destaca la siguiente fase después del mantenimiento

Preventivo Total. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento
Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo,
más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.

Industriales de Estados Unidos de América Debido al fuerte crecimiento de la

productividad, la exigencia de los mercados por la mejora aumentó la calidad del
producto. Se creó el concepto de mantenimiento productivo PM. Esto enfocó el trabajo de
mantenimiento a obtener tanto calidad como cantidad de producto, y no sólo dedicarse al
cuidado de las máquinas. el PM no es solo mantener los equipos sino mejorar la calidad
mediante modificaciones de diseño que mejoren la fiabilidad de los equipos. De esta
manera el PM engloba el Mantenimiento Correctivo, Preventivo y la gestión de la calidad.
Para 1964 se introduce el PM en Japón, no sin antes haberlo dotado del toque
característico japonés: que todos los operadores y supervisores participen en el
mantenimiento de los equipos de producción.

Fue el sistema precursor de que ahora conocemos mundialmente como MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (TPM), del que se hablará con muchos mas detalles, en próximos
artículos.

DESARROLLO EVOLUTIVO DESDE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, HASTA LOS AÑOS 60

Hasta ahora hemos hecho mención de tres etapas históricas del mantenimiento.

1. Mantenimiento Correctivo. Evolucionó hasta el punto del nacimiento de

cuadrillas de mantenimiento. Surge así lo que
denominaríamos "Mantenimiento Correctivo Total".
2. Mantenimiento Preventivo. Con la implementación de métodos productivos
evolucionó al punto de lograr la ejecución de programas de monitoreo y
acciones preventivas de uso. Las tareas de mantenimiento preventivo
incluyen acciones como cambio de piezas desgastadas, cambios de aceites y
 lubricantes, etc. Esto generó una carrera por el alcance del "Mantenimiento
Preventivo Total".
3. Mantenimiento Productivo. Es el comienzo de la era del equilibrio entre la
calidad y la productividad. El punto que hasta el sol de hoy se sigue
manejando. La metodología estadounidense es adoptada por los Japoneses,
dando pie al mejoramiento teórico de este método que divide las eras
precursoras con nuestra era productiva actual: "La era del "Mantenimiento
Productivo Total".

Precursores de Esta Nueva ERA de "La Gestión de la Calidad".

Impulsores del Mantenimiento Productivo.

Esta etapa evolutiva demarca el nacimiento de una nueva percepción de los procesos
administrativos, orientados a la calidad y a la ejecución de tareas de mantenimiento,
enfocados principalmente en la productividad eficaz sin fallos. Mientras que hablar de
mantenimiento preventivo, significaba anteceder una acción segura antes de un fallo
grave; el mantenimiento productivo se enfoca en la sinergia metódica de no contemplar
fallos productivos que pudieran afectar la "calidad final" de dicha producción. Se estaba
dando un salto de actitud hacia la forma mas activa de generar condiciones seguras y
fiables a un nivel establecido con la calidad del producto y no de la eficacia productiva.

En tal sentido, los padres de esta nueva percepción fueron:

KAORU ISHIKAWA

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus

actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce
como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una
misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y
efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a
usar de forma sistemática. 
En su libro ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad.
Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad.
Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas
por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el
ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. 
En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación
internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y
productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la
delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de
Japón.

Integró lo que hoy conocemos como Las Siete Herramientas Estadísticas Básicas del
Control Total de Calidad, de donde se le considera inclinado hacia las técnicas
estadísticas.

Entre sus libros se encuentra «¿Qué es el Control Total de Calidad?», donde indica que el
CTC en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados más bajos.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse
ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:

1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.

2. Los productos son más confiables.

3. Los costos bajan.

4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.

5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

6. Se establece una técnica mejorada.

7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.

8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.

9. Crecen las ventas.

10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.

11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.

12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.

13. Las juntas son más tranquilas y calmadas.

14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.

15. Las relaciones humanas mejoran.

Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina central,
fábricas y departamentos individuales tales como la producción, diseño técnico,
investigación, planificación, investigación de mercado, administración, contabilidad,
materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos
generales) tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que
empeñarse en crear sistemas que faciliten la cooperación y en preparar y poner en
práctica fielmente las normas internas. 

Herramientas de la calidad

Los Círculos de Control de Calidad, de forma simplificada, son una forma de sistematizar

momentos específicos para trabajar la mejora de proceso. Por eso, para garantizar el
máximo de su eficacia, se hace necesario utilizar otras Herramientas de la Calidad.

No existe un conjunto ideal o específico, entonces hay que analizar cada situación y optar
por las herramientas que mejor se adapten al contexto. Sin embargo, vale recordar las 7
principales herramientas de la calidad. Según Kaoru Ishikawa, pueden ayudar a
resolver hasta el 95% de los problemas existentes. Son ellas:

 Control Estadístico de Proceso

 Diagrama de Ishikawa
 Diagrama de dispersión
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de flujo
 Hoja de verificación
  Histograma

Los círculos de la calidad generan la oportunidad de contribuir consistentemente a la

mejora de la organización. Con ellos, es muy factible concretar soluciones para los
problemas presentados y ponerlos en práctica de forma consciente desde la visión
operativa y sistémica. Todo ello de forma organizada y sin perder productividad.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

1. Que la empresa se desarrolle y mejore.

2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.

3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad estadístico,
aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

 La calidad empieza y termina con educación.

 El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es
necesaria.
 Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
 El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
 No se deben confundir los medios con los objetivos.
 Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán
como consecuencia.
 La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.
 La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos
son presentados por sus subordinados.
 El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.
 Los datos sin dispersión son falsos.
PHILIP B. CROSBY:

En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.
Posterioremente, trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. En
esta empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO
DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeño como gerente de control de
calidad del Programa de misiles Pershing y se acreditó con un 25% de reducción en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La

calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy
populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la
calidad. 
A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby Association, Inc.
En esta compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus
locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También, en este
mismo Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este
libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los
70 y entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados
frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de

"hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT).

Fue un autor prolífero muy difundido en Estados Unidos y México. Un verdadero

personaje icónico en las ciencias de la gestión de la calidad. Existen tres componentes
básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de
la calidad:

 Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

 Cinco principios de la dirección por calidad
 Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad
 Cuatro fundamentos o pilares de la calidad
Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse en cuatro
fundamentos, mutuamente complementarios:

1. Pleno involucramiento de la dirección.

2. Administración profesional de la calidad.
3. Programas originales.
4. Reconocimiento.

JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar
los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la
carrera de consultor en 1950. 

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón,

donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que
los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios
gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran,
donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last
World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:

          Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y,
como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta más.
           Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costos y consistiría
en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos
procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente

manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para

lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

Juran define la calidad como “adecuación al uso”. Así mismo considera que los principales
aspectos de la calidad son:

Técnicos. Relativamente fáciles de cumplir.

Humanos. Hoy día, los más difíciles de cumplir.

Juran señala que los problemas específicos de la calidad se deben más que nada a la mala
dirección, no tanto a la operación. Dice que todo programa de calidad debe tener:

Educación (capacitación) masiva y continua.

Programas permanentes de mejora.

Liderazgo participativo para la mejora continua.

Defensor del control estadístico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para
perfeccionar la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.

2. Determinar metas de mejora.
3. Organizarse en comités y equipos para lograr estas metas.
 4. Capacitar.
5. Desarrollar proyectos pata resolver problemas.
6. Reportar los problemas sin ocultar los errores.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener consistencia en los registros.
10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la
compañía.

Juran es un firme defensor de la GCT. (Gestión de la Calidad Total). La define como una
colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual
de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés, reconocido por ser uno de los referentes
de la ingeniería industrial y diseñar el sistema de producción Toyota y Justo a tiempo (JIT),
dentro del sistema productivo del fabricante de automóviles. Nació el 29 de febrero de
1912 en Dalian, ciudad que pertenecía en ese entonces a Manchuria.
“Deja que el flujo administre el proceso, no que los administradores administren el flujo”
Taiichi Ohno
Se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo
(JIT). El creía que la meta de Toyota era hacer más cortó el tiempo que iba desde que un
cliente realizaba un pedido, hasta que el dinero era recaudado por la empresa. Partiendo
de ese enfoque, su objetivo fue reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor
a la producción.

La proyección de Taiichi Ohno abarcó dos principios fundamentales: la producción en el

momento preciso y la auto activación de la producción, los demás aspectos eran cuestión
de técnicas y de procedimientos de instauración.
Gracias a las contribuciones de Taiichi Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se creó el
sistema de producción Toyota (SPT), que es un sistema integral de producción y gestión.

“Mi mayor contribución fue construir un sistema de producción que pudiera responder sin
despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza
redujera costos”
Taiichi Ohno
Justo a tiempo (JIT).

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción.
Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro
en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros, en este
contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una metodología para
alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua
de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o
preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su
filosofía de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción a

la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el número de
modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks,
manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone
un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de
producción-consumo.
Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a
saber:

 Internos

1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma

2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban

 Externo

1. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de
procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la
integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los subsistemas
correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando
los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

Lean Manufacturing (manufactura esbelta o ágil) es el nombre que recibe el sistema Just
ln Time en Occidente, También se ha Llamado Manufacturara de Clase Mundial y Sistema
de Producción Toyota. Se puede definir como un proceso continuo y sistemático de
identificación y eliminación del desperdicio o excesos, entendiendo como exceso toda
aquella actividad que no agrega valor en un proceso, pero sin costo y trabajo. Esta
eliminación sistemática se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien
organizados y capacitados. Debemos entender que Lean Manufacturing es el esfuerzo
incansable y continuo para crear empresas mas efectivas, innovadoras y eficientes

El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en toda

empresa aquellas oportunidades de mejora que están escondidas, pues siempre habré
desperdicios susceptibles de ser eliminados. Se trata entonces de crear una forma de vida
en la que se reconozca que los desperdicios existen y siempre será un reto para aquellos
que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos
SHIGEO SHINGO:(1909-1990)

Fue un ingeniero mecánico japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en

prácticas de manufactura en el Sistema de control Producción de Toyota. Se le acredita
haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de
los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos
mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las
partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando
un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita

en Shizuoka, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23
operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no
era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de

Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La
inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de
la planta, Producción sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de
gerencia de producción de Shingo: Mejorar funciones de proceso.
Distinguido como uno de los lideres en practicas de manufactura en el Sistema de
Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de
Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke.

APORTES  

 El padre de la Administración por Calidad.

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento ( SMED)

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas

de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera
óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del
Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

El Poka Yoke

 Es una herramienta para orientar el mejoramiento  y la prevención de errores

en la calidad.
 Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los defectos
de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del
problema y evitar que vuelva a ocurrir.

El Sistema Poka Yoke esta constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar

y en función del cual se suelen clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para
evitar que el error derive en un producto defectuoso. 

OTRAS APORTACIONES 

 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

 Cero inventarios 
 El sistema de “jalar” versus “empujar” 
Hasta aquí hemos definido los precursores más destacados e influyentes en la aparición
del Mantenimiento Productivo. Pero luego, este concepto cobra mas adelante una forma
mas elevada de percepción y aplicación dentro de los procesos industriales y de servicios.
Se trata del resurgimiento teórico del mantenimiento productivo total