Diapositivas Unidas Igp

INGENIERÍA DE LA Ing.
Andrea Malavé
PRODUCCIÓN Gómez Mgs.

HISTORIA DE LA INDUSTRIA
ARTESANAL A LA INDUSTRIA
Con la llegada de la revolución industrial, el trabajo
artesanal se ve reemplazado por las máquinas accionadas
por la energía del agua, del viento o de los animales
Exactamente aún no se sabe en que momento

nació la ingeniería industrial, lo que si hay un
consenso general que las raíces de la profesión
remontan a la Revolución Industrial, que se inició
en Inglaterra durante la mitad del siglo XVIII
INGENIERÍAS PRECURSORAS
La ingeniería industrial no es mas que la integración de las
maquinas, el personal, los materiales de producción y los
métodos científicos en el sector de trabajo. Para conocer más,
haremos un viaje a lo largo de la historia:
El origen de la Ingeniería se da Surge la revolución agrícola
Siglo XVIII
10000 AC
de manera práctica con el británica, se emplearon algunas

florecimiento de las técnicas de mejora, con el
construcciones de canales de objetivo de optimizar la
riego y otras construcciones de productividad de las actividades
las antiguas civilizaciones como económicas rurales. Dentro de
por ejemplo las grandes los puntos claves de mejora
pirámides. podemos encontrar la
renovación de los sistemas de
cultivo, tenían rotaciones mas
complejas y su presión del
barbecho, más el
perfeccionamiento de la técnica.
1760: Se da la revolución industrial, la cual es el epicentro del
nacimiento de la ingeniería industrial, las técnicas fueron orientadas a
aplicar métodos analíticos, sumamente necesarios en un periodo de
transformación económica que implicaba enfrentar problemas de
dirección de taller.
1774: James Watt presentó su primer modelo de la

máquina a vapor.
1852: Se fundó la primera escuela de ingeniería en Estados

Unidos.
1872: Andrew Carnegie dobló la producción de acero mediante la

implementación de los incipientes técnicos existentes.
1880: Nace la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME).

1883: Frederick Taylor, ingeniero mecánico y economista estadounidense,
comenzó a estudiar el diseño del trabajo y la medición de actividades.
1903: Frederick Taylor presentó sus artículos ante la

ASME.
1908: Se dictó el primer curso de Ingeniería

Industrial en la Universidad de Pensilvania.
1910: Henry Laurence diseña el diagrama de Gantt,
herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de
dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a
lo largo de un tiempo total determinado.
1911: Frederick Taylor inventó la Organización
científica del trabajo.
1913: Henry Ford crea la primera línea de

ensamblaje de autos de producción en masa.
1916: Henri Fayol, ingeniero mecánico, lanzó su libro
“Administración Industrial y General.
1917: Se forma en Estados Unidos la primera sociedad de

ingenieros industriales.
1927: Ford Whitman Harris creó el concepto de lote

económico conocido como el método de Wilson.
1932 : Harold Bright Maynard desarrolla la Ingeniería de

métodos.
1943: Karoo Ishikawa, químico y empresario japonés, ayudó a

impulsar la promoción del control de calidad en las industrias.
1947: George Bernard Dantzig, científico matemático americano,
desarrolló el algoritmo simplex, el cual es un método matemático
para determinar una manera de alcanzar el mejor resultado, ya
sea la utilidad máxima o el costo mínimo.
1950: Taiichi Ohno, un ingeniero industrial japonés, quien es
reconocido por ser uno de los referentes de la ingeniería industrial,
diseñó el sistema de producción de Toyota.
1960: Shigeo Shingo, un ingeniero mecánico japonés, creó y

formalizó el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la
fuente.
1985: Masaaki Imae funda en Suiza el Instituto Kaizen para

la excelencia operacional.
1990: Mikel Harry desarrolló la metodología de Six Sigma, la

cual consiste en la mejora de procesos para lograr la reducción
o eliminación de los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente.
2018: La Ingeniería Industrial se nutre y fortalece para

extender su campo de acción. La robótica, la ciencia, la
tecnología y las construcciones modernas hacen parte de
esta disciplina.
EMPRESA
Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades
o persecución de fines económicos o comerciales:
“Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno

materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a
unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad
económica". Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia,
unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación.
"Se considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que
ejerza una actividad económica.
La empresa es el conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer

una necesidad en el mercado. “una organización o actividad económica;
especialmente una organización de negocios”
“Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y

del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las
necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con
el fin de producir bienes o servicios.”
SEGÚN EL TAMAÑO
Según su tamaño o el número de trabajadores en

plantilla:
1. Microempresa: de 0 a 5 trabajadores
2. Pequeña: de 5 a 50 trabajadores
3. Mediana: entre 50 y 250 trabajadores (algunos
autores entre 50 y 500 trabajadores)
4. Grande: más de 250 trabajadores (algunos autores
más de 500 trabajadores)
SEGÚN EL SECTOR ACTIVIDAD
Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento

básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura,
ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía
eólica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan

algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan
diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal
elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales.
Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte,
bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.
SEGÚN LA PROPIEDAD DE LA CAPITAL
Se refiere a si el capital está en poder de los

particulares, de organismos públicos o de ambos. En
sentido se clasifican en:
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas .

Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal .
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares .
SEGÚN EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD
Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio .

Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una
provincia o estado de un país.
Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o
regiones.
Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el
territorio de un país o nación .
Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países
y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.
SEGÚN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS
Según el destino que la empresa decida otorgar a los

beneficios económicos (excedente entre ingresos y gastos)
que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:
–Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los
propietarios, accionistas, etc.
–Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la
propia empresa para permitir su desarrollo.
SEGÚN LA FORMA JURÍDICA
 Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal
para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su
patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el
accionar de la empresa .
 Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de

una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su
patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa.
 Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para

satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los
cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos
casos también proveedores y clientes de la empresa .
– Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la
característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios
cuya responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado.
– Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios

de éstas empresas tienen la característica de asumir una
responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o
patrimonio que aportan a la empresa.
– Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad

limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener
las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones
de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar
ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan .
MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA
H. James Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa,
Bogotá, McGraw-Hill, 1992, 309 Págs.
He aquí otro de los libros de Administración que bate ventas en el
mundo. Esta edición colombiana y traducida por catedráticos chilenos,
se edita en un tiraje de 7000 ejemplares, lo que es excepcional en
publicaciones técnicas. Pero la Administración, como tema, ha pasado a
ser del gran público a partir de la década de los 80, cuando empezaron a
figurar libros de Administración entre los best sellers en Estados Unidos.
Harrington se define en la tendencia administrativa de la calidad y como
tal es uno de los que ha impulsado el desarrollo de la calidad y el logro
de la excelencia en los países del Asia Pacífico, especialmente en China.
La médula de su enfoque puede centrarse en los conceptos
mencionados: calidad, excelencia y en el cliente como centro, así como
el proceso como objeto del mejoramiento permanente. Al mismo
tiempo incorpora conceptos como el costo de la mala calidad, el bench-
marking, y otros.
INGENIERÍA DE
PRODUCCIÓN
ANDREA MALAVÉ GÓMEZ

INGENIERÍA DE
PRODUCCIÓN
UNIDAD 1 : Diseño y Organización Industrial en la ingeniería de la

producción de bienes o servicios, basado en el enfoque de procesos.
HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS
1. Diagrama causa-efecto.
2. Diagrama de Pareto
3. Brainstorming
4. Diagrama SIPOC
Supplier, Inputs, Process,
Outputs y Customers.
5. Diagrama de flujo o
diagrama de
atividades
6. Lean Six Sigma
3
4
U22.- MAPEO MODELO PEPSC
Gráfica de Procesos:
Desde Proceso
Hasta
Insumo Producto
Limite Limite
de inicio de terminación
66
U2.- PROCESOS ORGANIZACIÓN Vs. PROCESOS
Director de Área
Jefe de Compras Jefe de Operaciones Jefe Financiero Administr
Solicitud
del
cliente
Despacho
del
Pedido
Área Funcional 1 Área Funcional 2 Área Funcional 3
77
EL ENFOQUE DE PROCESOS: DIAGRAMA DE MICHAEL PORTER
El mapa de procesos es
la representación
gráfica de la estructura
de procesos que
conforman el sistema
de gestión.
7
DEFINICIÓN CLASIFICACIÓN ANALISIS MEDIDA Y MEJORAMIENTO.
MAPEO DE PROCESOS
DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS MISIONALES
PROCESOS DE APOYO Y ASESORÍA
MAPA DE PROCESOS CON EJEMPLOS POR ADRIANA GOMEZ VILLOLDO
https://qualityway.wordpress.com/2018/09/29/mapa-de-procesos-con-ejemplos-por-adriana-gomez-villoldo/
8
DEFINICIÓN CLASIFICACIÓN DE PROCESOS.
En Función de la Misión y al Cliente al cual se dedican los

productos y servicios, los Procesos se Dividen en:
1.- Estratégicos / Gobernantes:
2.- Clave / Misionales / Operativos / Sustantivos
3.- Habilitantes de Apoyo y de Asesoría
9
MAPEO DE PROCESOS
DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS MISIONALES
PROCESOS DE APOYO Y ASESORÍA

HERRAMIENTA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
MAPEO DE PROCESOS
GOBERNANTES O ESTRATÉGICOS
AGREGADORES DE VALOR
HABILITANTES DE APOYO Y
ASESORÍA
DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001.
“PEPSC”
CONTROLES
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
PROVEEDOR CLIENTE
RECURSOS
HERRAMIENTA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Y/O SERVICIOS
PORTAFOLIO DE CLIENTES
PORTFOLIO DE PROVEEDORES
CONTROLES Y RECURSOS
DIAGRAMA DE GANNT “PROJECT”
18
19
DIAGRAMA ISHIKAWA
22
DIAGRAMA ISHIKAWA
Diagrama de Ishikawa 🐟 - Cómo hacer un diagrama de Ishikawa - Diagrama de CAUSA y EFECTO

https://www.youtube.com/watch?v=asGkla7ZPEQ
23
DIAGRAMA ISHIKAWA
24
TABLA DE RECOLECCIÓN DE DATOS:
No. TIPO DE DEFECTO CONTEO: TOTAL
Hornos demasiados
1 ///// ///// 10
pequeños
2 Falta de experiencia ///// ///// ///// ///// ……. ///// // 42
Se acaban los
3 ingredientes
///// ///// ///// ///// 6
4 Mal manejo de pedido ///// ///// ///// ///// ///// ///// 104
5 Choferes se pierden ///// ///// ///// ///// 4
6 Mucha rotación ///// ///// ///// ///// 20

La gente no llega a
7 trabajar
///// ///// ///// ///// 14
TOTAL: 200
25
CAUSAS DE ENTREGAS DEMORADAS DE PIZZAS
FREC. ABS FREC. RELAT FREC. REL. ACUM
COMPOSICIÓN
No. DE DEFECTOS COMPOSICIÓN
TIPO DE DEFECTO No. DE DEFECTOS PORCENTAJE
ACUMULADO PORCENTUAL
ACUMULADO
Mal manejo de pedido 104 104 52 52
Falta de experiencia 42 146 21 73
Mucha rotación 20 166 10 83
Choferes se pierden 14 180 7 90
La gente no llega a trabajar 10 190 5 95
Hornos demasiados pequeños 6 196 3 98
Se acaban los ingredientes 4 200 2 100
TOTAL: 200 100
26
DIAGRAMA DE PARETO: CONSTRUCCIÓN
PASOS A SEGUIR:
1.Identificar el Problema o Efecto
(Disminución de las Ventas, retraso
en la entrega de pedidos, productos
con fallas.
2.Establecer Causas (Con el grupo

de trabajo se hace una lluvia de
ideas o Brainstorming)
3. Jerarquizar. (las Categorías

Principales) los fuertes
4. categorizar causas Principales.
5. Ubicar causas secundarias y

terciarias
27
VSM
¿Qué es?
 Un VSM (Value Stream Mapping)o mapa de flujo de valor es una forma

de analizar el estado actual del proceso productivo y desarrollar un
estado futuro más eficiente. Este proceso te ayuda a visualizar cómo
trabajas, lo que te permite descubrir qué áreas necesitan mejoras
 El valor es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Mientras que las principales situaciones que no crean valor, los tipos
de desperdicios en Lean, incluyen la sobreproducción, la espera, el
exceso de stock o la corrección de errores, entre otras.
 De este modo, la finalidad del Value Stream Mapping es, en línea con la
filosofía de Lean, generar el mayor valor para el cliente de la forma
más eficiente. Y lo hace sacando a la luz los desperdicios del proceso
de producción, para que puedan ser eliminados o al menos reducidos.
Lean: Reducción del desperdicio
Inventario
Procesos
Transporte
7
innecesarios
Wastes Defectos
Espera
SOBREPRODUCCION
Movimientos innecesarios
7 Tipos Básicos d e
desperdicio (Toyota)
Sobreproducción: producir más de lo que
demanda el cliente.
Inventario: almacenar más del mínimo
absoluto necesario
Transporte: el movimiento innecesario de
materiales.
Esperando: esperando el siguiente paso del
proceso.
Procesamiento excesivo: debido a un diseño
deficiente de la herramienta o del producto.
Movimiento desperdiciado: estiramiento
innecesario, caminar, buscar piezas, herramientas,
impresiones, etc.
Defectos: Scrap, retrabajos
¿Porque M a p e a m o s el proceso?
▶ Para crear una vista a alto nivel que nos permita ver el
todo y no unicamente un departamento o una parte
del proceso c o m o sería una celda
▶ Para visualizar las oportunidades d e mejora en los tres
tipos d e flujo:
▶ Flujo d e Material
▶ Flujo del producto
▶ Flujo d e la Información
▶ Para ayudar a identificar las oportunidades d e mejora
aplicables y el plan d e despliegue (Eventos KAizen)
▶ Desarrollar los indicadores d e seguimiento
Integrando Lean Manufacturing y
Seis Sigma
Estado Actual Estado Futuro
Evento Kaizen Proyecto

Seis Sigma
El VSM es quien da la dirección y el orden

¿Porqué el V S M es primero?
La velocidad solo importa si sabes
a d o n d e vas.
– Joel Barker
• Value Stream Mapping nos ayuda a:

▪ Entender donde estamos (Estado Actual)
▪ Donde queremos estar (Estado futuro)
▪ Un mapa de la ruta para llegar ahí (Plan de implementación)
Elementos del Value Stream M a p
30 Days MRP Monthly Orders 880

Proveedor Cliente
Circuito del Circuito del
proveedor Takt Time c
=lie ntmein/44
4 40
= 10 min/unit
Bi-Monthly Información
Circuito de Manufactura
Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Op 6
45 Days 1 Day 2 Days 2 Days 1 Day 5 Days 1 Day
S/U = 0.08 hr S/U = 0.08 hr S/U = 0 S/U = 0.08 hr S/U = 1.95 hr
S/U = 1 hr
CT = 0.9 min CT = 0.9 min CT = 1.2 min CT = 40.3 min
CT = 1.6 min CT = 60 min
45 1 2 2 1 5 1
1.6 0.9 0.9 60 1.2 40.3
Total Lead Time =57 Days

Barra de tiempo total de procesamiento Total Cycle Time =1 Hr. 44.9
Min.
▶ RECORDANDO.....
▶ Justo a tiempo: Producir-entregar a mi cliente
▶ (el siguiente proceso en la c a d e n a d e valor)
▶ Sólo lo que necesita
▶ C u a n d o lo necesita
▶ En la cantidad y presentación que lo necesita.
Información
Flujo d e producción
Materiales
¿ Q u é es un m a p a d e procesos?
▶ 1Foto • Junio 26, 2001
• 1Proceso • Portaescobillas “L”
• Através de la
Planta
• 1 Familia
• Productos
• Representado
por Iconos
O J O ..EL FIN ULTIMO N O ES EL
MAPA.....
¿ P O R QUÉ?
▶ Porque al realizar el m a p e o d e un proceso,
visualizas c o m o es que las cosas fluyen (ves
claramente c o m o es que las cosas funcionan).
▶ Una vez visualizado el flujo, puedes mejorarlo, o
incluso llevarlo al estado ideal.
▶ Esto es lo realmente importante .... implementar un
flujo que agregue valor (Es decir que c a d a paso d e
tu proceso transforma el producto haciéndolo
c a d a vez mas valioso).
Escogiendo la familia d e productos
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5 % ventas
Producto ABC x x x 5%
Producto BCD x x x x x 10%
Producto CDE x x x x x 40%
Producto DEF x x 1%
Producto EFG x x x x x 14%
Producto FGH x x x x x 20%
Producto GHI x x x 10%
Una familia d e productos C D E que representa el 40% d e la

producción
El inicio
Inicamos
Seleccionando
claramente una familia
d e productos
El m a p e o se h a c e
contracorriente, desde
nuestro cliente, pas an do por
los diferentes procesos, hasta
nuetro proveedor
IIP: R. Página
Revisión 4: Octubre 08, 2001
Nicacio S. 38
Volvamos c o n el cliente...
Al cliente lo representamos
c o n este icono.
Recursos Externos: Nos

representa aquellos clientes
o proveedores que se
encuentran fuera d e la
planta.
Ejemplo: Proveedor d e
tornilleria
O Nuestro cliente en
Polonia.
▶ Lo que nos ayudará en el analisís del
m a p a son los datos que estemos
rec a ba ndo a lo largo del proceso, dicha
información es c o l o c a d a en una caja
d e datos.
▶ La lista tipica aunque no limitativa d e la
caja d e datos es:
▶ Números d e parte y variaciones
▶ Tiempo d e Ciclo
▶ Tiempo para cambio d e modelo
▶ Up time d e máquina
▶ Número d e operadores
▶ Piezas por e m p a q u e estándar
▶ Tasa d e scrap.
Así se verá mi m a p a
▶ El embarque d e productos terminados d e
nosotros a los clientes.
▶ Y materias primas d e proveedores externos a
nosotros se representa c o n este icono.
• La forma en que embarcamos o el medio de

transporte que utilizamos se representa así:
• El medio de transporte (Camión, barco,
avión, etc)
• Anexando los datos de frecuencia de
embarque.
▶El reto d e todo esto esta en VER
los elementos del proceso.....
▶... observa d on d e inicia la
acción, hasta d o n d e se rompe el
flujo
▶ (donde el flujo se detiene).
▶Transito vehicular.
▶ Un elemento del proceso
p u e d e estar formado por
varias operaciones e incluso
líneas enteras, N O importa
mientras el flujo no se rompa.
▶ Recordando...
▶ D o n d e existe b a c h e o ahí se rompe el flujo y por
consecuencia termina el elemento d e proceso.
▶ ¿ M á s detalle?
▶ Los elementos del proceso se pueden desglosar aun
más hasta llegar a manejarlos por estación o incluso
hasta en porciones d e movimiento, d e p e n d e d e ti, de
tus necesidades.
▶ Datos, datos, datos y más datos....
▶ Sin datos no podem os tomar decisiones así que
tenemos que recabar nuestros propios datos....
▶ Tiempo d e Ciclo, Tiempo para ca mb i o d e
modelo, Up time d e máquina, Número d e
operadores, Piezas por e m p a q u e estándar,
Tasa d e scrap...
▶ y todo lo que tú consideres necesario, no

confíes en n a d a que tú mismo no hayas obtenido.
▶ Todo el material que vemos
pue de tener un proposito o sólo
ser desperdicio.
▶ Mientras lo averiguamos,
debemos identificarlo c o n este
icono...y colocar su equivalencia
en días d e producción.
• Notas:
• 1.- si el inventario se acumula en más
de un lugar entre dos elementos de
proceso, se debe dibujar un triangulo
por cada lugar.
• 2.- Mapea aquellos componentes
criticos o muy caros, unicamente.
▶ C u a n d o vemos un p o c o más
c o m o funcionan las cosas
podremos ver cual es la función
del material que vemos.....
▶ Supermercados:
▶ Son lugares establecidos dentro
d e la empresa c o n los
siguientes objetivos:
▶ Mantener material disponible
para procesos posteriores.
▶ Ayudar a soportar sistemas d e
información c o m o Kanban.
▶ Dar mayor flexibilidad a los
procesos productivos.
▶ Buffer:
▶ Son cantidades d e material o
subensambles establecidos dentro
d e la c a d e n a d e procesos y
operaciones c o n los siguientes
objetivos:
▶ Prevenir paros d e línea por
problemas d e máquinas (Ejemplo
en Ensamble armaduras PG260D).
▶ Asegurar el flujo continuo en
procesos que estan
desbalanceados (Ejemplo en
Horno armaduras PG260D).
Bueno y a sabemos que el
material p u e d e ser catalogado
c o m o inventario, buffer o
supermercado.
Ahora viene la pregunta
¿Tus procesos jalan o empujan?
▶ EMPUJAR MATERIAL:
▶ Producir sin que mi cliente lo haya
pedido, se llama EMPUJAR.
• Es común encontrar que cuando un proceso

Empuja la producción, se forme bacheo o
acumulamiento de material entre procesos.
• Excepto, claro, cuando el proceso siguiente
es mucho, mucho más rápido en el
procesamiento del material.
▶ JALAR MATERIAL:
▶ Se dice que un proceso esta jalando
material, c u a n d o toma una porción del
material disponible, el cual utilizará en su
proceso.
• En consecuencia un proceso jala material

generalmente cuando existe.....
• Un inventario de por medio, ya sea en forma

de supermercado o buffer.
• Si no hay material, ¿Entonces que jalaría?
¿Ahora c o m o sabe c a d a quien
que tiene que hacer, c u a n d o
hacerlo,cuanto hacer, a quien
le tiene que informar, etc.....?
▶ Todo comienza c o n el departamento de
Control de control d e producción, también
Producción llamado Materiales.
• Este departamento recibe información

de que es lo que el cliente necesita y la
procesa para crear el programa de
producción.
▶ FLUJO DE INFORMACION MANUAL:
Control de Producción
Fax- E-mail-Diario
Semanal
Celda de produccion Embarques

Fax- E-mail-Diario
Semanal
En el m a p a anterior sólo hay un
Gran problema............
Casi todos los procesos
comenzarán a trabajar sin
coordinarse, todos querrán
cumplir su cuota, su goal, para
que vean que ellos si trabajan, el
resultado = sobreproducción,
tiempos d e entrega sin cumplir y
muchos problemas internos.
C ó m o coordinar el esfuerzo d e
varios departamentos, es sencillo,
gracias a una herramienta que se
llama Kanban
▶ KANBAN = SEÑAL
• El sistema kanban, es en realidad un sistema de
información que ayuda a los diferentes departamentos
de una empresa a estar conectados en sus
operaciones:
• El cliente pidió tanto...
• Como soy bien buenillo y siempre tengo lo que mi
cliente necesita, Yo le Embarco tanto...
• Producción comienza a reponer ese mismo producto...
• Materiales solicita la reposición de los componentes...
• Todo automaticamente...
• Así de sencillo es transmitir la información por medio
de Kanban.
Así se podría ver mi m a p a
Fax- E-mail-Diario
Semanal
O tal vez así...
Fax- E-mail-Diario
Semanal
C u a n d o ves el ideal en tu
mente y lo pasas a un mapa,
entonces obtienes lo que
llamamos m a p a d e estado
Futuro.
Aun faltan algunos iconos
por ver y que nos serviran en
esas situaciones especiales
que seguramente existen en
la planta.
2
horas
▶ Línea del tiempo – Time line
40 Seg
▶ Vemos cuanto tiempo pasa a través del proceso
y cuanto tiempo es en realidad valor agregado.
▶ C u a n d o terminamos el mapa, generalmente nos
llevamos muchas sorpresas.
INGENIERÍA DE
LA
PRODUCCIÓN.
•UNIDAD 1: Ambientar sobre los factores
que determinan las actividades de la
CONTENIDO
Ingeniería de la Producción.
•TEMA: 3.- Identificar y Establecer los
sistemas de controles de procesos y
recursos.
Una empresa es rentable cuando
consigue hacer crecer sus ingresos y
reducir sus costes.
Para conseguir este último objetivo,

una de las herramientas que utilizan
las compañías es el MRP.
Un MRP permite mejorar la
rentabilidad de un negocio sin la
necesidad de vender más productos
o servicios, por lo que su papel en el
crecimiento de la empresa es tan
importante como el de las ventas
El MRP (Material Requierement Planning)
0 Planificación de Requerimientos de
Material.
Es un proceso que permite:
Planificar los materiales y gestionar los
stocks. En función de las necesidades de
la empresa con el objetivo de mejorar la
producción o distribución de su productos
o servicios.
Gracias a él, se consigue incrementar:
La eficiencia
Abaratar costes.
Optimizar stocks
Tomar decisiones (Orientadas a la mejora
de los resultados.
MRP II
Definición
El sistema computarizado para la planeación y control de
inventarios, manejo de materiales y programa de producción,
compuesto por un conjunto de procedimientos lógicos, reglas de
decisión y de inventarios actualizados .
Q Materials Plan Maestro

Productos Partes de Producción
Demanda
Tiempo
Determina para un periodo, un plan de requerimiento de materiales, partes y

productos para su respectiva manufactura en un programa de producción.
MRI II.
Es el sistema de sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que integran las

actividades de producción programada.
Responde a las preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo? Se debe fabricar y/o aprovisionar de
materiales.
El MRP II (Material Requierement
Planning), o planificación de
requerimientos de material.
Es el sistema de planificación y
control eficaz de todos los recursos
de producción.
Implica la planificación de todos los

elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de
producción.
No sólo de los materiales a fabricar

y vender, sino de las capacidades de
fábrica en mano de obra y
máquinas.
El MRP funciona constando
de las siguientes partes:
Lista de materiales: la BOM o

(Bill of Materials) se trata de
un listado en el que consta
todas las piezas (referencia)
junto con su descripción y
cantidad de cada una necesaria
para cada producto terminado.
El MRP funciona constando
de las siguientes partes:
Registro de inventario:
detalla la información
relacionada con el stock
(inventario disponible, stock
bajo pedido, pedidos
cancelados, tiempo de espera,
etc.).
Planeación de Requiremientos de Materiales
(MRP I)
La cantidad de material es ordenada con base al plan maestro de producción. El

material arriba según horarios establecidos para su procesamiento en producción.
MRP toma la programación del plan maestro de producción y hace una “Explosión
de Materiales” con información detallada de las fechas y horarios de producción y
compra de materiales y componentes.
 EXPLOSIÓN NECESIDAD DE
MATERIALES
Comienza desde el nivel 0, calcula la

demanda independiente (artículos a
fabricar) basada en la lista de
materiales
PREVISIÓN DEMANDA DEMANDA EXTERNA PRODUCTOS BAJO PEDIDO
INVENTARIOS PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN INFORMACIÓN TÉCNICA
ARTICULOS
M.R.P. ESTRUCTURA
CALENDARIO
CONDICIONES DE
STOCKS
EXPLOSIÓN DE NECESIDADES OPERACION
SI PUEDE
CUMPLIRSE
DATOS DE ENTRADA PARA

LOS SUBSISTEMAS DE NO MODIFICAR
COMPRAS Y PROGRAMACIÓN
NO PUEDE SI
MODIFICARSE
MODIFICAR PLAN MAESTRO
 LISTA DE MATERIALES : Elementos que componen cada
artículo y el número de ellos necesario por unidad.
 Nivel 0 : Producto Terminado

ESTRUCTURA DE UN  Nivel 1 : Ensamblaje Final
PRODUCTO  Nivel 2 : Sub_Ensamble
 Nivel 3 : Pieza Semiterminada
 Nivel 4 : Materia Prima
Debe ser actualizada continuamente

Descripción del programa M.R.P. desarrollado con la
herramienta GREEN - FORTUNE
1. Entrada - Creación de los Archivos
Maestro de Artículos.
Plan Maestro de Producción.
Lista de Materiales.
Pedidos Pendientes por Recibir.
2. Cuerpo del programa

Se calcula el nivel de cada uno de los elementos del maestro de
artículos.
Modulo de calculo de la explosión de necesidades.
3. Salida que Genera el M.R.P.

Se almacena en el archivo de pedido planificados.
Ejemplo de la Aplicación
Empresa que fabrica dos tipos de productos :
Mesas
Silla
Vendiendo además travesaños (utilizados en la reparación de
los productos principales)
Esta empresa va a establecer, mediante la técnica del M.R.P., la

programación de los pedidos de todos los elementos que
intervienen en el proceso productivo.
PERIODO
3 4 5 6 7 8
PRODUCTO
MESA 1.000 2.000 1.500 1.000
SILLA 2.000 5.000 3.000
TRAVESAÑO LARGO 40 40 40
TRAVESAÑO CORTO 60 60 60
TRAVESAÑO 80 80 80
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

SILLA
LISTA DE MATERIALES ENSAMBLE ASIENTO ENSAMBLE

DE LAS PATAS (1) RESPALDO
(1) (1)
TRAVESAÑOS PATAS CUBIERTA EJES

(4) (4) (1) (4)
MESA
ENSAMBLE CUBIERTA
DE LAS PATAS (1)
(1)
TRAVESAÑOS TRAVESAÑOS PATAS

CORTOS LARGOS (4)
(2) (2)
19/12/03
PERIODO TIEMPO DE
DISPONIBILIDADES
SUMINISTRO
PRODUCTO
MESA 500 1
SILLA 1.000 1
TRAVESAÑO LARGO 1
TRAVESAÑO CORTO 500 1
TRAVESAÑO SILLA 1.000 1
PATA MESA 1.500 1
CUBIERTA MESA 500 2
CUBIERTA SILLA 300 2
EJE 800 2
ASIENTO 400 3
ENSAMBLE PATAS MESA 1.000 1
ENSAMBLE PATAS SILLA 500 2
ENSAMBLE RESPALDO 250 1
PATA SILLA 1.500 1
REGISTRO DE INVENTARIOS
PERIODO
1 2 3 4 5 6 7
PRODUCTO
MESA 500 2.000 1.500 1.000
SILLA 1.000 5.000 3.000
TRAVESAÑO LARGO 3.040 3.000 2.040 40
TRAVESAÑO CORTO 2.560 3.060 2.000 60
TRAVESAÑO SILLA 19.080 12.000 80 80
PATA MESA 4.500 6.000 4.000
CUBIERTA MESA 2.000 1.500 1.000
CUBIERTA SILLA 450 5.000 3.000
EJE 2.200 20.000 12.000
ASIENTO 600 5.000 3.000
ENSAMBLE PATAS MESA 1.500 5.000 1.000
ENSAMBLE PATAS SILLA 500 5.000 5.000
ENSAMBLE RESPALDO 750 5.000 3.000
PATAS SILLA 18.500 12.000
PEDIDOS PLANIFICADOS
PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
Plan maestro de producción (Ejemplo de

Plan Maestro de como resolverlo)
Producción Industrial. https://www.youtube.com/watch?v=CmYZxRjvAVs
28
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
“MASTER PRODUCTION
SCHEDULE” (MPS)
PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCIÓN POR SU
SIGLAS EN INGLES
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales

durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas
cuantas semanas a varios meses.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
El plan maestro de
producción es un plan
de producción futura de ANTECEDENTES
DE LA
los artículos finales
INGENIERÍA DE
durante un horizonte de LA PRODUCCIÓN
planeación a corto plazo
que, por lo general,
abarca de unas cuantas
semanas a varios
meses.
El PMP establece el
volumen final de cada
producto que se va a
terminar cada semana del
horizonte de producción a
corto plazo. Los productos
finales son productos
terminados o
componentes embarcados
como productos finales.
Plan maestro detallado de

producción, que nos dice en base a
los pedidos de los clientes y los
pronósticos de demanda, qué
productos finales hay que fabricar y
en qué plazos debe tenerse
terminados.
El cual contiene las cantidades y fechas

en que han de estar disponibles los
productos de la planta que están
sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).
Los productos finales pueden

embarcarse a clientes o ponerse en
inventario. Los gerentes de operaciones
se reúnen semanalmente para revisar
los pronósticos del mercado, los
pedidos de cliente, los niveles de
inventario, la carga de instalaciones y la
información de capacidad, de manera
que puedan desarrollarse los programas
maestros de producción.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN Y EL TIEMPO.
Otro aspecto básico es el calendario de
fechas que indica cuando tienen que
estar disponibles los productos finales.
Para ello es necesario discretizar el
horizonte de tiempo que se presenta
ante la empresa en intervalos de
duración reducida que se tratan como
unidades de tiempo. Habitualmente se
ha propuesto el empleo de la semana
laboral como unidad de tiempo natural
para el plan maestro.
Pero debe tenerse en cuenta que todo

el sistema de programación y control
responde a dicho intervalo una vez
fijado, siendo indistinguible para el
sistema la secuencia en el tiempo de los
sucesos que ocurran durante la semana.
Debido a ello, se debe ser muy

cuidadoso en la elección de este
intervalo básico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la
producción en la empresa durante
dicho intervalo.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN - FUNCIÓN.
La función del plan maestro se suele
comparar dentro del sistema básico de
programación y control de la
producción con respecto a los otros
elementos del mismo, todo el sistema
tiene como finalidad adecuar la
producción en la fábrica a los dictados
del programa maestro. Una vez fijado
este, el cometido del resto del sistema
es su cumplimiento y ejecución con el
máximo de eficiencia.
OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN.
El programa maestro de producción

toma la capacidad de producción a
corto plazo, determinada por el plan
agregado y la asigna a pedidos de
producción finales. Los objetivos de
programa maestro de la producción son
dos.
OBJETIVO 1 DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN.
Programar productos finales para que

se terminen con rapidez y cuando se
haya comprometido ante los clientes
PRODUCCIÓN.
Evitar sobrecargas o subcargas de las

instalaciones de productos, de manera
que la capacidad de producción se
utilice con eficiencia y resulte bajo el
costo de producción.
PRODUCCIÓN.
Evitar sobrecargas o subcargas de las

instalaciones de productos, de manera
que la capacidad de producción se
utilice con eficiencia y resulte bajo el
costo de producción.
1. La programación
T1 PROGRAMACIÓN Las existencias de producto acabado
pueden ser gestionadas con sistemas
EOQ, para de reducir al mínimo los
costes de gestión y teniendo en cuenta
vínculos financieros, de espacio, etc.
En otros casos, los vínculos en
producción, sobre todo los lotes
mínimos de producción, influyen
considerablemente en la gestión de las
existencias, es decir que la dimensión de
las existencias de producto acabado es
consecuencia de la programación de la
producción.
¿Quienes están en el mercado ?
• SAP
• Infor Global Solutions
• Oracle
• Microsoft
• Otros ERP de Nicho (QAD, MFGpro, IBS, ..)
• Los Locales
No todos los ERPs son iguales.

Pero todos pueden intentar hacer lo mismo
Evolución de software
• El MRP se usa básicamente para
aprovisionar a la empresa de las
materias primas en su producción.
Esto se resume en controlar
tanto inventarios como la producción.
En el MPR II esto se amplía. Este se
utiliza para planificar los recursos que
necesita une empresa para sacar
adelante su producción, así como
controlar algunos departamento de la
empresa. En ERP la base de datos está
centralizada.
• El MRP tiene como base el plan
maestro de producción. Mientras que
la segunda versión se basa en la
demanda y en los estudios de
mercado. Por su parte, los
componentes del ERP interactúan
entre ellos con lo que todas las
operaciones se integran.
• En el MRP solo se abarca la
producción. El MRP II, por el contrario,
abarca a algunos departamentos más
como producción, compras o calidad,
entre otros. En un sistema ERP los
datos se registran una única vez.
Cadena de Suministro
Objetivos
• Introducir los conceptos de integración y colaboración
en la cadena de suministro
• Proporcionar los elementos que constituyen la
integración de la cadena de suministro
• Proporcionar ejemplos de casos prácticos
• Introducir un modelo para el desarrollo de estrategias de
colaboración con proveedores
• Otros objetivos……
Sistema para SCM
Ing. Danny Vera Guerrero, Mgtr.

Sistema para SCM
El uso de sistema para SCM ayuda a mejorar la gestión, calidad de
servicio, ahorro de tiempo y reducción de costes.
1. Mejora la gestión 2. Mejora la calidad de servicio

• Mayor disponibilidad de los bienes. • Plazos de entrega fiables.
• Mayor acierto en la previsión de la • Disminución de las roturas de
demanda. stock.
• Relaciones más estrechas con los
socios de la cadena.
• Mejora en la toma de decisiones.
Sistema para SCM
3. Ahorra tiempo
• Flujo ágil de productos y servicios.
• Respuestas rápidas a las variaciones del mercado.
•Reducción del tiempo de comercialización de los nuevos
productos y servicios.
4. Ahorra costes
• Reducción del inventario en toda la cadena.
• Reducción de los costes por ineficiencias.
• Reducción de los costes administrativos.
•Minimización de los costes de inventario mediante el proceso de
fabricación, en el momento en que se recibe el pedido.
Tipos de sistema SCM
•Supply Chain Planning

•Supply Chain Execution
Matriz de Kraljic
Alto
Artículos de Artículos
‘Apalancamiento’ Estratégicos
(ej. acero) (ej. turbinas)
Importancia
Artículos No Artículos Cuello
Críticos de botella
(eg. matrias (ej. partes
Bajo primas) electrónicas)
Bajo Alto
Complejidad del mercado de proveedores
Artículos de ‘Apalancamiento’
A 1 2
“Cotización Competitiva”
Artículos de
‘apalancamiento’
Artículos
Estratégicos ➢ Usar el poder comprar
Importancia ➢ Estrategias de
3 4
objetivos de precios
Artículos No Artículos Cuello de
Críticos
➢ Negociación de
Botella
(ej. materias primas) (ej. partes electrónicas)
B contratos
B
A corporativos
Artículos Estratégicos
1 2
A
“Relaciones de Largo Plazo”

‘apalancamiento’ Estratégicos
Importancia ➢ Análisis del riesgo

3 4
Artículos No Artículos Cuello de ➢ Planes de contingencia

Críticos Botella
B
➢ Logística y control de
B
A
inventarios
Artículos No Críticos
“Reducir la Logistica y Complejidad
A
1 2
Administrativa”
➢ Estandarización de
Estratégicos
Importancia productos
3 4
Artículos No Artículos Cuello de ➢ Kits/módulos

Críticos Botella
B
➢ Reducir el número de
B
A proveedores
➢ Uso de
herramientas de
e.commerce
Artículos Cuello de Botella
“Asegurar la continuidad del

A
1 2 suministro”
(ej. acero)
Estratégicos
(ej. turbinas)
➢ Análisis de riesgo
Importancia
3 4 ➢ Planes de contingencia
Artículos No Artículos Cuello de
Críticos
(ej. materias primas)
Botella
(ej. partes electrónicas)
➢ Seguridad de los
B inventarios
B A
➢ Investigar productos
alternos
¿Qué nos sugiere la Matriz en relación a la
colaboración con proveedores?
Relación Relación
cercana transaccional
2 4 1 3
A 1 2
Apalancamiento Estratégicos
(ej. Acero) (ej. Tubinas)
Importancia
3 4
Artículos No Críticos Artículos Cuello
(ej. Materia prima) De Botella
(ej. Artículos
Electrónicos))
B
B A

Principio de Pareto
A 1 2
➢ Los artículos estratégicos y
Apalancamiento Estratégicos los de apalancamiento
(ej. Acero) (ej. Tubinas) representan usualmente el
Importancia 80% del gasto de compras
3 4
Artículos No Críticos Artículos Cuello ➢ Los artículos no críticos
(ej. Materia prima) De Botella representan usualmente el
(ej. Artículos
Electrónicos))
20% del gasto de compras y
B
B A
utlizan el 80% de los
Complejidad del mercado de proveedores recursos
Flujos en una cadena de suministro
Aprovisionamiento Producción Distribución Física Puntos de

demanda
FLUJO DE INFORMACIÓN
Transfer Transfer Transfer Transfer
Proveedor Fábricas Distribución Detallista Cliente
Logística inversa
Dinero (fondos)
Cadena de Suministros: grados de integración
Entidades CONTROL DE
Independientes PROVEEDORES COMPRAS DISTRIBUCION CLIENTES
PRODUCCION
Integración Interna
Dpto de administración PROVEEDORES COMPRAS
CONTROL DE
DISTRIBUCION CLIENTES
de Materiales PRODUCCION
Integración de la
CADENA
Cadena de ABAST.
PROVEEDORES CLIENTES
abastecimiento INTERNA
Planificación de la Cadena
• Planificación de la distribución
FLUJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS
• Reaprovisionamiento (DRP)
• Planificación de la demanda
• Nivel de servicio
MRP FLUJO DE INFORMACIÓN
• Planificación
Agregada
• Programa Maestro
Gestión de pedidos
Ejecución
Gestión de inventarios Supply Chain Execution
Planificación Gestión logística del comercio internacional

operativa
Gestión del transporte
Gestión de almacenes
Planificación
táctica Planificación y programación de la producción Supply Chain Planning
Planificación de la distribución
Planificación Planificación del servicio

estratégica
Montaje y planificación de la demanda
Diseño de la red de distribución
Segundo/ Hora/ Semana/ Trimestre Año

minuto día mes
Planificación Planificación de
de demanda Comercial
la demanda (DP)
Planificación de Planificación de
necesidades
necesidades
de distribución
de distribución
Planificación
Programación
de la fabricación
de fabricación
maestra
Programación de
la distribución
Planificación de Programación de
Compras necesidades de fabricación
material (MRP) detallada
Fabricación
Módulos y tareas del Supply
Planing
SFM - Sales Forecast Supply

Managem ent P lanning
Otros mercados
PRD - Plan de
Inter-Market IMSP- InterMarket PMS -Plan
Requerimiento de
Supply Supply Planning Master de Producción
Distribución
PDP - Plan PRP - Plan de Reque-

Detallado de Producción rimiento de Producción
Plan de
Producción
Com pras
GRACIAS
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
La Cadena de suministros
TEMA 3 Estrategia de la cadena de suministros

OBJETIVOS
* Proveer sólidos conocimientos y

herramientas, para tomar
decisiones oportunas y efectivas,
que permitan mejorar los flujos
ligados a los procesos logísticos,
minimizando costos y
maximizando el nivel de servicio
ofrecido
* Desarrollar la capacidad
para diseñar medir el
desempeño de la cadena de
suministro junto a los
recursos utilizados
17
Factores que influyen en la cadena
Síntomas de fallas en la cadena
Impacto empresarial de la cadena
Impacto empresarial de la cadena
Logística: Impacto en el balance
Evolución de la logística
Estrategias y técnicas de abastecimiento
TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro
Cadena de suministros
El término Cadena de suministros, proviene de

una imagen de la manera en que las
organizaciones están vinculadas, desde el punto
de vista de una compañía en particular.
¿Por qué el manejo de la cadena de suministro

es un tema tan importante en la actualidad?
Porque muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y
manejar sus operaciones de la cadena de suministro.
SUMINISTROS
Red de cadena de suministros
SUMINISTROS
Inventario en la cadena de suministro. Restaurante de comida rápida
SUMINISTROS
Existen dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro.
Rotación de inventario
Semanas de suministros
SUMINISTROS
Rotación de inventario
El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compañía tiene que absorber para producir los
bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en ocasiones, se conoce como costo del ingreso. Éste no incluye
los gastos de ventas ni administrativos de la empresa.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artículos mantenidos en el
inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el trabajo en proceso, los bienes terminados y el
inventario de distribución que se consideran propiedad de la empresa.
SUMINISTROS
Semanas de suministros.- Es una medida del valor del inventario en semanas que se encuentra
en el sistema en un momento en particular.
El objetivo es tener la cantidad de inventario apropiada y en los lugares correctos de la cadena de

suministro. Determinar la cantidad de inventario adecuada en cada posición requiere de un análisis a
fondo de la cadena de suministro combinado con las prioridades competitivas que definen el mercado
para los productos de la empresa.
SUMINISTROS
Ejemplo: Cálculo de la rotación del inventario
Dell Computer reportó los datos siguientes en su informe anual de 2006 (todas las cantidades están en
millones):
SUMINISTROS
SUBTEMA 2: Estrategia de diseño de la cadena de suministro
Aumento de la variabilidad de los pedidos en la cadena de suministro
SUMINISTROS
Fisher desarrolló una estructura para ayudar a los gerentes a entender la naturaleza de la
demanda de sus productos y luego ideó una cadena de suministro que satisface mejor esa
demanda. Muchos aspectos de la demanda de un producto son importantes; por ejemplo, el ciclo
de vida del producto, la capacidad de predicción de la demanda, la variedad de productos y los
estándares de mercado para los tiempos de entrega y el servicio.
Productos funcionales
Productos innovadores
SUMINISTROS
Características de incertidumbre de la oferta y la demanda
SUMINISTROS
Hau Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro, que son:
Cadenas de suministro • Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a crear la eficiencia
eficientes. de costos más alta.
Cadenas de suministro con • Son cadenas de suministro que usan estrategias dirigidas a reunir y compartir los
recursos, de modo que permiten compartir los riesgos en cuanto a la interrupción
riesgos compartidos. del suministro.
Cadenas de suministro • Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a ser responsivas y
responsivas. flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes.
Cadenas de suministro • Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las
necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o
ágiles. interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos.
BIBLIOGRAFÍA
• 1. SCHROEDER ROGER. (2005). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES CASOS Y CONCEPTOS
CONTEMPORÁNEOS. : MC GRAW HILL, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca)
• 2. CHOPRA, SUNIL. (2008). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ESTRATEGIA,

PLANEACIÓN Y OPERACIÓN. MÉXICO: PEARSON EDUCACION, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca)
• 3. CHASE, RICHARD B.; JACOBS, F. ROBERT Y AQUILANO, NICHOLAS J.. (2009). ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES PRODUCCIÓN Y CADENA DE SUMINISTROS. MÉXICO: MC GRAW HILL, (11 Ejemplares
disponibles en Biblioteca)

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INGENIERÍA DE LA Ing.

PRODUCCIÓN Gómez Mgs.

Exactamente aún no se sabe en que momento

de manera práctica con el británica, se emplearon algunas

1774: James Watt presentó su primer modelo de la

1852: Se fundó la primera escuela de ingeniería en Estados

1872: Andrew Carnegie dobló la producción de acero mediante la

1880: Nace la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME).

1903: Frederick Taylor presentó sus artículos ante la

1908: Se dictó el primer curso de Ingeniería

1913: Henry Ford crea la primera línea de

1917: Se forma en Estados Unidos la primera sociedad de

1927: Ford Whitman Harris creó el concepto de lote

1932 : Harold Bright Maynard desarrolla la Ingeniería de

1943: Karoo Ishikawa, químico y empresario japonés, ayudó a

1960: Shigeo Shingo, un ingeniero mecánico japonés, creó y

1985: Masaaki Imae funda en Suiza el Instituto Kaizen para

1990: Mikel Harry desarrolló la metodología de Six Sigma, la

2018: La Ingeniería Industrial se nutre y fortalece para

“Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno

La empresa es el conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer

“Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y

Según su tamaño o el número de trabajadores en

Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento

Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan

Se refiere a si el capital está en poder de los

Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas .

Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio .

Según el destino que la empresa decida otorgar a los

 Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de

 Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para

– Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios

– Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad

ANDREA MALAVÉ GÓMEZ

UNIDAD 1 : Diseño y Organización Industrial en la ingeniería de la

Jefe de Compras Jefe de Operaciones Jefe Financiero Administr

Área Funcional 1 Área Funcional 2 Área Funcional 3

PROCESOS DE APOYO Y ASESORÍA

MAPA DE PROCESOS CON EJEMPLOS POR ADRIANA GOMEZ VILLOLDO

En Función de la Misión y al Cliente al cual se dedican los

1.- Estratégicos / Gobernantes:

2.- Clave / Misionales / Operativos / Sustantivos

3.- Habilitantes de Apoyo y de Asesoría

PROCESOS DE APOYO Y ASESORÍA

Diagrama de Ishikawa 🐟 - Cómo hacer un diagrama de Ishikawa - Diagrama de CAUSA y EFECTO

No. TIPO DE DEFECTO CONTEO: TOTAL

2 Falta de experiencia ///// ///// ///// ///// ……. ///// // 42

5 Choferes se pierden ///// ///// ///// ///// 4

6 Mucha rotación ///// ///// ///// ///// 20

Mal manejo de pedido 104 104 52 52

Falta de experiencia 42 146 21 73

Mucha rotación 20 166 10 83

Choferes se pierden 14 180 7 90

La gente no llega a trabajar 10 190 5 95

Hornos demasiados pequeños 6 196 3 98

Se acaban los ingredientes 4 200 2 100

TOTAL: 200 100

2.Establecer Causas (Con el grupo

3. Jerarquizar. (las Categorías

4. categorizar causas Principales.

5. Ubicar causas secundarias y

 Un VSM (Value Stream Mapping)o mapa de flujo de valor es una forma

Evento Kaizen Proyecto