Caso 2 Adelayda Karina Guardado 20182130005

Universidad Nacional Autónoma De
Honduras de valle de sula
Periodo I
Lic. Claudio Arturo Rojas Santos
Alumna: Adelayda Karina Guardado Melgar
Caso 2: VIDEO COMPUTER TECHNOLOGIES, INC
Asignatura: Mercadotecnia
N de Cuenta: 20182130005
Sección: 2000
Fecha: 15 de febrero del 2022 San Pedro Sula
1. Antecedentes del caso de lo que está pasando
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Don Edlinger, presidente de VCT, había tenido esperanza de que Julián organizara y
estableciera la rama europea después de que se le avía pedido la renuncia al anterior
gerente general europeo, Brian Erikson.
La crítica situación en el extranjero solo constituía al problema más inmediato al que

enfrentaba VCT la oficina nacional tampoco estaba en orden.
Video Computer Technologies, Inc., nació́ de las circunstancias relacionadas con

dos empresarios de Silicón Valley. Dick Rauk dirigía un negocio de
distribución de equipos de video en San José, mientras que Bill Bacher dirigía
un centro de servicio para Akai en Los Gatos. Juntos constituían un centro de
servicio completo.
Los dos mantuvieron muchos contactos a lo largo del tiempo y finalmente empezaron a
discutir como dividirían los ingresos. Para solucionar el problema, en 1974 decidieron
fusionarse, formando Video Computer Technologies Inc. (VCT). Siendo cada uno de
ellos propietarios del 50%
Debido a que las ventas de video eran difíciles y cíclicas, Bill y Dick buscaban
constantemente maneras de diversificar su negocio. De acuerdo con Dick,
“Las ventas de video se veían minadas con facilidad por los competidores que
reducían sus precios, puesto que un lente de un fabricante en particular era...
esencialmente un producto básico.”
Para diferenciarse Dick y Bill empezaron a adaptar los productos estándar añadiendo
opciones de estilo y comodidad. Una vez que lo hicieron, VCT se dio cuenta de que sus
clientes recurrían allí́ por ser la única fuente de muchos productos. Por lo tanto, VCT se
encontraba en el negocio de “crear cosas”, no solo de distribuir el equipo de otros
fabricantes.
En 1978 VCT compró su diseño y empezó́ a hacer su propia versión de los

editores computarizados. Por lo tanto, en 1978 VCT estaba totalmente
comprometida en el diseño y fabricación de sistemas de edición de bajo volumen y
alto valor.
La división de fabricación de VCT empezó́ a vender sus productos en Europa en

1981. A los europeos les gustaban los productos de VCT y sentían que había un
mercado para ellos en el extranjero.
Durante dos años, Zoom actuó́ como distribuidor de productos VCT hasta que decidió́
descontinuar las líneas del negocio. Entonces, uno de los vendedores de editores más
activos de Zoom, Brian Erikson, se puso en contacto con VCT y les hizo una propuesta
para establecer un centro europeo de distribución de los productos VCT. Está parecía
una excelente oportunidad para adquirir una posición más fuerte en Europa.
La propuesta para VCT incluía a otro socio, que después abandono la sociedad. La
propuesta final se definió́ durante las negociaciones verbales con Bill Bacher, Dick
Rauk, Art Yanira y Brian Erikson.
Al igual que como se definió́ el acuerdo original de Bill y Dick para formar VCT, el
acuerdo para formar una operación europea terminó con un apretón de manos y no con
un contrato por escrito.
VCT europea se estableció́ como una sociedad 50/50: Brian era propietario del 50% de
las acciones y VCT, del 50% restante.
Pero se necesitaba una administración y liderazgo por lo que en febrero de 1989

ingresó como presidente Don Edlinger que tiene como objetivo proporcionar una
dirección profesional
2. Análisis cualitativo datos claves
Productos (dirigida por Bill Bacher) y Distribución/arrendamiento (dirigida por Dick
Rauk). La división de productos diseñaba, fabricaba y vendía los productos que Bill
inventaba. La división de distribución/renta vendía y rentaba los productos de otros
vendedores.
En 1988 la división de productos contribuía con cierto porcentaje a los ingresos totales
de VCT. Sin embargo, debido a los mayores márgenes en los productos, su división
contribuía con un porcentaje mucho mayor a la rentabilidad general de la corporación.
La división de productos fabricaba dos tipos de productos:
Mickey: que era económico, recogía datos por medio de un mecanismo de ratón
similar al que se podía encontrar en un computador Macintosh.
Cajas de interface V-LAN: se desarrolló́ para satisfacer las necesidades de post

producción, puede funcionar como editor de cortes de dos máquinas o expandir el
control hasta 31 opciones en la misma red a la vez.
Si se pensaba que el Mickey y el VLC-32 eran “vacas de efectivo” para VCT, entonces
la caja controladora de interfaz V-LAN era una “estrella” en potencia. Se tenía
proyectado un enorme mercado para el aditamento, que era un (controlador universal
para el computador
Con dos funciones: podía actuar como receptor para el computador que
controlaba la unción de edición.
3. Análisis Cuantitativo, cifras o datos numéricos
El VCL-32 tenía un precio de $10,000.00 El Mickey tenía un precio de

$5,000.00 El V-LAN tenía un precio de $1,000.00
La facilidad de uso de estos productos permitía que se utilizaran en entornos

“profesionales” y “no profesionales”. En Estados Unidos, 85% de los productos se
vendían a instituciones no profesionales, mientras que solo el 15% se
vendían a clientes profesionales. A nivel internacional estos productos se vendían al
50% en cada mercado.
La gerencia de VCT sentía que el potencial para el producto V-LAN era enorme.
Normalmente, los clientes de graficas computarizadas (objetivo primordial de V- LAN)

representaban el 20% de los ingresos en 1989 de la división de fabricación. Sin
embargo, VCT esperaba que este mercado creciera 100 veces para 1995 debido al
aumento en la cantidad de aplicaciones de software.
Durante los primeros dos años hubo pérdidas. Sin embargo, para el tercero, las ventas
de las operaciones europeas superaron las expectativas, y después hubo utilidades
durante dos años consecutivos Sin embargo, la estructura para la fijación de precios no
dejaba claro si la sucursal europea era verdaderamente Redituable: VCT había
estructurado su transferencia de precios de tal manera que el producto se embarcaba a
Europa a un costo total de fabricación de más de un 10%, una cantidad mucho menor
que el precio que tendría que pagar un distribuidor nacional.
4. Problemas Secundarios
• No hay dirección, organización, planificación o presupuesto
corporativo
• No hay dirección financiera
• No hay contratos laborales
• No hay plan de costos
• No hay distribución de utilidades justas
• No hay un estudio de mercado (en ambas sucursales)
• Fallas en el marketing de la empresa
• No hay control de gastos
• No hay asesorías para las gestiones de los negocios
• Hay disputas internas que resultan en tensión laboral
• Fallas en la producción
5. Problema Principal
El mayor problema al que se enfrenta VCT es el de la comunicación, cada uno de los

dueños se dirigían hacia sus propias metas y no a una en conjunto para la empresa.
Cada uno respetaba el talento del otro, pero desde el comienzo las diferencias en sus
personalidades eran obvias y también sus motivaciones con respecto al negocio.
Lo que con el tiempo y por las diferentes circunstancias hizo que se generará un
ambiente de tensión entre los dueños, afectando directamente esto la estabilidad de la
empresa.
Para 1978 la empresa cuenta con más empleados pero sus dueños no definen en que
negocio ni hacia donde se dirigían como compañía. Tampoco hablaron de sus
expectativas u objetivos personales entorno al negocio, cada uno hacia lo que quisiera.
Siendo este el mayor problema también con la división europea, al no haber

comunicación la sede europea creó planes que no entraban dentro de los planes de VCT
y realizó gastos innecesarios lo que generó un problema a nivel financiero debido a la
poca habilidad gerencial y al inexistente control de ambas partes.
Siendo también esto lo que acrecentó́ el conflicto entre los dos fundadores,
quienes ya casi no tenían comunicación y los llevó a tomar la decisión de contratar
a una persona que se encargará de la administración y tuviera un liderazgo
profesional.
6. Alternativas de solución del caso
Saber cómo responder adecuadamente cuando surgen inconvenientes es vital para

poder garantizar la continuidad de cualquier empresa.
Por lo que como alternativas para que la empresa pueda avanzar y lograr resolver sus
problemas, una de las soluciones que propondría seria realizar una gestión de
problemas, esta es llevada a cabo por expertos que deben centrarse en aspectos
diagnósticos y de investigación, para asegurar que los incidentes no ocurran en el
futuro. Siendo este un enfoque proactivo porque no solo se concentra en investigar las
causas de los incidentes, sino en encontrar soluciones definitivas. Estas resoluciones
también deben ser documentadas para evitar más incidentes en el fututo, por lo que
considero seria lo más ideal debido a la situación que enfrenta VCT.
Pero también debido a los gastos en los que se incurre por esta gestión, la empresa
podría optar por comenzar con establecer controles contables, hacer estudios de
Mercado, estructurar presupuestos, planes de gastos y costos, para poder establecer
metas y saber a qué́ dirección se dirige la empresa y tener una mejor visión de que es
lo que la empresa necesita y lo que no, evitando una crisis financiera.
Y ya que es una empresa comercial es necesario fortalecer el Mercadeo de los

productos, las campañas de publicidad adecuadas ayudaran a captar más clientes.
7. Recomendación
La recomendación para enfrentar el mayor problema de VCT sería la

comunicación interna, ya que esta contribuye en buena parte a fijar una
estrategia corporativa y que los equipos sean lo suficientemente efectivos y productivos
para alcanzar con éxito los objetivos estratégicos. Por tanto, cuidar y gestionar
formalmente la comunicación es esencial para la vida sana de las organizaciones.
Gran parte de los problemas en las organizaciones están directamente

relacionados con una mala o no planificada gestión de esa comunicación interna.
No resolver estos problemas a tiempo por falta de conocimiento, análisis,
herramientas adecuadas o abordaje profesional compromete a la organización y
acabará teniendo consecuencias en los resultados.
Comunicar significa compartir, poner en común ideas, sensaciones, opiniones y

pensamientos. En la empresa, la comunicación ha adquirido un rol fundamental como
elemento constructor y difusor de la cultura corporativa. La comunicación ayuda a las
organizaciones a transmitir los valores intangibles sobre los que se asienta su identidad
y su negocio, que son sus activos más preciados

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1. Antecedentes del caso de lo que está pasando

La crítica situación en el extranjero solo constituía al problema más inmediato al que

Video Computer Technologies, Inc., nació́ de las circunstancias relacionadas con

En 1978 VCT compró su diseño y empezó́ a hacer su propia versión de los

La división de fabricación de VCT empezó́ a vender sus productos en Europa en

Pero se necesitaba una administración y liderazgo por lo que en febrero de 1989

2. Análisis cualitativo datos claves

Cajas de interface V-LAN: se desarrolló́ para satisfacer las necesidades de post

3. Análisis Cuantitativo, cifras o datos numéricos

El VCL-32 tenía un precio de $10,000.00 El Mickey tenía un precio de

La facilidad de uso de estos productos permitía que se utilizaran en entornos

Normalmente, los clientes de graficas computarizadas (objetivo primordial de V- LAN)

El mayor problema al que se enfrenta VCT es el de la comunicación, cada uno de los

Siendo este el mayor problema también con la división europea, al no haber

6. Alternativas de solución del caso

Saber cómo responder adecuadamente cuando surgen inconvenientes es vital para

Y ya que es una empresa comercial es necesario fortalecer el Mercadeo de los

La recomendación para enfrentar el mayor problema de VCT sería la

Gran parte de los problemas en las organizaciones están directamente

Comunicar significa compartir, poner en común ideas, sensaciones, opiniones y

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