Capítulo 6

Diseño Técnico del Proyecto

Manual de Diseño de Proyectos 137

 Idea central
C omo parte del estudio técnico se ela-
bora el programa de implementación,
plan operativo o cronograma de me-
tas físicas. Se trata de un instrumento que orga-
niza la información sobre las actividades y
metas de un proyecto. Constituye el principal
instrumento de gerencia de proyectos y, a su
vez, la referencia fundamental para las accio-
nes de monitoreo; razón por la cual debe ser
realizado de la manera más realista y participa-
tiva posible. Tomando como base el progra-
ma de implementación, se elaboran los infor-
mes técnico-financieros, a través de los cuales
se informa sobre el avance en la ejecución del
proyecto. En conjunto, el programa de imple-
mentación y los informes técnico-financieros,
ayudan a la toma de decisiones operativas du-
rante la ejecución del proyecto.

Preguntas fundamentales
Ÿ ¿En qué consiste el estudio técnico de un
proyecto?

Ÿ ¿En qué se diferencian los proyectos tipo I

de los proyectos tipo II?

Ÿ ¿Cómo se determina la localización del

proyecto?

Ÿ ¿Cómo se determina el tamaño del proyec-

to?

Ÿ ¿Cómo se elabora el plan de implementa-

ción del proyecto?

138 Manual de Diseño de Proyectos

6.1 Estudio técnico del proyecto
Mediante el estudio técnico se verifica la viabilidad material de alcanzar el objetivo
del proyecto a través de la alternativa seleccionada. El objetivo principal del estu-
dio técnico es determinar, si es posible lograr producir y vender el producto o ser-
vicio con la calidad, cantidad y costo requerido. Para ello es necesario identificar
tecnologías, maquinarias, equipos, insumos, materias primas, procesos y recursos
humanos, entre otros. El estudio técnico debe ir coordinado con el estudio de
mercado, pues la producción se realiza en el nivel de la demanda potencial del pro-
yecto.

El estudio técnico es realizado por expertos en el campo sustantivo del proyecto

de inversión (ingenieros, técnicos, arquitectos, etc.), y propone definir alternativas
técnicas que permitan lograr los objetivos del proyecto.

El plan operativo, por otra parte, constituye una síntesis del estudio técnico del
proyecto, toda vez que detalla las distintas actividades contempladas en cada uno
de los sub componentes y componentes. Las características específicas de cada
actividad representan las decisiones tomadas en relación a las especificaciones
técnicas del proyecto, tales como: localización, tecnología, procesos de produc-
ción, tamaño, organización y duración, entre otros factores. El estudio técnico
tiene lugar inmediatamente después de la determinación de la demanda potencial
para el proyecto; es decir, luego de la determinación de la población afectada y
potencialmente beneficiaria. El estudio técnico tiene por objeto analizar en pro-
fundidad las alternativas y el nivel de déficit de servicios a ser cubierto por el pro-
yecto, con la finalidad de determinar las características técnicas del mismo. Ello
implica el tratamiento general de los aspectos físico-técnicos, que comprende
fundamentalmente tres componentes interdependientes: tamaño, localización y
proceso productivo. Adicionalmente, el estudio técnico comprende la administra-
ción e implementación del proyecto.

Manual de Diseño de Proyectos 139

6.2 Tipos de proyectos
Desde la perspectiva de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden ser
clasificados en dos grandes categorías. Por un lado, los proyectos en los que la
gerencia es responsable de la instalación de una determinada capacidad producti-
va que, luego de culminada la ejecución, será puesta en servicio. Y, por otro, los
proyectos en los que la gerencia se responsabiliza de cumplir con determinadas
metas de atención a la población beneficiaria, básicamente mediante el mejora-
14
miento u optimización de determinados procesos . Estos dos tipos de proyectos
pueden darse virtualmente en todos los sectores de la gestión pública, aunque en
cada sector exista una mayor incidencia de uno u otro. Así, por ejemplo, en el Sec-
tor Transportes es frecuente la realización de proyectos tipo I, consistente en la
construcción de carreteras y el mejoramiento o rehabilitación de las mismas; en
15
cambio, en el Sector MIDIS es más común encontrar proyectos basados en la
optimización o reforma de procesos y en los subsecuentes cambios normativos.

Proyectos Tipo I. Proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en la

instalación de una determinada capacidad para su operación posterior. Sus carac-
terísticas principales son las siguientes:

Ÿ Indivisibilidad de la inversión: únicamente luego de finalizar el proceso de

inversión se obtienen los beneficios del proyecto.
Ÿ Ejecución y operación diferenciadas en el tiempo.
Ÿ Producto principal: bienes u obras.
Ÿ Responsabilidad gerencial: entrega de productos (relacionados a los com-
ponentes del marco lógico).
Ÿ La consecución del propósito es posterior a la ejecución.
Ÿ Ejemplo: proyectos de infraestructura.

14
En esta sección se asumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitación del Curso
Gerencia de Proyectos, ILPES. Santiago 2004.
15
MIDIS, Ministerio de Inclusión y Desarrollo Social.

140 Manual de Diseño de Proyectos

 GRÁFICO 6.1
PROYECTOS TIPO I

Cadena de Indicadores Medios de Factores

resultados de desempeño verificación externos

Fin

Proposito

Componentes

Actividades

Ámbito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observacion

Proyectos Tipo II. Proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en el

cumplimiento de determinadas metas de atención respecto de un determinado
servicio público. Sus características principales son las siguientes:

Ÿ Divisibilidad de la inversión: cada fracción de inversión realizada genera

beneficios.
Ÿ Ejecución y operación se confunden en un mismo periodo de tiempo;
Ÿ Producto principal: servicios a la población;
Ÿ Responsabilidad gerencial: logro del propósito del proyecto, además de la
entrega de los productos (relacionados a los componentes del marco lógi-
co);
Ÿ Ejemplo: proyectos de capacitación y asistencia técnica.

Manual de Diseño de Proyectos 141

 GRÁFICO 6.2
PROYECTOS TIPO II

Cadena de Indicadores Medios de Factores

resultados de desempeño verificación externos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Ámbito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observacion

Elección de alternativas técnicas

El tratamiento físico-técnico a nivel de detalle se justifica al final de la fase de
preinversión, una vez que el proyecto esté definido y representado por la alternati-
va seleccionada. No obstante, su análisis básico a nivel de alternativas es necesario
a los efectos de contar con una versión preliminar de características técnicas del
proyecto. El análisis de factores condicionantes sobre localización, tamaño y tec-
nológica básica, posibilita decisiones anticipadas sobre factibilidad de las alternati-
vas. Ello le introduce eficiencia, racionalidad y realismo al análisis comparativo de
las soluciones propuestas, por cuanto desde el inicio se pueden desechar las invia-
bles, antes de entrar a la elaboración y valoración de los flujos de costos y benefi-
cios. El acopio y apropiación de información sobre los temas físico-técnicos, per-
mite reciclar el proceso de análisis e incorporar posibles nuevas alternativas no
formuladas en un comienzo durante la identificación.

Debe recordarse que el proceso de elaboración y análisis del proyecto se efectúa

por aproximaciones sucesivas de principio a fin (es decir, iterativo, con retroali-
mentación sistemática) y permite, sobre supuestos concretos, el desarrollo con-

142 Manual de Diseño de Proyectos

ceptual y técnico de las alternativas formuladas en la etapa de identificación. Así se
establecen las bases suficientes para la definición de cronogramas de instalación,
vida útil de los componentes de inversión y un periodo razonable de operación y
mantenimiento.

6.3 Aspectos del estudio técnico

El estudio técnico comprende los aspectos básicos siguientes: localización, tama-
ño, tecnología, organización y cronograma de implementación.

Localización del proyecto

El objetivo que persigue la localización del proyecto es lograr una posición de com-
petencia basada en menores costos de transporte y en la rapidez del servicio. Esta
parte es fundamental, porque una vez localizado y construidas las instalaciones del
proyecto, no es una cosa fácil cambiar de domicilio. Lo ideal en los proyectos de
inversión es que a la hora de tomar la decisión de seleccionar el sitio en donde se
debe construir la obra civil de la futura empresa, éste no esté condicionado, es
decir, que se puedan tomar en consideración elementos como: vías de comunica-
ción, servicios de transporte, servicios públicos, mercado de materias primas,
mercado de consumo del producto o servicio, disponibilidad de mano de obra y la
configuración topográfica del sitio.

En forma genérica, la localización de un proyecto se orienta en dos sentidos: hacia

el mercado consumidor o hacia el mercado de insumos o materias primas, depen-
diendo de que se agregue o no volumen al producto. No es lo mismo montar una
fábrica de contenedores metálicos que una industria procesadora de cemento. En
el primer caso, el proyecto debe orientarse hacia el mercado de consumo, en el
segundo caso, hacia el mercado de insumos. En el caso de proyectos que produci-
rán servicios (salas de cine, restaurantes, etc.). La localización del proyecto debe
orientarse al mercado de usuarios.

Tamaño óptimo
Hace referencia a la capacidad de producción de bienes y servicios del proyecto, y
consiste en determinar la dimensión de las instalaciones, así como la capacidad de
la maquinaria y equipos requeridos para alcanzar un volumen de producción ópti-
mo. La definición del tamaño debe adecuarse a la naturaleza de cada proyecto, así,
por ejemplo, el tamaño de una sala de cine se podría medir por su capacidad para
albergar a 500 espectadores.

Manual de Diseño de Proyectos 143

La preocupación por la optimización del tamaño del proyecto está en la aparición
permanente de situaciones de sobre-dimensionamiento (caso más frecuente) o
sub- dimensionamiento de inversiones públicas y privadas, lo que hace interesante
este aspecto porque siempre existen en torno del proyecto una gran cantidad de
expectativas y de intereses particulares que pueden forzar la realización de tama-
ños superiores a los justificables. Desde el punto de vista de un proyecto de inver-
sión privada, la determinación de su tamaño está ligada con aspectos tales como
las predicciones sobre las tendencias, la estacionalidad de las ventas y la demanda
relativa de cada producto, lo que lleva a tener en cuenta el ritmo de producción.

En referencia a la capacidad de producción del proyecto, es necesario aclarar cier-

tos términos:
Ÿ Capacidad diseñada: es el nivel de producción o de prestación de servi-
cios en condiciones normales de operación.
Ÿ Capacidad instalada: es el nivel máximo de producción o de prestación de
servicios que los trabajadores con la maquinaria y equipos e infraestructura
disponible pueden generar.
Ÿ Capacidad utilizada o real: es el porcentaje de la capacidad instalada que
se alcanza, teniendo en cuenta las contingencias de producción y ventas.

Ingeniería del proyecto (selección de tecnología)

Un mismo producto puede elaborarse de muchas maneras diferentes, desde el
extremo de un proceso manual hasta otro totalmente automatizado. Durante la
etapa de perfil no se suele definir la tecnología óptima, sin embargo, durante la
formulación debe considerarse este problema, de manera tal que la definición
concreta del proyecto en su etapa de factibilidad, se realice teniendo la certeza que
la tecnología adoptada en los análisis previos de factibilidad sea la óptima.

La tecnología a ser seleccionada en un proyecto dado depende en gran medida del

volumen de la demanda y, en consecuencia, es posible calcular cuál es técnicamen-
te el proceso óptimo. No obstante, hay una serie de factores que no son directa-
mente cuantificables, pero que pueden hacer variar la elección del tipo de tecnolo-
gía. Entre estos factores tenemos: la disponibilidad de capital, falta de acceso a
insumos que alimenten los procesos de tecnología avanzada, análisis comparativo
de las características técnicas de tipos extremos de procesos.

En la fabricación de un producto o servicio se pueden presentar las siguientes

alternativas tecnológicas:

144 Manual de Diseño de Proyectos

 a. Proceso de mano de obra intensiva. Se da este proceso cuando se dispo-
ne de mano de obra barata, se requiere una cantidad pequeña de produc-
ción, hay poca disponibilidad de capital, la producción se realiza sobre pedi-
do y se da una producción sin tener necesidad de tener inventarios ni mano
de obra calificada
b. Proceso mecanizado. Este proceso se utiliza cuando existe un costo relati-
vamente alto de mano de obra. Hay escasez de mano de obra calificada,
existen grandes pedidos del producto, es necesario cumplir normas de cali-
dad, se presenta un incremento rápido de la demanda y hay un mayor reque-
rimiento de capital para inversión.
c. Proceso altamente mecanizado. Se utiliza cuando se requiere el uso de
tecnologías avanzadas. La producción del bien se hace en serie, existe una
demanda del bien o servicio muy amplia, hay necesidad de reducir costos de
mano de obra, se requieren supervisores calificados, es necesario contar con
un departamento de ingeniería y se requiere hacer considerables inversiones.
d. Proceso robotizado o automatizado. Se utiliza cuando la producción se
realiza en un ambiente de alto riesgo para el personal y existe el peligro de
contaminación o intoxicación, como en el caso de la industria automotriz, la
minería y la industria química.

El proceso de producción de un bien o servicio requiere de los siguientes elemen-

tos básicos:

Selección de equipos y maquinarias

Los equipos y maquinarias comprenden todos aquellos elementos que se necesi-

tan para desarrollar el proceso de producción o prestación del servicio, y su selec-
ción debe hacerse con base en los siguientes aspectos: características técnicas,
costos, vida útil, capacidad instalada y requisitos especiales.

Selección del personal de producción

El personal de producción está estrechamente relacionado con el tipo de tecnolo-

gía y con el tipo de maquinaria a utilizar en el proceso de producción del bien o
servicio. Entre más mecanizado sea el proceso de producción, menor será el
requerimiento de mano de obra.

Descripción del proceso de producción

Este proceso determina la forma como una serie de insumos (materias primas) se

Manual de Diseño de Proyectos 145

transforman en producto terminados, mediante la aplicación de una determinada
tecnología que combina mano de obra, maquinaria y equipos, y procedimientos de
operación.

Estudio organizacional

Este estudio tiene como propósito definir la forma de organización que requiere
la unidad ejecutora del proyecto, tomando como base sus necesidades funcionales
y presupuestales. Comprende el análisis del marco jurídico en el cual va a funcio-
nar, la determinación de la estructura organizacional más adecuada a las caracte-
rísticas y necesidades del proyecto, y la descripción de los procedimientos y regla-
mentos que regularán las actividades durante el período de operación. En ocasio-
nes, esto se expresa en un documento denominado Manual de Operaciones del
Proyecto.

El objetivo del Manual de Operaciones es establecer los lineamientos para la

implementación del Proyecto, definiendo los procesos técnicos, administrativos,
financieros, de adquisiciones y de auditoría. El MOP está estructurado de forma
tal, que permita al personal técnico y administrativo del proyecto, la correcta com-
prensión y aplicación de la normativa técnica y contractual, en las actividades de
gestión técnica y procesos de adquisiciones y contrataciones necesarios para la
oportuna entrega de insumos para la ejecución del proyecto.

Contenido del Manual de Operaciones

Para la redacción del MOP debe tenerse en cuenta que, por lo general, un proyecto
depende funcionalmente de una autoridad sectorial, regional o local, como, por
ejemplo, el Viceministerio de Desarrollo Estratégico de los Recursos Naturales
del MINAM. En términos generales, un MOP tiene la estructura siguiente:

Principales definiciones:

Ÿ Definiciones sobre el objeto del proyecto.

Ÿ Definiciones sobre la gestión del proyecto.
Ÿ Definiciones sobre los sistemas administrativos aplicables.

Descripción del proyecto:

Ÿ Antecedentes.
Ÿ Descripción general.

146 Manual de Diseño de Proyectos

 Ÿ Descripción de los componentes.
Ÿ Características de la unidad ejecutora.

Diseño organizacional del proyecto:

Ÿ Estructura orgánica.
Ÿ Órganos de dirección.
Ÿ Órganos consultivos.
Ÿ Órganos de asesoramiento.
Ÿ Órganos de apoyo.
Ÿ Órganos de línea.
Ÿ Órganos desconcentrados.

Procesos de dirección y gestión general:

Ÿ Planeamiento operativo.
Ÿ Formulación y aprobación del plan operativo anual.
Ÿ Reprogramación y/o reformulación del plan operativo anual.
Ÿ Seguimiento y evaluación del plan operativo anual.
Ÿ Supervisión de actividades administrativas y otras.
Ÿ Auditoría financiera.
Ÿ Acciones de control programada.
Ÿ Revisión y visación de proyectos de resolución de dirección ejecutiva.
Ÿ Revisión y visación de proyectos de convenios .

Procesos de gestión técnica:

Ÿ Elaboración de planes de actividades.

Ÿ Elaboración y aprobación de bases de concursos.
Ÿ Suscripción de convenios con municipalidades.
Ÿ Suscripción de convenios con operadores.
Ÿ Suscripción de convenios con organizaciones.
Ÿ Supervisión de convenios.

Procesos de gestión administrativa y financiera:

Ÿ Procesos de gestión presupuestal.

Ÿ Programación presupuestal.
Ÿ Formulación de presupuesto.
Ÿ Modificación presupuestal.

Manual de Diseño de Proyectos 147

 Ÿ Evaluación del presupuesto.
Ÿ Cierre presupuestal.
Ÿ Conciliaciones bancarias.
Ÿ Transferencias bancarias.
Ÿ Centralización de la información contable.
Ÿ Formulación de los estados financieros.
Ÿ Registro administrativo de egresos.
Ÿ Registro contable de ingresos y cuentas por cobrar.
Ÿ Registro de bienes corrientes, ingreso y almacén.
Ÿ Formulación del plan anual de contrataciones.
Ÿ Procesos de selección-ingreso y salida de bienes al almacén.
Ÿ Inventario de bienes.

Disposiciones transitorias y finales

148 Manual de Diseño de Proyectos

 GRÁFICO 6.3
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE ALAC

Viceministerio
de Desarrollo Estratégico Comité Directivo
de los Recursos Naturales del Programa
ALAC

Dirección Ejecutiva

Grupos de Trabajo
denominados Comité de
Coordinación Regional

Oficina Oficina de Planificación

de Administración y Presupuesto

Coordinación Técnica Coordinación Técnica Coordinación Técnica Coordinación Técnica

de Competividad de Conservación de Institucionalidad de proyectos Ambientales

Unidades Operativas

Manual de Diseño de Proyectos

Regionales

149
6.4 Plan de implementación
La elaboración del plan operativo del proyecto, expresado en el cronograma de
actividades o programa de metas físicas, es un paso de suma importancia, tanto
para el diseño del proyecto como para la ejecución del mismo. En la etapa de
preinversión, el plan operativo, al tiempo que desarrolla y amplía el marco lógico
precisando los componentes, sub componentes y actividades del proyecto; ayuda
también a establecer una sólida base para la determinación de la inversión requeri-
da. En la etapa de inversión, obviamente luego de que el proyecto ha sido diseñado
y aprobado, el plan operativo se constituye en la principal herramienta de gerencia.
Por tal razón, se acepta universalmente al plan operativo como el núcleo del enfo-
que de gerencia de proyectos.

Métodos de programación
Existen, por otra parte, dos herramientas básicas que ayudan a la preparación del
plan de implementación, cuyo empleo es de mayor utilidad en la etapa de ejecu-
ción del proyecto. Nos referimos al Diagrama de Gantt y al Diagrama de Red (co-
nocido ampliamente como PERT).

Diagrama de Gantt. El Diagrama de Gantt ayuda a visualizar la programación

de actividades (o tareas) y, por lo tanto, permite controlar el avance en la ejecución
del proyecto. Cada actividad (o tarea, según el grado de detalle asumido) es repre-
sentada como una barra horizontal. Las barras del diagrama se sitúan a lo largo de
un periodo de tiempo, llamado escala temporal, mostrado en la parte superior de
la matriz. La longitud de una barra individual representa la duración de una activi-
dad o el periodo de tiempo que conlleva completar dicha actividad. Las líneas que
conectan las barras individuales reflejan relaciones entre tareas, por ejemplo,
cuando una tarea no puede empezar hasta que otra haya terminado. El Diagrama
de Gantt es una excelente herramienta para programar el tiempo de duración de
las actividades del proyecto y evaluar rápidamente el estado de ejecución de las
mismas.

150 Manual de Diseño de Proyectos

 CUADRO 6.1
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE GANTT
Prod./Activ./ Fecha Fecha Enero Febrero Marzo Abril
Tareas inicio Término S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Producto 1 02-ene 26-feb
Actividad 1.1 02-ene 09-ene
Tarea 1 02-ene 05-ene
Tarea 2 02-ene 05-ene
Tarea 3 06-ene 08-ene
Actividad 1.2 06-ene 26-feb
Tarea 1 06-ene 27-ene
Tarea 2 22-ene 26-ene
Tarea 3 02-feb 26-feb
Producto 2
...
...
...

Los diagramas de Gantt son útiles cuando las actividades programadas son pocas
o independientes una de otra. Pero, en los grandes proyectos, como la reorganiza-
ción de un sistema institucional (Poder Judicial o Policía Nacional, por ejemplo) o
en los megaproyectos de infraestructura, se tienen que emplear técnicas de pro-
gramación más sofisticadas. A menudo, estos proyectos requieren la coordinación
de cientos de actividades, algunas de las cuales deben realizarse en paralelo y otras
no pueden iniciar hasta que las primeras hayan terminado. Para programar proyec-
tos de esta envergadura se tendría que utilizar un diagrama de red o técnica de revi-
sión y evaluación de proyectos.

Diagrama de Red. En ocasiones, en las que sea más importante centrarse en las
relaciones entre las actividades (o tareas) de un proyecto que en el plan en sí, el
Diagrama de Red (a veces denominado Diagrama PERT) puede ser más ilustrati-
vo que el Diagrama de Gantt. El Diagrama de Red muestra las interdependencias
entre actividades. En un Diagrama de Red, cada actividad está representada por un
recuadro llamado nodo, que contiene información básica sobre la actividad. Las
actividades que dependen de otra para ser completadas o, simplemente, siguen a
otra en una secuencia de eventos, aparecen conectadas por líneas. El Diagrama de
Red ofrece una representación gráfica de cómo se encuentran enlazadas entre sí
las tareas del proyecto.

Diagrama PERT. Es un diagrama que representa la secuencia de actividades

necesarias para completar un proyecto, así como el tiempo o los costos asociados a

Manual de Diseño de Proyectos 151

cada actividad. El diagrama PERT fue utilizado por primera vez a finales de los 50
para coordinar a más de tres mil contratistas y agencias que trabajaban en el siste-
ma de armas del submarino Polaris. Este era un proyecto increíblemente compli-
cado, con cientos de miles de actividades que requerían coordinarse. Se informó
que PERT disminuyó en dos años la fecha de terminación establecida para el Pro-
yecto Polaris. Para comprender cómo se construye un diagrama PERT, se necesita
conocer tres términos; eventos, actividades y la ruta crítica.

Los eventos son puntos terminales que representan la terminación de las princi-
pales actividades. Las actividades representan el tiempo o los recursos requeri-
dos para avanzar de un evento a otro. La ruta crítica es la secuencia de eventos y
actividades más larga o que más tiempo requiere en un diagrama PERT. Desarro-
llar un diagrama PERT requiere que se identifiquen todas las actividades claves
necesarias para concluir un proyecto, se clasifiquen en orden de dependencia y se
estime el tiempo de culminación de cada una de ellas.

Ejemplo de diagrama de red

A continuación se ofrece un ejemplo simplificado. Supongamos que el gerente de
la Constructora La Ponderosa ha recibido el encargo de ejecutar el Proyecto “Vi-
vienda Feliz”, el cual contempla la construcción de un conjunto habitacional de
100 viviendas de interés social en Ventanilla. Este proyecto alterará las operacio-
nes de su departamento, por lo que desea terminarlo lo antes posible. Por ello, ha
dividido el proyecto completo en actividades y eventos. El cuadro 6.2 resume los
principales eventos del proyecto de construcción de viviendas, así como su esti-
mación del tiempo esperado requerido para terminar cada actividad. El gráfico 6.4
muestra el diagrama PERT basado en los datos del cuadro 6.2.
El diagrama PERT señala que si todo sale como se planeó el proyecto deberá
entregarse en 63 semanas. Esto se calculó trazando la ruta crítica de la gráfica:
Inicio-A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-O-Fin. Cualquier retraso en terminar
los eventos de esa ruta retrasará la terminación del proyecto completo. En efecto,
la secuencia Inicio-A+ A-B + B-C + C-D + D-M es igual a 20 semanas, mientras
que Inicio-A+ A-E + E-F + F-G + G-H + H-I + I-J + J-K + K-L + L-M es igual a
55 semanas. Sin embargo, si quisiera reducir el tiempo de 63 semanas, tendría que
determinarse las actividades de la ruta crítica que pueden acelerarse.

152 Manual de Diseño de Proyectos

 CUADRO 6.2
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS SOCIALES

GRÁFICO 6.4
DIAGRAMA PERT

2 3 15 7 5 6 4
4 E F G H I J K L 4
6 2
5 M N O Fin
Inicio A

3 4
B C D

4 4

Manual de Diseño de Proyectos 153

Cronograma de metas físicas
En los proyectos, la preparación de la implementación utiliza el instrumento deno-
minado Programa o Cronograma de metas físicas, el cual, junto con los Infor-
mes Técnico-Financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la
ejecución del proyecto. El Cronograma de Metas Físicas comprende básicamente
los elementos siguientes:

Componentes/actividades. En este campo se colocan los componentes rese-

ñados en el marco lógico, con sus correspondientes subcomponentes y activida-
des.

Unidad de medida. Este elemento se refiere a los términos en que será posible
medir el logro de cada actividad (Ej.: expedientes, estudios, eventos).

Metas globales. En asociación con el elemento anterior, en este campo se indica

el total de unidades que se proyecta lograr al término del periodo establecido. La
asociación de la columna cantidad con la columna de unidad de medida, informa
acerca de las metas físicas planteadas para cada actividad al final del proyecto.

Cronograma de metas físicas. Este campo se subdivide en diversas columnas

adicionales, dependiendo del número de periodos que requiera la ejecución presu-
puestal. A tal efecto, se distribuye en cada periodo las metas físicas que se fijaron
para cada componente, colocándolas en la columna “cantidad”, de modo que al
final, la suma de las metas para cada periodo (año, trimestre, semestre, etc.) deben
ser iguales al valor que figura en la columna Gran Total.

154 Manual de Diseño de Proyectos

 CUADRO 6.3
CRONOGRAMA DE METAS FÍSICAS
Componente / Sub Unidad de Metas físicas año 1 Metas físicas año 2 Metas físicas año n
GRAN
Componente / medida I II III IV I II III IV I II III IV
Total Total Total TOTAL
Actividad TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM. TRIM.
Componente 1
Sub componente
Actividad
....
....
Componente 2
Sub componente
Actividad
....
....
Componente n
Sub componente
Actividad
....
....

Cronograma de Metas Físicas. Constituye la base para la posterior determinación

de los costos de inversión o presupuesto del proyecto. En efecto, los costos se
determinan, en términos generales y tal como se verá en el próximo capítulo,
mediante el coste de las metas correspondientes a cada actividad consignada en el
plan operativo.

Fijación de metas
Existen cuatro elementos básicos presentes en los procesos de estableci-
mientos de metas: especificidad de las metas, participación de los involu-
crados, límites de tiempo y retroalimentación del desempeño.

Especificidad de las metas: Las metas deben ser afirmaciones específi-

cas de los logros que se esperan a nivel de cada una de las actividades. Para
ello, la clave consiste en establecer unidades de medida que permitan
dimensionarlas y cuantificarlas.

Participación. En el establecimiento de metas, la entidad ejecutora no

establece de modo unilateral las metas, como era típico en la forma tradi-
cional. En vez de eso sustituye las metas impuestas con metas determinadas
en conjunto, a través de talleres participativos que implican, al mismo tiem-
po, clarificación de las metas y compromiso de todos los involucrados.

Manual de Diseño de Proyectos 155

 Límites de tiempo. Cada meta tiene un periodo preciso en que debe
alcanzarse. El periodo suele ser de tres meses, seis meses o un año. Todos
cuentan no sólo con metas físicas, sino también con periodos específicos
para lograrlas.

Retroalimentación del desempeño. El objetivo final es el mejoramiento

del desempeño. El establecimiento de metas busca proporcionar retroali-
mentación continua acerca del avance hacia el logro de las metas.

6.5 Aplicación práctica

En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento
reseñado al caso del proyecto “Fortalecimiento institucional y productivo
para la comercialización de rosas en mercados competitivos”.
El cronograma adjunto presenta las metas físicas a nivel de cada actividad. Dicho
cronograma está conformado por cuatro columnas: actividad, unidad de medida,
meta física anual y meta global para todo el periodo de ejecución del proyecto.

Actividades. En esta columna se deben identificar las actividades que conforman

los subcomponentes establecidos en el marco lógico, los cuales a su vez confor-
man los componentes del proyecto.

Unidades de medida. Columna en la cual se debe especificar la unidad de medi-

da de cada actividad.

Metas físicas. En ellas se debe especificar la meta física establecida para cada
actividad, por cada año que dure el proyecto.

Meta global. En la que se muestra el total de la meta física establecida a lo largo de

todo el proyecto. Es la suma de las metas físicas anuales de las columnas anterio-
res.

En el contexto del proyecto, se han identificado las metas físicas totales corres-
pondientes a cada actividad. Estas son las siguientes:

Descripción de actividades

Componente 1: “Mejoramiento del conocimiento técnico-productivo para

la obtención de rosas de calidad”

156 Manual de Diseño de Proyectos

Se busca que los socios de la Cooperativa desarrollen o perfeccionen capacidades
para la producción y manejo técnico del cultivo, ya que el conocimiento es una
herramienta en la competitividad del negocio.

Actividad: Realización de pasantía internacional para conocer experiencias exito-

sas en el proceso organizativo y productivo.
La pasantía internacional se realizará en el país de Ecuador, debido a la experiencia
que poseen en el cultivo de rosas. Se busca la implementación y transferencia tec-
nológica para los campos productivos de los socios. Se ha considerado la pasantía
de 17 socios.

Actividad: Dotación de insumos para la adecuada fertilización durante el proceso

productivo.
En la actualidad, el paquete tecnológico utilizado es de elevados costos, buscando
reemplazar por productos más amigables con el medio ambiente y con mejor cali-
dad en la aplicación.

Actividad: Capacitaciones en el manejo técnico productivo.

Se busca el desarrollo de capacidades de los socios, para la implementación de
técnicas y prácticas orientadas al manejo integral del cultivo. El número de partici-
pantes en los eventos de capacitación es 17 y se espera que se implemente la meto-
dología de capacitación CEFE.

Actividad: Asistencia técnica personalizada.

Considerando las limitaciones para una asistencia técnica personalizada, surge la
necesidad de contratar un profesional con experiencia que periódicamente esté en
las zonas de producción, ya que en cada zona los problemas sanitarios son diferen-
tes.

Actividad: Instalación de módulos de captación de agua para su uso en época de

estiaje.
El requerimiento hídrico en el cultivo de rosas es perenne, siendo necesario asegu-
rar el agua de riego en épocas de estiaje, a través de los módulos de captación de
agua.

Actividad: Realización de mantenimiento de los sistemas de riego.

El uso eficiente del agua de riego también radica en tener un sistema en buenas
condiciones, para ello el mantenimiento garantiza el riego del cultivo de manera
eficiente.

Manual de Diseño de Proyectos 157

Componente 2: “Adecuado manejo organizacional, empresarial y comer-
cial del negocio”

Este componente busca la realización de actividades tendientes a fortalecer el

negocio de rosas de los socios, enfocándose en temas organizacionales, empresa-
riales y comerciales.

Actividad: Capacitaciones en herramientas de gestión empresarial y comercial

(plan de trabajo, costos de producción, punto de equilibrio)

La actividad busca fortalecer los conocimientos de los productores en la gestión

empresarial, para hacer un manejo adecuado del negocio; además, se busca imple-
mentar durante estas capacitaciones las siguientes herramientas: plan de trabajo,
costos de producción, punto de equilibrio. Con respecto a temas comerciales, se
buscar extender la información obtenida en el estudio de mercado y fortalecer las
capacidades en gestión comercial. El número de participantes en los eventos de
capacitación es 17 y se espera que se implemente la metodología de capacitación
CEFE.

Actividad: Elaboración de un estudio de mercado con datos concretos de contac-

tos comerciales a nivel nacional.

Actividad: Capacitación e implementación de herramientas de gestión organiza-

cional.

Componente 3: “Gestión del proyecto”

Este componente comprende las actividades siguientes: gestión del proyecto,

elaboración de la línea de base, elaboración de informe final y gastos administrati-
vos del proyecto.

158 Manual de Diseño de Proyectos

 CUADRO 6.4
PASO 6: PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Manual de Diseño de Proyectos

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160 Manual de Diseño de Proyectos
Preparación de la implementación: ideas-fuerza

Ÿ El programa de implementación, plan operativo o programa de

metas físicas y financieras, es un instrumento que organiza en forma
simultánea la información sobre las actividades y los gastos. El crono-
grama de las actividades contiene las metas físicas; y el cronograma de
gastos contiene las metas financieras. Estas últimas sólo pueden
construirse luego de contar con datos presupuestales.

Ÿ El programa de implementación constituye el principal instrumento

de gerencia de proyectos y, a su vez, la referencia fundamental para las
acciones de monitoreo, razón por la cual debe ser realizado de la
manera más realista y participativa posible.

Ÿ Tomando como base el programa de implementación, se elaboran los

informes técnico-financieros, a través de los cuales se informa sobre
el avance en la ejecución del proyecto. En conjunto, el plan de imple-
mentación y los informes técnico-financieros, ayudan a la toma de
decisiones operativas durante la ejecución del proyecto.

Ÿ El programa de implementación es la base para determinar la inver-

sión requerida para ejecutar el proyecto, o lo que es lo mismo, el pre-
supuesto. Este representa la inversión necesaria para la ejecución de
todas las actividades comprendidas en los subcomponentes y com-
ponentes del proyecto.

Ÿ El programa de implementación se refiere al horizonte de ejecución

del proyecto. No incluye la etapa de operación, en la cual tienen lugar
los costos operativos, que no deben confundirse con los costos de
inversión o presupuesto del proyecto.

Manual de Diseño de Proyectos 161