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Cuantificando el Control
de Gestión

Navarrete, J. (2020). Cuantificando el control de gestión. [Apunte].

Universidad Andrés Bello, Santiago, Chile.
 Cuantificando el Control de Gestión

Control de gestión a través de la estructura organizacional

Un objetivo importante de cualquier organización empresarial es obtener utilidades
satisfactorias. De esta manera, las utilidades son una medida importante de la
eficacia. Como las utilidades son la diferencia entre los ingresos (medida de los
productos) y los gastos (medida de los insumos) también es una medida de la
eficiencia. Por lo tanto, las utilidades miden tanto la eficiencia como la eficacia de
una organización.

En ese contexto, los centros de responsabilidad son unidades de organización dentro

de la empresa de las cuales se responsabiliza una persona. La empresa en si es un
conjunto de centros de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad se encarga
de una función determinada dentro de la empresa y tiene una serie de objetivos
claros. La función de los centros de responsabilidad es cumplir una serie de objetivos.
Todas las empresas tienen una meta y para llegar a ella siguen una estrategia
determinada. Los centros de responsabilidad deben apoyar y facilitar que la
estrategia se cumpla, si cada centro cumple sus responsabilidades la empresa cumple
con sus objetivos.
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Hay cuatro tipos de centros de responsabilidad, clasificados de acuerdo con la

naturaleza de los insumos monetarios o los productos que se miden con fines de
control: centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidad y centros de
inversión. En este apunte, nos centraremos en los dos primeros, con énfasis en el
centro de costos, así como en los centros de utilidad.

Centro de Ingresos: Aquí no se hace ningún intento formal por relacionar en términos
monetarios el producto con los insumos (gastos o costos). La principal medida es el
ingreso. En general son unidades de comercialización y ventas que no tienen
autoridad para fijar precios al público. El gerente es el responsable de los gastos
incurridos directamente en la unidad.

Centros de Costos: Centros de responsabilidad en los que se miden en términos

monetarios los insumos, pero no los productos. Se tienen dos tipos de centros de
gastos: medibles y discrecionales.
Los centros medibles son aquellos en que puede calcularse la cantidad correcta o
apropiada de manera razonablemente confiable (mano directa, materia prima,
componentes y suministros).
Los centros de gastos mensurables tienen las siguientes características:

• Sus insumos pueden medirse en términos monetarios.

• Sus productos pueden medirse en términos físicos.
• Es posible determinar en unidades monetarias el monto óptimo de los
insumos necesarios para entregar una unidad del producto.

Un ejemplo de estos centros son operaciones de manufactura, almacenamiento,

distribución, transporte, secciones de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, entre
otras. A su vez, los centros discrecionales son los que no es tan factible mediar la
eficiencia en términos de unidades, por lo que el criterio depende del gerente del
área. Estos incluyen las unidades administrativas y de apoyo, por ejemplo:
Contabilidad, legal, relaciones públicas, recursos humanos y casi todas las
actividades de marketing.

Una de las herramientas básicas para el control de los centros de costos, así como
para otras funciones de la organización, son los presupuestos. Un presupuesto es
un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en
un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios. El
control presupuestario será profundizado en las semanas siguientes dentro de este 3
curso, sin embargo, se trata de un proceso de reflexión que sigue el esquema que se
indica en la Figura 1.

Figura 1: Proceso presupuestario.

La administración toma decisiones presupuestarias distintas para los centros de
gastos discrecionales y para los medibles. En el último decide si el presupuesto
operativo que se propone representa el costo unitario de realizar eficientemente el
trabajo. Este está determinado por la capacidad del departamento de Marketing para
generar ventas. Para formular el presupuesto de un centro de gastos discrecionales,
la gerencia determina la magnitud del trabajo que hay que hacer. La técnica que se
usa para preparar un presupuesto de un centro de costos discrecional, es la
administración por objetivos, donde se realizan ciertos trabajos y se sugiere la
medida para evaluar el desempeño.

Una alternativa del método de presupuesto es hacer periódicamente un análisis

completo de cada centro de gastos discrecionales. En esta revisión profunda se trata
de calcular de nuevo, es decir, desde el principio, los recursos que realmente se
necesiten para realizar cada actividad del centro de gastos. Este análisis establece
otra base nueva en un intento por mantener los costos razonablemente alineados
con esta base hasta que se efectué la siguiente revisión. Las revisiones de base cero
son lentas y probablemente traumáticas para los gerentes, porque harán cuanto
puedan para justificar sus gastos, pero también intentarán frustrar la revisión.

A diferencia de los costos de los centros de gastos mensurables, en los cuales los 4
cambios de volumen de corto plazo tienen una gran influencia, los costos de los
centros de gastos discrecionales están más protegidos de esas fluctuaciones. La
diferencia está en que, al preparar los presupuestos de gastos discrecionales, la
administración aprueba cambios anticipados en el volumen de ventas. Por ejemplo,
aceptar personal adicional o despedir cuando el volumen de ventas disminuya. Los
costos de personal son el mayor rubro de gastos de la mayoría de los centros de
gastos discrecionales y usualmente los gerentes se apegan al presupuesto cuando se
trata de contratar o despedir personal. En el corto plazo es muy caro contratar y
capacitar personal.

Con respecto al control financiero, el de un centro de gastos mesurables es muy

diferente al de un centro de gastos discreacionales. El objetivo de un centro de gastos
mesurables es alcanzar la competitividad de costos fijando una norma con la cual se
miden los costos reales. En cambio, en un centro de gastos discrecionales es controlar
los costos, donde participa el gerente en la planeación y se discute abiertamente que
trabajos deben emprenderse y cuanto esfuerzo se debe dedicar a cada uno, por lo
tanto, el control financiero se ejerce principalmente en la etapa de planeación antes
de incurrir en los costos.
Referido a la medición del desempeño, el principal trabajo del gerente de un centro
de gastos discrecionales es obtener el producto deseado. Se considera satisfactorio
gastar para este fin una suma que esté dentro del presupuesto. En los centros
discrecionales el informe de desempeño financiero no es un medio para evaluar la
eficiencia del gerente, a diferencia del centro de gasto mensurable. Los dos tipos de
centros deben estar claramente diferenciados para no cometer el error de tomar el
informe de uno u otro equivocadamente.

El control total de los centros de gastos discrecionales se logra con medidas de

desempeño que no son financieras. El mejor indicador de la calidad de servicio de
algunos centros de gastos discrecionales pueden ser la opinión de los usuarios.

Respecto a los problemas de control, se hace especialmente difícil por los problemas
que implica medir la producción, así como la frecuente falta de congruencia entre
las metas del personal del departamento de apoyo y la compañía en su conjunto.

Otro problema habitual es la falta de congruencia con las metas, dado que los
gerentes de las oficinas de apoyo administrativo luchan por la excelencia operativa.
Este podría coincidir con las metas de la compañía, pero depende mucho de cómo
se defina la excelencia. Incluso si una oficina quiere implementar un sistema, 5
programa o función ideal, lo ideal puede ser muy caro.

Centro de Utilidad: Cuando el desempeño financiero de un centro de

responsabilidad se mide por sus utilidades, se trata de un centro de utilidades. Las
utilidades son una medida muy práctica del desempeño, sirven a la gerencia como
indicador elemental.

Una organización funcional es aquella que separa las funciones de producción y

ventas, este proceso se llama descentralización. Como regla las empresas crean
unidades de negocio porque quieren delegar más autoridad en los gerentes. Nunca
se delega la autoridad completa sobre la generación de utilidades en un solo
segmento de la empresa.

Dentro de las ventajas de los centros de utilidad están la mejora la calidad de las
decisiones, porque las toman los gerentes, que están más cerca del lugar de
operación. Por otro lado, se acelera la velocidad de las decisiones dado que la
gerencia de la matriz está más liberada para tomar decisiones más generales. Puesto
que son como compañías independientes, resultan buenos campos de entrenamiento
y se acentúa la conciencia sobre las utilidades.
En forma complementaria, los centros de utilidades también presentan dificultades,
tales como la pérdida de control de la alta gerencia, así como el aumento de las
fricciones por los precios de transferencia adecuados, la asignación de costos y los
rendimientos que antes generaban juntas dos o más unidades. Por otro lado, las
áreas funcionales ahora están en competencia unas con otras y las organizaciones
descentralizadas generan costos incrementales porque requieren más
administración, personal de apoyo y registros.

Control de gestión a través de indicadores

Los sistemas de control de gestión, SGC, pueden cumplir múltiples funciones. Una
de ellas es ser un medio de recolección y utilización de información para ayudar y
coordinar el proceso de planeación y de toma de decisiones de control a lo largo de
la organización. De esta forma, sirve para guiar el comportamiento de sus gerentes
y empleados. La meta del sistema SCG es mejorar las decisiones colectivas para
optimizar la rentabilidad.

Estos sistemas están orientados a los objetivos, por lo tanto, buscan controlar el
comportamiento de las unidades organizacionales, no así de las personas. De esta 6
manera se relacionan con la medición y evaluación del resultado organizacional,
tanto de la organización global como de sus componentes internas. En ese contexto,
los sistemas de gestión deben dotar a la organización de indicadores, vale decir,
cuantificaciones sobre los hechos económicos, para efectos de evaluar el desempeño
de la organización y potenciar una mejor toma de decisiones. Estos indicadores
pueden estar a varios niveles, a nivel global, cliente/mercado, actividades y
crecimiento, entre otros.
Dentro de esto, vamos a revisar algunos de estos indicadores.

1) Indicadores a nivel de la organización en su conjunto:

2) Nivel cliente/mercado:
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 3) Nivel planta individual y actividad:

4) Nivel de crecimiento:

A modo de resumen, se puede decir que los SCG deben tomar en cuenta tanto
aspectos financieros como no financieros. También la información que se obtiene se
encuentra internamente (utilidad) como externamente (precio, acción y competencia)
de la empresa. Y finalmente, pueden ser información tanto formal (contabilidad)
como informal (lealtad y compromisos).
Resumen

El objetivo de este apunte fue mostrar el control de gestión desde diversas

perspectivas. Se partió analizando el control desde el punto de vista de la
organización de la empresa a través de los centros de ingresos, costos, utilidades e
inversión. También se examinó profusamente el presupuesto como herramienta
asociada al cumplimiento de las metas.

Finalmente se revisó el control a través de indicadores, vale decir, analizar la

organización a través de medidas concretas que irán dando luces del cumplimiento
de los objetivos. En ese sentido, se indica que los indicadores no son solo financieros,
sino que diversa índole.

Caso a resolver
El caso Uber

Uber es una empresa estadounidense que proporciona a sus clientes, a nivel

internacional, vehículos de transporte con conductor, a través de una aplicación
móvil, que conecta pasajeros con conductores de vehículos registrados en este 9
servicio, ofreciendo un servicio de transporte a particulares. La empresa organiza
recogida en cientos de ciudades en todo el mundo y tiene su sede en San Francisco
California.

De esta manera, Uber es la principal empresa proveedora de servicios de transporte

a través de una aplicación. Debido a su gran expansión a lo largo y ancho del
mundo, llegó a Latinoamérica en el 2013 y desde su inicio fue catalogada como
competencia desleal por el sector taxista. La presencia de la empresa en América
Latina, aun con altos y bajos, tiene mucho éxito y proyecciones alentadoras a futuro.

En ese contexto, Uber ha establecido la siguiente definición estratégica:

Misión: Creamos oportunidades poniendo al mundo en marcha (We ignite

opportunity by setting the world in motion).

1. Evalúe la Misión y redefina, si estima conveniente.

2. Proponga una Visión y justifique de acuerdo con las preguntas de validación.
3. Identifique, a lo menos, tres atributos y con ellos defina una propuesta de
valor.
4. ¿Cree usted que UBER ha sido capaz de plasmas su visión estratégica a nivel
operativo? Justifique su respuesta.