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Repblica Bolivariana de Venezuela

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales


Escuela Administracin

Costeo por Centros de Responsabilidad

Profesor(a):
Mendoza, Rosmary

Autor:
Rivera, Zuleyca C.I. V- 18.262.045
Romero, Leivis C.I. V-16.496.217

Barquisimeto, Febrero 2016

Costeo por Centros de Responsabilidad


Primeramente, es importante conocer que es un centro de
responsabilidad, pues se trata de una unidad de la empresa que es
responsabilidad de una persona. El centro de responsabilidad tiene
encargada la realizacin de una funcin concreta con unos resultados
esperados claros y medibles, los centros de responsabilidad se dividen en
dos tipos:

Centros de coste: La gestin del responsable del centro se medir en


funcin de la utilizacin y mejora de los costes que se cargan a los
productos que pasan por su centro. Este centro se trata de un
departamento que produce bienes o servicios cuya comercializacin
corresponde a otros departamentos de la empresa. Genera, por tanto,
unos costes que tienen como contrapartida el flujo de bienes o
servicios que suministra a otras reas de la empresa.

Centros de beneficio: El centro se mide tanto por los costes en que


incurre como por sus ingresos, mide el valor producido por el centro.
Tienen bajo su responsabilidad las decisiones relativas a sus gastos e
ingresos, son evaluados por el beneficio que aportan a la
organizacin. Funcionan como unidades internas que constituyen una
lnea de negocio especfica dentro de la empresa, las cuales no slo
generan unos ingresos sino que producen o compran directamente los
bienes o servicios que facturan.
Los centros de responsabilidad permiten realizar la imputacin de los

costes indirectos a los productos. Por los centros donde pase el producto los
criterios de imputacin sern relativamente claros y fciles de establecer, en

aquellos centros por donde no pase el producto no habr otra forma de


imputar sus costes que repartirlos a los centros por donde s pase y de stos
al producto. Dicha distribucin de costes consta de 2 fases:
A) Distribucin vertical, o reparto primario: Los costes por
naturaleza de la Contabilidad General son asignados a los centros
respectivos.
B) Distribucin horizontal, o reparto secundario: Los costes de los
centros auxiliares (aquellos por los que no pasa el producto) se imputan a los
centros principales.
Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales, se
dispone de dos procedimientos:

Asignacin directa: Los costes de los centros auxiliares se asignan a


los principales, es decir, el departamento de administracin puede
asignar los costes a cada departamento en funcin de su facturacin,
el de personal proporcionalmente al n de trabajadores de cada
departamento, entre otros.

Asignacin en cascada: Los centros auxiliares no solo imputan sus


costes a los centros principales sino tambin a los otros centros
auxiliares.

Centros de responsabilidad y su Contabilidad de costo


Un centro de responsabilidad puede ser un rea, funcin, unidad u
otra parte de la empresa en la que se pueda determinar un lugar de control,
los principales son centros de costo, centros de beneficios y centros de

inversin. En un centro de costos, los directivos controlan el costo pero no


los ingresos ni las decisiones de inversin. Centros de costos habituales son
los departamentos de servicios, por ejemplo contabilidad, finanzas,
administracin general, asesora legal, personal y otros; en estos centros se
usan frecuentemente las desviaciones de costo estndar para valorar los
resultados.
As mismo, un centro de beneficio es cualquier segmento del negocio
donde un directivo controla tanto el costo como los ingresos. Por lo general,
el comportamiento de un centro de activos de operacin se juzga por el nivel
de ingresos netos, es decir, la diferencia entre ingresos y gastos, tambin se
puede juzgar comparando los beneficios reales con los previstos en el
presupuesto central.
Por su parte, un centro de inversin es un segmento de una empresa
cuyo mximo responsable tiene el control de gastos e ingresos as como de
inversiones y activos de explotacin. Por ejemplo: El vicepresidente de la
divisin de camiones de General Motors que pueda decidir las inversiones en
la divisin, por ejemplo, financiar la investigacin de vehculos deportivos que
hagan un uso ms eficiente del combustible.
Es importante, destacar que no existe un sistema determinado que
funcione en todas las empresas por igual, pues cada sistema o centro tiene
aplicabilidad distinta de acuerdo a su departamento, unidad de negocio,
proceso o producto que se est evaluando. Aunado a ello, un factor
fundamental para tener en cuenta es la responsabilidad contable, puesto a
que esta requiere que los directivos sean evaluados en funcin a los factores
que estos controlan, por ejemplo la identificacin de ingresos y costos, tanto
responsabilidad como control que le puede corresponder a un directivo.

Para ilustrar un ejemplo de coste por centro de responsabilidad,


mediante la distribucin vertical, los costes se han asignado segn la
siguiente tabla:
Distribucin Vertical
Concepto

Total

RRHH

Mant.

Adm.

Pr. 1

Pr.

Personal
Energa
Comunicaciones
Amortizacin
Servicios

44
2
11
25
38

2
0,1

5
0,2

2
0,2

1
2

3
2

16
0,9
7
12
9

2
19
0,6
4
9
19

Externos
Gasto Diversos
Total

3
123

5,1

1,5
12,7

7,2

1
45,9

0,5
52,1

Los coeficientes de imputacin de costes de los centros auxiliares a


los principales son:
Centro Principal
Centro Auxiliar
RRHH

RRHH Mant.

Adm.

Pro1

Pro2

6,0%

43,1%

47,0

100,00
%
100,00

3,9%

Mantenimiento

14,0%

46,5%

%
39,5

Administracion

52,0%

%
48,0

%
100,00

La asignacin de costes de los distintos centros auxiliares ser:

Proceso

de

evaluacin

de

la

rentabilidad

por

Centro

de

responsabilidad.
La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza
del rea de responsabilidad que se trate. No es igual un anlisis para un
centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario
analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en
actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.
Su evaluacin:
1- Tasa de rendimiento sobre la inversin: se fundamenta en la
medicin de la relacin producto-insumos, necesarios para llevara
cao las actividades encomendadas a cada decisin o centro de
utilidad. Tiene la ventaja de analizar la utilidad que se genera
comprndola con los activos necesarios para generar dicha utilidad.
T.I.R.= utilidad de operaciones / Activos promedios de operacin.

Esta frmula puede dividirse en dos variables o factores que son los
que indican con claridad los aciertos y errores de los responsables
de una divisin, estos son:
La Rentabilidad (utilidad de operacin / ventas) y
La rotacin del capital (ventas / activos de operacin)
La Rentabilidad representa el marguen que se genera por cada
peso invertido y la rotacin del capital expresa cuantas veces ha
sido vendida la inversin de activos (numero e veces que rotan los
activos)
El rendimiento que se espera que genere cada decisin debe ser
establecido para as logar el objetico de rendimiento global del
grupo.
Los activos a incluirse en el denominador son:

Los activos que estn siendo empleados por determinada

area, eliminando los activos ociosos.


O incluir los activos menos los pasivos a CP.
O incluir solo el capital constante, es decir, el resultado
financiero por los dueos.

2- La Tasa de rendimiento par los propietarios: no podemos medir a


todas las empresas o reas con una misma tasa de rendimiento
debido a que dependa de sus propias caractersticas. Al
cuestionarnos cul debe ser la tasa de rendimiento sobre el capital
o de los propietarios debemos considerar que el rendimiento
aceptable es aquel que genera la tasa de inters que obtiene los
bancos.
Costos ABC.

ABC (siglas en ingls de Activity Based Costing o Costeo Basado en


Actividades) se desarroll como herramienta prctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para
satisfacer las normas de objetividad, verificabilidad y materialidad), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente
cuando se les utiliza con fines de gestin interna.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a
los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un
mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los
inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores
decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones
con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos
(Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no
financiera del ABC como un sistema de medicin.
Ventajas del ABC
1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de
gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura
organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y
stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es
precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no
quedan reflejados en el sistema.
2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin
y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer

proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del


incremento o disminucin en los niveles de actividad.
3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas
que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas.
Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo
desde sus races.
4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que
sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la
participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta)
perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para
el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.
5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo
no financiero muy tiles para la toma de decisiones.
6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una
cantidad de informacin que reducir los costos de estudios
especiales

que

algunos

departamentos

hacen

soportar

complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es


doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra
parte reduce los costos del propio departamento de costos
7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo
es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal
manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que
est basado en las actividades

Desventajas del ABC


1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el
ABC consume una parte importante de recursos en las fases de
diseo e implementacin.
2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la
implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y
nivel de detalle en la definicin de la actividad.
3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la
definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un
mayor nmero de problemas es en la definicin de los inductores o
factores que desencadenan la actividad. Para determinar los
inductores deberemos utilizar el mtodo de causa efecto con el
objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera
causa que desencadenan el cmulo de actividades.
4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va
acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y
para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el
uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los
usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la
misma para la toma de decisiones.

Costos Estndar

Los Costos Estndar son costos (Cientficamente) predeterminados que


sirven de base para medir la actuacin real. Los costos estndar contables
no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Esta es una prctica

comn con respecto a los estndares de distribucin de costos. Los


estndares de costos de fabricacin generalmente estn integrados de
manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando ocurre esto, los
sistemas que conocen como sistemas de contabilidad de costos estndar.

Los costos estndar son lo contrario de los costos reales. Estos ltimos son
costos histricos que se han incurrido en un periodo anterior. Los costos
estndar se determinan con anticipacin a la produccin. Cuando se usa un
sistema de contabilidad de costos estndar, tanto los costos estndar como
los reales se reflejan en las cuentas de costos. La diferencia entre el costo
real y estndar se llama variacin. Las normas o estndares pueden
clasificaren de la siguiente manera segn su grado de rigidez y flexibilidad:

a. Normas o estndares ideales o tericos: son normas rgidas que en la


prctica nunca pueden alcanzarse. Cuando comenz a conocerse la
contabilidad de costos, los gerentes de negocios tenan tendencia a utilizar
normas ideales. La suposicin subyacente era que dicha actitud inducirla al
personal a tratar de alcanzar el mejor nivel de eficiencia. Una de las ventajas
de las normas ideales es que pueden usarse durante periodos relativamente
largos sin tener que cambiarlas o adecuarlas.
b. Normas Regulares: Una manera regular se basa en las futuras
probabilidades de costos bajo condiciones econmicas y operacin
normales. En realidad, las normas regulares tienden a basarse en promedios
pasados que han sido ajustados para tomar en cuentas las expectativas
futuras. Una ventaja de las normas de costo p regulares es que pueden ser

tiles a la gerencia en la planificacin de actividades a largo plazo y en la


toma de decisiones.

Ventajas de los Costos Estndar.

Es un instrumento importante para la evaluacin del despeo.

Las variaciones de las normas conducen a la empresa a


implantar programas de reduccin de costos, concentrando la
atencin en las reas que estn fuera de control.

Son tiles para la toma de decisiones.

Desventajas de los Costos Estndar.

En la prctica es muy difcil adaptarse a una estructura


conceptual especfica, debido a la rigidez o la flexibilidad y as
los costos no pueden calcularse con precisin.

Otra desventaja es la inflacin que obliga a cambiarlos


constantemente.

Conclusin

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus


insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que
agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza
esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de
que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices
que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar
el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha
unidad o rea.

Referencias Bibliogrficas
Manual de Control de Gestin (2010). Editorial Bresca. Espaa
Verges, J. (2000). Control e incentivos en la gestin empresarial. Universidad
Autnoma de Barcelona. Espaa
http://www.gerencie.com/el-costo-estandar.html
http://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/
http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/ESTANDAR/sld011.htm

https://www.clubensayos.com/Negocios/IDENTIFICACI%C3%93N-YEVALUACI%C3%93N-DE-LOS-CENTROS-POR-%C3%81REA/1294713.html