Marketing de Servicios

y
Dirección Comercial

Cristián Encina Orellana

cencinao@uft.edu
linkedin.com/in/cristianencina
Propuesta de
Valor
Segmentación
Segmentación
Marco Conceptual Proceso que divide a los compradores en un mercado
en sub-unidades con la intención de diseñar una
estrategia competitiva y buscar oportunidades.

La segmentación perfila en base a múltiples posibles

variables.
Segmentación
Marco Conceptual - Porter Nuevos
Participantes

Las cinco fuerzas se

encuentran en cada
segmento

Proveedores
Competidores de Compradores
la Industria

Sustitutos
Segmentación
Marco Conceptual - Porter

Es una combinación
del tipo o tipos del
producto (actual o
potencial) y de algún
grupo de compradores
que lo adquieren

Segmentos potenciales
o no observados ofrecen
oportunidades de
acciones anticipadas
que aportan una ventaja
competitiva
 Segmentación

Geograficas

Demográficas
Variables Clásicas de Segmentación

Psicográficas

Conductuales
Segmentación en el B2B
• En general predominan criterios
“demográficos y geográficos” 1:1
• Ej: Tamaño (ventas, # de empleados,
etc), Industria, etc
• También hay segmentaciones por 1:Few
comportamiento de compra (Suele
comprar producto A, etc)
1: Many
 Segmentación Actual
Algunos conceptos entrantes en el mundo de la segmentación…

BIG DATA MACHINE LEARNING INTELIGENCIA ARTIFICIAL

soluciones de hardware y
conjunto de tecnologías capacidad de las
software necesarias para
que permiten a las computadoras para
capturar, almacenar y organizar el
computadoras aprender realizar tareas
acceso a conjuntos de datos tan
de ejemplos complejas y exhibir
grandes donde los medios
inteligencia similar
tradicionales de procesamiento de
a la humana
datos se vuelven inadecuados
Segmentación-
Modelo MASDA
Para ser útil, la
segmentación i
c u c
debería ser: e f
c b t
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Segmentación-
Modelo MASDA
Para ser útil, la
segmentación
debería ser: E C U I C
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L
E
Segmentación-
Modelo MASDA
EDIBLE
Debemos poder medir factores clave como el
tamaño, poder adquisitivo y perfiles del
segmento en cuestión

Empresas con ventas superiores a UF 10.000 al año

Empresas con aversión al riesgo

Segmentación-
Modelo MASDA
CCESIBLE
Debe ser un mercado que realmente
podemos atender

Empresas ubicadas en Chile

Empresas ubicadas en China

Segmentación-
Modelo MASDA
USTANCIAL
Debe ser un mercado que tiene suficiente
tamaño y al final será rentable

Empresas de Retail a nivel nacional

Empresas dedicadas al reciclaje en la región de los Lagos

Segmentación-
Modelo MASDA
IFERENCIABLE
Los mercados/segmentos deben ser conceptualmente
distinguibles y deben responder de forma diferente a
elementos y programas del marketing mix

S1: Compañías con ventas hasta UF 10.000; S2: Compañías con ventas superiores a UF 10.000

S1: Compañías con ventas hasta UF 10.000; S2: Compañías con ventas hasta US 11.000
Segmentación-
Modelo MASDA
CCIONABLE
Debe ser un mercado/segmento donde realmente nuestro
producto se puede vender

Suministros de cobre para artículos eléctricos a nivel nacional

Suministros para fabricación de baterías de litio en quinta región

El enfoque hacia industrias
• Requiere conocimiento específico (oportunidades,
desafíos, legislación, etc)
• Requiere elegir las industrias adecuadas según el
territorio geográfico (sizing)
• Requiere entregar valor diferenciado de lo
contrario no se justifica
El enfoque hacia geografías
• Requiere sizing adecuado para determinar la
oportunidad
• Requiere tener las capacidades adecuadas
(distribución, logística, facturación, etc)
El enfoque por tamaño
• Requiere tener claridad de que es medible a priori
(que existe la información)
• Idealmente, el producto o servicio debería tener
adaptaciones (precio, atributos, etc) de acuerdo a
cada segmento
• Importantísimo estructurar la fuerza de ventas en
base a capacidad x ticket promedio…
Cómo impacta la segmentación a
mi estructura de ventas
• Puedo definir:
• Distintos perfiles de
vendedores
• Distintos modelos de
compensación
• Distintas formas de venta
(Directa vs Indirecta)
Veamos un caso…
• Compañía de venta de servicios de
limpieza para empresas
• Producto: Limpieza integral de
instalaciones, con frecuencias
variables según contrato. Ticket
promedio: US$100 al año (contrato
anual)
• Inicialmente, Finanzas le ha
entregado US$10 millones al año. En
general en esta industria un
vendedor junior gana US$30 mil/año
al año y un vendedor experimentado
US$50 mil/año. Finanzas le ha
pedido que el costo de salarios no
sea más de un 20% de la venta, es
decir US$ 2 millones al año
Actividad en grupos de 3
• 15 minutos
• Definir segmentos y estructura comercial de
máximo 3 capas (VP, Director, Rep), indicando
segmentos, tipo de vendedores, forma de trabajo.
• RECOMPENSA: 1 punto en 2ª Solemne
El concepto de
“territorio”
• Grupo de cuentas en
base a criterios de
segmentación adoptados
por la empresa
• Normalmente ejecutivos
sólo son compensados si
venden “en su territorio”
• No tiene necesariamente
que ver con geografía!!!
• Ejemplo: Compañías
Farmacéuticas para
Argentina y Brazil
Necesidades
del cliente
Oír al cliente…
• El vendedor efectivo escucha al cliente en vez de
“vender” de una vez
• Como organización podemos tomar información de las
necesidades del cliente de muchas fuentes
• Reuniones 1:1, 1:pocos, 1:muchos…
• Comportamiento de marketing (usando por ejemplo
Inteligencia Artificial)
• Sentimiento en Redes Sociales
• Workshops, Co-creación (ej: Design Thinking)
• Encuestas
• Etc.
 ¿Cuál es la estrategia de su empresa? ¿ Quién
es su competencia? ¿Cuáles son las
características de su industria?

SPIN ¿Cómo han andado sus ventas?

• SITUATION – Entender la
situación del cliente
• PROBLEM – Escuchar el
problema
• IMPLICATION – Entender
las implicaciones
¿Están satisfechos sus clientes?
¿Cómo ha evolucionado su rentabilidad?
¿Qué sucede si su empresa sigue fallando en
las entregas?
¿Qué pasa si vuelve a sufrir un ataque
informático?

• NEED PAY OFF –

Resolver necesidades “Quizás lo que usted necesita es un nuevo
camión y responder mejor a sus clientes…”
“Al parecer usted necesita renovar su sistema
1990, Xerox de inventario y dejar de perder dinero…”
Cliente al centro: Laddering
• Ladder = Escalera Privacidad (V)
• Técnica introducida por la psicología
en los años 60
• Entrevistas 1:1
• Se le pregunta al cliente por los Que no me conozcan mi clave (C)
Que no dañen mis datos (C)
atrubutos de un servicio o producto
• Luego se pregunta por qué es
Autenticación de 2
importante, buscando identificar los factores (A)
valores a través de múltiples Encriptación (A)

iteraciones
 Modelo KANO de necesidades

Necesidades de entusiasmo:
Requisitos que son positivos e inesperados;
innovaciones que se aporta a la oferta. Causan
placer al cliente cuando están, pero su ausencia
no genera insatisfacción.
Necesidades de desempeño:
Requisitos que los clientes suelen tener en
cuenta al evaluar las opciones. Cuanto mejor se
cumplan, más satisfacción aportan.
Necesidades básicas:
Requisitos que los clientes esperan y dan por
sentado. Cuando se cumplen bien, los clientes
simplemente son neutrales, pero cuando se
hacen de forma deficiente, quedan muy
Fuente: www.kanomodel.com
insatisfechos.
© Rodrigo Guesalaga
Pero… ¿cómo se toman las decisiones de compra?

MI polera para la fiesta La construcción de nuestro

edificio corporativo
El equipo de compras---
• En muchas empresas hay equipos dedicados a compras
• Suelen tener una estructura formal, y objetivos claros
• Sus procesos buscan ser objetivos y equitativos
• Muchas veces dictan políticas para evitar abusos o preferencias
en usuarios
La Decision Making Unit (DMU)
• Kotler habla de una “Decision Making Unit”:

“Todos los individuos y grupos que participan en el proceso

de toma de decisiones relacionadas con la negociación de
productos / servicios”

Kotler & Armstrong, 2009

 Pero detrás del equipo de compras…
Quien usará el producto
Usuario y lo necesita
directamente

Comprador Iniciador
Negocia términos, Detecta la necesidad y
ejecuta la compra establece los
requerimientos iniciales

Decisor Influenciador
Alguien que afecta
significativamente la
decisión. Puede ser
Toma la decisión final INTERNO O EXTERNO
Gatekeeper
Kotler & Armstrong, 2009 Quien controla el flujo
de información
Para ser exitosos
deberíamos…
• Tener un “mapa” del proceso de
compra en nuestro cliente
• Quién toma la decisión, quién
tiene autoridad, quién debe
ejecutar los procesos, etc
• Tiempos involucrados (esencial
para forecasting!)
• Requisitos del proceso (RFP, RFI,
etc)
No nos olvidemos…
• BANT

Budget Authority Need Time

(Presupuesto) (Autoridad) (Necesidad) (Tiempo)
 El enfoque GRASP para el análisis de la DMU
Cada integrante de la DMU debe ser evaluado.

Goal ¿Cuáles son nuestros objetivos y planes de acción con respecto

G (Meta) a este integrante de DMU?

Role ¿Cuáles son los roles que este integrante juega en el proceso de
R (Rol) compra?

Appeal ¿Qué es atractivo para este integrante de DMU sobre el

A (Interés) proceso de oferta y compra?

State ¿Cuál es el estado de nuestra relación con este integrante de la

S (Estado) DMU?

Power
P (Poder)
¿Qué nivel y fuente de poder tiene este integrante de la DMU?

Fuente: Adaptado de Davis, M., Guesalaga, R., Holt, S., & Marcos, J. (2018). Implementing Key
Account Management: Designing Customer-Centric Processes for Mutual Growth (Kogan Page).
© Rodrigo Guesalaga
 El enfoque GRASP para el análisis de la DMU
EJEMPLO: Industria manufacturera de maquinaria.
Gerente de Director de Director Ejecutivo Asistente personal
Ingeniero Jefe Equipo Técnico
Adquisiones Finanzas (CEO) del CEO
Posicionarnos como Demostrar la calidad Traducir la calidad de Recuperarse de una Tener una reunión Mantener la
un proveedor de nuestro producto y nuestra máquina en mala imagen de top-to-top con vinculación y obtener
Goal confiable y flexible explorar la necesidad los ahorros marca y proporcionar nuestro CEO para información sobre el
de servicios financieros que se evidencia de presentar nuestra proceso de compra
postventa. generarán confiabilidad compañía
Comprador Iniciador Controlador Influenciador Decisor Gatekeeper
Influenciador Usuario Decisor
Role Decisor

Eficiencia en el Desempeño Precio de compra Especificaciones del Retorno de la Reconocimiento

proceso de compra Calidad de las Obsolescencia producto inversión interno Socialización
Appeal Flexibilidad en la imágenes Rentabilidad Seguridad Funcionalidad
entrega

Tenemos una Ninguna interacción Es un amigo cercano Tuvieron una mala Sabe muy poco acerca Se lleva bien con
relación cercana y previa con él con uno de los experiencia con de nuestra compañía. nuestro key account
State buena con ella. miembros del equipo nuestra marca en el manager
pasado.

Ella preselecciona Alto poder de decisión No es tan poderoso Alta influencia con el Alto poder jerárquico Maneja la agenda de
proveedores y y muy respetado para afectar la ingeniero jefe, basado en la organización. la CEO y es una
Power establece entre pares decisión; poco tiempo en su conocimiento asistente personal
condiciones de pago en la empresa experto muy confiable

Fuente: Adaptado de Davis, M., Guesalaga, R., Holt, S., & Marcos, J. (2018). Implementing Key
© Rodrigo Guesalaga Account Management: Designing Customer-Centric Processes for Mutual Growth (Kogan Page).
El Customer Journey en B2B
 Recorrido del cliente (proceso de compra)
Business-to-Business (B2B)
Tecnología de búsqueda y
comparación y apps acortan
el proceso de evaluación
Explosión de fuentes digitales
y número de influenciadores Empresas de
en el proceso de compra mayor tamaño
usan prácticas
de compra más
sofisticadas
Caminos para identificar
soluciones proliferan y VIDEO: Build A Compelling B2B
evolucionan Customer Journey - Blake Morgan
https://youtu.be/lmVBU8hR8YI

A menudo quienes
Varios tomadores de finalmente deciden
decisión responden la compra no son
a influencias en los usuarios
Clientes exigen
distintas etapas Fuente: Adaptado de Lingqvist et al.
servicio post-venta, Mayor disponibilidad de
asesoría y un proveedores reduce los (2015). Do you really understand how
© Rodrigo Guesalaga trabajo coordinado costos de cambio your business customers buy? HBR.
 Gestionando la experiencia del cliente

POST-COMPRA
Uso / Consumo
Interacción –
Solicitudes de servicio

COMPRA
Elección – Pedido – Pago – Despacho

PRE-COMPRA Fuente: Adaptado de Lemon y

Reconocimiento de la necesidad. Verhoef (2016), “Understanding
Búsqueda customer experience throughout
Evaluación the customer journey”.
© Rodrigo Guesalaga
 Gestionando la experiencia del cliente
Identificar los touchpoints, para luego, en cada uno…

1. Identificar los factores de experiencia que afectan principalmente

la experiencia del cliente

2. Evaluar la influencia del proveedor para afectar la experiencia del

cliente
3. Evaluar el desempeño del proveedor en cada factor de
experiencia

4. Sugerir cómo medir la experiencia del cliente (por ejemplo,

encuesta, entrevista)
5. Sugerir qué hacer para mejorar la experiencia del cliente a través
de esos factores de experiencia

© Rodrigo Guesalaga Fuente: Adaptado de Lemon y Verhoef (2016), “Understanding customer experience throughout the customer journey”.
Valor, Soluciones y
Co-Creación
Propuesta de Valor

Justificar un valor alto para el

cliente, disposición a pagar más
o preferencia ante igualdad de
precios -- Porter
En B2B la ecuación de valor es
un poco distinta…
• Cliente es capaz de evaluar objetivamente
elementos como costos y beneficios
• Cliente asigna valor a elementos como la
confiabilidad, reputación, estabilidad financiera,
etc.
• Finalmente, los distintos elementos pueden
llevarse (si el cliente lo estima así) a un proceso
transparente y formal que establezca atributos
 • El fenómeno de la “preventa” implica una serie de tareas consultivas
Por lo tanto el y/o administrativas antes de entregar una propuesta a un cliente B2B

proceso de • Por ejemplo, en una licitación de construcción, consiste en entender

las bases, definir una estrategia de precios, diferenciación respecto de
venta puede la competencia, riesgos, etc.
• Hoy hay muchas compañías que sostienen equipos dedicados a
ser largo… apoyar a los vendedores para enfrentar estos procesos complejos y no
transaccionales
 Ejemplo: Chilecompra
• Portal único de compras de Chile
• Se publican miles de ofertas de compra y se
mantienen varios catálogos con distintas líneas de
producto buscadas para que proveedores hagan
ofertas
• US$4b transados en primer trimestre 2021

https://www.chilecompra.cl/2021/05/primer-trimestre-2021-montos-transados-en-la-plataforma-de-chilecompra-alcanzan-los-us-4-301-mil-
millones/
Ejemplo: Chilecompra

https://www.mercadopublico.cl/Procurement/Modules/RFB/DetailsAcquisition.aspx?qs=hhtJ6Cswe17xoq5uOFOhzQ==
Muchos atributos
pueden entrar en
el juego…

• Precio
• Condiciones de
financiamiento
• Tiempos de entrega
• Certificaciones del
proveedor
• Historial de compras
• Referencias
• Garantías
• Etc.
En B2B, el ciclo no
concluye con la
venta…
• Normalmente el cliente requiere
apoyo de la marca en
entrenamiento, soporte, y adopción
• Hoy se hacen populares los
departamentos de “éxito del
cliente” o “Customer Success”
• El objetivo es estar cerca del cliente
y empujar la recompra y el
Advocacy/Apología
 Asegúrese de ...
✓ Conocer el negocio del cliente
Tipos de propuesta de valor ✓ Fundamentar sus promesas
✓ Cuantificar el valor de la
propuesta

Todos los beneficios Puntos de diferencia Foco de resonancia

Más básica: Un paso más allá: Opción preferida:

Enumera los beneficios
que obtendría el cliente.
No hay información sobre
las ofertas de la
competencia ni las
necesidades específicas
del cliente.
Identifica los puntos de
diferencia favorables con
respecto a las ofertas de
la competencia.
No hay información
sobre las necesidades
específicas del cliente.
Destaca los puntos de
diferencia favorables que
son más relevantes para el
cliente.
Requiere información sobre
las ofertas de la
competencia y las
necesidades del cliente.

Fuente: James Anderson, James Narus y Wouter van Rossum. Customer Value Propositions in Winning Markets. HBR 2006
© Rodrigo Guesalaga
Co-Creación con el cliente
¿Qué es Co-Creación?
• La co-creación es una iniciativa colaborativa entre las
empresas y sus clientes que permite el diseño conjunto de
productos y servicios. Estas iniciativas incluyen la creación de
bienes, servicios y experiencias, amplificando el proceso a través
de la inclusión del capital intelectual del cliente.

https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/co-creation
 Co-creando valor

Fuente: Adaptado de Davis, M., Guesalaga, R., Holt, S., & Marcos, J. (2018). Implementing Key Account
Management: Designing Customer-Centric Processes for Mutual Growth (Kogan Page).
© Rodrigo Guesalaga
Ejemplo: DHL
• A través de sus Innovation Centers invita a sus clientes a diseñar
en conjunto soluciones de logística
• Los clientes pueden solicitar un workshop, hacer un tour o
participar de eventos de innovación

https://www.dhl.com/global-en/home/insights-and-innovation/innovation/innovation-center.html
Ejemplo: DHL

https://www.dhl.com/global-en/home/insights-and-innovation/innovation/innovation-center.html
 Gracias.

Cristián Encina Orellana

cencinao@uft.edu
linkedin.com/in/cristianencina