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net/eve/
OCTAVO CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE
Desarrollo Local en un Mundo Global
del 1 al 22 de diciembre de 2011
_______________________________________________________________
PONENCIA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL,
ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO
LOCAL EN EL MUNICIPIO DE SAN MARCOS,
DEPARTAMENTO DE SAN MARCOS, GUATEMALA

Carlos Roberto López Mendizábal

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala,
San Marcos, Guatemala
clopez.1388@docentes.umg.edu.gt
clmendizabal@yahoo.com

RESUMEN
Para que las estrategias de desarrollo económico local sean pertinentes y
lleguen a ser efectivas en el municipio de San Marcos, Guatemala, el logro de la
competitividad empresarial y territorial, es clave. Para ello, este enfoque
estratégico de competitividad debe basarse en la comprensión del entorno en se
desenvuelven las empresas del municipio, y del capital humano y del capital
social con que cuentan; también de las distintas relaciones que mantienen con
redes de empresas de sus entornos sectorial y territorial; y las vinculaciones que
forjan entre los diferentes actores públicos y privados.

Por lo que se analizan los conceptos de cadenas productivas, competitividad

empresarial y competitividad sistémica territorial, para comprender los factores
que explican las ventajas competitivas de las empresas del mencionado
municipio, desde el Análisis de las Cinco Fuerzas hasta la ya clásica
clasificación de Michael Porter en su Diamante de la Competitividad, para que
ellas puedan llegar a trabajar bajo la perspectiva de cadenas de valor y clusters,

PALABRAS CLAVE
Desarrollo - Desarrollo local - Desarrollo económico local - Competitividad -
Competitividad Empresarial
 I. JUSTIFICACIÓN

Desde el año 2002, ha sido una permanente preocupación del sector

empresarial (micro, pequeñas y medianas empresas) del municipio de San
Marcos, departamento de San Marcos, Guatemala, que participa como actor en
varias instancias de la sociedad civil, como la Cámara de Comercio y el Grupo
Gestor de San Marcos, manifestar su interés por la promoción del desarrollo
integral. Por lo que en la planeación estratégica de la Cámara de Comercio de
Guatemala, filial San Marcos para el período 2005-2015, se ha propuesto el
fomento de la competitividad empresarial como estrategia para promover el
desarrollo local y lograr la inserción de sus mipymes en los mercados del mundo
globalizado.

En este sentido la presente ponencia recoge el marco teórico y filosófico que le

ha servido a dicho sector, como brújula que orienta las acciones operativas que,
de acuerdo a las cambiantes necesidades y circunstancias del contexto regional,
nacional y mundial, se han considerado pertinentes para fomentar la
competitividad empresarial, sectorial y territorial en San Marcos. Para ello, se ha
tomando como base el pensamiento de uno de los gurús más conspicuos en el
tema, Michael E. Porter, del que se analizan, entre otras, herramientas como Las
Cinco Fuerzas, la Interrelación de los Niveles de Competitividad, las Cadenas de
Valor, la Teoría de Clusters y el Diamante de la Competitividad, Porque es una
premisa esencial del modelo porteriano que las empresas individuales no
pueden por sí mismas llegar a ser y permanecer competitivas en los mercados,
por lo que se ha asumido el criterio de que debe existir una interrelación
gana/gana entre las del municipio marquense para que aumenten
continuamente sus capacidades, ya que “alcanzar competitividad involucra, a
todas las partes de la “cadena de valor” y no sólo a las empresas individuales”.1

He ahí la importancia y justificación de la presente ponencia.

1
Fox, James (2006). Promoción de la Competitividad-Informe Final. Versión CD-ROM. Banco
Interamericano de Desarrollo –BID- e Instituto Centroamericano de Administración de Empresas –
INCAE-: Guatemala, diapositiva 13.
 II. INTRODUCCIÓN

La identificación y fortalecimiento de las cadenas productivas para elevar la

productividad y competitividad empresarial y territorial son estrategias básicas
del desarrollo económico local que, además de ser participativas, deben
incorporar una visión dialéctica, sistémica, integral, sinérgica, interdependiente y
holística de desarrollo,2 para que lleguen a ser económicamente sustentables,
socialmente equitativas y ambientalmente sostenibles, 3 fortaleciendo las
capacidades de personas y comunidades con apoyo interinstitucional, centradas
en el aprovechamiento de los recursos locales y las oportunidades del contexto
global,4 con el objetivo de crear oportunidades productivas y de empleo e
ingresos para la población local; y que no estén únicamente orientadas a
actividades puramente asistencialistas, clientelistas y/o populistas. 5

Para una mejor aplicación metodológica de dichas estrategias se requiere su

implementación en dos ámbitos de acción: el territorial y el empresarial.

2
Como lo proponen los postulados del paradigma emergente, ya que las empresas y los territorios
donde trabajan, actúan en sistemas abiertos, por lo que ya no es posible comprender los fenómenos que
las afectan exclusivamente con procesos cognitivos causales, disgregados, reduccionistas y simplistas,
de la ciencia positivista tradicional. Por lo que los temas del desarrollo y la competitividad
empresarial, deben abordarse desde una perspectiva sistémica, interdisciplinaria, integral, dinámica,
sinérgica e interrelacionada, con criterios antropocéntricos de complementariedad, complejidad,
unicidad e interactividad con la realidad y el contexto socioeconómico-histórico del departamento de
San Marcos que los produce, determina e impulsa.
3
Porque “se precisa de una estrategia que conteniendo la esencia del alcance global de la protección
medioambiental, particularice en la acción local”, según Santana, Yamila, en Orientación sobre la
creación de Jardines y Bosques Martianos en centros escolares y áreas de la comunidad. Ponencia al
Sexto Congreso Internacional sobre Desarrollo Local en un Mundo Global, Málaga: Universidad de
Málaga, pág. 14
4
Según el reporte World Resources 2005, “el poder sobre los recursos ambientales es la piedra de toque
para el empoderamiento económico de la población con pocos recursos, particularmente de la
población rural enfrentándose a la pobreza”, en Diogo, Vera (2009). El rol de las organizaciones de la
sociedad civil. Ponencia al Sexto Congreso Internacional sobre Desarrollo Local en un Mundo Global,
Málaga: Universidad de Málaga, pág. 8.
5
Aunque debido a la histórica ausencia y abandono del Estado en la mayor parte de comunidades rurales
del departamento marquense, que sobreviven en condiciones precarias sin oportunidades, al iniciar estos
procesos de desarrollo endógeno, son necesarias acciones asistencialistas temporales a beneficiarios
bien focalizados, y con mecanismos de accountability –rendición de cuentas-, como las que realizan los
programas sociales: remesas financieras condicionadas y bolsas solidarias, entre otras. Porque como
afirman Vaca y Veritier, Vaca, Edgardo y Veritier, Gisela (2009). En Reflexiones sobre Desarrollo
Local: ¿Es Necesario un Desarrollo Económico o un Desarrollo Social. Ponencia al Sexto Congreso
Internacional sobre Desarrollo Local en un Mundo Global, Málaga: Universidad de Málaga, España:
“el clientelismo, además de no favorecer el desarrollo del capital humano, es uno de los modos más
eficaces de destruir el capital social”, pág. 9.
A nivel territorial, la primera herramienta estratégica a considerar es la
identificación y uso eficiente de las ventajas comparativas, es decir las ventajas
estáticas que el territorio posee de manera natural para que, posteriormente, con
la puesta en práctica de conocimientos y tecnologías apropiadas, construir
ventajas competitivas dinámicas. ¿Cómo hacer esto último? Una opción es que
luego de realizar de manera participativa los estudios del potencial económico –
EPAC- del municipio, que identifican la viabilidad de proyectos productivos y la
capacitación de líderes y lideresas locales para la gestión local del proceso de
desarrollo, se deben fortalecer las cadenas productivas en el territorio, aplicando
las ventajas que pueden brindar las “economías externas”, es decir las
generadas por la concentración territorial de las empresas, tomando en cuenta el
mercado laboral local, el acceso a conocimiento especializado sobre tecnologías
y mercados, la incorporación de innovaciones productivas así como la difusión
de información estratégica empresarial, para posibilitar una división más
especializada del trabajo en el territorio. Todo lo anterior bajo una perspectiva
que privilegia el carácter sistémico de la productividad y la competitividad.

A nivel empresarial, para lograr los tres objetivos estratégicos empresariales de

sobrevivencia, rentabilidad y crecimiento,6 las empresas marquenses y el capital
humano que las conforman, tienen la imperiosa necesidad de evolucionar y
reinventarse constantemente por las exigencias que les impone el dinamismo de
un mercado cada vez más complejo e interdependiente, ya sea este interno o
global, por lo que deben, como tantas veces se ha dicho, “actuar localmente,
pero pensando globalmente”.7 ¿Cómo hacerlo? Una opción es también
mediante el fortalecimiento de cadenas productivas para transformar sus
ventajas comparativas estáticas en ventajas competitivas dinámicas, aplicando,
según sea el caso concreto de la empresa, una o más de las tres alternativas
genéricas para crear un posicionamiento competitivo, o una o más de las tres
posiciones estratégicas que llevan las estrategias genéricas a un nivel mayor de
especificidad.8

No está de más insistir en los desafíos y efectos que el cambio estructural

impone a las formas de producción y administración de empresas y territorios, y
en las regulaciones jurídicas institucionales, especialmente las que impactan en
6
Según Jean P. Sallenave (2004), en su ya clásica obra La Gerencia Integral. Bogotá, Editorial Norma.
7
Véase mi ensayo “Globalización y DEL, parte 3” en www.clmendizabal.blogspot.com,

8
Programa Nacional de Competitividad –PRONACOM- (2006). El Potencial Competitivo de Guatemala.
Casos de éxito de empresas guatemaltecas exitosas. Guatemala: INCAE Business School y Programa
Nacional de Competitividad –PRONACOM-, pág. 21.
el capital social. Por lo que es de primordial importancia la construcción de, entre
otras, competencias técnicas, asignativas, asociativas y de aprendizaje, 9 para
lograr la competitividad empresarial y la competitividad sistémica territorial.
mejorando la calidad del capital humano, porque la evidencia empírica ha
demostrado que “el desarrollo de una localidad depende de la gente que vive en
esa localidad”10, cuya principal motivación para involucrarse y participar es la
11
“topofilia” , el amor e identidad al terruño, porque sólo nosotros, los que vivimos
en un territorio lo conocemos mejor que nadie, y sabemos de sus necesidades
no cumplidas, problemas no resueltos, intereses, potencialidades y expectativas
latentes, por lo que “ya no nos pueden decir desde los escritorios del gobierno,
allá en la capital, que es lo que necesitamos”. 12

No hay que soslayar en el análisis, el impacto que pudieran tener en el municipio

las externalidades, o sean las situaciones de desventaja que han caracterizado
históricamente a los marquenses, como la ausencia o poco desarrollo de una
cultura empresarial que no los ha hecho proclives a la incorporación de
elementos de innovación productiva empresarial; además de otras que a nivel
nacional han afectado la actividad empresarial como el riesgo a desastres o la
inseguridad que en la última década se ha agravado, y que ha impactado
negativamente en la competitividad del país y por lo tanto, en el municipio. 13
Además de otras externalidades que afectan al desarrollo que por ser dinámico,
complejo y sinérgico, está condicionado multifactorialmente, por fenómenos que
se construyen y reconstruyen constantemente en el contexto del municipio
9
Según el criterio del Fondo Multilateral de Inversiones –FOMIN- del Banco Interamericano de
Desarrollo –BID- en su Guía de aprendizaje sobre integración productiva y desarrollo económico
territorial, y la perspectiva conceptual del gurú en temas DEL, Francisco Alburquerque, vertidos en el
II Congreso DEL celebrado en Antigua Guatemala, en diciembre de 2009.
10
Vaca y Veritier, op. cit., pág 12.
11
Término acuñado por el ingeniero Roberto Gutiérrez, principal impulsor y líder del movimiento de
Grupos Gestores en Guatemala modelo, actualmente en construcción, de organización del municipio
basado en alianzas estratégicas entre el sector privado empresarial, la municipalidad, la academia y
otros sectores clave para promover el DEL en un marco de descentralización y competitividad.
12
Hurtado, Paola (2004). ¿Para qué somos buenos? Periódico elPeriódico, 4 abril 2010. Guatemala,
pág. 8
13
Como país Guatemala descendió en el último año, seis posiciones en el Índice de Competitividad
Global 2011-2012 del World Economic Forum –Foro Económico Mundial- (del puesto 78 al 84),
debido, entre otros factores, a los costos empresariales asociados a la delincuencia y crimen
organizado, que sigue siendo la principal desventaja competitiva del país, ubicándose en el último lugar,
puesto 142 de 142 países evaluados.
Véase el informe de FUNDESA (2011). Lanzamiento del Informe de Competitividad 2011-2012, en
http://www.fundesa.org.gt/cms/content/files/cides/indices/Informe_de_Competitividad_Global_2011-
2012.pdf
marquense que necesita estructurar su sistema productivo tomando en cuenta,
entre otros:
 Hardware: La infraestructura adecuada para que los habitantes del
municipio puedan vivir y trabajar.
 Orgware: La capacidad organizativa del municipio.
 Findware: Fondos destinados al desarrollo del municipìo.
 Software: Las iniciativas que inciden sobre los aspectos cualitativos de
desarrollo, como la cualificación del capital humano, entre otros. 14

Poner en práctica de manera efectiva las anteriores estrategias en los ámbitos

territorial y empresarial del municipio de San Marcos, permitirá mejorar los
niveles de vida de la familia, fomentar el trabajo digno, evitar migraciones y
atraer inversiones. En síntesis, se incrementará el capital humano y el capital
social, mediante la promoción del un desarrollo económico local y territorial
socialmente equitativo, ambientalmente sostenible y económicamente
sustentable.

14
Vásquez Barquero, Antonio (2005). Desarrollo endógeno. Interacción de las fuerzas que gobiernan
los procesos de crecimiento económico. Madrid: Ediciones Pirámide, pág. 56.
 III. CONTENIDO DE LA PONENCIA

3.1 El Desarrollo
En 1949 el presidente estadounidense Harry Truman pronunció un discurso
utilizando la palabra “desarrollo”, la que a partir de entonces se ha usado como
una “metáfora afortunada”, al tomar prestada de la biología la constatación de
que los seres vivos se desarrollan según su código genético en un proceso
natural, gradual y beneficioso. Pero como otras metáforas, tiene el riesgo de
esconder ideología y más si ésta consiste en indicar el objetivo a seguir, el del
crecimiento, sin hacer referencia a los límites del mismo, como si el crecimiento
fuese algo ilimitado.15

Por ello, este ensayo toma como fundamento una visión dialéctica, sistémica,
integral, interdisciplinaria, sinérgica, interdependiente y holística de desarrollo,
con una perspectiva antropocéntrica que lo entiende como económicamente
sustentable, socialmente equitativo y ambientalmente sostenible. Y parte de la
idea de que la pobreza “no es insuficiencia de ingresos, sino insuficiencia de
desarrollo”,16 por lo que el desarrollo no se debe tomar de manera reduccionista
como sinónimo de crecimiento económico, ni como el resultado directo de la
oferta de servicios estatales, ya que la pobreza (y, de una manera más amplia, la
exclusión social) no puede ser adecuadamente enfrentada simplemente con
políticas públicas asistencialistas de distribución de renta, ya que la pobreza “es
la falta de capacidad de desarrollar potencialidades y por consiguiente de poder
aprovechar oportunidades”.17

Es importante remarcar también que el concepto de sustentabilidad es inherente

al concepto de desarrollo, ya que un desarrollo no sostenible es un movimiento
asinérgico y, por lo tanto, podría ser crecimiento, así como podría ser creación o
destrucción, pero no podría ser desarrollo. Para que haya desarrollo, entonces,
es necesario que haya modificación del capital humano y del capital social. 18

15
Tortosa, José María (2009). Maldesarrollo como Mal Vivir. Revista América Latina en Movimiento.
pág 1. En http://www.otrodesarrollo.com/critica/TortosaDesarrolloMaldesarrollo09.pdf, consultado el
10 sept. 2011.
16
Vaca, Edgardo y Veritier, Gisela (2009), op. cit., pág. 2.
17
Op. cit., pág. 2.

18
De Franco, Augusto (2004): Capital Social e Desenvolvimento Local. En Patricio Vergara
(Coordinador): Desenvolvimento endógeno: um novo paradigma para gestão local eregional, EdiUECE,
Fortaleza, Brasil.
Es interesante recordar que el primer antecedente de importancia del término
“sostenible” provino también de la biología, especialmente de quienes trabajaban
en los sectores forestales y pesqueros, que estudiaban, desde la década de
1960, maneras alternativas en la tala de bosques o en la pesca, para
mantenerse dentro de los propios ritmos de renovación de las poblaciones. En
el contexto de recursos naturales renovables, se podía estimar una extracción o
cosecha máxima permitida. La sustentabilidad radicaba en aprovecharlos dentro
de sus tasas anuales de reproducción. 19 El adjetivo que se escogió, “sostenible”,
deriva del latín sustenere, que significa sostener o mantener elevado, con lo que
el significado literal, desde una perspectiva ecológica, es el mantenimiento de la
base de los recursos naturales.

En este orden ideas, el desarrollo fue definido en la Primera Estrategia Mundial

para la Conservación20 como “la modificación de la biósfera y la aplicación de los
recursos humanos, financieros, vivos e inanimados en aras de la satisfacción de
las necesidades humanas y para mejorar la calidad de la vida del hombre. Para
que un desarrollo pueda ser sostenido, deberá tener en cuenta, además de los
factores económicos, los de índole social y ecológica; deberá tener en cuenta la
base de recursos vivos e inanimados, así como las ventajas e inconvenientes a
corto y a largo plazo de otros tipos de acción”.

Esa Primera Estrategia Mundial definió también “conservación” desde una

perspectiva de sostenibilidad, como “la gestión de la utilización de la biósfera por
el ser humano, de tal suerte que produzca el mayor y sostenido beneficio para
las generaciones actuales, pero que mantenga su potencialidad para satisfacer
las necesidades y las aspiraciones de las generaciones futuras”.21

3.2 El Desarrollo Económico Local y el Desarrollo Endógeno

El desarrollo económico implica un concepto integral que incorpora la noción
de bienestar, sumada a los elementos cuantitativos del crecimiento económico
en torno a las variables convencionales de la contabilidad social (como el PIB
per cápita, los avances en la composición del empleo y su productividad y los
cambios implícitos en la evolución de la estructura económica de actividades
primarias a terciarias). Además de tener esta connotación cualitativa bastante
clara, los teóricos del desarrollo económico, desde la década de los cincuenta
19
Gudynas, Eduardo (2004). Ecología, Economía y Etica del Desarrollo Sostenible. 5ta. edición revisada,
Montevideo: Editorial Coscoroba, pág.47.
20
UICN, WWF y PNUMA (1981). Primera Estrategia Mundial para la Conservación, párrafo 3.
21
UICN, WWF y PNUMA (1981). Primera Estrategia Mundial para la Conservación, párrafo 4.
del siglo pasado, integran como unidad de análisis “un territorio con dinámicas
específicas”,22 porque “desde la óptica del desarrollo endógeno, se entiende que
los procesos del desarrollo han de estar anclados al territorio…” 23

De ahí se desprende el concepto y teoría del desarrollo económico local que

Vázquez Barquero lo define como el “proceso de crecimiento y cambio
estructural que mediante la utilización del potencial de desarrollo existente en el
territorio conduce a una mejora del bienestar de la población de una localidad o
región”.24 De manera que cuando la comunidad local es capaz de liderar el
proceso de cambio estructural, la forma de desarrollo se convierte en desarrollo
endógeno, por lo que las variaciones de bienestar se basan en las iniciativas de
los actores locales que impulsan el desarrollo y transforman el entorno
económico utilizando el potencial existente en el territorio, gracias, entre otros
factores, a la inversión que atraen.25

Dentro de esta lógica del desarrollo endógeno las fuentes para alcanzar el
desarrollo, insisto, no son exclusivamente los factores tradicionales, capital o
trabajo, sino que toman en cuenta fuentes estructurales que se relacionan con la
mejora del capital humano, el funcionamiento institucional e incluso los recursos
del medio ambiente. Y aunque este enfoque comparte en cierta medida los
postulados de las teorías clásicas del crecimiento endógeno, “sus proposiciones
más importantes se basan en una interpretación territorial de la dinámica
económica”.26 En donde la sociedad civil y las formas de organización local
cobran un nuevo auge en tanto que son generadoras de estrategias para
enfrentar los retos de la competitividad empresarial en un entorno de creciente
integración sectorial y territorial que conduce a la competitividad sistémica
territorial.

3.3 La competitividad

22
Véase Hernández Aragón, Julia, et al (2009). Elementos para el desarrollo local, una perspectiva
municipal para el caso de Zacatecas. Ponencia al Sexto Congreso Internacional sobre Desarrollo Local
en un Mundo Global, Málaga: Universidad de Málaga, España, pág. 4.

23
Vásquez Barquero, Antonio (2005). op. cit. pág. 34.

24
Vásquez Barquero, Antonio (2000): Desarrollo Económico Local y Descentralización: Una
Aproximación a un Marco Conceptual; Proyecto CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el
Caribe) / GTZ (Deutsche Gesellschaft Fur Technishche Zusammenarbeis); Santiago, Chile.
25
Hernández Aragón, Julia, et al, op. cit. pág. 7.
26
Vásquez Barquero, Antonio (2005), op. cit. pàg. 37.
En este contexto, ser competitivo es buscar que las condiciones en las que
operan los individuos y las empresas, les permitan generar bienestar y
desarrollo, sin tener que recurrir para ello a la explotación del hombre o de la
naturaleza.

Sin embargo, “competitividad significa diferentes cosas para diferente gente”, 27

por lo que “la competitividad se relaciona con el desarrollo y el uso eficiente y
sostenible de los recursos, es decir con la productividad” 28, o relación entre la
producción de bienes y servicios obtenidos y los recursos utilizados. El citado
Foro Económico Mundial, tiene un enfoque más holístico de la competitividad, al
entenderla como “el conjunto de factores, políticas e instituciones que
determinan el nivel de productividad en país”.29 Este concepto tiene relevancia
a nivel de empresas, donde los costos de producción, calidad de producto y
ventas, pueden ser claramente medidos, pero también se puede analizar a nivel
sectorial, territorial y de país.30

3.4 La Competitividad Empresarial

Aunque no existe una definición universalmente aceptada de competitividad para
las empresas,31 la competitividad empresarial en su sentido comparativo y
contextual es entendida como “la capacidad de una empresa o grupo de
empresas para mantener o incrementar su presencia en los mercados, o para
abrir nuevos mercados”32, aprovechando primeramente las ventajas
comparativas estáticas que posee, como su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, de los que carecen o tienen en menor medida sus competidores, lo
que hace posible que obtenga rendimientos superiores a los de ellos,
especialmente si las convierte en ventajas competitivas aprovechando los

27
McFetridge, Donald G. (1995). Competitiveness: concepts and measures. Occasional Paper
Number 5. s/l: Carleton University, Department of Economics,

28
Programa Nacional de Competitividad –PRONACOM- (2006). El Potencial Competitivo de Guatemala.
Casos de éxito de empresas guatemaltecas exitosas. Op. cit. pág. 15.
29
FUNDESA, op. cit.
30
Fox, James (2006). Op. cit., diapositiva 4.
31
Fox, James, op. cit., diapositiva 3.
32
Alburquerque, Francisco y Dini, Marco (2008). Guía de aprendizaje sobre integración productiva y
desarrollo económico territorial del Fondo Multilateral de Inversiones –FOMIN- del Banco
Interamericano de Desarrollo –BID-. Sevilla: Instituto de Desarrollo Regional, Fundación
Universitaria. Universidad de Sevilla, pág. 16.
factores económicos, tecnológicos, sociales y políticos que forman su entorno y
que influyen en sus decisiones y resultados.

Como a nivel de empresas el concepto está vinculado directamente con su

habilidad para operar rentablemente en un mercado determinado, los
indicadores de competitividad son las utilidades, la productividad (ventas por
empleado), participación en el mercado, o cualquier otro indicador que muestre
evidencia de su habilidad para tener éxito en un mercado competitivo. “En
general, las empresas que no son rentables dejan de ser competitivas debido a
que son improductivas”.33

Como la competitividad es un estado final que resulta de la capacidad de las

empresas para ser rentables en sus actividades productivas en mercados
competitivos, el concepto se asocia de forma muy cercana con:
• La productividad de las empresas y el mejoramiento continuo.
• El desarrollo organizacional y el servicio al cliente.
• Los métodos de producción eficientes y efectivos.
• La calidad de los productos y procesos.
• El mercadeo y el posicionamiento en los mercados.
• La innovación en tecnología y la gerencia empresarial.
• El desarrollo de los recursos humanos y la responsabilidad social empresarial.
• Otros factores que incrementan rentabilidad y el valor de los accionistas.

Aunque estas actividades están bastante lejos del campo de acción de las
políticas públicas, en Guatemala algunas dependencias gubernamentales, como
el Ministerio de Economía, y organismos de la cooperación internacional brindan
ocasionalmente este tipo de apoyo, especialmente a las mipymes.

La evidencia empírica sugiere que los factores anteriores tienen incidencia en la

competitividad y en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, provocando una evolución en el modelo de empresa, 34 que la conduce
a ser efectiva en la construcción y aprovechamiento de ventajas competitivas
dinámicas, basadas en la incorporación de valor agregado de conocimiento, la
construcción de estructuras socio-institucionales y territoriales orientadas a la

33
Fox, James, op. cit., diapositiva 5.

34
Véase el editorial de la Revista Costa Sur al Día, Competitividad No. 2: La Competitividad un Bien
Necesario, de noviembre-diciembre 2004. Guatemala: Azúcar de Guatemala, pág. 1.
mejor calificación de su capital humano para hacerlo susceptible a la
introducción de innovaciones productivas. 35

3.4.1 La asociatividad como estrategia competitiva: Cadenas Productivas

Para elevar la competitividad empresarial y territorial del municipio marquense,
se hace necesario implementar acciones asociativas como estrategia
competitiva y mecanismo de cooperación entre sus mipymes, para enfrentar el
proceso de globalización de la economía nacional. Puesto que la globalización
económica está redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las
fábricas en diferentes partes del mundo, abriéndoles oportunidades pero
también significando amenazas, por lo que estas empresas además de “verse
presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales requieren diseñar nuevos
mecanismos de interrelación con el entorno.” 36

El mecanismo que propongo de interrelación con el entorno es la identificación y

fortalecimiento de cadenas productivas en el municipio de San Marcos, como
una necesidad para responder a la fragilidad institucional de sus empresas, su
baja capitalización y su débil inserción en los mercados, promoviendo una nueva
visión empresarial de asociatividad para trabajar unidos y aprovechar las
ventajas locales comparativas y competitivas, lo que implicará un esfuerzo
colectivo de varias empresas y empresarios, al unirse voluntariamente para
resolver problemas comunes, en donde cada participante, manteniendo su
independencia y autonomía; decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los demás en la búsqueda de objetivos comunes.

Esta base de actuación, permitirá que se aprovechen y desarrollen nuevos

productos y servicios para enfrentar la competencia derivada de la apertura de
mercados, construyendo un tejido empresarial productivo y competitivo. 37

35
Alburquerque, op. cit. pág. 37.
36
Perego, Luis Héctor (2003). Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo
Integrado y Replicable de Clusters Productivos. Trabajo Científico Libre para la obtención del grado
de Magister en Dirección de Empresas. Buenos Aires: Facultad de Ciencias Económicas, Universidad
de La Plata, pág. 16.
37
Bran, Hugo (2006). Asociatividad. Un mecanismo para ser competitivo. Versión en CD-ROM.
Guatemala: Vice ministerio de Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Ministerio de
Economía, diapositivas 4-6.
3.4.2 El Posicionamiento Competitivo
En este punto, es importante también desechar la idea que ha prevalecido
tradicionalmente en los empresarios marquenses de que para ser competitivo es
condición sine quan non vender exclusivamente a precios bajos, ya que también
es necesario comprender que “la competitividad de la Empresa no se logra
bajando costos de producción, se logra vinculando e identificando los valores
empresariales con los intereses comunitarios”.38 De manera que hay que
reconocer que el posicionamiento competitivo empresarial se logra no sólo
teniendo liderazgo en costos, sino aplicando, según sea el caso concreto de
cada empresa, o una o las dos siguientes alternativas genéricas:
 Liderazgo por diferenciación: en donde los productos o servicios de la
empresa son diferentes y por lo tanto se puede pedir un precio mayor o
premium por ellos.
 Enfoque: que se refiere a servir muy bien a un grupo objetivo que puede ser
un sector, una línea de producto o un mercado geográfico.

O también mediante la aplicación de una o más posiciones estratégicas que

llevan las alternativas genéricas a un nivel mayor de especificidad como:
 Posicionamiento basado en variedad: cuando la empresa produce un grupo
de servicios o productos, y escoge qué producir y no a quién servir.
 Posicionamiento basado en necesidades: cuando la empresa satisface las
necesidades de un grupo particular de clientes.
 Posicionamiento basado en acceso al cliente: cuando la empresa satisface las
necesidades de un grupo de clientes que comparte ya sea una ubicación
geográfica o bien un tamaño en particular.39

El objetivo, como indica el PRONACOM, es que cada empresa desarrolle su

estrategia competitiva, creando una posición única y de alto valor agregado,
para que decida qué actividades realizará, cómo las realizará, y cómo estas se
relacionarán entre sí. “El propósito es que la empresa realice sus actividades
mejor que sus competidores [porque] si sólo existiera una posición ideal, no
sería necesaria la estrategia”.40

3.4.2 La Cadena de Valor de Porter

38
Pizzolante, Italo (2004). Competitividad Responsable, un Mandato Social. Revista Costa Sur al Día,
Competitividad, No.2, noviembre-diciembre 2004. Guatemala: Azúcar de Guatemala, pág. 8.

39
Programa Nacional de Competitividad –PRONACOM- (2006). El Potencial Competitivo de Guatemala.
Casos de éxito de empresas guatemaltecas exitosas op. cit., pág. 21.
40
PRONACOM, op. cit. pág. 21.
Cuando la empresa alcanza esta eficiencia operacional y excelencia en algunas
de sus actividades, se dice que cuenta con competencias claves, factores
claves de éxito, y armonización de tales actividades, lo que hace muy difícil para
un competidor imitar su estrategia, y por lo tanto la empresa logrará más
sostenibilidad de sus ventajas competitivas dinámicas, que se analizan mejor
con una herramienta conocida como la Cadena de Valor de Porter.

La cadena de valor divide a la empresa en actividades “estratégicamente

relevantes” que tienen un efecto importante en costos o que son fuente de
diferenciación actual o potencial. La empresa obtiene, entonces, la ventaja
competitiva cuando realiza estas actividades mejor que sus competidores y
además logra un ajuste perfecto entre ellas.41

Cada cadena de valor consta de nueve actividades interrelacionadas entre sí, y

que se muestran en la figura No. 1:
 Actividades primarias:
o Logística Interna o Logística de Entrada.
o Operaciones.
o Logística Externa o Logística de Salida
o Mercadeo y Ventas.
o Servicio Post venta.
 Actividades de apoyo:
o Infraestructura.
o Administración de Recursos Humanos.
o Desarrollo Tecnológico.
o Proveeduría.

41
PRONACOM, op. cit, pág. 22.
 Figura No. 1
Cadena de Valor, genérica

Fuente: Porter, Michael E. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic

Management Journal. Volume 12. Special Issue Winter 1991. En PRONACOM, op. cit. pág.22

La cadena de valor mide el valor que se crea en cada punto del proceso y se
refiere a la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por lo
que la empresa les da. El margen es el resultado de la diferencia entre el valor
agregado y el costo de producir y entregar el producto o servicio al cliente. Sin
embargo, la medida actual de rentabilidad de una empresa, no es una garantía
de su rentabilidad futura, debido a diversos factores como nueva competencia,
innovación tecnológica y los cambios de precio de los insumos, entre otros. 42

3.5 La Competitividad Sectorial

El logro de la competitividad empresarial es el peldaño inicial hacia la
competitividad sectorial y hacia la competitividad sistémica territorial. La
primera, se presenta en el entorno sectorial donde se dan las relaciones de la
empresa con otras empresas del mismo giro, y con otros actores con los que se
vincula a lo largo de la cadena productiva, como proveedores y clientes.

Como un sector industrial no es más que la suma de las empresas que lo

conforman, es fácil ver que la competitividad también aplica a grupos de
empresas o sectores en una determinada actividad económica. Ejemplos de
sectores en el municipio de San Marcos, podrían ser el turismo, la educación, la
producción de hortalizas o la industria de la construcción. Y los indicadores de
su competitividad serían la suma de las ventas menos los costos de producción
del sector.

42
Veáse a Fox, James (2006). Promoción de la Competitividad-Informe Final. op.cit., diapositiva 5.
A nivel sectorial, los orígenes de la competitividad están relacionados también
con las ventajas comparativas derivadas de la dotación de recursos naturales o
mano de obra de bajo costo,43 así como de una posición geográfica que permite
el acceso favorable a los mercados o a una amplitud más amplia de ellos; así
como a la proximidad de las empresas entre sí, que les favorece para obtener
mayores ganancias y una interacción más dinámica,44 puesto que “una de las
implicaciones del desarrollo económico es que la producción tiende a
concentrarse geográficamente”.45

Pero sobre todo la competitividad sectorial se forja con las ventajas competitivas
dinámicas derivadas principalmente de la capacidad de innovación de su capital
humano, con acceso privilegiado al know-how tecnológico innovador, la
capacidad emprendedora, la cultura de desarrollo de la población, y la
información existente entre organizaciones y empresas.

Como se sabe, estas ventajas competitivas pueden ser construidas en el sentido

que las habilidades, experiencias y conocimientos (competencias) pueden ser
adquiridas por las personas, para permitir a las empresas sustentar tales
ventajas, resolver problemas captando y utilizando elementos de información
estratégica o de conocimiento. Estas competencias empresariales las clasifica
Francisco Alburquerque46 en:
 Competencias técnicas, las relacionadas con la capacidad de diseñar
productos y procesos productivos en términos científicos o ingenieriles.
 Competencias asignativas, referidas a la habilidad para la asignación de
recursos y toma de decisiones sobre la producción y la capacidad de
adaptación a las circunstancias de los mercados cambiantes.
 Competencias asociativas, relativas a la capacidad organizativa y de
construcción de redes.
 Competencias basadas en la capacidad de aprendizaje de las anteriores
competencias.
3.6 Interrelación de los ámbitos competitivos

43
Pero como hace notar Perego, op. cit., pàg. 6, “el hecho que las empresas compartan una dotación de
recursos hace que la rivalidad se intensifique y que se produzca un alto nivel de variedad estratégica”.
44
Fox, James, op. cit., diapositiva 8.
45

Fox, James, op. cit, diapositiva 9.

46

Alburquerque, Francisco y Dini, Marco (2008). Op. cit. pág. 14.

Bajo la perspectiva sistémica, dialéctica, integral, compleja, interdisciplinaria,
sinérgica y holística de la competitividad, es notoria la interrelación en sus tres
ámbitos: empresarial, sectorial y territorial, así como en la de sus componentes,
que Michael Porter las comenta y se muestran en la Figura No. 2, en donde
afirma que “las fuentes más importantes de la prosperidad son creadas, no
inherentes, porque la prosperidad no depende de cuáles industrias compiten en
el territorio, sino de cómo ellas compiten. Por lo que la prosperidad de un
territorio depende de la prosperidad de todas sus industrias, siendo la
innovación vital para el incremento a largo plazo de la productividad”. 47

Figura No. 2
¿Qué es Competitividad? Según Michael Porter

Prosperidad

Productividad

Capacidad
Innovadora
Fuente: Porter, Michael E. (2004). op. cit.
Copyright 2004 © Professor Michael E. Porter.

3.5.1 El Análisis de las Cinco Fuerzas

Para analizar este entorno sectorial, Porter propone un método para estudiar la
rentabilidad a largo plazo del sector industrial al que pertenece la empresa,
mediante el Análisis de las Cinco Fuerzas, siendo estas:
 La rivalidad entre competidores para liderar el sector industrial.
47
Porter, Michael E. (2004). Competitiveness in Rural U.S. Regions: Learning and Research Agenda.
Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School y Economic Development
Administration, Washington, D.C. En http://www.isc.hbs.edu/pdf/EDA_Rural_Regions_2004.06.29.pdf,
pág. 4. Consultado el 10 de septiembre de 2011. Traducción libre del autor.
 La entrada de nuevos competidores.
 Los productos y servicios sustitutos.
 El poder de los proveedores.
 El poder de los compradores.

En donde cada una de las cinco fuerzas tiene una magnitud cuya suma define el
potencial de rentabilidad del sector industrial como un todo. De manera que si la
suma de las fuerzas es intensa, entonces el sector es perfectamente competitivo
y su potencial de rentabilidad a largo plazo podría estar comprometido. Para
complementar este análisis es recomendable que cada empresa analice cada
fuerza y sus causas (porqué es alta, media o baja) aplicando la herramienta del
FODA (oportunidades y amenazas del mercado; y fortalezas y debilidades a lo
interno de la empresa frente a sus competidores) para tomar una posición
estratégica que le permita minimizar y enfrentar con éxito las amenazas, y
aprovechar las oportunidades. Al igual que en un juego de ajedrez, esta
posición debe evolucionar constantemente para permitir al sector industrial y a
las empresas que lo forman, anticipar cualquier cambio que pueda darse en las
condiciones de las cinco fuerzas.48

3.6 La Competitividad Sistémica Territorial

Ahora llega el turno de analizar los aspectos territoriales decisivos del entorno,
como los sociales e institucionales, las infraestructuras y equipamientos básicos,
el sistema educativo y de formación de los recursos humanos, la investigación y
desarrollo para la innovación, y el marco jurídico y regulatorio, entre otros, para
estudiar la competitividad sistémica territorial entendida como la
competitividad de las redes empresariales y eslabonamientos de las cadenas
productivas que, partiendo de sus ventajas comparativas, o la existencia de
recursos naturales en el territorio (materias primas, clima, población, medio
ambiente, situación geográfica, etc.), las transforman en ventajas competitivas,
aprovechando las economías de escala, en sus cuatro niveles de análisis:
 Nivel micro: relativo a las empresas y sus estrategias, las que deben
asegurar la innovación tecnológica y de gestión en las actividades productivas
y en el tejido empresarial.
 Nivel meso: referido a las instituciones y organizaciones de apoyo a las
empresas, que deben asegurar la creación de un entorno innovador para el
desarrollo empresarial, integrando las políticas sectoriales.

48
PRONACOM, op. cit, págs. 22-28.
 Nivel macro: encargado de asegurar las condiciones generales de
estabilidad y de promover la adecuación de normas del marco regulatorio
general.
 Nivel meta: que debe impulsar la capacidad de animación social y la
concentración estratégica de los actores territoriales, promoviendo los valores
y actitudes favorables al desarrollo y la capacidad emprendedora. 49

3.6.1 Niveles meso y macro

En los cuatro niveles de la competitividad sistémica, hasta el sector empresarial
organizado en Guatemala en el Comité Coordinador de Asociaciones
Comerciales, Industriales y Financieras –CACIF- reconoció en el año 2004 que
la competitividad es una de las condiciones del mundo actual, por lo que en su
Proyecto Kab´Àwil adquirió el compromiso de “apoyar las iniciativas de
competitividad”.50

En el nivel macro, el Centro de Estudios Económico Social –CEES-, por ejemplo,

viene insistiendo ante el Congreso de la República la creación de leyes que
favorezcan la competitividad del país, al analizar los factores a tomar en
consideración, puesto que tienen mayor influencia en la “competitividad
absoluta”: educación y adiestramiento, capital disponible, infraestructura de
comunicaciones, energía eléctrica, seguridad jurídica, tasas de interés,
impuestos, legislación laboral, instituciones jurídicas, reglamentaciones y
regulaciones, y localización.51

En el nivel macro, se crean las condiciones para el crecimiento sostenido y se

basan, según el World Economic Forum, en tres pilares principales: la calidad
del ambiente macroeconómico, el adecuado funcionamiento de las instituciones
y la coherencia en el establecimiento de políticas públicas y, finalmente, el grado
de desarrollo tecnológico.

Además de otras externalidades que afectan al desarrollo que por ser dinámico,
complejo y sinérgico, está condicionado multifactorialmente, por fenómenos que
se construyen y reconstruyen constantemente en el contexto del municipio
49
Alburquerque, op. cit. págs.. 16 y 17.
50
Comité Coordinador de Asociaciones Comerciales, Industriales y Financieras –CACIF- (2004).
KavbÁwil. El poryecto de los Empresarios. Guatemala: CACIF, versión electrónica.

51
Centro de Estudios Económico Sociales –CEES- (1997). Competitividad. Temas para el Congreso de la
República No. 4. Guatemala: CEES, págs.. 3-9.
marquense que necesita estructurar su sistema productivo tomando en cuenta,
entre otros:
 Hardware: La infraestructura adecuada para que los habitantes del
municipio puedan vivir y trabajar.
 Orgware: La capacidad organizativa del municipio.
 Findware: Fondos destinados al desarrollo del municipìo.
 Software: Las iniciativas que inciden sobre los aspectos cualitativos de
desarrollo, como la cualificación del capital humano, entre otros. 52

No obstante, desde el año 2002, en ambos ámbitos de acción, empresarial y

territorial, es posible aprovechar las oportunidades que generan los procesos de
reorganización política y administrativa del Estado central guatemalteco como la
descentralización, que incluye la transferencia de competencias, funciones y
recursos hacia organizaciones territoriales autónomas, especialmente
municipales, lo que implica una transformación de las relaciones de poder,
acompañada de mecanismos de participación ciudadana, 53 que a su vez se
puede interrelacionar con estrategias específicas como las cadenas
productivas y los clusters. Siendo las primeras el conjunto de procesos que
vinculan a las distintas empresas proveedoras, agroindustriales, de manufactura,
de logística y distribución, de comercialización y venta, y a las empresas de
servicios posventa y reciclaje de los productos emblemáticos del municipio, 54
que aprovechan las “economías externas”, es decir las generadas por la
concentración territorial de las empresas, tomando en cuenta el mercado laboral
local, el acceso a conocimiento especializado sobre tecnologías y mercados, la
incorporación de innovaciones productivas así como la difusión de información
estratégica empresarial, para posibilitar una división más especializada del
trabajo en el territorio.55

3.6.2 Clusters
52
Vásquez Barquero, Antonio (2005). Desarrollo endógeno. Interacción de las fuerzas que gobiernan
los procesos de crecimiento económico. Madrid: Ediciones Pirámide, pág. 56.
53
La descentralización, como estrategia, actualmente tiene su marco jurídico en La Ley General de
Descentralización, Decreto 14-2002 del Congreso de la República. para implementarla y fortalecerla en
los municipios y territorios.
54
Alburquerque, op. cit. pág. 12.
55
Alburquerque, op. cit. pág. 18.
Muchos autores, como Porter, enfatizan estos temas como parte de la
microeconomía de la competitividad. El estudio de estos factores
microeconómicos ha propiciado el análisis del papel de los clusters en alcanzar
una mayor rentabilidad. Los lazos entre empresas con sus proveedores
(alianzas verticales), o en coopetencia –cooperación entre las mismas
empresas competidoras- (alianzas horizontales) y el enlace con instituciones que
no participan en el mercado, como el sector público o las universidades, son
resaltados como factores asociados a un resultado competitivo. 56

El término cluster hace referencia a una relación que vincula los dos grandes
conceptos mencionados anteriormente: el territorio y la competitividad, y que
está integrado por las agrupaciones territoriales de empresas vinculadas
alrededor de una actividad productiva significativa, incluyendo las vinculaciones
institucionales y actividades conexas que se forjan a través de diversas
interrelaciones, como se aprecia en la Figura No. 3, un cluster con células
distintas pero complementarias.

Figura No. 3
Diagrama del un Cluster Genérico

Fuente: PRONACOM, op. cit. pág.29.

56
Fox, James, op. cit, diapositiva 10.
Siguiendo nuevamente a Michael Porter, el cluster puede interpretarse como
una expresión de “éxito competitivo inusual –en áreas específicas- reunido en
un sitio determinado”,57 que enfatiza además de lo geográfico, el entorno
empresarial y el amplio espectro que incluye a las instituciones que a través de
redes se interconectan para interactuar bajo una lógica de competitividad
sectorial y así incrementar el bienestar del territorio.

El cluster integra conceptos como distritos industriales, aglomeraciones

industriales especializadas y sistemas productivos locales, (los primeros dos, no
existentes en el municipio de San Marcos; pero sí el tercero). Aunque, de
hecho, San Marcos, como ciudad es un cluster, ya que las ciudades constituyen
núcleos o clusters de bienes públicos.58

En este contexto la interdependencia entre las empresas del cluster y en general

de un sistema productivo local posibilita la existencia del fenómeno económico
conocido en la literatura como externalidades positivas, porque la base que da
cohesión al cluster está dada por las economías externas pecuniarias y
tecnológicas que tienen un alcance espacial tanto local como territorial. Y que
provocan aumentos de la rentabilidad de las empresas ubicadas en la región
como consecuencia de la localización de otras empresas en esa misma región.
Y por su parte la manera en la que se integra la producción de estas empresas
dentro de un espacio geográfico común representa el entorno tecnológico
específico que hace factible el beneficio lateral que resulta externo en la medida
en que no se deriva de la actividad misma de las empresas sino que se
desprende de las interacciones entre los agentes económicos que se asume que
tienen un comportamiento racional dada la información disponible. 59

3.6.3 El Diamante de la Competitividad de Porter

El estudio de Porter muestra que empresas competitivas surgen con mayor
propensión, donde existen clusters de empresas relacionadas o competidoras y
donde las condiciones adicionales estén presentes. Estas condiciones,
popularizadas en el “Diamante de Porter” incluyen:

57
Porter,Michael (1998). Clusters and the New Economics Of Competition. Massachusets: Harvard
Business Review. November-December, 1998, pág. 11.

58
Camagni (2002). Razones, principios y cuestiones para Ia política de desarrollo espacial en una era de
globalización, localización y trabajo en red, Barcelona: UAB, Barcelona, pág. 8.

59
Hernández Aragón, Julia, et al, op. cit. pág. 5.
• Las condiciones de los factores: básicos, tales como la infraestructura, mano
de obra, capital y recursos naturales; y avanzados o creados, como la mano
de obra calificada.
• Las condiciones de la demanda, particularmente para las empresas
marquenses, la demanda del mercado local.
• Las industrias relacionadas y de apoyo, incluyendo, además de los
proveedores, las universidades e institutos de investigación.
• La estructura y estrategia del sector al que pertenecen las empresas,
incluyendo el esquema de las rivalidades que tienen entre sí.

Incluye también dos elementos que influyen y se proyectan en todas las aristas
del diamante: el Gobierno (las políticas públicas) y el azar (la incidencia de
factores casuales imprevisibles),60 como se puede analizar en la Figura No. 4.

Figura No. 4
Diamante de la Competitividad de Porter

Fuente: PRONACOM, op. cit. pág.28..

60
Porter, Michael E. (2005). El Potencial Competitivo de Guatemala. Casos de éxito de empresas
guatemaltecas exitosas Guatemala: INCAE Business School y Programa Nacional de Competitividad –
PRONACOM- , págs. 26-28..
En el modelo de Porter, la interacción de estas cuatro condiciones determina la
competitividad de una empresa en particular en cualquier país o territorio.
Donde las empresas tengan una fuerte competencia y donde exista interacción
cercana con los otros elementos del diamante, habrá una presión constante para
mejorar las capacidades.

Después de analizar las cuatro fuentes de competitividad que forman el

“diamante”, hay que preguntarse ¿dónde se encuentran los clusters, dentro de
este esquema?

Respuesta: Los clusters son una manifestación de estas cuatro aristas del
diamante, o para decirlo de otra forma, la interacción de esas cuatro fuentes de
competitividad es lo que crea un conjunto de condiciones especiales que
conducen a que en determinados territorios se formen esos entramados de
empresas y organizaciones a los que se les ha llamado clusters. A la vez, la
dinámica de los clusters influye en la estructura de la competencia, en la oferta
de factores, en las características de la demanda y en las industrias afines y de
apoyo; en este sentido, se les debe considerar como una quinta faceta del
“diamante de la competitividad”.61 Por lo que las mejoras de cada elemento del
diamante se retroalimentan de forma sinérgica para incrementar la
competitividad del grupo entero de empresas, industrias de apoyo y factores de
producción.

De ahí se comprende mejor la premisa esencial del modelo porteriano de que

las empresas individuales no pueden por sí mismas llegar a ser y permanecer
competitivas en los mercados, por lo que debe existir una interrelación
gana/gana entre las del municipio marquense para que aumenten
continuamente sus capacidades, ya que “alcanzar competitividad involucra, a
todas las partes de la “cadena de valor” y no sólo a las empresas individuales”.62

He aquí, pues, la importancia y justificación de, en primera instancia, identificar y

fortalecer en el municipio de San Marcos las cadenas productivas, y
posteriormente promover la creación de clusters que propicien las condiciones
para llegar a ser un municipio competitivo, porque las condiciones en las que las
empresas marquenses fueron creadas y manejadas por sus dueños en el
pasado se han modificado sustancialmente, por lo que de seguir realizando sus
actividades productivas de la misma manera podrían caer en el postulado
61
Perego, Luis Héctor (2003). Op. cit. pág. 26.
62
Fox, James, op. cit, diapositiva 13.
empresarial que enuncia que “uno de los principales factores del fracaso de hoy,
es el éxito de ayer63.

Por lo anterior las empresas del municipio necesitan reinsertarse en este nuevo
escenario productivo, tecnológico, comercial y de negocios, de las cadenas
productivas y los clusters, escenario que no sólo está mucho más
internacionalizado sino que además comienza a estructurarse sobre la base de
un esquema de mercado ampliado y con tratamiento especial 64, valorando la
cultura productiva del territorio, para lograr los objetivos de fortalecer la
competitividad territorial mediante la articulación de actores para a fin de lograr
una mejor gobernanza local; apoyar procesos que contribuyen a incrementar la
competitividad empresarial; y desarrollar capacidades locales para la promoción
de la competitividad en el municipio marquense.

Para hacer viable y operativa la propuesta se sugieren las siguientes

actividades, no limitativas, lideradas por el personal de la Oficina Nodal de San
Marcos de la Red Nacional de Grupos Gestores, debido a la amplia experiencia
de esta institución en los procesos de desarrollo local en el país, sintetizados en
el comentario de su presidente, ingeniero Roberto Gutiérrez: “La nuestra es una
propuesta con visión empresarial para desarrollar iniciativas productivas que
generen empleo y así contribuir al bienestar de la comunidad y de la sociedad” 65,
puesto que “los Grupos Gestores se enfocan en apoyar proyectos de desarrollo
en áreas urbanas y rurales, fuera del área metropolitana de la ciudad de
Guatemala, la capital, donde se concentran la industria y la riqueza nacional” 66:
1. Conformación de la Mesa de Competitividad Municipal, para la
actualización del Estudio del Potencial Económico y Agenda de
Competitividad –EPAC- del municipio de San Marcos 67 en las áreas y
actividades específicas del potencial económico productivo.
Institucionalizando iniciativas público-privadas de apoyo al desarrollo
económico local, mediante68:
63
Véase a Davis, William (2000). Los grandes mitos de los negocios. México, D.F.; Editorial Panorama.

64
Véase a Perego, Luis Héctor (2006). Op. cit. pág.5.

65
Banco Interamericano de Desarrollo –BID- (2007). Alianza empresarial para el desarrollo. En El BID
en Guatemala. Guatemala: Oficina del BID en Guatemala, pág. 48.
66
BID, op. cit. pág. 48.
67
Red Nacional de Grupos Gestores –RNGG- (2002). Estudio de Potencial Productivo y Programa de
Competitividad del Municipio de San Marcos. Quetzaltenango: RNGG.
68
Aplicación de la metodología del Banco Interamericano de Desarrollo –BID- plasmada en el Proyecto
Apoyo a la Competitividad en la Región Suroccidental de Guatemal (2010).
 a. Diseño de la estrategia de conformación de alianzas público-privadas.
b. Sensibilización de actores.
c. Conformación y acompañamiento de las Mesas DEL.
d. Elaboración del Plan Municipal y Agencia Departamental DEL.
e. Formación y seguimiento de proyectos pre-competitivos generados en
dichas agendas.

f. Capacitación de los miembros de las Mesas.

2. Identificación y fortalecimiento de Cadenas Productivas que focalicen el
trabajo en el desarrollo económico local, mediante la organización de
empresas y productores sobre la base de encadenamientos identificados
como clave:

a. A nivel nacional:
i. Turismo: de naturaleza, cultural, arqueológico, de aventura,
etc.
ii. Agroindustria: procesamiento de alimentos y bebidas.
iii. Forestal: maderas para construcción, muebles, decoración
y ensamblaje de productos de valor agregado.
iv. Manufactura liviana: plásticos, farmacéuticos, partes de
automóviles, etc.
v. Vestuario-Textil: textiles, prendas de vestir y accesorios.
vi. Servicios: logística, telecomunicaciones, call centers, BPOs
(Business Process Outsourcing).

b. A nivel territorial (suroccidente de Guatemala):

i. Madera.
ii. Productos regionales.
iii. Hortalizas.
iv. Artesanías en madera, cerámica, tela, cuero, etc.
v. Agroindustria.
vi. Manufactura liviana.
vii. Servicios de logística y telecomunicaciones; educación y
salud.
viii. Ecoturismo y turismo cultural y antropológico.

c. A nivel del departamento de San Marcos:

 i. Ecoturismo: volcanes Tajumulco y Tacaná, refugio del
quetzal, etc.; turismo cultural y antropológico.
ii. Forestal.
iii. Miel.
iv. Agrícola: café, hortalizas, frutas, cereales, etc..

d. A nivel del municipio de San Marcos:

i. Ecoturismo: sendero ecológico del bosque municipal.
ii. Leche.
iii. Miel.
iv. Agrícola: hortalizas, frutas, cereales, etc.
v. Industria de la construcción.
vi. Servicios de educación formal y capacitación laboral.
 IV. REVISIÓN BIBLIOGRÁFÍCA

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