UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

POSTGRADO CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA: GERENCIA EMPRESARIAL
ASIGNATURA: FUNCIONES DE LA EMPRESA
PROFESORA: YAMERQUI GIL
EQUIPO N°2
JOSBERT SEIJAS
ROSSI HEREDIA

Análisis del Caso Caesar Casinos

Aspectos resaltantes del caso:

1. A finales de 2008, Túnica, Mississippi, ubicada a unos 45 minutos en carro al sur
de Memphis, Tennessee, era el cuarto mercado más grande de juegos del
mundo con más de $1.000 millones en ingresos anuales.

2. El colapso macroeconómico de Estados Unidos debido a la Gran Recesión

había conducido a menor gasto de los clientes en entretenimiento. Como
resultado, los casinos de la región experimentaron bajas en ingresos y la
competencia por participación de mercado se intensificó.

3. Todos los casinos de Caesars adoptaron el servicio al cliente como el elemento

esencial de la estrategia corporativa de operaciones y se esforzaron por
aumentar continuamente la satisfacción del cliente medida por puntajes de
calificación.

4. Brad Hirsch, a finales de 2008 fue nombrado director regional de operaciones sin
desperdicios" que consta en mejorar las experiencias de los clientes, ser más
eficaz en cada uno de los procesos, capacitar a los empleados con herramientas
de solución de problemas y mejorar el ambiente del trabajo organizacional

5. A finales de 2008, el equipo de líderes de Caesars Túnica trató de lograr más

conversiones de B a A, tanto para aumentar la lealtad del cliente en el hiper-
competitivo panorama que enfrentaban como para maximizar las bonificaciones
de los miembros del equipo e incrementar la satisfacción de los empleados.
6. Hirsch reconocía que la operación sin desperdicios, con sus herramientas y
conceptos fáciles de entender, podríacrear un enfoque uniforme y concentrado a
la mejora de proceso para todos los estratos del negocio.

7. En diciembre de 2008, Hirsch fue nombrado Director Regional de Operaciones

SIN DESPERDICIOS para los tres casinos de Caesars en Túnica.

8. Hirsch creó un equipo regional de operaciones sin desperdicios reclutando dos

líderes experimentados y de alto potencial de las operaciones de casino en
Túnica.

9. El equipo acordó organizar el lanzamiento de las operaciones sin desperdicios

en torno a una serie de eventos Kaizen.

10. En el año calendario de 2009, Hirsch y su equipo realizaron 63 eventos kaizen

de cinco días. Estos tuvieron como resultado mejores puntajes de servicio al
cliente y $3 millones en ahorros 2C.
11. Con esto los casinos en los que se realizó, obtuvieron mejores puntajes de
servicio al cliente y 3 millones de ahorros documentados.

12. Los empleados vieron un gran apoyo para sí mismos, e incluso pedían más
eventos Kaizen, ellos e sentían muy a gusto de ser incorporados en este tipo de
eventos.

13. En 2014 Brad Hirsch quería realizar la misma iniciativa de operaciones sin
desperdicios en el casino Metropolis.

14. El casino Metropolis es el único en el sector, y demandaba mucho tiempo y

dinero.
El problema al haber tenido éxito en los casinos Tunica de Caesars, Mississipi,
después de haberse realizado el traslado de casino Metropilis del barco al centro de
convenciones adyacente al hotel original en tierra. Hirsch creía que el esfuerzo de
mejora de procesos en toda la organización podría contribuir al éxito financiero de
Metropolis, utilizando un pequeño grupo de expertos calificados con experiencia en la
aplicación de las herramientas y principios de las operaciones sin desperdicios,
esperando aporte de ideas de mejoras por los empleados. Al tratarse de un solo casino
con tan solo 600 empleados a comparación de los otros casino donde aplico las
herramienta sin desperdicios, surge la problemática de cuáles y como se aplicarías las
medidas para mejoras en el casino Metrópolis.
El dilema principal consiste en lograr decidir entre capacitar a los empleados
directamente mediante eventos kaizen, tal como se realizó en Túnica o emplear a un
pequeño grupo de expertos altamente calificados en excelencia de procesos y
procedimientos internos, para así no sacar a los empleados de sus responsabilidades
durante largos períodos de tiempo.

Algunos aspectos relevantes del problema son:

1. La competencia para los juegos de azar, incluyendo opciones de video-juegos de
azar y apuestas en carreras, se ha incrementado desde los dos años anteriores a 2014
favorecida por la legislación, tanto en Illinois como en Kentucky.
2. La demanda de hospedaje sin incluir el uso de juegos de azar se encontraba en
aumento, por lo tanto, el casino no podía ser el único objeto de mejora para otorgar una
óptima experiencia al cliente.
3. Ante la posibilidad de replicar la aplicación de las operaciones SIN DESPERDICIOS
con la misma metodología de enfoque en la participación de los empleados que Hirsh
implementó en el casino en Túnica, se presentaba el limitante de que éste constituía el
único casino en el estado con 600 empleados, por lo tanto, realizar los eventos Kaizen
utilizando el tiempo de estos empleados podía poner en riesgo los servicios.
4. El crecimiento que representó el cambio del casino hacia el sitio junto al hotel con
mayor cantidad de juegos e incremento de servicios pudo haber contribuido a que
también se presenten mayor cantidad de desperdicios en todas las áreas. Algunos
pequeños ya evidenciados por Hirsch.

1. ¿Cuáles son los elementos más importantes del enfoque de mejora de

procesos que se persigue en Túnica?
En Túnica se desea establecer la “operación sin desperdicios” empleando una serie de
eventos Kaizen como herramienta para lograr este objetivo. En estos talleres se
buscaba crear conocimiento, involucrar a los participantes, resolver, problemas y
desarrollar soluciones.
Se desea establecer un enfoque sistemático y uniforme para la resolución de
problemas en todos los estratos del negocio.
Desde el enfoque de mejora de procesos uno de los objetivos era enseñar a los
empleados a reconocer el desperdicio, para esto se emplearon las siglas en inglés
DOWNTIME que hacían referencia a Defectos, Sobreproducción, Espera, No involucrar
a la gente, Transporte, Inventario, Movimiento y Procesamiento Extra.
Durante los eventos Kaizen se hizo énfasis en identificar los desperdicios, así como la
causa principal de cada uno, proponer soluciones a estas causas de desperdicios, así
como proponer las mejoras que se planeaban hacer como seguimiento.
También se instruyó a los empleados sobre la aplicación de las 5s (siglas en inglés)
que significan: clasificar, poner en orden, pulir, estandarizar, sostener.

2. ¿Qué beneficios fueron derivado de este enfoque?

Los puntajes de servicio mejoraron en diversas áreas en todos los negocios y muchas
áreas alcanzaron el 3% de B a A, requerido para maximizar las bonificaciones de
servicio de los empleados, además de los ahorros anuales de costos que generó la
eliminación de desechos, los cuales se documentaron como de 3 millones de dólares.

3. ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de adoptar un enfoque dirigido por

expertos para la mejora de procesos en las instalaciones de Metrópolis en
contraste con el enfoque centrado en los empleados usado en Túnica?
Una ventaja consiste en que, al adoptar un enfoque dirigido por un grupo de expertos
en Metrópolis, no se requeriría el compromiso de tiempo que fue demandado por parte
de los empleados de todos los niveles de la organización, como sucedió en Túnica,
debido a que, al no realizarse capacitaciones de los empleados, no se sacarían de sus
responsabilidades durante largos períodos. Reduciéndose, de esta forma, el costo y el
tiempo que se requirieron en Túnica.
Otra ventaja radica en el mismo hecho de tener expertos a cargo de la implementación
de las operaciones sin desperdicios, ya que esto implica que se podrán optimizar los
tiempos de implementación al reducir errores y lograr un resultado de calidad.
Una desventaja sería el hecho de que al no capacitarse a los empleados mediante los
eventos Kaizen y las caminatas gemba, etc, tal vez no surgiría ese sentido de
pertenencia con el proceso y el compromiso de adoptar estos cambios como filosofía.
En líneas generales podemos puntualizar las siguientes ventajas y desventajas.
Ventajas
• • Aumento de la productividad
• • Aumento de los beneficios del empleador
• • Es una manera eficaz de inculcar una mentalidad de mejora continua en la
organización
• • Incluye a todos los trabajadores por igual creando una cultura humanista y
empática
• • Los trabajadores pueden crear y participar en la toma de decisiones con
respecto a las mejoras
• • de sus áreas de trabajo y respecto a la empresa.
• • Aumenta el nivel de satisfacción de los empleados creando reconocimiento y
valor en ellos.

Desventajas
• • Los procesos de mejora y crecimiento llevan tiempo para sostenerse.
• • La resistencia al cambio genera demora en los tiempos establecidos para la
implementación del sistema sin desperdicios por parte de los expertos.

4. ¿Qué enfoque recomendaría para Metrópolis y por qué?

Consideramos que el enfoque recomendado para Metrópolis sería el dirigido por un
grupo de expertos, ya que, a diferencia de Túnica, el casino Metrópolis no cuenta con
los recursos regionales de tres casinos, lo que le permitió al casino de Túnica, tomar
empleados de otros lugares para que realizaran el trabajo correspondiente de los que
estaban siendo capacitados en eventos de Kaizen. Por su parte en Metrópolis solo se
contaba con 600 empleados y un solo casino por lo cual sería inviable o al menos
sumamente cuesta arriba lograr capacitar e involucrar a los empleados al nivel que se
logró en Túnica.
Sin embargo, también consideramos que el enfoque orientado a la capacitación
constante mediante los talleres Kaizen al personal podría ser un enfoque adecuado si
se implementa como se describe a continuación, debido a que la preocupación es que
pueda decaer el buen servicio y la atención al cliente durante los talleres, puede
organizarse dicha implementación en bloque según lotes de empleados por su día de
descanso, ofreciendo los talleres Kaizen de capacitación e implementación pagados
para su beneficio y crecimiento personal, así como talleres motivacionales para
fomentar la aceptación del nuevo sistema sin desperdicios, mostrando como los
indicadores de crecimiento aumentarán sus bonos de productividad, maximizando su
tiempo en el Casino y mejorando la experiencia de los clientes y huéspedes de
Metrópolis

Supongamos que Hirsch ha decidido seguir una estrategia de alta participación;

enfoque similar al que dirigió en Túnica ¿Qué retos y los riesgos que anticipa que
enfrentará Hirsh al seguir adelante en Metrópolis, y cómo debería estar preparado
para responder?
Uno de los mayores retos y riesgos que Hitch enfrentará en Metrópolis al adoptar un
enfoque de alta participación, será que dicho Casino cuenta con mucho menos
personal laborando que el personal que tenía disponible en Túnica, siendo esta una de
sus mayores preocupaciones debido a que él no quería que la calidad del servicio al
cliente decayera durante las capacitaciones al personal, ni que áreas importantes se
vieran descuidadas, durante un modelo Kaizen de talleres.
Los tiempos de resultados para la estrategia de alta participación pueden variar mucho
en metrópolis debido también a su capacidad de trabajadores, en ambos casos, la
participación en bloque para la capacitación del personal, de forma progresiva por
grupos sería una estrategia de prevención que podría garantizar la calidad del servicio
sin afectar las mejoras de una operación sin desperdicios, teniendo en cuenta ofrecer
bonificaciones e incentivos a los trabajadores para que no solo se integren con una
mejor actitud al programa sino que también puedan sentirse valorados en medio de
todo el proceso de cambio, dado que son los empleados el cambio en sí y la evolución
que necesitara la operación sin desperdicio para implementarse con éxito.

¿Cuáles KPI (indicadores clave de rendimiento) propondría para rastrear o

determinar si los cambios implementados a través del esfuerzo kaizen, realmente
mejora el rendimiento?
Los indicadores claves de desempeño que se propondría serían:

KPI financieros
Los KPI financieros miden el resultado de la empresa en relación con las finanzas.
Monitorean toda la salud financiera del casino, desde la rentabilidad hasta el ahorro de
recursos, incluyendo gastos, ingresos, pérdidas, entre otros. Podemos mencionar,
entre los principales:

Rentabilidad (beneficio neto / ingreso bruto x 100).

Rentabilidad, que se refiere al rendimiento de una inversión.

Facturación, que es la suma de los ingresos durante un período de tiempo.

Costos, la cantidad que la empresa gasta para mantener las operaciones.

KPI aplicados al cliente
Estos indicadores miden la relación del cliente con el casino, desde la imagen, pasando
por la experiencia con las diversas áreas de entretenimiento, hasta el servicio ofrecido.

Algunos ejemplos de este tipo de KPI son:

Índice de satisfacción;

Tasa de retención de clientes;

Net Promoter Score, que mide cuánto está dispuesto el cliente a recomendar el casino
a otras personas (mide la lealtad).
Estos indicadores son muy importantes, ya que reflejan el desempeño de la empresa
en el trato con los consumidores.

Índice de conversión del cliente (fidelización)

El porcentaje de clientes fidelizado es proporcional a un aumento sustancial de las
ganancias del casino
Una vez medido el tráfico de clientes, se puede cuantificar qué porcentaje de tráfico
genera conversión, es decir, clientes permanentes. Clientes que no solo estén a gusto
con el servicio del casino y sus áreas de recreación y descanso, sino que vean hace a
este en particular marcar la diferencia y hacerlos sentir importantes, parte del lugar.

Tiempo de permanencia en el sitio (Time On Site)

Si la persona permanece sólo unos minutos en el casino antes de retirarse es probable
que se esté haciendo algo mal. No hay fidelización si la persona vuelve a la avenida a
ver otros lugares de juegos, a los pocos minutos de haber ingresado. La permanencia
en el sitio varía según el dinamismo de las salas de juegos y el detalle en la atención
de los empleados.

Compromiso y satisfacción del empleado

Aunque los proyectos nuevos y desafiantes son muy buenos, los equipos de trabajo
pasan la mayor parte de su tiempo ayudando a otros empleados y a los clientes en
tareas menos atractivas o demandantes que podrían hacerlos realizar sus funciones
con menor interés y eficiencia. Por eso, es importante medir el nivel de compromiso de
los empleados y mantener el foco en la estrategia general. Puedes medirlo utilizando
encuestas.
Sugerencias de KPI financieros
Margen de Beneficio Bruto
Este KPI, expresa las ganancias como un porcentaje sobre los ingresos totales por
ingresos generados. Esto genera una idea general de la ganancia que obtenidas.
Como no tiene en cuenta todos los gastos, no debería usarse para la toma de
decisiones sustanciales. Sin embargo, resulta útil como benchmark (comparativo) del
rendimiento a lo largo del tiempo o para comparar la rentabilidad con la de otras
empresas similares.

Margen de Beneficio Neto

Se refiere al porcentaje de ingresos después de deducir gastos operativos, intereses e
impuestos de los ingresos totales del casino. Brinda una cifra interna más exacta para
conocer las ganancias, pero no sirve para hacer comparaciones fuera del casino.

Rentabilidad financiera
El ROE mide el ingreso neto frente a cada unidad de capital social. El índice ROE no
solo cuantifica la rentabilidad de la organización sino que también mide su eficiencia.
Resulta menos útil para las start ups, pero podría ser un KPI importante para la
organización en Túnica.

Ingreso por cliente

Este es un dato cuantificable que ayudará a entender los ingresos brutos generados
por cada cliente. La forma de calcularlo dependerá del tipo de negocio. Al ser una
empresa de entretenimiento y juegos de azar, se observa el valor del tiempo de vida
del cliente teniendo en cuenta cuántas fichas compran y cuánto tiempo duran en
gastarlas normalmente.

Ratio de crecimiento de ingresos

Este KPI ayuda a garantizar la continuidad del crecimiento a una tasa fijada como
objetivo y se mide en porcentaje. Lo ideal sería medirlo mensualmente o sobre una
base promedio móvil de 12 meses.

Sugerencias de KPI de servicios al cliente

Cantidad de tickets de soporte y quejas
Es importante que los equipos de servicio al cliente midan el número de
problemas/consultas/quejas que se generan por día, por semana y por mes. Esto
permite comprender si estos problemas se relacionan con nuevos desarrollos de
negocio, como puede ser el lanzamiento de una nueva máquina o juego de cartas. Si la
cantidad de problemas nuevos va en aumento, se debe investigar y resolver la causa
principal del problema.
Puntaje de satisfacción del cliente
Un departamento de servicio al cliente debe hacer un seguimiento sobre el puntaje de
satisfacción del cliente (CSAT por sus iniciales en inglés). Este KPI sobre servicio al
cliente mide el rendimiento del departamento de servicio al cliente. Por ejemplo
mediante una mini encuesta a los clientes una vez terminada la experiencia en el
casino. Se debe tomar muy en serio, ya que la satisfactoria experiencia del cliente,
conlleva a la fidelización y a la mejora proporcional de ingresos.
Inversión en capacitación por empleado
Aunque se trata de un indicador proactivo (lead), se debe controlar de cerca cuánto se
invierte en capacitación y desarrollo. Si se invierte muy poco, es probable que se
obtengan (a) problemas para desarrollar el principal talento internamente o (b) que el
talento principal deje la empresa para buscar oportunidades de capacitación y
desarrollo en otro lado.

DÍA 1
Se enseñan conceptos de
operaciones sin
desperdicios, como el
concepto de muda y el
término DOWTIME ,
Defectos, sobreproducción
, espera, no involucrar a la
gente, transporte,
DÍA 5 inventario, procesamiento
El equipo mostró su extra
trabajo al equipo DÍA 2
ejecutivo del casino y a
los gerentes , al final se Los participantes
describen las mejoras diagnosticaron y
que se planean hacer mapearon los procesos
como seguimiento. de trabajo escogidos
para mejora. Se hacen
caminatas gemba

DÍA 4
Se dedica a try-storming: DÍA 3
proponer y probar Se identifica la causa
posibles soluciones a las raíz de cada muda
causas identificadas el mediante el ,étodo de
día anterior, se emplean los 5 por qué?
las 5S

Lecciones Gerenciales

En el Casino Caesar y en Túnica, se tiene como objetivo principal mejorar la calidad a

través de las operaciones sin desperdicios, si bien emplear un grupo de expertos para
llevar a cabo esta transformación organizacional es rentable, ya que no se compromete
la operación del casino alejando a sus empleados de sus labores, por otro lado el
proceso podría llevar más tiempo; ya que es necesario vencer una oposición al cambio,
y establecer una cultura organizacional que solo se logra involucrando de manera
directa y genuina a los empleados. Cambiar una cultura organizacional requiere que se
trabaje de adentro hacia afuera y de abajo hacia arriba de una jerarquía porque a
quien más le tomará adaptarse a esa nueva cultura será a los subordinados y de
acuerdo a esa asimilación, será sustentable la nueva manera de operar.