UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

POSTGRADO CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA: GERENCIA EMPRESARIAL
ASIGNATURA: FUNCIONES DE LA EMPRESA
PROFESORA: YAMERQUI GIL
EQUIPO N°2
JOSBERT SEIJAS
ROSSI HEREDIA

Aspectos resaltantes del caso:

1. A finales de 2008, Túnica, Mississippi, ubicada a unos 45 minutos en carro al sur de Memphis,
Tennessee, era el cuarto mercado más grande de juegos del mundo con más de $1.000 millones en
ingresos anuales.
2. El colapso macroeconómico de Estados Unidos debido a la Gran Recesión había conducido a
menor gasto de los clientes en entretenimiento. Como resultado, los casinos de la región
experimentaron bajas en ingresos y la competencia por participación de mercado se intensificó.
3. Todos los casinos de Caesars adoptaron el servicio al cliente como el elemento esencial de la
estrategia corporativa de operaciones y se esforzaron por aumentar continuamente la satisfacción
del cliente medida por puntajes de calificación.
4. Brad Hirsch, a finales de 2008 fue nombrado director regional de operaciones sin desperdicios"
que consta en mejorar las experiencias de los clientes, ser más eficaz en cada uno de los procesos,
capacitar a los empleados con herramientas de solución de problemas y mejorar el ambiente del
trabajo organizacional
5. A finales de 2008, el equipo de líderes de Caesars Túnica trató de lograr más conversiones de B a
A, tanto para aumentar la lealtad del cliente en el hiper- competitivo panorama que enfrentaban
como para maximizar las bonificaciones de los miembros del equipo e incrementar la satisfacción
de los empleados.
6. Hirsch reconocía que la operación sin desperdicios, con sus herramientas y conceptos fáciles de
entender, podríacrear un enfoque uniforme y concentrado a la mejora de proceso para todos los
estratos del negocio.
7. En diciembre de 2008, Hirsch fue nombrado Director Regional de Operaciones SIN DESPERDICIOS
para los tres casinos de Caesars en Túnica.
8. Hirsch creó un equipo regional de operaciones sin desperdicios reclutando dos líderes
experimentados y de alto potencial de las operaciones de casino en Túnica.
9. El equipo acordó organizar el lanzamiento de las operaciones sin desperdicios en torno a una
serie de eventos Kaizen.
10. En el año calendario de 2009, Hirsch y su equipo realizaron 63 eventos kaizen de cinco días.
Estos tuvieron como resultado mejores puntajes de servicio al cliente y $3 millones en ahorros 2C.
11. Con esto los casinos en los que se realizó, obtuvieron mejores puntajes de servicio al cliente y 3
millones de ahorros documentados.
12. Los empleados vieron un gran apoyo para sí mismos, e incluso pedían más eventos Kaizen, ellos
e sentían muy a gusto de ser incorporados en este tipo de eventos.
13. En 2014 Brad Hirsch quería realizar la misma iniciativa de operaciones sin desperdicios en el
casino Metropolis.
14. El casino Metropolis es el único en el sector, y demandaba mucho tiempo y dinero.
El problema al haber tenido éxito en los casinos Tunica de Caesars, Mississipi, después de haberse
realizado el traslado de casino Metropilis del barco al centro de convenciones adyacente al hotel
original en tierra. Hirsch creía que el esfuerzo de mejora de procesos en toda la organización podría
contribuir al éxito financiero de Metropolis, utilizando un pequeño grupo de expertos calificados
con experiencia en la aplicación de las herramientas y principios de las operaciones sin
desperdicios, esperando aporte de ideas de mejoras por los empleados. Al tratarse de un solo
casino con tan solo 600 empleados a comparación de los otros casino donde aplico las herramienta
sin desperdicios, surge la problemática de cuáles y como se aplicarías las medidas para mejoras en
el casino Metrópolis.
El dilema principal consiste en lograr decidir entre capacitar a los empleados directamente
mediante eventos kaizen, tal como se realizó en Túnica o emplear a un pequeño grupo de expertos
altamente calificados en excelencia de procesos y procedimientos internos, para así no sacar a los
empleados de sus responsabilidades durante largos períodos de tiempo.

Algunos aspectos relevantes del problema son:

1. La competencia para los juegos de azar, incluyendo opciones de video-juegos de azar y apuestas
en carreras, se ha incrementado desde los dos años anteriores a 2014 favorecida por la legislación,
tanto en Illinois como en Kentucky.
2. La demanda de hospedaje sin incluir el uso de juegos de azar se encontraba en aumento, por lo
tanto, el casino no podía ser el único objeto de mejora para otorgar una óptima experiencia al
cliente.
3. Ante la posibilidad de replicar la aplicación de las operaciones SIN DESPERDICIOS con la misma
metodología de enfoque en la participación de los empleados que Hirsh implementó en el casino en
Túnica, se presentaba el limitante de que éste constituía el único casino en el estado con 600
empleados, por lo tanto, realizar los eventos Kaizen utilizando el tiempo de estos empleados podía
poner en riesgo los servicios.
4. El crecimiento que representó el cambio del casino hacia el sitio junto al hotel con mayor
cantidad de juegos e incremento de servicios pudo haber contribuido a que también se presenten
mayor cantidad de desperdicios en todas las áreas. Algunos pequeños ya evidenciados por Hirsch.