Unidad V Dirección Apunte

Proceso Administrativo
Unidad V Dirección.
5.1 La importancia de la comunicación en el manejo de las

operaciones de una Empresa.
La habilidad de una persona se puede definir como “la capacidad que tiene un
individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Es un activo real de lo que uno
puede hacer” (Robbins, 1999:46). Estas habilidades pueden ser intelectuales o
físicas.
Dentro del ámbito de las organizaciones empresariales se distinguen las

habilidades directivas. Robbins (1999) las define como las diferentes
capacidades tanto físicas como intelectuales que tiene la persona para realizar
las distintas actividades que debe desempeñar en su puesto de trabajo. Katz
citado por Robbins (1999) va más allá y distingue tres habilidades esenciales
que debe poseer el directivo:
Habilidad técnica: Capacidad para llevar a la práctica en el puesto de trabajo

el conocimiento adquirido. Por ejemplo, para ser director financiero se deben
tener conocimientos y estudios sobre la interpretación de los distintos Estados
Financieros para poder determinar la situación de la empresa, poder identificar
posibles problemas y tomar las decisiones adecuadas para solucionarlos.
Habilidad humana: Es aquella capacidad utilizada en las relaciones

interpersonales que se llevan a cabo en la empresa. El líder debe tener
empatía con los demás, saber comunicar, escuchar y motivar. En el ejemplo
de un caso de absorción de la entidad A a la entidad B, el directivo a cargo de
la nueva empresa, debe poseer la capacidad de transmitir a los empleados de
la entidad absorbida los nuevos objetivos de la empresa y saber motivarles
para que se sientan incluidos en el nuevo proyecto del grupo. La habilidad
humana es fundamental para saber manejar situaciones complicadas de
cambio como esta.
Habilidad conceptual: Capacidad necesaria para analizar las distintas

situaciones que se presenten y buscar alternativas y soluciones a los diferentes
problemas que puedan surgir.
Si, por ejemplo, una empresa necesita reducir los costes para aumentar el
margen de beneficios, el directivo debe sopesar en que departamentos puede
recortar gastos buscando alternativas como un proveedor más barato,
reduciendo plantilla, ajustando las compras de materias primas.
La comunicación: Una comunicación eficiente sienta la base principal para el

entendimiento entre las personas, es fundamental para desarrollar y aplicar el
resto de habilidades y conseguir la consecución de los objetivos de cualquier
organización empresarial. De hecho, la comunicación en la empresa ocupa la
mayor parte de la jornada laboral de sus miembros. Con esto se demuestra que
el desarrollo de esta habilidad es de suma importancia a la hora de gestionar
una entidad. En este sentido, los líderes eficientes deben ser comunicadores
eficaces y poseer capacidad para hablar, escuchar, leer y escribir ya que
utilizan la comunicación con múltiples fines Lussier & Achua (2002):
Dr. Edgar Aburto Valdez. Página 1

Entre las diversas funciones que cumple la comunicación en la empresa

están la de controlar el comportamiento de los miembros de la organización y si
se presenta cualquier problema trasladar la incidencia al superior. Se utiliza
para motivar a los subordinados explicando las metas a conseguir y los
resultados que se persiguen, así como si se sigue el camino correcto para su
consecución. Un grupo sin directrices precisas para el desempeño del trabajo
no sabrá que protocolo de acción tiene que adoptar. También se utiliza para
expresar las diferentes emociones con el resto del grupo. Una buena
comunicación facilita la toma de decisiones puesto que se utiliza para recoger
información necesaria para la gestión. Robbins (1999).
La habilidad de la comunicación es la primera que desarrolla el ser

humano para hacerse entender con gestos y con el lenguaje verbal y la más
utilizada. Un líder debe tener la capacidad para saber transmitir, expresar los
pensamientos e ideas y dar las instrucciones con la mayor precisión posible a
los otros miembros del equipo. El manejo de una comunicación eficaz
constituye una base sólida para el desarrollo del resto de habilidades
interpersonales.
LA HABILIDAD DE LA COMUNICACIÓN.
El mundo empresarial se ha percatado de la importancia que tiene la

competencia del manejo de la comunicación para el éxito de las
organizaciones.
“La competencia del manejo de la comunicación incluye la habilidad

global de usar todos los modos de transmitir, comprender y recibir ideas,
pensamientos y sentimientos en formas verbal, de escucha, no verbal, escrita,
electrónica y otras semejantes para transferir e intercambiar información y
emociones”. (Hellriegel & Slocum, 2004:7).
CONCEPTO COMUNICACIÓN:
Los directivos en su día a día tienen que relacionarse con diferentes tipos de
personas y a cada una de ellas transmitirles diferentes ideas e información
sobre el negocio, cuanta más precisa sea dicha transferencia, mejor podrá
entenderla y descifrarla el que la recibe.
Todas las personas se comunican entre sí de forma espontánea. Pero

¿qué es la comunicación? A continuación se exponen algunas de las
definiciones que dan los distintos autores:
- Es aquel proceso, flujo o intercambio de información entre dos ó más partes,

cuya función básica es compartir información, hechos, suposiciones,
comportamientos, actitudes y sentimientos con personas grupos o incluso
organizaciones. (Judith R. Gordon, 1997).
- Transmisión y recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y

sentimientos mediante uno o más medios de difusión que generan una
respuesta (Don Hellriegel, Slocum, Jr., 2004).

- Transmisión de significados de una persona a otra en las que debe haber

transferencia y entendimiento de su significado. (Stephen P. Robbins, 1998)
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.
Una vez definida la comunicación, se va a estudiar donde se genera, cómo se

produce y como fluye.
Los elementos que componen el flujo de la comunicación.
 Emisor: Es la persona de la que parte el mensaje, idea, concepto que

se pretende transmitir al otro.
 Mensaje: Son las expresiones tanto verbales como no verbales que se

utilizan con el fin de transferir la idea a comunicar.
 Canal: Medio por el que va a circular el mensaje transmitido.
 Receptor: Aquel al que va dirigido el mensaje, y para el que adquiere un

significado.
 Retroalimentación: Al tratarse de un proceso activo suele generar

respuestas por parte del receptor.
Robbins (1999) define el proceso de la comunicación como aquel flujo cuyo

propósito es transmitir un mensaje de una fuente a un receptor, este mensaje
está codificado y enviado a través de algún canal. El receptor lo decodifica y lo
dota de un significado.
CUALIDADES DEL EMISOR Y RECEPTOR.
El emisor y el receptor son las dos partes que hacen que se produzca el
proceso de comunicación, el emisor es el que lo pone en funcionamiento y el
receptor al generar su respuesta lo retroalimenta.
Para que el proceso sea lo más eficaz posible es deseable que

presenten una serie de cualidades que se citan a continuación Robbins (1999):
- Habilidades de lenguaje: Un directivo que tiene la suficiente pericia para

escribir, leer, hablar, escuchar, tiene mayor capacidad para expresarse
hábilmente. Una persona que maneja mayor vocabulario, sabe redactar o tiene
más facilidad de palabra podrá hacerse entender mejor que otra que se
expresa más deficientemente.
- Actitud: Todas las personas tienen ideas preconcebidas sobre diferentes

asuntos, estas pueden afectar al proceso de comunicación puesto que estas no
van a permitir tener una posición neutral a la hora de emitir o recibir el mensaje.

- Conocimientos: Limitan el proceso de comunicación, si no se tienen

demasiados el proceso puede ser deficiente, pero si se tienen demasiados
también se puede distorsionar el mensaje por transferir demasiada información.
- Sistema sociocultural: Cada sociedad tienes ciertos valores, culturas y

normas que condicionan a las personas a la hora de comunicarse. El proceso
también está influenciado por el sistema socio cultural al que pertenecen los
individuos, no será lo mismo una comunicación de un país anglosajón que una
comunicación de un país árabe por ejemplo.
LOS FLUJOS DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
En la empresa la comunicación no siempre circula de la misma manera. Se

distinguen distintos flujos en función de la forma en que se mueve. Los tres
tipos de circulación de información que se encuentran en las organizaciones
son: los flujos descendentes, ascendentes y cruzados.
TIPOS DE COMUNICACIÓN
No solamente se transmiten mensajes compuestos de palabras, existen otras
formas de comunicación con señales no verbales. En este apartado se
describe lo que es la comunicación verbal y la no verbal.
La comunicación verbal: Es aquella en la que se utilizan las palabras para

transmitir el mensaje. A mayor riqueza del lenguaje mejor calidad tendrá el
mismo. Aunque cada palabra tiene un significado concreto, puede ocurrir que el
sujeto que la interprete le asigne otros significados distintos. Así pues la
comprensión del mensaje por parte del receptor dependerá de la jerga
utilizada, de las connotaciones de las palabras utilizadas que hará que los
sujetos la interpreten de manera distintas.
La comunicación no verbal: Se puede definir como “los mensajes enviados

por medio de posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de las
manos y ojos.” (Astorga, 2005:41). Astorga (2005) destaca la imposibilidad de
controlar sus efectos y confiere importancia a la inflexión de la voz, expresión
corporal, contacto ocular, gestos y postura.
Para Hellriegel & Slocum (2004) la comunicación no verbal es aquella

que introduce respuestas humanas que no tienen relación con el lenguaje.
Ellos realizan una clasificación de las funciones que tiene la comunicación no
verbal con respecto a la verbal:
Repetir: Sirve para dar énfasis a lo dicho verbalmente. Por ejemplo, cuando el
emisor dice no de palabra y a la vez con su movimiento de cabeza.
Contradecir: Las expresiones y gestos son contrarios a lo que se dice. Una

persona puede decir que está contenta, pero expresar seriedad en su rostro.

Sustituir: En este caso se utiliza la expresión no verbal para transmitir el

mensaje. Por ejemplo, realizan una pregunta a la persona y esta para decir que
no sabe la respuesta se encoge de hombros.
Complementar: Sirve de apoyo a lo que se dice. Si se expresa alegría a través

de una sonrisa y a la vez se expresa a través de palabras.
OBSTACULOS DE LA COMUNICACIÓN.
El proceso de comunicación no siempre es efectivo, existen numerosos

factores que pueden obstaculizarlo en sus diferentes fases.
Según Wagner & Hollenbeck (2002) estos obstáculos pueden ser individuales,
interpersonales y organizativos. Entre ellos distingue:
Físicos: Si los sujetos del proceso de comunicación se encuentran alejados

habrá peor comunicación que si dichas personas se ven todo el día. Es el caso
de una empresa con diversos centros de trabajo separados geográficamente,
los miembros de cada centro tendrán más facilidades de comunicación entre sí
porque interactúan con más frecuencia.
Las diferencias jerárquicas: La comunicación no será fluida si los miembros

del equipo temen que si le comentan al gestor algún problema tenga
consecuencias negativas para ellos. Esto puede llegar a distorsionar el
mensaje.
La percepción selectiva: En este caso el mensaje no se emite e interpreta de

forma objetiva. El receptor lo interpretará en función a sus intereses,
expectativas, necesidades y otros factores personales.
Defensa: Si la persona percibe el mensaje como un ataque, su capacidad de

interpretación se verá distorsionada. En el caso de que el jefe haga una crítica
al empleado, si este se siente amenazado responderá al mismo de manera
defensiva o sarcástica.
El lenguaje utilizado: Cada persona utiliza un lenguaje, este puede variar en

función a la edad, cultura, estudios… Si existe diferencia entre el lenguaje que
emplea el emisor y el del receptor habrá dificultades en la interpretación del
mensaje. ” El significado de las palabras no está en las palabras, está en
nosotros”. (Robbins, 1999: 323).
Aprensión en la comunicación: Muchas personas sienten una gran ansiedad

al tener que comunicarse con el resto. Ocurre en mayor medida en la
comunicación oral, por ejemplo asistir a juntas, dar cursos, exposiciones, hablar
cara a cara, conversaciones telefónicas…Dichos individuos sienten una gran
tensión y para evitarla pueden limitar las ocasiones de comunicación.
El ruido: Esta barrera es física, es la interferencia que se encuentra en el canal

a la hora de recibir el mensaje y no permite percibirlo con claridad.

La semántica o significado que se dé a las palabras: Para las personas las

mismas palabras pueden significar cosas distintas, depende del significado que
se dé a las mismas la interpretación del mensaje será diferente.
Mentira: La mentira es la ausencia de verdad. El emisor en un acto de falta de

honestidad falsea el mensaje para hacer creer al receptor algo distinto a la
realidad. Esta conducta no es aceptable en una organización.
Distorsión: El mensaje sufre alteraciones de manera que no es ni verdad ni

mentira en su totalidad. Puede que la distorsión no sea consciente y se
produzca por callar o por tener un lenguaje poco claro. Se citan como
estrategias para influir conscientemente en el receptor:
Obstáculos culturales: Se producen cuando cada parte del proceso de

comunicación pertenece a una cultura distinta. Si son culturas muy diferentes
mayor problema de comunicación habrá:
5.2 Motivación.
El valor de motivar
“Nuestra principal responsabilidad es la de crear un ambiente propicio para que

florezca el talento. No podemos darle a nuestra gente sólo filosofía o
instrucciones. Debemos ayudarla y motivarla para que alcance su potencial y,
sobre todo, para que lo alcance en grupo, que es el éxito más grande”.
Lic. Ari Kahan
Hellriegel, (1998) define la motivación como toda influencia que suscita, dirige
o mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de
sus metas. Por su parte, Amorós, (2007) la define como las fuerzas que actúan
sobre un individuo y que originan que se comporte de una manera
determinada, dirigida hacia las metas y condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Significado de la vida
Uno de los aspectos de los seres humanos que cada día incrementa su
relación con el desarrollo de la vida es la motivación, esto ocurre tanto en lo
personal, como en lo laboral.
Motivar a alguien, en sentido general, no es más que crear un entorno en el

que éste pueda satisfacer sus objetivos aportando energía y esfuerzo.
Si meditamos sobre el comportamiento en la vida íntima, nos daremos

cuenta de nuestra preferencia y accionamiento por lo que estamos motivados,
ese algo que nos impulsa, que nos compromete, pues eso mismo ocurre en
nuestra vida laboral.

Algo muy importante que debemos plantear, es que la motivación no se

caracteriza como un rasgo personal, sino por la interacción de las personas y la
situación, de ahí la importancia que los directivos dominen esto para que
valoren y actúen, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más
posible con los de la organización.
Observando el párrafo anterior, vemos que la motivación varía de una

persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos y
situaciones.
Nuestra pretensión no es la elaboración de un profundo tratado teórico, sino

por el contrario dar un enfoque práctico y que a su vez permita la reflexión en
este tema cuya importancia y utilidad hoy día nadie cuestiona.
Lo que el directivo debe saber.
 Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas.

 Los aspectos motivadores varían con el tiempo y la situación en una misma
persona.
 Lo que la organización alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de
todas las personas.
 Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario.
 Una organización debe ser capaz de crear condiciones para que un
empleado medio, haga esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios.
 Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su
habilidad para generar y despertar entusiasmo.
 La motivación no es un rasgo personal sino de la interacción del individuo y
la situación.
 Motivar no es fácil para ello se deben conocer las necesidades de las
personas.
La motivación en las personas
La psicología estudia la relación de la conducta de los organismos y sus

experiencias íntimas. Ahora bien, si el lector se detiene a observar la conducta
de diversas personas puede advertir que aunque en un momento dado este
comportamiento sea objetivamente semejante, los motivos del mismo pueden
ser diferentes. Por ejemplo: una joven se casa por amor, mientras otra lo hace
por "interés" económico. La historia nos habla de muchos matrimonios
efectuados por razones políticas. Toda conducta está provocada por algún
factor, no puede pensarse que surja de la nada; siempre encontramos algún
móvil, algún motivo detrás de ella.
El concepto de motivación es todo aquello de lo que emerge la conducta. “La

motivación es un estímulo interno que representa a un motor que impulsa
al organismo”.
Cabe preguntarse por qué es importante el estudio de la motivación para

el administrador. Evidentemente las organizaciones están compuestas por

diversos elementos, encontrándose entre ellos el hombre; por tanto,

funcionarán de acuerdo con el esfuerzo; en otras palabras, con el
comportamiento de sus miembros. Así, es extraordinariamente importante
conocer los resortes que mueven a la acción humana; esto constituye un
aspecto vital porque de dicha manera el administrador puede actuar manejando
estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y
los miembros de ésta se sientan más satisfechos.
El concepto de motivación
La motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin
un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas. El concepto motivación es
difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos.
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a

actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión
hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar puede provocarlo
un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo.
En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del

individuo. Krech, Crutchfieid y Ballachey explican que "los actos del ser
humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé)". Sin
embargo, preguntarse por qué actúa de ésta o de aquella manera corresponde
al campo de la motivación.
La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas

e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo
desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su
autoestima. Además, la motivación establece una meta determinada, cuya
consecución representa un gasto de energía para el ser humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las

necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar
los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores
sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el

comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En otras
palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas.

Modelo básico de motivación
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es

espontáneo ni está exento de finalidad: siempre habrá un objetivo implícito o
visible que lo explique.
Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura anterior

sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar
indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe:
a) el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con

el tiempo),
b) las necesidades (que también varían con la persona) y
c) y del comportamiento que muestre cada persona.
La motivación de las personas depende fundamentalmente de estas tres

variables.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una

fuerza dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que
aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar
la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, por ende,
descargará la tensión provocada por aquélla.
Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de

equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente.
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha

satisfecho. A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición
(refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la
satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de
ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o
inconformidad.

Algunas veces la necesidad puede no satisfacerse en el ciclo

motivacional, y puede originar frustración o, en algunos casos, compensación
(transferencia hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la
frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión provocada por el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su
liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo
busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico
(agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o bien
mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o
digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco

existe frustración porque puede transferirse o compensarse.
Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o

calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que

equivale a decir que la motivación humana es cíclica: el comportamiento es
casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de
necesidades, a medida que van apareciendo.
Principales teorías sobre la motivación.
Teoría de las necesidades. David C. McClelland contribuyó a la comprensión

de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación.
Las clasificó como necesidad de poder, necesidad de asociación y necesidad
de logro.
Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial

importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos
ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado

que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente
en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un
tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les
gusta enseñar y hablar en público.
Necesidad de Asociación: Las personas con una gran necesidad de

asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden
a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es
probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar
la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a
quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los
demás.

Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro

poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso.
Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios,
puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser
infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente
por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse
cargo ellos mismos de sus asuntos.
Teoría de la jerarquía de las necesidades: Es, probablemente, la más

conocida de las teorías y fue ideada por Abraham Maslow. Él formuló la
hipótesis de que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades. Éstas son:
1) Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras

necesidades físicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo,
la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como
el estatus, el reconocimiento y la atención.
5) Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de
volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz
la satisfacción plena con uno mismo.
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente,

la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la
teoría diría que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una
necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que de acuerdo con
Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qué nivel de la
jerarquía está actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas
necesidades del nivel que esté inmediatamente arriba.
Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las

necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y
la social, la estima y la autorrealización como necesidades de orden alto. La
diferenciación entre los dos órdenes se hizo según la premisa de que las
necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y
las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como
el salario, contratos sindicales, antigüedad).
Teoría de la Motivación-Higiene:
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene.
En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que
su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del
individuo, Herzberg investigó la pregunta “¿Qué quiere la gente de sus
trabajos?” Él pidió a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que
se sentía excepcionalmente bien y mal, acerca de sus trabajos.

Estas respuestas se tabularon y se separaron por categorías. De las

respuestas separadas por categorías, Herzberg concluyó que las respuestas
que la gente dio cuando se sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las
contestaciones dadas cuando se sentía mal. Los factores intrínsecos, como el
logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el
crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Por
otro lado cuando estaban insatisfechos tendían a citar factores extrínsecos,
como la política de la compañía y la administración, la supervisión, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Como resultado tales características, como la política de la compañía y

la gerencia, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de
trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene.
Cuando éstos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo,
tampoco estará satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo,
Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la gente
encuentra intrínsecamente recompensantes.
La motivación en la organización laboral (Clima organizacional)
El concepto motivación (en el nivel individual) conduce al de clima

organizacional (en el nivel organizacional). El clima organizacional es uno de
los factores externos que influyen en el comportamiento de las personas. Los
seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran
variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual
se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
seguridad, sino también a las necesidades de pertenecer a un grupo social,
necesidad de autoestima y realización.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa

problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras
personas –en especial de aquellas que tienen autoridad-, es importante que la
administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de
las personas.
La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de

un momento a otro. Una buena adaptación denota “salud mental”. Una manera
de definir salud mental es describir las características de las personas
mentalmente sanas. Esas características básicas son:
1. Sentirse bien consigo mismo

2. Sentirse bien con respecto a los demás
3. Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno

existente entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente
ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran

motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de

animación, colaboración, interés, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea
por frustración o por impedimento para la satisfacción de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión,
desinterés, apatía, descontento, etc., característicos de situaciones en que los
empleados se enfrentan abiertamente en contra de la empresa (casos de
huelga, mítines, etc.).
El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible

de la influencia ambiental sobre la motivación. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la
elevación de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra
satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas y viceversa.
5.3 Liderazgo.
Desde la aparición del hombre y hasta nuestros días, interactuamos

diariamente con nuestros semejantes, es por ello que en la mayor parte de
nuestra existencia ya sea por necesidad o por un instinto innato,
pertenecemos a diferentes organizaciones en donde cada uno de nosotros se
desenvuelve para cubrir sus diversas necesidades. Algo que debemos tener
presente como administradores, es que tan factible es lograr estos objetivos
si contamos con la ayuda de un buen líder, o por el contrario, que tan
complicado puede ser alcanzarlos cuando no se cuenta con él.
Esta afirmación de que el liderazgo es responsable del éxito o del

fracaso de una empresa nos indica por qué es necesario el liderazgo, sin
embargo, no nos indica cuándo el liderazgo es requerido; pues bien,
invariablemente es condición que el requerimiento surge siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Ser líder no es nada fácil, así pues, es necesario conocer un proceso

de liderazgo que le permita disminuir al mínimo los errores: no importando el
estilo de liderazgo que se utilice, porque de hecho todos son efectivos
siempre y cuando se alcancen los objetivos.
¿QUÉ ES UN LÍDER?
Ser líder es influir en otros para el logro de un fin valioso. La influencia es la

energía y el proceso que moviliza, es decir, motiva a otros para la realización
comprometida de una tarea u objetivo.
Para comprender cuál es la función de un líder es necesario saber si

un líder ¿nace o se hace?. Esta pregunta siempre surge cuando se habla
acerca del tema de liderazgo; la opinión generalizada es que hay líderes que
nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su
desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del
líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va

adquiriendo y la experiencia que se va acumulando para crear su propio

estilo de liderear o “liderazgo”.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo, es

conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve, ya que al no
conocer el ambiente donde se va a laborar se pueden cometer errores que
pueden costar mucho para la organización.
El líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que

tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y
un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial,
deportiva, cultural o cualquiera).
DEFINICIONES DE LIDERAZGO.
Stogdill, en su resumen de “teorías e investigación del liderazgo”, señala que

existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas.
Podemos establecer un criterio acerca de liderazgo:
Es el proceso mediante el cual una persona influye sobre otras y es

capaz de integrar a los colaboradores o grupos sociales a un fin común,
respetando sus valores, ideologías y formas de ser.
TIPOS DE LIDERAZGOS
Liderazgo, Hay personas que se distinguen entre todas las demás, no por su
talento innato o su conocimiento técnico, sino por su capacidad de inspirar a
otros, de soñar y convertir sus sueños en realidad, de generar pasión y
energía en todo lo que hacen y transmitirla a las personas que les rodean.
Su función: existe una enorme diferencia entre ser líder y ser un jefe, que se
limita a cumplir directivas superiores y buscar que las personas de su
alrededor hagan lo requerido. El líder es alguien respetado, admirado y
seguido por su equipo de colaboradores. Él construye las mejores
condiciones para que su organización avance, dando siempre el ejemplo, y
poniendo en práctica proyectos de principio a fin. Él sabe interpretar lo que
pasa dentro y fuera de la empresa, y logra, por medio de una visión
emprendedora y su capacidad de gestión, convertirse a él y a su compañía
en los más competitivos del mercado.
Un líder se distingue por que crea el futuro, promueve y encauza los cambios
en su vida y en la organización en la que trabaja, es sociable, promueve su
crecimiento y el de las personas que lo rodean, es tolerante, flexible y asume
riesgos.
Tipos de liderazgo.

Se derivan de diversas opiniones, que van desde considerar que son pocos,
hasta una gran variedad de divisiones del mismo, en función de los enfoques
o formas de la autoridad, así como otros establecen que el liderazgo es uno
solo, amoldándose su clasificación en función de las personas que lo ejercen,
presentándose los casos donde no necesariamente aquellos que dirigen
sean lideres.
Podríamos evaluar tres tipos de liderazgo o formas de autoridad:
Autócrata: se define un líder como autócrata cuando se hace cargo de toda

la responsabilidad, lo cual reúne a la iniciativa de acciones, dirección,
motivación y control, desprendiéndose de ello la posibilidad de la auto-
competencia en la cual el líder considera que él es el único capacitado para
la toma de decisiones, adoptando una posición de fuerza y control por
encima de sus subordinados, exigiendo obediencia a los mismos.
Democrático: Es cuando el liderazgo permite la consulta y la opinión,

abriéndose a la contribución de los subalternos, buscando la eficacia desde
todos los ángulos posibles, para el logro de los objetivos, sin dejar de marcar
las directrices, ni delegar decisiones finales.
En este nivel de liderazgo, se adopta una postura estimuladora de las

capacidades individuales, induciendo a la responsabilidad, control e
integración, donde el líder no se impone autoritariamente, pero nunca deja
de marcar el camino a seguir.
Liberal: En este tipo de liderazgo, se basa en delegar autoridad para la toma

de decisiones, lo que conlleva a un compromiso mayor de los subalternos ya
que su responsabilidad se incrementa por tener que auto motivarse y
controlarse, sin perder la guía preestablecida por el líder, quien espera
resultados, dejando hacer sin dar mucho apoyo.
Los resultados positivos en este tipo de liderazgo, solo son posibles

cuando existe mucha capacidad en los integrantes del equipo, de lo
contrario no sería viable.
Estas topologías resumen a muchas variantes y es interesante tener

presentes ciertos dichos que hacen referencia a este tema, como por
ejemplo:

"El liderazgo por medio de la fuerza, no es otra cosa que carencia del mismo”
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas".
5.4 La administración de grupos de trabajo.

GRUPOS
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son

interdependientes y que se han juntado para lograr objetivo particulares.
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de

grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás
propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos
criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más
habituales (sin tener un carácter excluyente) son:
1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las

relaciones:
Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se

encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la
organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que
haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos
departamentos que componen una empresa.
Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar

tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una
duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado
su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una
comisión de estudio, un comité asesor, etc.
2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los

grupos:
Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura

organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que
establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno
debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas
organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulación de
vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y
planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de
trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de
otros criterios, comparten su carácter formal.
Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no están

estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos
grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen
en respuesta a las necesidades de un contacto social. Tres empleados de
departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo
de un grupo informal. Surgen de las relaciones espontáneas entre los
miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de

necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se

constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que
comparten una misma problemática, etc.
Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación.

Así, la comunicación difiere cuando se le canaliza a través de un miembro
clave o fluya libremente entre todos los miembros de un grupo. Asimismo,
cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en la
motivación.
Si, por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento

de objetivos, es probable que se comprometan más profundamente con el
cumplimiento de las metas grupales. Finalmente, el liderazgo debe
concebirse en el contexto de procesos grupales. La comprensión de los
conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las
interacciones entre líderes y seguidores, así como al de las interacciones
entre todos los miembros del grupo.
Los grupos también ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfacción

social a sus miembros, lo mismo que una sensación de pertenencia y de
apoyo a las necesidades de los individuos. Otro beneficio de los grupos es
que promueven la comunicación y dan seguridad.
EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo se compone de cierto número de personas dotadas de

facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones
de equipo es: “Número reducido de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con un propósito común, una serie de
metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son
mutuamente responsables”. Existen diferentes tipos de equipos. La función
de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para
tomar decisiones y otros se encargan incluso de la dirección de las
operaciones. La razón de la existencia de ciertos equipos es la solución de
problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo

coordinado. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus
organizaciones incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos
crea el potencial para que una organización genere mayores resultados sin
un incremento en las contribuciones.
Necesidad de los equipos

El mundo contemporáneo va evolucionando a una velocidad que ni el más
osado de los futuristas del pasado imaginó. Vemos como el estable y
seguro modelo Tayloriano de concepción y organización del trabajo, se
derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo nuestros pies. Las seguridades
y estabilidades que estamos perdiendo en relación al trabajo abarcan
diversos ámbitos; de los cuales, el que en esta ocasión nos ocupa, trata de

la relación con las conductas e interacciones humanas en las empresas y

en general, en las organizaciones laborales.
El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no

exigirnos mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o
colaboradores más directos (lo cual podíamos hacer, si así lo quisiéramos,
y evidentemente fuera de todo contexto laboral), ya que un principio básico
era "el hombre correcto en el puesto correcto". De esta forma cada uno
hacía lo suyo sin necesidad de interactuar directamente con los otros y si
esto era requerido por la naturaleza del trabajo, estaba también claramente
definido gracias a los aportes de Weber, quien propuso magistralmente un
modelo de organización del trabajo y una normativa para comportarse
exitosamente en ellas, que llamó modelo burocrático.
Otro aspecto importante de nuestro antiguo estilo de trabajo era que las
exigencias estaban claramente definidas. La información que cada persona
debía utilizar estaba parcializada de manera que sólo la jefatura podía
armar el rompecabezas y darle un significado. Por lo tanto, las exigencias
de manejo y procesamiento de información eran muy bajas desde el punto
de vista cognitivo, no así desde el punto de vista emocional, pues cada
persona se manejaba en un ambiente de incertidumbre respecto a la
información, pero paradójicamente en un mundo absolutamente estable y
predecible respecto de las exigencias del trabajo y a la estabilidad laboral y
organizacional. Todos conocemos historias (y desgraciadamente aún
existen) de personas que han trabajado 30 o más años en una misma
empresa haciendo exactamente lo mismo.
Así también estaba claro quién controlaba el trabajo, a quién se debía

obedecer y a quién reportar los resultados. Las responsabilidades y los
aportes individuales eran claramente identificables así como también las
consecuencias de las acciones de cada uno. Por lo tanto, en estricto rigor,
cada cual hacía su trabajo, siendo absolutamente irrelevante para la tarea
específica individual lo que los otros hicieran, aunque no lo era para la
marcha y los resultados globales de la empresa. La dimensión global de los
negocios sólo era preocupación y tenía significado para aquellos que
tenían la clave para integrar toda la información y darle un significado
lógico, es decir, la cúspide de la organización; sólo allí el trabajo y la
información de cada uno de los colaboradores tenía significado.
Las exigencias y demandas de los trabajos eran claras, estables y en gran

medida rutinarias. Por lo tanto, las posibilidades de planificar las semanas,
meses, años y décadas, con bastante exactitud, era real. Las vidas de las
personas eran predecibles. La gente casi no emigraba, los trabajos de
padres e hijos eran los mismos, etc.
El mundo contemporáneo nos presenta desafíos en los cuales lo único

claro o la única certeza es el cambio y dentro de ellos, el gran cambio
estudia las formas de interaccionar con otros al interior de las
organizaciones.
Revisemos algunos de los cambios del mundo contemporáneo que

impactan directamente estas relaciones. Uno es la introducción de

tecnologías que aceleran los procesos productivo, haciéndolos intensivos
en tecnología e independientes del esfuerzo físico humano tanto en
intensidad de fuerza como en número de personas. Nos vamos liberando
cada vez más de las tareas de demanda de esfuerzo físico y, por lo tanto,
ya no se requiere que muchas personas trabajen juntas, sino que bastan
pocas para mover grandes volúmenes. Por ejemplo, en las labores de las
empresas sanitarias de hace 20 años, todo el movimiento de tierra para
instalar las matrices de agua potable se efectuaba con pala y picota en
cuadrillas de 15 o 20 personas. Hoy, esa misma labor la ejecuta un grupo
de 4 ó 5 personas con retro-excavadoras.
La creciente y explosiva comunicación a través de Internet ha permitido

que la capacidad de acumular y transmitir información crezca a niveles
cada vez mayores. Sin embargo, esto no significa -contrariamente a lo que
se cree- que tengamos más conocimientos. Asimismo, la introducción de
las tecnologías nos ha llevado desde un modelo de organización laboral de
manufactura a un modelo que llamaremos de mentofactura, que se
caracteriza porque el principal esfuerzo productivo y los principales valores
agregados, los encontramos en el mundo de las ideas, en el esfuerzo
creativo y de reflexión de todos los hombres de trabajo.
En el siglo XXI volveremos a la época de los grandes inventos, los

descubrimientos, el romanticismo por arriesgarnos a explorar y conquistar
mundos desconocidos. En esta ocasión, lo que tenemos por conquistar es
nuestra propia capacidad de conocer nuestro mundo más inmediato y
especialmente a nosotros mismos y a quienes nos rodean. Y esto, al igual
que Colon, Scott, Livingston o Curie, sólo se hace, FORMANDO EQUIPOS.
En conclusión, el mundo del trabajo y los negocios del próximo siglo

requerirá de parte de las personas y las empresas, un gran esfuerzo
intelectual y un modelo de relaciones que integre en plenitud las
capacidades y necesidades de crear, soñar y sentir de las personas, lo cual
sólo tendrá éxito si es realizado por equipos. De esta manera, se podrá
construir un mundo más satisfactorio para todos.
Características de los equipos
 La existencia de personas: El factor humano es esencial en todo

equipo de trabajo.
 La existencia de una/s tarea/s: Las personas que participan en un
equipo se ligan, se unen, se complementan para hacer una tarea. La
tarea es el factor constitutivo del equipo.
Para hacer las tareas las personas deben, al menos hoy, reunir dos
características fundamentales a saber:
1- La especialización: Dada por los conocimientos y experiencias

profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, etc. Que son
factores incidentes en la realización de la tarea.

2- La Co-especialización en equipo: Se debe a que el conocimiento

individual es insuficiente para que el aporte de los individuos sea lo más
productivo que se espera; es por ello que es tan importante la formación
y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o
liderar equipos de trabajo. La co-especialización es un entrenamiento
vinculado con la actitud, con la disposición a poner lo de uno
(conocimientos y experiencias) a disposición de los otros, y estar abierto
a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y
experiencias de los otros.
Resultados: El logro de resultados es una de las características

diferenciales de los equipos, la noción de objetivos y resultados, los
mismos deben ser a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores.
Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del
equipo. Si lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los
resultados, es por ello que, en el desafío de la creatividad y la innovación
en los procesos, se pone a prueba a un equipo.
Desarrollo de los equipos
Las empresas deben proporcionar el marco de referencia a los equipos,

definirles una misión, un propósito. Los equipos toman estos referentes
dándoles forma. Así, van adquiriendo conciencia de hacia donde se dirigen,
incrementando su impulso y compromiso en la medida que trabajan en la
formulación de un objetivo concreto con significado tanto para cada uno de
ellos, como para la organización. La dirección de la empresa debe ser flexible y
permitir que el equipo desarrolle su propia dinámica.
Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir
el conjunto de productos del trabajo colectivo, facilita igualmente la
comunicación y la resolución constructiva de los conflictos entre los miembros
del equipo y el hecho de que los objetivos sean alcanzables mantiene la
cohesión del equipo.
Entre los especialistas hay consenso en que el número máximo de miembros

de un equipo, para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8.
La experiencia, así como los textos más recientes de la especialidad, nos

señalan que los equipos deben a lo menos formular tres tipos de objetivos:

a) Los referidos al desarrollo del equipo en cuanto tal, es decir, pasar de ser
individuos aislados a constituirse en grupo y luego de un tiempo y de esfuerzo
por superar conflictos, llegar a constituirse en un eficaz EQUIPO DE TRABAJO.
Las tareas que se deben emprender son las de conocerse y reconocerse como
individuos, el establecimiento de relaciones Psico-sociales, aprender a trabajar
juntos, a establecer las modalidades de toma de decisiones, las normas de
conducta y los métodos de trabajo, así como las reglas que regirán al equipo.
b) Los referidos al incremento de capacidades: es decir, a aumentar y/o

mejorar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo cual se
efectúa a través del intercambio de experiencia entre los miembros como a
través de cursos, talleres o seminarios referidos tanto a los aspectos técnicos
específicos de las tareas del equipo (hidráulica, electricidad, bioquímica, etc.,
según sea el caso) y a aquéllos que dicen relación con metodologías y técnicas
de trabajo en equipo.
c) Los referidos a la misión: es decir, los objetivos que específicamente se

refieren al cumplimiento de la misión encomendada por la organización a un
equipo, y que deben identificar claramente cómo el equipo agregará valor a los
procesos de la empresa y las contribuciones esperadas para el logro de los
objetivos.
Etapas evolutivas en el desarrollo de los equipos
Los equipos son entidades que como todo ser vivo, evoluciona y se desarrolla.
Es así como se han identificado 5 etapas, o (en el lenguaje del gran psicólogo y
educador J. Piaget), estadios por los cuales pasa todo equipo de trabajo. Estas
etapas no responden a una función lineal, es decir, no necesariamente una vez
superada una etapa esta es definitiva, sin vuelta atrás, sino que más bien,
responde a una función en espiral. Es decir, los equipos pasarán múltiples
veces por cada una de estas etapas, dependiendo del nivel de exigencia al cual
son sometidos y al nivel de madurez que sus miembros y como equipo, quieran
alcanzar. Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes contenidos y
atributos:
a) Etapa de formación u orientación:
Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a conocerse, y a

pasar de un conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros
sienten gran inquietud, tanto respecto de esta forma de trabajar, como a las

relaciones que se establecerán, a las conductas y comportamientos adecuados

y muy especialmente, incertidumbre por la finalidad del trabajo. Los miembros
muestran un nivel bajo de compromiso y expresión emocional, así como
ninguna identificación con el equipo ni desarrollo de conflictos; las decisiones
son dominadas por los miembros más activos y el nivel de información que se
maneja es escaso o distorsionado. El fin de esta etapa se reconoce cuando los
miembros comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente
estable.
b) conflicto o insatisfacción:
Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo,
el cual comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna
manera comienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se
resisten intentando conservar todos sus grados de libertad. La información
comienza a ser más exacta y sistemática, adquiriendo coherencia. Cada
miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los
conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, con
choques por la definición de roles, ámbitos de influencia y Poder. Muchos
miembros abandonan los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al
no contar con las informaciones y/o herramientas para solucionarlas. Otros,
eventualmente mueren en esta etapa. Se reconoce el término de ésta cuando
el grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.
c) organización o resolución:
Se caracteriza por la definición clara de los objetivos, así como de los roles y
ámbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros, por lo cual se
estructuran relaciones más sólidas basadas en los mutuos reconocimientos y
valoración de los aportes a los otros miembros. La información es clara y
transparente y es usada para tomar decisiones, los métodos de trabajo son
acordados por consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar
los avances del equipo y existir la posibilidad de manifestar las diferencias y
superar los conflictos. El término de esta etapa se reconoce cuando los
miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro, que les
permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgido UN EQUIPO.
d) realización o producción:
La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como los

mecanismos para controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se

reconocen liderazgos situacionales, y la energía se canaliza a la ejecución de
las tareas y a acciones de mantención del equipo. El clima es de cooperación y
orgullo. Se desarrolla identidad y espíritu de cuerpo, las diferencias y los
desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstáculos para avanzar.
Incluso, los equipos más maduros buscan la heterogeneidad frente a los
problemas para enriquecer su resolución. La información se comparte
plenamente, y es fluida y rápida; los miembros son capaces de postergar y
ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo, los
logros alcanzados refuerzan la membrecía y el trabajo del equipo.
e) finalización o duelo:
A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza de fuerza de
tarea o por haber sido formados para un proyecto específico, una vez
terminado éste, deben disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten
nostalgia por la separación, buscan continuar ligados tanto laboral como
emocionalmente, y suele ser acompañada por ritos de término. En general, las
personas que han pertenecido a un equipo y que continúan en diferentes áreas
de la organización, se convierten en excelentes facilitadores de las relaciones y
flujos de información entre sus respectivas áreas.
Al estar los equipos constituidos por personas, y depender absolutamente sus

resultados de las características que éstas tengan, es fundamental desarrollar
algunas habilidades y destrezas personales mínimas que hagan posible la
interacción cooperativa entre los miembros. Estas destrezas y habilidades se
van desarrollando en la medida que se ejercitan, por lo cual su aprendizaje es
esencialmente práctico, si bien reconocemos en algunas personas la capacidad
de ser autodidactas en su aprendizaje o que las han traído en su dotación
genética, para la mayoría es necesario generar instancias en las cuales puedan
ensayarlas, les permitan perderles el miedo y después desarrollarlas a plenitud.
Sí se pudiera hacer un paralelo, aprender a trabajar en equipo sería como

aprender a andar en bicicleta: sólo se logra subiéndose a ella y con alguien en
quien confiemos emocional y cognitivamente a nuestro lado para iniciar el duro
aprendizaje con sucesivas caídas y levantadas. Todo para finalmente
convertirnos en expertos ciclistas y de esta forma poder enseñar a otros.
El aprender a trabajar en equipo, no se logra leyendo libros o asistiendo a

largos cursos o seminarios, sólo es posible exponiéndose a situaciones reales

en las cuales se dé la oportunidad de ensayar conductas, auto-observarse y

analizar el comportamiento en conjunto con las otras personas del equipo.
Estas situaciones son comúnmente llamadas talleres o laboratorios, los cuales
deben ser guiados y facilitados por EXPERTOS debidamente calificados que
sean capaces de licitar en las personas todas sus capacidades y habilidades
de crecimiento.
Condiciones personales para trabajar en equipo
Para trabajar en equipo es necesario reunir algunas condiciones personales sin

las cuales es imposible integrarse verdaderamente a un equipo y que
encierran, el verdadero secreto para trabajar genuinamente en equipo con
otras personas:
1. Tener la humildad propia de los sabios.
2. Tener paciencia y generosidad.
3. Capacidad para formular colectiva-mente los objetivos.
4. Claridad y coraje para identificar y enfrentar los conflictos.
REFERENCIAS
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 De la Torre, F. (2000). Relaciones humanas en el ámbito laboral. México: Editorial Trillas.
 Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos (10ª ed.).
Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.
 Hellriegel, D. y Slocum, J.(2004). Comportamiento organizacional (10ª ed). México: Thomson Learning Editores.
 Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administración del comportamiento organizacional: liderazgo
situacional (7ª ed). México: Prentice Hall Inc.
 Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10ª ed). México: Pearson Educación.
 Zepeda, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman.

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Proceso Administrativo

5.1 La importancia de la comunicación en el manejo de las

Dentro del ámbito de las organizaciones empresariales se distinguen las

Habilidad técnica: Capacidad para llevar a la práctica en el puesto de trabajo

Habilidad humana: Es aquella capacidad utilizada en las relaciones

Habilidad conceptual: Capacidad necesaria para analizar las distintas

La comunicación: Una comunicación eficiente sienta la base principal para el

Dr. Edgar Aburto Valdez. Página 1

Entre las diversas funciones que cumple la comunicación en la empresa

La habilidad de la comunicación es la primera que desarrolla el ser

El mundo empresarial se ha percatado de la importancia que tiene la

“La competencia del manejo de la comunicación incluye la habilidad

Todas las personas se comunican entre sí de forma espontánea. Pero

- Es aquel proceso, flujo o intercambio de información entre dos ó más partes,

- Transmisión y recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y

Dr. Edgar Aburto Valdez. Página 2

- Transmisión de significados de una persona a otra en las que debe haber

Una vez definida la comunicación, se va a estudiar donde se genera, cómo se

Los elementos que componen el flujo de la comunicación.

 Emisor: Es la persona de la que parte el mensaje, idea, concepto que

 Mensaje: Son las expresiones tanto verbales como no verbales que se

 Canal: Medio por el que va a circular el mensaje transmitido.

 Receptor: Aquel al que va dirigido el mensaje, y para el que adquiere un

 Retroalimentación: Al tratarse de un proceso activo suele generar

Robbins (1999) define el proceso de la comunicación como aquel flujo cuyo

CUALIDADES DEL EMISOR Y RECEPTOR.

Para que el proceso sea lo más eficaz posible es deseable que

- Habilidades de lenguaje: Un directivo que tiene la suficiente pericia para

- Actitud: Todas las personas tienen ideas preconcebidas sobre diferentes

Dr. Edgar Aburto Valdez. Página 3

- Conocimientos: Limitan el proceso de comunicación, si no se tienen

- Sistema sociocultural: Cada sociedad tienes ciertos valores, culturas y

LOS FLUJOS DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

En la empresa la comunicación no siempre circula de la misma manera. Se

La comunicación verbal: Es aquella en la que se utilizan las palabras para

La comunicación no verbal: Se puede definir como “los mensajes enviados

Para Hellriegel & Slocum (2004) la comunicación no verbal es aquella

Contradecir: Las expresiones y gestos son contrarios a lo que se dice. Una

Dr. Edgar Aburto Valdez. Página 4

Sustituir: En este caso se utiliza la expresión no verbal para transmitir el

Complementar: Sirve de apoyo a lo que se dice. Si se expresa alegría a través

El proceso de comunicación no siempre es efectivo, existen numerosos

Físicos: Si los sujetos del proceso de comunicación se encuentran alejados

Las diferencias jerárquicas: La comunicación no será fluida si los miembros

La percepción selectiva: En este caso el mensaje no se emite e interpreta de

Defensa: Si la persona percibe el mensaje como un ataque, su capacidad de

El lenguaje utilizado: Cada persona utiliza un lenguaje, este puede variar en

Aprensión en la comunicación: Muchas personas sienten una gran ansiedad

El ruido: Esta barrera es física, es la interferencia que se encuentra en el canal

Dr. Edgar Aburto Valdez. Página 5

La semántica o significado que se dé a las palabras: Para las personas las

Mentira: La mentira es la ausencia de verdad. El emisor en un acto de falta de

Distorsión: El mensaje sufre alteraciones de manera que no es ni verdad ni

Obstáculos culturales: Se producen cuando cada parte del proceso de

“Nuestra principal responsabilidad es la de crear un ambiente propicio para que

Lic. Ari Kahan

Motivar a alguien, en sentido general, no es más que crear un entorno en el

Si meditamos sobre el comportamiento en la vida íntima, nos daremos

Dr. Edgar Aburto Valdez. Página 6

Algo muy importante que debemos plantear, es que la motivación no se

Observando el párrafo anterior, vemos que la motivación varía de una

Nuestra pretensión no es la elaboración de un profundo tratado teórico, sino

Lo que el directivo debe saber.