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Cultura Corporativa

INDICE

I.II.-

INTRODUCCIN ....................................................................................... 2
CONTENIDO TEMTICO ............................................................................................................... 4

A.

QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? ..................................... 4

a.1. La cultura es un trmino descriptivo ........................................................ 5 a.2. Papel que desempea la cultura ............................................................. 6 B. C. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................ 6 CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ............... 7

c.1. Cmo empieza una cultura? .................................................................. 7 c.2 Mantener una cultura ............................................................................... 8 D. CLASIFICACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................... 11

d.1. Sub culturas........................................................................................... 11 d.2. Una cultura organizacional Fuerte ......................................................... 12 d.3. Una cultura organizacional Dbil: .......................................................... 12 E. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: ................................. 15

e.1 Segn Jeffrey Sonnenfeld...................................................................... 15 e.2 Segn Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.: ........................................ 16 F. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS ...................... 21

f.1 Ancdotas:............................................................................................. 21 f.2 Ritos: ..................................................................................................... 22 f.3 Smbolos materiales: ............................................................................. 22 f.4 Lenguaje: ............................................................................................... 23 G. LA CULTURA COMO DESVENTAJA .................................................. 23 H. III. IV. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................... 25 CONCLUSIONES .................................................................................... 26 BIBLIOGRAFA ....................................................................................... 27

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I.-

INTRODUCCIN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional.

Toda organizacin tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. En unos cuantos meses, la mayora de los empleados entienden la cultura de su organizacin. Saben cosas como la forma de vestirse para el trabajo, si se aplican con rigor las reglas, qu clases de comportamiento dudoso les provocar problemas con toda seguridad y cules son las que probablemente se pasen por alto, la importancia de la honradez e integridad y cosas semejantes. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas, frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabaja, con un conjunto adicional o modificado de normas, de todos modos tienen una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organizacin considera fundamentales.

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Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas implcitas en la cultura dominante de la organizacin, si desean mantener una buena reputacin.

En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

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II.-

CONTENIDO TEMTICO

A. QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Percepcin comn que Comparten los miembros de la organizacin; sistema de significado compartida. La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla

de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.

Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino.

Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."

Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...".
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Cultura Corporativa De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin.

a.1. La cultura es un trmino descriptivo

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, independientemente de que les agraden o no. Es decir, es un trmino descriptivo. Esto es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de satisfaccin con el puesto.

La investigacin de la cultura organizacional ha tratado de medir la forma como los empleados visualizan a su organizacin: Estimula el trabajo en equipo? Recompensa la innovacin? Ahoga la iniciativa? En contraste, la satisfaccin con el puesto trata de medir las respuestas emocionales frente al ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma como los empleados visualizan las expectativas de la organizacin, las prcticas de recompensa y cosas semejantes. Aunque es indudable que los dos trminos tienen algunas caractersticas que se superponen, tenga en cuenta que el trmino cultura organizacional es un

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Cultura Corporativa concepto descriptivo; la satisfaccin con el puesto es un concepto de evaluacin.

a.2. Papel que desempea la cultura Nos hemos referido al impacto de la cultura organizacional sobre el comportamiento. Tambin hemos sealado de manera explcita que una cultura fuerte debe asociarse con una menor rotacin de personal. En esta seccin revisaremos ms cuidadosamente las funciones que desempea la cultura, y determinaremos si sta puede ser una desventaja para una organizacin.

B. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar ms de cerca a este sistema de significado compartido, vemos un conjunto de caractersticas clave que la organizacin tiene en alta estima. La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin:

Innovacin y aceptacin de riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atencin a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles. Orientacin hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados y efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr obtener ese resultado.

Orientacin hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin.

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Cultura Corporativa Orientacin hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo estas organizadas en torno de equipos, no de individuos. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el statu quo (estado del momento actual).

C. CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organizacin no brota de la nada. Ya establecida, rara vez se desvanece.

c.1.

Cmo empieza una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron esos empeos. Esto nos conduce a la fuente original de la cultura de una organizacin: Sus fundadores.

Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas de su cultura. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no estn constreidas por usos ni ideologas y el tamao pequeo que caracteriza a las organizaciones nuevas facilita a los fundadores imponer su visin a todos los integrantes.

La cultura surge de tres maneras: Primero, los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas.

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Cultura Corporativa Cuando la organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una razn fundamental de xito. En este punto, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin.

c.2

Mantener una cultura

Una vez que una cultura se ha establecido, las prcticas dentro de la organizacin actan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. El proceso de seleccin, los criterios para la evaluacin del desempeo, las prcticas de recompensas, la capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura, y que se recompense a las personas que la apoyan y se sancione (hasta con la expulsin) a los que la impugnan. Tres fuerzas tienen un papel importante en el mantenimiento de una cultura: las prcticas de seleccin, las acciones de la alta gerencia y los mtodos de socializacin. Examinemos ms de cerca a cada una.

- Seleccin: La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Pero suele suceder que se identifique a ms de un candidato que satisface los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo pasar por alto el hecho de que la decisin final acerca de quin de entre ellos se contrata se ver afectada significativamente por el juicio que formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn los candidatos a la organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea deliberada o inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organizacin, o por lo menos con una buena parte de esos valores. Adems, el proceso de seleccin proporciona informacin a los solicitantes acerca de la organizacin. Los candidatos aprenden sobre la organizacin, y si perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden auto eliminarse del grupo de solicitantes. Por tanto, la seleccin se convierte en una calle de dos direcciones, ya que permite que tanto el patrn como el solicitante anulen un
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Cultura Corporativa matrimonio, si parece que va a resultar una mala pareja. En otras palabras, el proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar o socavar sus valores clave. Los solicitantes de puestos en Compaq Computer son seleccionados

cuidadosamente por su habilidad para ajustarse a la cultura de la compaa orientada hacia el trabajo en equipo. Como lo seal un ejecutivo: Podemos encontrar muchas personas que son competentes. El punto nmero uno es si se ajustan a la forma como llevamos a cabo el negocio. En Compaq, eso significa que los candidatos deben ser personas con las que es fcil llevarse bien y que se sienten cmodas con el estilo de administracin por consenso de la empresa. Para incrementar la probabilidad de que se eliminan las personas solitarias y aquellas con grandes egos, no es raro que un solicitante sea entrevistado por personas, que representan todos los departamentos de la organizacin y una variedad de niveles de antigedad.

- Administracin Superior: Las acciones de la administracin superior tambin tienen un gran impacto sobre la cultura organizacional. Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la organizacin; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cunta libertad deben conceder los administradores a sus

subordinados; cul es la ropa apropiada; y qu acciones incidirn en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas.

- Socializacin: Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y seleccin que ponga en marcha la organizacin, los nuevos empleados no estn plenamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Tal vez sea de mayor importancia que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los nuevos empleados podran perturbar las creencias y costumbres que se han desarrollado. Por tanto, la organizacin desear ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptacin recibe el nombre de socializacin. Todos los infantes de Marina tienen que pasar por el campamento de reclutas, donde tienen que probar su compromiso. Desde luego, al mismo tiempo, los entrenadores estn adoctrinando a los nuevos reclutas en el estilo de la infantera de Marina.
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Al examinar la socializacin, tengamos en mente que la etapa crucial en la socializacin es el momento del ingreso en la organizacin. ste es el momento en que la organizacin trata de moldear al recin llegado como empleado en buenas condiciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como inconformes o rebeldes, lo que frecuentemente conduce a la expulsin. Pero la organizacin estar socializando a cada empleado, aunque quizs no tan explcitamente durante toda su carrera en la organizacin. Esto contribuye tambin al mantenimiento de la cultura organizacional. Se puede conceptuar a la socializacin como un proceso compuesto de tres etapas:

Previa a la llegada: Algunos autores tambin la han traducido como etapa de pre-arribo; se corresponde con la primera etapa de socializacin, que abarca los valores, actitudes, prejuicios y expectativas que el empleado trae consigo a la organizacin cuando es contratado por primera vez.

Etapa de encuentro: Etapa del proceso de socializacin en el cual el individuo comienza a comparar sus expectativas sobra la cultura de la empresa con la realidad.

Etapa de metamorfosis: La etapa de socializacin en la cual el empleado es persuadido o inducido a cercar sus valores y formas de hacer las cosas a las de la organizacin.

Productividad

Previa a la llegada

Encuentro

Metamorfosis

Compromiso

Rotacin

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D. CLASIFICACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Mencionaremos tres tipos de clasificaciones:

d.1.

Sub culturas

Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros.

Es

probable

que

estas

subculturas

se

definan

por

designaciones

departamentales y por separacin geogrfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que comparten de manera exclusiva los miembros de ese departamento. Incluir los valores centrales de la cultura dominante, ms valores adicionales especficos de los miembros del departamento de compras. De manera parecida, una oficina o unidad de la organizacin que est separada fsicamente de las operaciones principales de la organizacin puede adoptar una personalidad diferente. Asimismo, se conservan los valores centrales en lo esencial, pero se modifican para reflejar la situacin distintiva de la unidad separada.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por numerosas subculturas, se reducira

significativamente el valor de la cultura organizacional como variable independiente, porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto de significado compartido de la cultura lo que la convierte en un mecanismo tan poderoso para dirigir y modelar el comportamiento. Pero no podemos pasar por alto la realidad de que muchas organizaciones tambin tienen subculturas que pueden influir en el comportamiento de los miembros.

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d.2.

Una cultura organizacional Fuerte

Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente (Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin).

En una cultura fuerte se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin.

Cuantos ms miembros aceptan los valores centrales y mayor es su compromiso con los mismos, ms fuerte es la cultura. De acuerdo con esta definicin, una cultura fuerte tendr una gran influencia sobre el

comportamiento de sus miembros porque la intensidad y el alto grado en que se comparte crea un clima interno de mucho control conductual.

Un resultado especfico de una cultura fuerte debe ser una menor rotacin de empleados.

Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza la organizacin. Tal unanimidad de propsito propicia cohesin, lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas cualidades disminuyen la propensin de los empleados a abandonar la organizacin.

d.3.

Una cultura organizacional Dbil:

Mientras ms ampliamente est difundida una cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre sus valores, ms difcil ser cambiarla. A la inversa, las culturas dbiles son ms dciles al cambio que las culturas fuertes.

Si las condiciones apoyan el cambio cultural, usted debe tener en cuenta lo siguiente en sus gerencias:

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1. Haga que las personas de la administracin superior se conviertan en modelos de papeles positivos, fijando el tono por medio de su comportamiento.

2. Cree nuevos relatos, smbolos y rituales para reemplazar a los que actualmente estn en boga.

3. Seleccione, ascienda y apoye a los empleados que adoptan los nuevos valores que se buscan.

4. Redisee los procesos de socializacin para ajustarlos a los nuevos valores.

5. Cambie el sistema de recompensas para estimular la aceptacin de un nuevo conjunto de valores.

6. Reemplace las normas no escritas con reglas y reglamentos formales que se deben cumplir con rigidez.

7. Sacuda las subculturas actuales por medio de transferencias, rotacin de puestos y/o despidos.

8. Trabaje para obtener el consenso del grupo de compaeros mediante la participacin de los empleados y la creacin de un clima con un alto nivel de confianza.

La implantacin de la mayora o de todas estas sugerencias no generar un cambio inmediato o impresionante en la cultura de la organizacin. En ltimo anlisis, el cambio cultural es un proceso largo que se mide en aos en lugar de meses. Pero si la pregunta es se puede cambiar la cultura?, la respuesta es S!

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Cultura Corporativa Diferencias entre Culturas Dbiles y Fuertes

CARACTERISTICAS

DEBIL Supervisin estrecha. El

FUERTE Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.

AUTONOMA INDIVIDUAL

personal tiene poca liberta en su trabajo.

Puesto de trabajo ESTRUCTURA estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. La gerencia centra mas su APOYO atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal. Se aprecian y premian la RECOMPENSA Y DESEMPEO fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto TOLERANCIA AL CONFLICTO constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no Formalizados.

La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad.

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.

Baja propensin al riesgo. TOLERANCIA AL RIESGO No se estimula al trabajador a ser innovador.

Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

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E. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

e.1 Segn Jeffrey Sonnenfeld

Jeffrey Sonnenfeld, de Emory University, ha ideado un esquema de conceptos que nos pueden ayudar a visualizar las diferencias entre las culturas organizacionales y la importancia de integrar correctamente a las personas con las culturas. Mediante el estudio de las organizaciones ha identificado cuatro tipos culturales: academia, club, equipo de bisbol y fortaleza.

Academia: Una academia es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compaas les gusta reclutar jvenes recin graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitacin especial y, luego, conducirlos

cuidadosamente pasando por muchos puestos especializados dentro de una funcin especfica. De acuerdo con Sonnenfeld, IBM es una academia clsica. Tambin lo son Coca-Cola, Procter & Gamble y General Motors.

Club: De acuerdo con Sonnenfeld, los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la academia, el club prepara a sus administradores como generalistas. Ejemplos de clubes son United Parcel Service, Delta Airlines, las compaas operativas de Bell, las dependencias gubernamentales y las fuerzas armadas.

Equipo De Bisbol: Estas organizaciones son refugios con orientacin empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores. Los equipos de bisbol buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que producen. Al ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de accin a sus estrellas, es comn el salto de un puesto a otro entre estas organizaciones. Organizaciones que se ajustan a la descripcin de equipo de bisbol se encuentran con frecuencia en despachos

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Cultura Corporativa contables, jurdicos, banca de inversin y consultora; agencias de publicidad; creadores de software; y empresas de investigacin biolgica.

Fortaleza: Mientras los equipos de bisbol premian la creatividad, las fortalezas se preocupan por la supervivencia. Muchas fueron antes academias, clubes o equipos de bisbol, pero encontraron tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin. Las fortalezas ofrecen poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafo de un giro de 180 grados. Las organizaciones fortaleza incluyen a grandes minoristas, a empresas de productos de madera y a compaas de explotacin de gas natural. Sonnenfeld observ que a muchas organizaciones no se les puede adscribir claramente a alguna de las cuatro categoras, ya sea porque tienen una combinacin de culturas o porque estn en transicin. Por ejemplo, General Electric tena culturas plenamente distintas dentro de sus diferentes unidades, y Apple Computer comenz como equipo de bisbol, pero al madurar se est transformando en academia. Sonnenfeld encontr que cada uno de los cuatro tipos culturales tiende a atraer a determinadas personalidades, y la vinculacin de personalidad-cultura organizacional afecta el grado y la facilidad con que una persona puede ascender en las jerarquas administrativas. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresar en un equipo de bisbol, pero fracasar en una academia.

e.2 Segn Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.:

Los elementos culturales y sus relaciones crean un patrn que es nico para esa organizacin. Sin embargo, las culturas organizacionales s tienen algunas caractersticas comunes. En la figura E.2 se propone un marco de anlisis. El eje vertical refleja la orientacin de control relativo de una organizacin, que vara de estable a flexible. El eje horizontal refleja el enfoque relativo de atencin de una organizacin, que va del funcionamiento interno al externo.

Los cuatro cuadrantes representan cuatro tipos puros de cultura organizacional: burocrtica, de clan, emprendedora y de mercado. As como con los diseos,
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Cultura Corporativa diferentes culturas organizacionales pueden ser apropiadas en distintas circunstancias, y ningn tipo nico de cultura es apropiado para todas las situaciones.

Sin embargo, algunos empleados pueden preferir una cultura a otra. Los empleados que laboran en una organizacin con una cultura que se ajusta a su propio punto de vista de cultura ideal tienden a estar comprometidos con ella y a ser optimistas acerca de su futuro.

CULTURA BUROCRTICA Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de operacin establecidos como norma tiene una cultura burocrtica. Recordemos que las preocupaciones de largo plazo de una burocracia son la predecibilidad, eficiencia y estabilidad. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente estandarizado. Las normas de

comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las tareas,

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Cultura Corporativa responsabilidades y autoridad estn claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organizacin estn contenidas en gruesos manuales, y los empleados creen que su deber es conducirse segn el libro y seguir los procedimientos legalistas.

La mayora de los gobiernos locales, estatales y federales tiene culturas burocrticas que pueden impedir su efectividad. El proceso de aprobacin para ordenar una computadora puede llevarse meses, en cuyo tiempo el equipo solicitado puede haber sido remplazado en el mercado por una nueva generacin de equipos.

CULTURA DE CLAN La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin, el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Entienden que las contribuciones a la organizacin (por ejemplo, horas trabajadas por semana) pueden exceder cualquier acuerdo contractual. El compromiso de largo plazo del individuo con la organizacin (lealtad) es intercambiado por el compromiso de largo plazo de la organizacin con el individuo (seguridad). Puesto que las personas creen que la organizacin les dar un trato justo en materia de incrementos salariales, ascensos y otras formas de reconocimiento, se sienten responsables ante la organizacin de sus actos. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socializacin.

Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin para los ms nuevos. El clan est consciente de la singularidad de su historia, y frecuentemente documenta sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan estos valores. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresa. Tienen un fuerte sentimiento de identificacin y reconocen su
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Cultura Corporativa destino comn en la organizacin. El patrn de ascenso ocupacional desde los puestos ms bajos tiene como resultado una amplia red de colegas con quienes han colaborado en algn momento y que comparten experiencias similares. Las metas, percepciones y tendencias de conducta fomentan la comunicacin, la coordinacin e integracin. Una cultura de clan genera sentimientos de propiedad personal de un negocio, un producto o una idea.

Adems, la presin de los colegas para sujetarse a las normas importantes es fuerte. La riqueza de la cultura crea un ambiente en que pocas reas quedan totalmente libres de las presiones normativas. Dependiendo de los tipos de normas, la cultura puede generar un comportamiento que toma riesgos y acepta innovaciones, o al contrario. Se supone que el xito depende sustancialmente de la sensibilidad hacia los clientes y la preocupacin por otras personas. Se piensa que el trabajo en equipo, la participacin y toma de decisiones por consenso conducen a este xito.

CULTURA EMPRENDEDORA Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experimentacin, la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. La efectividad significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rpido crecimiento. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y premia bien. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a medianas, que todava son administradas por su fundador. La innovacin y el espritu emprendedor son valores acariciados por el fundador.

Jeff Bezos comenz Amazon.com en su hogar de dos recmaras, en Seattle. Posteriormente, l y sus amigos convirtieron su garage en oficina y tendieron extensiones de todos los tomacorrientes para llevar electricidad a tres computadoras. Para ahorrar dinero, Bezos fue a Home Depot y compr puertas de madera. Con mnsulas y tablas de madera de 2 x 4, convirti las puertas en escritorios que costaron 60 dlares cada uno. En la actualidad,
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Cultura Corporativa los escritorios se siguen fabricando en la misma forma. Al principio, el dinero escasea para la mayora de estas compaas que apenas arrancan, y la habilidad del empresario para conseguir el dinero para iniciarlas frecuentemente es crucial para su supervivencia.

CULTURA DE MERCADO La cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin en el mercado). Una competitividad enrgica y la orientacin hacia las ganancias prevalecen en toda la organizacin.

En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organizacin son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeo, y la organizacin promete un nivel especfico de

remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeo se intercambian por mayores remuneraciones, segn se seala en el acuerdo.

Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir ms de lo que se especific originalmente. La organizacin no promete seguridad (ni la da a entender), y la persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato, renovable cada ao si cada parte desempea sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus propios objetivos financieros. Por ejemplo, un gerente de restaurante de Pizza Hut que incrementa las ventas ganar ms dinero, y la empresa obtendr ms ganancias por el mayor volumen de ventas generado.

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Cultura Corporativa Una cultura de mercado no ejerce mucha presin sobre los miembros de la organizacin, pero cuando lo hace, se espera que los miembros se ajusten a ella.

En las culturas de mercado, las interacciones de los superiores con los subordinados consisten en gran parte en negociar acuerdos para la remuneracin del desempeo o evaluar las solicitudes de asignacin de recursos. No se juzga formalmente a los gerentes por su efectividad en su papel de modelos o mentores. La ausencia de un compromiso de largo plazo por ambas partes propicia un dbil proceso de socializacin. No se da importancia a las relaciones sociales con los compaeros de trabajo, y hay pocos incentivos econmicos vinculados directamente con la cooperacin con los colegas. Se espera que los gerentes cooperen con gerentes en otros departamentos slo en la medida necesaria para alcanzar sus propios objetivos de desempeo. El resultado es que pueden no construir una extensa red de colegas dentro de la organizacin. Con frecuencia. La cultura de mercado est vinculada a las metas mensuales, trimestrales y anuales de desempeo, con base en las utilidades.

F. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

La cultura se transmite a los empleados de varias maneras. Las ms importantes son las ancdotas, los ritos, los smbolos materiales y el lenguaje.

f.1 Ancdotas:

Las ancdotas de una organizacin son narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado. Etc. Por ejemplo hay una historia sobre una empresa y un investigador que quera encontrar una mejor manera de marcar las pginas de si Biblia en la iglesia e invent las notas adhesivas. Estas ancdotas reflejan lo que ha hecho grande a la empresa y lo que necesita para continuar el xito.

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Cultura Corporativa Para que los empleados aprendan la cultura, las ancdotas de las organizaciones arraigan el presente en el pasado, explican y legitiman los usos actuales y ejemplifican lo que es importante para la organizacin.

f.2 Ritos:

Los ritos corporativos con secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin, las metas que son ms importantes y que personas son importantes. Uno de los ritos corporativos ms conocidos es la ceremonia anual de premiacin de los vendedores de MARY KAY COSMETIC; se premia a los vendedores que cumplieron con sus metas de ventas con un cmulo de regalos resplandecientes. El espectculo es motivador porque se reconoce pblicamente el desempeo sobresaliente en las ventas, se comunicaba a los vendedores que es importante alcanzar las metas y que mediante esforzado y el nimo tambin pueden tener xito.

Este rito cumpla con su funcin de establecer la motivacin y las conductas esperadas, que afn de cuentas, es lo que debe hacer la cultura organizacional.

f.3 Smbolos materiales:

Cuando usted entra a tiendas o negocios, tiene una impresin del lugar: pues puede ser divertido, serio, casual, etc. Estas son las impresiones demuestran el poder de los smbolos materiales para crear la personalidad de una organizacin, la disposicin de las instalaciones, el atuendo de los empleados, etc.

Los smbolos materiales comunican a los empleados qu es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin y los comportamientos que se esperan y se consideran apropiados.

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Cultura Corporativa f.4 Lenguaje:

Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que aceptan la cultura y que estn dispuestos a conservarla.

Con el tiempo las organizaciones acuan, para el equipo, el personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su negocio. Los nuevos empleados se sientes abrumados con las abreviaturas, y la jerga pero poco a poco se convierten en parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido este lenguaje se convierte en denominador comn de una cultura.

G. LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Estamos tratando a la cultura en una forma carente de prejuicios. No hemos dicho que sea buena o mala, slo que existe. Muchas de sus funciones, segn se han bosquejado, son valiosas tanto para la organizacin como para el empleado. La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Es evidente que stos son beneficios para la organizacin. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Indica a los empleados cmo se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la eficacia de la organizacin.

Barrera al cambio: La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de la organizacin. Es muy posible que esta situacin tenga lugar cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando el ambiente est pasando por cambios rpidos, la cultura atrincherada de la organizacin puede ya no ser apropiada. De manera que la consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pesar sobre la organizacin y hacer difcil una respuesta a cambios en el
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Cultura Corporativa ambiente. Esto ayuda a explicar los desafos que los ejecutivos de compaas como IBM, Eastman Kodak y General Dynamics han tenido en aos recientes para adaptarse a cataclismos en su ambiente. Estas compaas tienen culturas fuertes que les funcionaron bien en el pasado. Pero estas culturas fuertes se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta hacer las cosas como siempre. Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prcticas que llevaron a xitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prcticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.

Barrera a la Diversidad: La contratacin de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. La administracin quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administracin desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen bastante presin para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y estilos que son aceptables. Es obvio que esto crea un dilema. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causa del vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes

probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser una desventaja cuando son eficaces para eliminar la singularidad de las fortalezas que traen a la organizacin las personas con diferentes antecedentes.

Barrera a las Fusiones y Adquisiciones: Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administracin al tomar decisiones de fusin o adquisicin estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En aos recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupacin principal. Aunque un estado financiero favorable o una lnea de productos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisicin, el que realmente funcione parece
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Cultura Corporativa que tiene que ver ms con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

H. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz slo cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los integrantes de una organizacin, indican que sta ofrece y fomenta una forma de estabilidad. Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual que el sentido de identidad organizacional se debe a la cultura de una organizacin. Sin embargo, la cultura organizacional es un tema que, muy pocas veces es tomado en cuenta a la horade pensar su estrategia. Se trata de un tema del que mucha gente habla, pero que, en los hechos resulta an difcil de clarificar. No le puedo decir lo que es la cultura, pero s lo que es cuando la veo, dicen las personas cuando se les pregunta acerca de la cultura.

La cultura integra valores, smbolos, comportamientos y asunciones que son ampliamente compartidos en el Es una forma comn de pensar, lo que produce una forma de accin comn en el lugar de trabajo.

Normalmente estas asunciones, creencias y valores compartidos no son explcitos sino implcitos y por ello es difcil ponerla en palabras, por ms que se pueda ver en las normas o los valores definidos por la organizacin.

Es muy importante para: Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer ms fcil el trabajo.

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Cultura Corporativa Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

III.

CONCLUSIONES

Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiada por su filosofa personal.

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IV.

BIBLIOGRAFA STEPHEN P. Robbins 1995. Comportamiento organizacional 7ma Edicin: Cultura organizacional. Prentice Hall. STEPHEN P. Robbins 2004. Comportamiento organizacional 10ma Edicin: Cultura organizacional. Prentice Hall. HELLRIEGEL, Don y SLOCUM JR, Jhon W. 2009. Comportamiento organizacional 12 Edicin. AMORS, Eduardo 2007. Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. USAT - Escuela de Economa. Direcciones web:
TEORIA

DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

http://dominguezolan.blogspot.com/2008/01/modelos-de-culturaorganizacional.html

RRPPnet Portal de relaciones Pblicas. http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

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