Psicosociología de las organizaciones – Francois Petit

PRIMERA PARTE. ESTRUCTURAS Y DIMENSIONES PSICOSOCIOLOGICAS DE LA

ORGANIZACIÓN

CAPITULO PRIMERO. LA ORGANIZACIÓN Y SUS NIVELES

Toda organización comprende grupos que, a su vez, están constituidos por individuos.

I. Presentación general
A. La organización, sistema abierto
1. ¿En que sentido la organización es un sistema?
Una organización no puede resumirse en una suma de individuos, de grupos, de talleres,
de oficinas o de servicios. Por le contrario, dichos elementos se hallan en estado de
interacción necesaria, es decir, de interdependencia para la realización de un objetivo
oficialmente común: producir un bien o un servicio. La interdependencia fundamenta la
unidad de la organización. Cualquier modificación de un elemento lleva la modificación de
todos los demás.
La interdependencia es no solo de orden operativo sino también de naturaleza social. Se
inscribe en la psicología de los individuos y de los grupos, así como en sus relaciones. La
interdependencia social utiliza como instrumento la comunicación y se traduce en la realidad
organizativa por medio de las relaciones de poder.

2. La organización y su entorno: un sistema abierto

a) Un entorno multidimensional pero especifico
La organización se sumerge en un entorno de varias dimensiones. Sin embargo, el entorno
de cada organización por más amplio que sea, no es ilimitado. El entorno específico son los
elementos del entorno general que están en relación con la organización.

b) Las relaciones organización - entorno

Podemos abordarlas desde el ángulo de las funciones de la organización. Schein clasifica
dichas funciones en primaria y secundaria. Es primaria, por ejemplo, la función de
producción de tal bien o de tal servicio con el mínimo coste. Es secundaria la función de
proporcionar empleo a la población de una región determinada.

c) El modelo del sistema abierto

Para analizar la organización y sus relaciones con el entorno, la psicología y la
psicosociología de las organizaciones han tomado de la cibernética y del análisis de sistemas
la noción de sistema abierto. Constituye un modelo explicativo.
La organización recibe de su entorno unos inputs o aportaciones de diversas naturalezas.
Algunos son previsibles y controlables: capitales, equipamientos, materias primas, etc. Otros
son más difíciles de discernir: demandas de bienes o de servicios. Menos previsibles y
controlables son los individuos que van a realizar el proceso de transformación. Se les
asignan funciones y puestos de trabajo, que se caracterizan por su tono impersonal, en el
proceso de transformación. Pero no por ello dejan sus ideas y sentimientos, que se vinculan a
su equipamiento cultural: modelos, valores, normas, prejuicios, etc. Ese equipamiento se ha
constituido sobre la marcha pues la organización es un lugar de aprendizaje cultural. Pero
también los miembros de una organización son los representantes de otros sistemas sociales
presentes en el entorno.

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 Esos inputs se transforman en outputs (resultados) que se proyectan en el entorno. Son los
servicios prestados, los productos, los desechos, los salarios, etc. Ciertos resultados (como la
satisfacción o la insatisfacción) pueden volver al sistema en feedback.
Argyris distingue tres tipos generales de actividades esenciales en toda organización:
1) Actividades que se refieren al logro de objetivos de la organización, es decir, la
producción de bienes o servicios.
2) Actividades centradas en el mantenimiento del sistema interno, es decir, todo cuanto
concurre a la coordinación y desarrollo de relaciones satisfactorias entre los elementos de la
organización; estas actividades tienen una función de facilitación y regulación en relación con
las actividades orientadas hacia los objetivos.
3) Actividades orientadas a la adaptación al entrono que es una condijo sine qua non
tanto del desarrollo de la organización como de su supervivencia. La organización debe
seguir, e incluso anticipar, los cambios del entorno. Esta adaptación se realiza como respuesta
a las decisiones tomadas por los responsables de la organización.

B. Grupos y fenómenos de grupo

La división del trabajo fracciona el sistema organizativo en subsistemas. Estos incluyen
unos subsistemas más numerosos pero de dimensiones mas reducidas, hasta el subsistema
elemental que constituyen una oficina en una administración, una clase en una escuela, etc. El
punto común de todas esas entidades psicosociales es que son grupos, compuestos de
individuos que se van descubriendo a lo largo de los idas y que se conocen, reaccionan entre
si y están en estado de interdependencia no funcional (por el trabajo) sino psicológica.
A partir de esos grupos queridos pro la organización (grupos formales) se crean, según
afinidades, grupos informales.
El grupo es creador de normas, de reglas que orientan nuestros comportamientos y
opiniones. En el grupo, el individuo es objeto de presiones hacia una conformidad que le
impelen sus compañeros. Pero la conformidad no tiene siempre un carácter coactivo; puede
basarse en la racionalidad de la pertenencia del individuo al grupo. La presión a la
conformidad puede también nacer de la relación afectiva que el individuo busca en el grupo;
ello nos lleva a evocar un segundo fenómeno, el de la solidaridad.
En el grupo, el individuo halla un apoyo para afrontar un universo organizativo a menudo
hostil, cargado de tensiones, presiones y ansiedad. Se tienen tres interpretaciones de la
solidaridad. La primera es de orden operativo y estratégico; los miembros del grupo se
defienden de modo más eficaz contra las presiones de la organización o contra los demás
grupos. La segunda es de orden psicológico; la afiliación al grupo reconforta, aunque el grupo
no proporciona auxilio desde un punto de vista operativo y estratégico. La tercera es de orden
cultural; la solidaridad existe entre los miembros de un grupo, pues viven juntos el mismo
proceso de acceso a la identidad.
Aunque para la psicosociología de las organizaciones le nivel del análisis del grupo sea
insuficiente, la pertenencia al grupo es un factor esencial de la relación que el individuo
mantiene con la organización. El grupo puede considerarse entonces como un soporte
cultural, cognoscitivo, afectivo y estratégico, esencial para sobrevivir en la organización.

C. El individuo y la organización
El nivel del individuo es el campo de estudio privilegiado de la psicología de las
organizaciones. En una organización, un conflicto puede tener raíces sociológicas pero
siempre se expresa a través de los individuos. Dichos individuos tiene una personalidad que
no es neutral: reaccionan subjetivamente a la situación de la organización. La personalidad
entonces constituye variables importantes.
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 Argyris intenta mostrar que si se desarrollan las actividades esenciales de la organización
centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al
entorno exterior, el individuo tendrá mas oportunidades de expresar sus potencialidades y,
por tanto, de experimentar la autoestimación y la alcanzar el éxito psicológico. Argyris
propone un modelo de diagnostico que integre a la vez el nivel del individuo y el de la
organización.

D. Organización e institución
Se identifica a menudo organización e institución. Pero, desde el punto de vista de los
análisis sociológicos y psicosociológicos, estas nociones son distintas. Se ilustrara con un
ejemplo. La educación es una institución, es decir, un conjunto de ideas, opiniones y normas
de comportamiento propuestas y a menudo impuestas a los individuos en una sociedad
determinada. Pero, un grupo escolar primario, un institución, una universidad, un ministerio
de educación, un rectorado, son organizaciones que se alimentan de la institución educación
dándole al mismo tiempo una base concreta de existencia. Desde un punto de vista
metodológico, es imposible captar directamente la institución que mueve un sistema social.

II. Algunas claves generales de análisis

A. Los caracteres formales e informales de la organización
1. Distinciones y vínculos
Toda organización supone una resolución y una intervención del hombre que se traducen
en documentos escritos a los que se anden costumbres con valor normativo para los
comportamientos de los individuos y los grupos. Según Tannenbaum, la organización formal
es la que ha sido planificada y querida por sus creadores. Pero tal organización no se realiza
nunca plenamente en el comportamiento de sus miembros. Los individuos y los grupos
desarrollaran una organización informal, es decir, un conjunto de comportamientos no
previstos por la organización formal.

2. El sistema formal
Intenta alcanzar el objetivo de la organización (producción de un bien o de un servicio)
utilizando los medios disponibles. Controla los comportamientos de los individuos y de los
grupo para hacerlos previsibles. Se caracteriza por cierto número de constantes que pueden
servir de puntos de referencia para análisis concretos. Para ser eficaz, un sistema formal tiene
que dosificar y articular dos tipos de responsabilidad y de lógica: el del line, de la jerarquía
que se refiere a las decisiones y a la ejecución de las ordenes por medio de delegaciones
sucesivas; y el del staff, de los servicios llamados funcionales, que se refieren a la pericia
técnica, la consulta y el tratamiento de las informaciones, y a los que el line recurre para
tomar sus decisiones.

3. El sistema informal
Un sistema formal produce presiones de las que el individuo tiene más o menos
conciencia. Consciente o inconscientemente, el individuo responde a dichas presiones por
medio de comportamientos, relaciones y estrategias no previstos por la organización.
a) Los comportamientos no previstos o las adaptaciones secundarias
Goffman distingue dos modos de adaptarse a la organización: las adaptaciones primarias
que corresponden a los comportamientos que obedecen las demandas oficiales de la
organización; las adaptaciones secundarias que consisten para el individuo en buscar fines
ilícitos o utilizar medios prohibidos para tergiversar así las pretensiones de la organización
relativos a lo que él tendría que hacer o recibir y, a lo que tendría que ser. Las adaptaciones
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secundarias representan para el individuo el medio de apartarse del rol y del personaje que la
institución le asigna de modo natural.

b) Las relaciones informales

Para realizar un objeto, un obrero necesitara la maquina de un compañero. En este caso, se
trata de relaciones reciprocas de intercambio basadas en una necesidad practica y una
convivencia. Esta esconde una negociación implícita entre iguales y a veces entre superior y
subordinados.
Las relaciones informales pueden nacer también de afinidades.
Más allá de su aspecto afectivo, tienen un sentido en relación con la organización. Tienen
un objetivo: se inscriben en unas estrategias en que esta en juego el poder.

c) Las estrategias informales

McCleery analizó en su condición de detenido, una prisión de EEUU. Explico como los
presos habían elaborado un sistema social informal jerarquizado. Este sistema informal
formaba parte de una estrategia de protección contra las sanciones oficiales y de
mantenimiento de cierta independencia respecto de los guardianes.

B. La organización y el tiempo
Desde un punto de vista cualitativo, la variable temporal influye en cada comportamiento,
pues este se inscribe en un momento preciso y tiene una duración determinada en el proceso
de transformación de la organización. Desde un punto de vista cuantitativo y económico, el
tiempo debe tenerse en cuenta en los cálculos de la rentabilidad. El tiempo ejerce una presión
sobre los miembros de la organización, que deben respetar una sucesión racional, una
velocidad y un ritmo en los actos que ejecutan.

C. La organización percibida y vivida: el inconsciente y la imaginación como mediadores

El individuo capta su situación en la organización por medio de mecanismos sensoriales y
cognoscitivos que son limitados: 1) ve, escucha y vive lo que la organización pone a su
alcance. 2) ve, escucha y vive lo que la organización pone a su alcance, según sus
motivaciones y a través de las representaciones en que el inconsciente y la imaginación
intervienen como mediadores entre sus mecanismos perceptivos y cognoscitivos, y la
organización.
Los modos operativos o relacionales, surgidos del sistema formal-informal, tienen una
función inconsciente que se añade a su función manifiesta.

CAPITULO SEGUNDO. LA COMUNICACIÓN

Cuando intercambiamos ideas y sentimientos en nuestros puestos de trabajo o en nuestros
tiempos libres, perseguimos una finalidad precisa, aunque no siempre confesada, que en
general es la búsqueda de cierta modificación de los comportamientos, las actitudes, las
representaciones o los conocimientos como índice Flament. Según el, podemos considerar los
procesos de comunicación como herramientas sociales que permiten la interacción humana.
Estas herramientas sociales ocupan un lugar privilegiado en las organizaciones, pues
condicionan su existencia y eficacia.
Los procesos de comunicación permiten mantener ese mínimo de interdependencia entre
los distintos elementos (individuos, grupos, etc.) que la organización necesita para el
mantenimiento de su sistema interno. Asimismo, la apertura de la organización al entorno se
basa en su mayor o menor capacidad de establecer y mantener con el mismo intercambios

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mutuos de informaciones: la organización tiene que conocer las necesidades y expectativas
del entorno; a su vez, tiene que informarle de la existencia de sus servicios o productos.
Bajo una aparente simplicidad los procesos de comunicación ocultan una gran
complejidad que aparece en el intercambio de mensajes entre dos individuos. En esta
situación de comunicación, intervienen múltiples factores: el lugar (o lugares) donde se
desarrolla la comunicación; la distancia física entre los interlocutores; el soporte utilizado
para comunicar, la palabra o el escrito, la conversación cara a cara o por teléfono, con o sin la
presencia de terceros; los status sociales de los interlocutores; las experiencias anteriores de
comunicación de los interlocutores; la personalidad de los interlocutores; las motivaciones
para comunicar; el conocimiento de los hechos o de la situación que han suscitado la
comunicación; la elección de las palabras por los interlocutores, en unos sistemas de
referencia mas o menos próximos; la manera de expresarse; los gestos, la mímica, las
miradas.
La complejidad aumenta con el número de interlocutores. La lista no esta cerrada.

I. Los mecanismos de la comunicación en las organizaciones

A. Los interlocutores
Cada autor (individuo o grupo) de una organización es un interlocutor real o potencial,
ocasional o permanente. Los interlocutores son numerosos y diversos en el seno de la
organización. No se limitan a intercambios internos. En el interior de la organización, cada
interlocutor se halla situado, en la jerarquía, en un puesto que se llama, en lenguaje
psicosociológico, un status.
Los status de los distintos interlocutores pueden ser de igual o de diferente nivel. La
igualdad o desigualdad de status influyen en el volumen y contenido de los intercambios
entre los interlocutores. El volumen, así como el contenido de las informaciones
intercambiadas por unos interlocutores en las organizaciones, esta influido por
combinaciones variadas de numerosos factores: técnicos y operativos, sociológicos,
psicosociológicos, psicológicos.
Conviene destacar las estrategias de poder desarrolladas por los actores a partir de su
status tanto en el interior como en el exterior de la organización. Para hacerlo, utilizan
instrumentos sociales privilegiados: los proceso de comunicación. Cada vez que evoquemos
un mecanismo o un contenido de comunicacional, daremos por entendido que concierne a
unos interlocutores situados en un lugar determinado en el sistema organizativo, y dotados de
poderes manifiestos o latentes.

B. Lateralidad y reciprocidad de la comunicación: examen critico

El termino lateralidad significa que la comunicación es de sentido único, del emisor al
receptor; su contrario es reciprocidad.

1. Ventajas e inconvenientes de la comunicación lateral

Según Leavitt la comunicación en sentido único es más rápida que la comunicación en
ambos sentidos. La comunicación lateral le parece clara y ordenada. Ambas cualidades
favorecen el equilibrio indispensable entre la unidad y la complejidad de toda organización,
al mismo tiempo que contribuyen a su racionalidad.
Respecto del emisor, la comunicación en sentido único ejerce una doble función de
protección. Le da cierta seguridad psicológica, pues el receptor no puede plantear cuestiones
o discutir el mensaje recibido. En un plano más sociológico, la comunicación lateral protege
el poder del emisor y también su independencia, manteniendo cierta distancia con los
receptores.
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 Entre los inconvenientes se encuentra que el emisor no puede darse cuenta de si el receptor
ha captado bien su mensaje; la información comunicada corre el riesgo de ser imprecisa. El
receptor que no esta segura ni de haber entendido bien el mensaje ni de haber ejecutado
correctamente la tarea, se queda insatisfecho. Leavitt mostro que la comunicación en sentido
único afecta la moral de los participantes.
A menudo hallamos, en las organizaciones, esa insatisfacción o falta de moral que tiene
como una de sus causas la comunicación en sentido único. Se transforma a individuos y
grupos en receptores pasivos, de mensajes. Las condiciones de funcionamiento de la
organización hacen que los receptores no puedan reaccionar, hacer preguntas o presentar
opiniones. Y así, las informaciones se inyectan en la acción por presión de la organización y
de la institución.
En la organización, ¿quien puede sacar provecho de la comunicación lateral? En primer
termino los detentores del poder formal, los dadores de órdenes, es decir, los jefes. Todos
esos actores pueden utilizar la comunicación en sentido único para mantener una distancia
respecto de aquellos que la pirámide jerárquica les asigna como subordinados. Pueden así
proteger su poder y salvaguardar su seguridad psicológica. De todos modos, esta es limitada.
Al mismo tiempo que se quejan de la comunicación lateral, los subordinados pueden
acomodarse a la misma para mantener a los jefes a distancia. Pueden desarrollar
paralelamente una comunicación lateral ascendente que construye una manera de
salvaguardar una parte de independencia respecto de los jefes. Pues la comunicación lateral
evita siempre enfrentarse abiertamente con el interlocutor.
Una comunicación reciproca (con feedback) supondría otro juego de poder entre los
actores, jefe y subordinado. Significaría, pro ejemplo, que el subordinado pudiera discutir con
el jefe las decisiones que hay que tomar y que los informes del subordinado fueran objeto de
un intercambio con el jefe, con el fin de clarificar las decisiones y acciones ulteriores.
Según Leavitt la comunicación en sentí único corre el riesgo de no ser comunicación en
absoluto: solo enviar información no es comunicar; no hay comunicación sin feedback, sin
reciprocidad de los intercambios.

2. Ventajas e inconvenientes de la comunicación reciproca

Una de las ventajas tiene que ver con que, como el receptor puede hacer preguntas y dar su
opinión, el mensaje se comprende más fácilmente, con mayor precisión y exactitud. El éxito
de la tarea, objeto de los mensajes, es mayor. La moral del receptor también es mucho mejor,
pues la posibilidad de dialogar con el emisor disipa su ingenuidad e inquietud.
Para que el feedback sea real y percibido como tal, cada interlocutor debe poder sacar una
ventaja de su empeño en la comunicación reciproca. Esta no puede ser un fin en si misma
sino un medio y un resultado de la transformación de la organización.
Se oculta el problema fundamental de la organización: el del poder. Así, la comunicación
reciproca solo podrá desarrollarse en un alto nivel en una organización en la medida en que lo
permitan las estrategias de los distintos actores.
Leavitt demostró que la comunicación reciproca no tenía únicamente ventajas. En
apariencia, la comunicación reciproca es mas lenta que la comunicación en sentido único. El
emisor ya no esta protegido, pues los receptores se dan cuenta de sus errores y omisiones, y
se las hacen notar. El método de comunicación es ruidoso y desordenado. El riesgo de la
charlatanería es grande.
En toda organización sucede que la variable temporal pesa de tal manera que se ve
obligada a preferir la rapidez de la comunicación lateral a la cualidad y precisión de la
comunicación reciproca. Por lo tanto, aunque la comunicación reciproca parece preferible en

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un plano psicológico y operativo en la mayoría de los casos, sin embargo no se debe excluir
el recurso a la comunicación lateral.

C. Naturaleza y utilidad de los canales y las redes de comunicación

En una organización, es imposible que cada individuo o cada unidad de trabajo pueda
comunicar con todos los demás.
Hay tres grandes condicionamientos que dificultan las posibilidades de comunicaciones en
las organizaciones: 1) la limitación de los soportes de la comunicación, 2) la limitación de las
posibilidades cognitivas y operativas del individuo, 3) el imperativo de la organización por el
cual las informaciones adecuadas tienen que pasar por los centros de decisión, de modo que
cualquier corto circuito pone en peligro el funcionamiento de la organización. Este tercer
condicionamiento deriva de la interdependencia.
Esos tres condicionamientos imponen a los individuos y a los grupos que intercambien sus
informaciones por medio de canales estructurados en redes que introducen una regularidad y
una racionalidad indispensables. Dichos canales y redes de comunicación conducen las
informaciones necesarias para el funcionamiento de la organización. Pueden haber sido
prestos y planificados; entonces forman parte de la estructura formal de la organización y
coinciden, a grandes rasgos, con el organigrama, si es que existe. Pero, al lado o a partir de
esos canales y de esa redes formales se establecen intermitentemente o de modo duradero
canales y redes no previstos, es decir, informales. Nacen de afinidades.
Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicación determina el canal
que hay que seguir para cada categoría de problemas; hay una función de modo de empleo de
la organización desde un punto de vista operativo, y de seguridad desde un punto de vista
afectivo.
Las redes formal e informal constituyen conjuntamente la red real.
El análisis psicosociológico de los canales y redes de comunicación tiene que superar el
análisis formal-informal.

D. Los canales de comunicación, los individuos y los grupos

Inspirándonos en Kurt Lewin, podemos suponer que entre el campo psicológico de los
individuos y de los grupos y los canales de comunicación que forman parte del campo social
de la organización, hay una relación ecológica. Dichos canales constituyen unas limitaciones
a las que responden los individuos y los grupos, y que pueden utilizar de maneras distintas.

1. De la ambigüedad de las barreras a la comunicación

Para Elliott Jaques, las barreras de comunicación pueden corresponder a dos procesos
distintos. El primero, llamado segregación adaptativa, tiende a conservar para las
comunicaciones entre grupos, un nivel optimo por el uso creador de barreras selectivas. El
segundo, llamado segmentación inadaptada, consiste en erigir unas barretas contra la
comunicación como defensa contra los stress entre grupos, de modo que se impide la
transmisión de informaciones importantes. La segmentación inadaptada cumple la función de
proteger a los individuos y grupos evitándoles un enfrentamiento que implicaría a la vez
tensión y reconocimiento mutuo, y favorecer una estrategia de poder basada en la
independencia.
Pero la realidad no es tan rígida; como advierte Elliott Jaques, las barreras a la
comunicación y, por tanto, los canales que delimitan, se deben frecuentemente tanto a la
segregación adaptativa como a la segmentación inadaptada.

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 La circulación de las informaciones en el interior de los canales no es ni natural ni
mecánica; es el resultado de la influencia de individuos y a veces de grupos que ejercen una
verdadera función de porteros al controlar secciones de canales.

2. Porteros en los canales

Sacamos la noción de portero de Kurt Lewin. Este demuestra que nuestra alimentación
esta condicionada por diferentes canales que llevan el alimento a nuestra mesa, y que estos
canales están controlados por porteros, la mayoría de las veces la madre de familia, a veces el
padre.
Para saber por que tal información continúa su camino en un canal, mientras que tal otra
queda retenida, es importante el análisis de la psicología del portero. Podemos intentar
clasificar los factores o las fuerzas que pueden influir en la psicología del portero, siguiendo a
Lewin: la estructura cognitiva y la motivación. Sin embargo, ambos conjuntos de factores
están estrictamente vinculados entre si.

a) La estructura cognitiva del portero, individuo o grupo

En una organización, llega un momento en que un actor esta situado de tal manera que
recibe numerosas informaciones. Sus aptitudes para registrar informaciones son más o menos
notables, pero siempre limitadas. En la fase de recepción de las informaciones, dicho actor
tendrá una función de portero.
La estructura cognitiva del portera realizara una selección en la masa de informaciones,
bajo el influjo de los siguientes factores: 1) el conocimiento de la situación de donde han
surgido las informaciones y la significación que el portero le atribuye; 2) las cualidades
intrínsecas de las informaciones; 3) la pertinencia subjetiva de las informaciones, es decir, la
utilidad de su contenido para las actividades de la organización, tal como se percibe el
portero.
En la fase de emisión de las informaciones hacia otros actores, el portero efectuara
también selecciones en función de estos tres factores.
Además, la significación de las circunstancias de comunicación no es indiferente; la
transmisión de informaciones, con motivo de una reunión, ante otras personas, no tendrá el
mismo alcance que la transmisión de informaciones con ocasión de un encuentro dual. Cada
circunstancia de comunicación posee un significado propio para los interlocutores y ejerce
una influencia específica en la selección que el portero realiza de las informaciones que hay
que transmitir.

b) La motivación
Ciertas informaciones serán transmitidas y otras serán retenidas, en función de factores
que se refiere usted en a lo que Lewin llama la motivación; esa hace que el portero se adhiera
más o menos al mensaje que debe transmitir y pueda servir de acelerador, de freno o de filtro
a la transmisión de las informaciones.
Según Lewin, podemos clasificar así los diversos factores de la motivación: 1) los valores
compartidos por el portero; 2) las necesidad el portero en materia de comunicación y de
información. Pueden ser: objetivas, es decir, se refieren al número mínimo de informaciones
de que el portero tiene necesidad efectivamente para cumplir su trabajo; subjetivas, es decir,
se refieren a las informaciones que el portero cree necesitar para realizar su tarea. 3) los
obstáculos que el portero tiene que superar para recibir y expedir informaciones.
Entre dichos obstáculos, Leavitt distingue unos obstáculos psicológicos. El obstáculo de la
hostilidad: puede darse entre los miembros de una organización, así como en todo grupo
humano o en toda relación interpersonal. El obstáculo de los métodos parlamentarios: puede
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afectar a reuniones familiares de porteros cuya orden del día sea la transmisión de cierto
número de informaciones. El obstáculo jerárquico: según Leavitt, la comunicación entre un
superior y un subordinado puede quedar restringida tanto en un sentido como en el otro, por
temor de reprobación, por un lado, y de la pérdida de prestigio, por el otro. La estructura
jerárquica distribuye unos status y unos roles formales que pueden constituir por si mismos
obstáculos a la comunicación. Además, a lo largo de los días, cada portero elabora, a partir de
la estructura jerárquica, unas imágenes de su propio rol y de los roles de sus interlocutores.
Pero, como demostró Jacob Levy Moreno, la imagen que tenemos de nuestro propio rol y del
rol de los demás a menudo ha quedado fijada en estereotipos y conservas culturales. Esta
fijación en unas representaciones mentales constituye también un obstáculo a la
comunicación.
Para completar a Leavitt añadimos tres ejemplos de obstáculos, especialmente extendidos
en las organizaciones. El obstáculo de las estrategias de poder: la información es fuente de
poder; un portero, superior jerárquica, puede tener interés en comunicar la misma cantidad
posible de informaciones a sus subordinados para mantenerlos en un estado de dependencia.
Pero, a su vez, los porteros, subordinados o reclusos, pueden practicar la retención de la
información para escapar al control del superior jerárquico. El obstáculo de los papeleos: la
obligación de transmitir cualquier información a base de un informe escruto puede frena la
motivación para comunicar. El obstáculo de la presión temporal: el portero no tiene el tiempo
necesario para comunicar.
Por tanto, la estructura cognitiva y la motivación constituyen un conjunto de factores
interdependientes. Intervienen en una situación de decisión, que se vive como un conflicto.

E. Las redes de comunicación

1. Hipótesis sobre las consecuencias de las redes centralizadas
Red centralizada Red circular
A

A F B

E C

B C D E F D
En las organizaciones, la forma general de las redes formales de comunicación es de tipo
centralizado, corregido por algunos canales horizontales. Las redes centralizadas
corresponden a la pirámide jerárquica, alta y puntiaguda o achatada, según el número de
grados intermedios entre la base y la cúspide.
Red centralizada y comunicación lateral, por un lado, red circular y comunicación
reciproca, por el otro, presentan mas o menos las mismas características.
La red centralizada presenta la ventaja de la rapidez. Tiene dos inconvenientes: una moral
mas débil que en la red circular; impedir la verificación de las informaciones y la corrección
mutua de los errores, como pasa en al red circular.
La centralización de la información acompaña a una centralización de las decisiones.
¿Cómo explicar la persistencia de las redes de comunicación centralizadas en las
organizaciones? Hay tres razones: a) las redes centralizadas corresponden a las normas y
costumbres de las sociedades industrializadas; b) a pesar de las criticas, las redes
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centralizadas presentan unas ventajas para los individuos y los grupos, para los que deciden
pero también para los demás; c) como observa Leavitt, nadie ha encontrado todavía una
estructura que favorezca al mismo tiempo y en el mas alto grado posible la rapidez y
exactitud de las operaciones, la flexibilidad del conjunto y el bienestar normal de los
participantes.

2. Para mejorar el funcionamiento de las redes de comunicación

a) Debería haber una relación entre la estructura de la tarea, la estructura jerárquica y la
red de comunicación. Los grupos y los individuos deberían poder comunicar directamente.
b) Convendría evitar las etapas superfluas, pues a cada etapa se halla un portero que
filtra la información.
c) Para ser operativas las redes de comunicación de una organización serán explicitas,
claras y precisas.
d) Es importante reducir las frustraciones y las imperfecciones propias de la red
centralizada.
e) Con el fin de adoptar un poco de flexibilidad a las redes de comunicación y permitir
su evolución, convendrá establecer lo que Leavitt llama órganos de los sentidos internos de la
organización.

II. Los contenidos de la comunicación en las organizaciones

A. Unos contenidos variados
Los contenidos de la comunicación varían según las ocasiones de comunicar creadas por
las tareas y las necesidades psicológicas de los individuos.

1. Contenidos centrados en las tareas

Los contenidos de comunicación pueden referirse o bien a los procedimientos, es decir, a
las maneras de trabajar (y también de comunicar) o bien al mismo trabajo.
Se trata de informaciones operativas que tienen una función de producción. Permiten que
la organización logre sus objetivos. Si dichos contenidos se emitieran, transmitiera y
recibieran sin intervención del elemento humano, se bastarían a si mismos. Este no es el caso
en las organizaciones.

2. Contenidos centrados en las necesidades psicológicas de los individuos y grupos

Para que se establezcan unas comunicaciones de producción, deben a menudo ir
acompañadas de contenidos que tienen una función de mantenimiento. Se trata de
informaciones de motivación.
Cuando unos individuos tienen que trabajar juntos en unas organizaciones, es importante
que puedan comunicarse sus sentimientos, opiniones, percepciones y motivaciones respecto
del trabajo, de si mismos y sobre los hechos que jalonan la vida humana. Los contenidos de
mantenimiento tienen dificultades para circular a través de los canales oficiales de las
organizaciones. Tienen tendencia a ocultarse en las redes informales.

3. La clasificación diacrónica de Jacques Ardoino

Jacques Ardoino clasifica los contenidos de comunicación en función de tres tipos de
situación que en cuenta todo trabajador a través del tiempo:
a) La entrada en la organización: informaciones comunicadas a los nuevos miembros de
la organización sobre esta.
b) La vida en la organización: informaciones necesarias para la toma de decisiones.

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 c) La salida de la organización: informaciones sobre lo que piensan los que abandonan la
organización (criticas y sugerencias) e informaciones sobre lo que la organización piensa de
los que abandonan (testimonio, certificado de trabajo, etc.).

B. El problema de la pertinencia de las informaciones

1. Significación de la pertinencia
La pertinencia presenta dos aspectos estrechamente vinculados; uno se refiere a las tareas
realizadas en la organización. El otro, a las necesidades psicológicas de los individuos y
grupos. Las informaciones relativas a las tareas son las que los individuos o grupos tendrán
efectivamente que intercambiar para lograr lo objetivos de la organización. Las
informaciones y las comunicaciones entre los actores de una organización no pueden ser solo
operativas e instrumentales; también se podrán considerar como pertinentes las informaciones
que tengan una función de mantenimiento, respondiendo a las necesidades psicológicas de los
individuos y de los grupos.

2. Los obstáculos de la pertinencia

Los parásitos, que, según Leavitt corresponden a los ruidos que entorpecen a menudo las
comunicaciones. La superfluidad que es la comunicación repetida, por un emisor, de una
misma información de maneras distintas y a menudo tergiversadas, a un receptor que ya la ha
comprendido; se trata de redundancias o nuevas formulaciones inútiles. La rutina en la
representación y redacción de las informaciones; el receptor no percibe bien que
informaciones le serán útiles. La sobreabundancia de informaciones. Los ritmos de trabajo
que impiden que le receptor tenga tiempo de escoger las informaciones pertinentes entre la
mase de las que están a su disposición. La jerga de experto que dificulta la comprensión de
las informaciones pertinentes por parte de los receptores.

3. ¿Cómo favorecer la pertinencia?

Toda mejora, en una organización, pasa por un conocimiento de la situación. Para
favorecer la pertinencia, será primordial conocer las necesidades operativas y psicológicas.
Esto supone que sometan a análisis citica las informaciones de que se dispone, y que los
actores puedan indicar las informaciones que faltan, con las que podrían realizar su función
en condiciones óptimas.

C. La alteración de las informaciones

Los contenidos de comunicación a menudo son objeto de alteraciones voluntarias o
involuntarias. La comunicación en las organizaciones no escapa a esto. Cuanto mayor es la
organización, tanto mas muermosos son los porteros y mas alterada resulta la información,
hasta reducirse al estado de rumor.
Formulamos la hipótesis de que dichas alteraciones se realizan, al pasar por cada portero,
según 4 procesos: 1) la reducción: se producen algunas perdidas; ciertos elementos del
mensaje no serán reproducidos. 2) la acentuación: si ciertos elementos desaparecen, otros
adquieren una importancia más considerable. 3) la asimilación: los dos primeros procesos
realizan una selección en los contenidos de comunicación. Dicha selección esta influida por
la asimilación. 4) en ella se articulan los otros tres procesos. Los porteros reciben las
informaciones o los rumores como unos estímulos que provienen del medio en que
evolucionan. Los porteros los restructuran dándoles una forma con el fin de adaptarlos a su
margen de comprensión y de retención, y a sus intereses y necesidades personales. Cada
portero proyecta en la información o el rumor recibido, su subjetividad, sus propias
significaciones, sus angustias, etc.
11 

 
 Esos cuatro procesos están influidos por factores culturales o de personalidad; pero se
combinan con factores de organización, como la estructura jerárquica, los roles y el status, las
estrategias, etc.

D. Tratamiento de las informaciones, absorción de la incerteza y poder

Algunas alteraciones o las perdidas de contenido de la transmisión de las informaciones
entre los actores de la organización son inherentes a las mismas actividades de la
organización. Los actores, los individuos o grupos, están llamados a tratar las informaciones.
A los cuatro procesos psicológicos se añade un quinto proceso, psicológico en su
funcionamiento y organizativo en sus consecuencias: la absorción de la incerteza. Según
March y Simon, la absorción dela incerteza se produce cuando las consecuencias, deducida
de un conjunto de pruebas y deducciones, se comunican en lugar de las mismas pruebas.
Hallamos: un estado de dependencia de los eventuales interlocutores en relación con los
porteos que realizan la absorción del a incerteza, la necesidad de confiar en los porteros que
han tratado la información y un poder fáctico del portero que realiza la absorción de la
incerteza.

III. Sobre la comunicación y las organizaciones

A. La formación para la comunicación
La formación para la comunicación comprende diversos niveles: el saber (conocimientos),
el saber hacer (aplicación concreta de los conocimientos) y el saber estar en comunicación
(personalidad). La formación debería ser el resultado de una negociación entre la
organización y sus miembros. La formación se inscribe en un proceso de investigación -
formación- acción.

B. Comunicación y entorno de la organización

Hacer caminar las informaciones pertinentes desde el entorno hacia la organización, no es
fácil. Las organizaciones utilizan, para lograrlo, entre otros medios, encuestas y sondeos.
Las organizaciones comerciales e industriales, y algunas de servicio, tienen tendencia a
sobreinfomar al entorno a propósito de sus productos o servicios por medio de la publicidad y
las relaciones públicas. Por el contario, ciertas organizaciones públicas como las escuelas, las
universidades, dejan que se perpetúen entre el público imágenes convertidas en estereotipos
de si mismas, que dificultan su comunicación con el entorno.

C. Los informes, los ficheros y la informática

Una gran parte de los intercambios entre las organizaciones y el entorno viene regulada
por informes y ficheros.

1. ¿Para que sirven los informes y los ficheros?

El informe o dossier es un medio institucionalizado de comunicación por el que una
organización recoge, trata y conserva información sobre un/os individuo/s en orden al control
de sus comportamientos y modos de vía, y en orden a eventuales decisiones estandarizadas.
El fichero, que es la suma todavía más resumida y normalidad de los informes, permite una
consulta rápida de las informaciones referentes a los individuos, hallar fácilmente el dossier,
y proceder a diversos tratamientos estadísticos.
El informe y el fichero no son unos simples medios de clasificación neutros y objetivos.
Detrás de la razón de ser operativa del informe y de la ficha, se halla también una función de
justificación.

12 

 
 Una última característica de los informes y los ficheros es la de su permanencia. Los
informes y ficheros duran mucho más que la actualidad que permitió constituirlos. Se
convierten en una especie de memoria exterior al individuo, con el riesgo para el de que se
utilice en su perjuicio ciertas informaciones. Dicho riesgo se acrecienta con las capacidades
memorísticas de los ordenadores.

2. El control de las informaciones

En el estado actual del desarrollo de las organizaciones, exigir la destrucción de los
informes, de los ficheros y de los ordenadores dispensa en reflexionar sobre los medios de
que el individuo podría estar dotado para controlar las informaciones verdaderas o falsas
contenidas en os informes y las fichas. El primer medio es el acceso al dossier, completado
por cierto número de derechos para el individuo: a) escribir sus observaciones; b) actualizar,
matizar o diversificar las informaciones mencionadas; c) decidir por si mismo acerca del
carácter confidencial de algunas de ellas, de la utilización que se puede hacer de las mismas,
etc.

3. La informática
La informática ha permitido ampliar la capacidad cognoscitiva del hombre. Aumenta su
capacidad de captación, de almacenamiento y de tratamiento de las informaciones. Dichos
progresos repercuten en las organizaciones. La informática ha desarrollado la comunicación
en las organizaciones con el centro; pero ha creado también unas limitaciones de
comunicaciones: para que sean captadas por el ordenador, las informaciones tienen que
transcribirse en un lenguaje especial. En relación con el lenguaje humano, se nota un
empobrecimiento del intercambio; el ordenador no se preocupa por las motivaciones de su
interlocutor. La utilización que hasta ahora se ha hecho de la informática va en el sentido de
un refuerza de la lateralidad de la comunicación y, por tanto, de un incremento del poder del
centro sobre la periferia de la sociedad.

CAPITULO TERCERO. EL PODER

I. Una conclusión que sirva de introducción y advertencia
Toda investigación y todo tratado de ciencias humanas y sociales sobre el poder deberían
reconocer la complejidad y la contingencia de los fenómenos de poder en las organizaciones
y, por tanto, de la dificultad de captar sus múltiples factores. Esta es la conclusión.

II. El poder como atributo personal del individuo: perspectivas psicológicas

Para promover un mando intermedio a un puesto de director o un obrero a un puesto de
capataz, se recurre a procedimientos de selección según unos criterios manifiestan una
concepción del poder que privilegia los factores personales del individuo y sus características
psicológicas.

A. Los factores personales asociados al mando

La noción de jefe se refiere a aquel que ocupa oficialmente un puesto de mando, en un
grupo o en una organización, por designación o por elección.
Stogdill propone clasificar las características personales de los jefes en cinco grandes
capítulos: 1) capacidad, 2) éxito (instrucción, conocimientos, hazañas), 3) responsabilidad
(seguridad, iniciativa, perseverancia, deseo de sobresalir, etc.), 4) participación (actividad,
sociabilidad, cooperación, etc.), 5) status (nivel socioeconómico, popularidad).
Prescindiendo del nivel socioeconómico, los demás se orientan, directa o indirectamente,
hacia la acción.
13 

 
 B. La relatividad de los factores personales
Los factores personales que se asociación al ejercicio del poder no existen de manera
intrínseca, sino en relación a una situación social, definida por múltiples variables exteriores
al jefe. Las características personales del jefe solo adquieren significación, se ordenan y
tienen influencia en y por la relación (relatividad) establecida con otros individuos, en el seno
de una situación particular.

C. Observaciones a propósito de la selección

Los procedimientos de selección de jefes, según unos criterios psicológicos, son
metodológicamente discutibles.
La selección de los jefes por métodos psicológicos es problemática por las siguientes
razones: a) dificultad para captar la situación en cuyo seno el poder se tendrá que ejercer, en
su realidad y su duración; b) inadecuación de los criterios psicológicos de aptitudes ante unas
situaciones de mando específicas y cambiantes.
La razón esencial que subyace esta en la naturaleza del poder. Los fenómenos de poder no
pueden analizarse solamente en términos de capacidad individual, pues el poder existe por
unas relaciones entre individuos y en el interior de grupos.

III. El poder como relación interpersonal e intragrupal: perspectivas psicosociológicas

A. La dimensión psicoafectiva del poder en las organizaciones
Las relaciones de poder tienen una dimensión psicoafectiva más o menos inconsciente (o
más o menos consciente).

1. Inconsciente y poder
Mendel intenta lo que llama un sociopsicoanálisis del fenómeno autoridad; lo define como
la mascara con que se disfrazan la fuerza y la violencia, y lo caracteriza así: a) el fenómeno
autoridad saca siempre su legitimidad de una trascendencia religiosa o laica que se encarna en
una jerarquía descendente (jefe a subordinado); b) desde un punto de vista psicológico, la
autoridad es el medio de obtener con una economía de costo una actitud de sumisión; c) para
salvaguardar su eficacia, la autoridad se rodea de un mínimo de misterio y mantiene a
distancia a los individuos que le están sometidos.
En lo que se refiere a las organizaciones, cuando en su seno nos sometemos a un poder,
puede ser con el fin de obtener a cambio una remuneración y/o desarrollar, a partir de dicha
sumisión, una estrategia personal y/o de participar en la estrategia colectiva del grupo al que
se pertenece, etc. La teoría de la autoridad de Mendel nos indica que puede ser también y al
mismo tiempo una respuesta condicionada, inscrita en nuestro inconsciente, a ese medio de
ser abandonado. A causa del mismo, renunciamos a nuestra autonomía y nos sometemos al
poder ajeno.
Redl había abordado este tema al analizar los diversos modos con que un grupo puede
formarse alrededor de una persona central. Dicho autor define a la persona central como
aquel o aquella que suscita en los miembros potenciales de un grupo, por unas relaciones
emocionales a su respecto, unos procesos de formación de grupo. Esas reacciones
emocionales son las manifestaciones psicoafectivas de relaciones de poder.

2. Popularidad y poder
El test sociométrico de Jacob Levy Moreno es un instrumento que estudia las estructuras
socialse a la luz de las atracciones y repulsiones que se manifiestan en el seno de un grupo.
Dicho teste permite descubrir a los individuos populares, a los rechazados y a los aislados en
el interior de un grupo.
14 

 
 Conviene evitar la confusión entre el individuo popular, aquel que es buscado como
compañero en razón de su personalidad agradable, y el líder (el cabecilla), aquel que se
desearía ver ejerciendo una responsabilidad.
No existe un vinculo univoco entre la popularidad y el poder.

B. Un modelo dinámico de análisis psicosociológico: las bases del poder según French y
Raven
French y Raven se preguntaron a cerca de lo que puede determinar las relaciones de una
persona que se somete a un poder, acerca de las bases del poder.
French y Raven definen la influencia del agente social (O) sobre una persona (P) como
una resultante, inducida por O, de dos fuerzas: a) una fuerza que va en el sentido del cambio
de P querido por O; b) una fuerza de resistencia desencadenada en el campo psicológico de P,
por la acción de O sobre P.
El poder es entonces definido por French y Raven como la influencia máxima que O
puede ejercer sobre P, aunque solo utilice una parte de su poder total. Describen también el
poder como la resultante máxima de dos fuerzas desencadenas por la acción de O sobre P: a)
una que va en la dirección de la influencia de O sobre P; b) otra, de sentido opuesto, que es
una resistencia a la primera.
La influencia y el poder así definidos tienen el carácter de una relación y esa dimensión de
“acción sobre” que nos parece esencial.
French y Raven distinguen cinco bases de poder, cinco tipos de relación entre O y P.

1. El poder de recompensa
Para que haya poder de recompensa es preciso que P pueda percibir que O puede
recompensarle. Ello significa que O tiene que ser creíble en cuanto agente gratificador.

2. El poder de coacción
O detenta la posibilidad de sancionar a P por la no conformidad de su comportamiento.

3. El poder legítimo
Se da esta poder cuando P reconoce a O el derecho de ejercer una acción sobre el. la
noción de legitimidad implica cierto código aceptado por el individuo. Este código puede
basarse: a) en los valores culturales, b) en la aceptación de la estructura jerárquica de
autoridad; c) en una delegación por designación o por elección.
¿Qué significa aceptar una estructura jerárquica piramidal de las organizaciones? La
estructura jerárquica piramidal esta inscrita en nuestro campo cognoscitivo, como la única
estructura organizativa posible. Además, la manera más corriente de hallar nuestro sitio en la
sociedad consistirá en integrarnos en estructuras jerárquicas piramidales. Estas integraciones
en niveles distintos de varias estructuras jerárquicas raras veces son felices. Entonces surgen
recriminaciones.
El proceso que puede ser designado como una aceptación recriminadora de la estructura
jerárquica piramidal: expresa la ambivalencia del individuo respecto de la organización.

4. El poder de referencia
P se identifica o desea identificarse con O. P se esforzara por actuar en el sentido querido
por O.

5. El poder de competencia
O ejerce un poder en función de sus conocimientos reconocidos por P.
15 

 
 C. Breve balance sobre los estilos de mando y sus efectos
Dos jefes investidos teóricamente de un mismo poder legítimo de recompensa, de
coacción y de competencia no tendrán el mismo estilo de mando: uno será más flexible que el
otro, exigente, más atento, etc.
La psicología aplicada se ha esforzado por descubrir (sin éxito) los rasgos de personalidad
del jede ideal; la psicosociología aplicada ha intentado definir el estilo ideal de mando.

1. Las primeras investigaciones y sus consecuencias: Lewin, Lippitt y White (1938-1939)

Lewin, Lippitt y White compararon tres estilos diferentes de mando, autocrático,
democrático y bonachón, en clubs recreativos que agrupaban adolescentes de 10 años
dirigidos por adultos. El estilo democrático apareció como superior a los dos restantes en
cuanto a la calidad de realización de la tarea y al clima psicológico en el interior del grupo.

2. Las investigaciones según el modeo bidimensional: mando centrado en la tarea o en

los subordinados
Buscando el estilo ideal de mando, la investigación anglosajona se oriento hacia la
utilización de un modelo que situaba las actitudes del dirigente en dos dimensiones:
consideración e iniciativa. Claude Levy Leboyer resume así: el primero se refiere a las
relaciones de los mandos con sus subordinados; relaciones marcadas por la confianza mutua,
el respeto de las ideas y sentimientos ajenos. El segundo agrupa todos los comportamientos
que permiten que un mando organice su actividad y la de sus subordinados en orden al fin
que hay que alcanzar.
Esas dos dimensiones son independientes. Se han medido los efectos de la consideración y
de la incitativa de los dirigentes s en la satisfacción de los subordinados y en la eficacia de la
organización. Los resultados más positivos se refieren a la consideración. Cuando el mando
esta atento a su personal, este esta mas satisfecho y es mas eficaz en su trabajo.
Claude Levy Leboyer critica dichos resultados. La consideración y la iniciativa no parece
que puedan servir para definir un estilo de mando ideal, ni tampoco para prever los efectos
sobre los subordinados y el trabajo. Los efectos de un estilo de mando varían.

3. Un modelo de la eficiencia del mando, según Fiedler

Fiedler propone caracterizar las situaciones de mando en tres variables:
1) Las relaciones afectivas entre el jefe y sus subordinados. Pueden ser relaciones
buenas, mediocres o y malas.
2) La estructura de la tarea. Se la aprecia según cuatro citeriores propuestos por Shaw
(1962): a) la congruencia de la decisión que se refiere a la posibilidad que se tiene de
demostrar la pertinencia de una solución; b) la claridad del objetivo; c) la multiplicidad de los
caminos hacia el objetivo; d) la especificidad de la solución.
3) El poder de que esta investido el jefe por la organización. Esto nos remite a los
poderes legítimos de recompensa y de coacción, al status y al rol asignados al jefe por la
organización. Fiedler considera dos posibilidades: poder fuerte y poder débil.
Claude Levy Leboyer lamenta que haya todavía demasiado pocas investigaciones sobre la
interacción de las tres variables.
Fiedler no se contenta con poner simplemente en relación el resultado del grupo con el
comportamiento del jefe. Introduce un esquema de contingencia, precisando que el
comportamiento del jefe se interfiere con una situación que puede serle más o menos
favorable. Esto es lo que intenta acercarse más a la realidad vivida en las organizaciones.

16 

 
 Se debe tener en cuenta lo que Claude Levy Leboyer llama la dimensión histórica. Los
efectos de un comportamiento determinado variaran en función de las relaciones mando-
subordinados que lo han precedido.

4. Conclusión practica y propuestas

La investigación aplicada en psicosociología se ha mostrado incapaz de describir un
estudio ideal de mando. Cuando se quiere mejorar una relación de mando, es necesario hacer
un esfuerzo de diagnostico para descubrir las variables psicosociológicas, sociológicas,
organizativas, económicas y políticas de la situación especifica. Podemos preguntarnos si un
diagnostico de este tipo no conduciría mas a mejorar las condiciones de trabajo que a
preconizar un estilo determinado de mando.

D. Status, rol y poder

La estructura jerárquica distribuye posiciones relativas, en relación unas con otras, y
revestidas de una dosis de poder legítimo variable. En psicosociología, las posiciones se
designan con el término status, denominación que pone el acento en el carácter formalizado
de las posiciones: los derechos y deberes asociados a una posición organizativa, la mayoría
de las veces, están definidos en reglamentos, definiciones de puesto y cargos, textos legales,
decretos u órdenes.
Una vez ocupado un status, el modo como un individuo se comporta en él puede
analizarse en términos de rol. Mendras sostiene que el rol es el haz de las expectativas que
regulan el comportamiento de un individuo en una posición determinada. Los roles se
desarrollan en relación unos con otros, al igual que los status, que de hecho aquellos
actualizan.
El poder formal no es un flujo que discurriría naturalmente, por el juego de delegaciones
sucesivas, desde la cúspide hasta la base de la jerarquía. El poder formal, acción sobre
alguien, queda por la organización, esta regulado en parte y por el juego de los status y los
roles. Cada actor, dotado de poder por la organización, toma decisiones y ejecuta
comportamiento que proviene de un ajuste complejo entre las prescripciones de la
organización, las expectativas de los superiores, los subordinados y los mismos compañeros,
y su imagen ideal del rol de jefe. Las relaciones de poder no previstas por la organización
crean unas posiciones y unos roles que podemos calificar de informales.

IV. El poder como relación en un contexto coactivo: perspectivas sociológicas

A. Poder, psicosociología y sociología de las organizaciones, análisis marxistas: rápida
puntualización
Podemos agradecer al marxismo que haya mostrado que las organizaciones (en particular
las industriales) son lugares de lucha por el poder y que esta lucha tiene una dimensión
histórica. Pero, como veremos con la sociología de las organizaciones, la lucha pro el poder
en los sistemas organizativos no puede resumirse en la lucha de clases pues pone en juego
unas estrategias mas complejas.
El marxismo introdujo la noción de alineación que expresa el modo como la organización
ejerce su poder sobre el individuo, por la división del trabajo, por la monotonía y
fragmentación de las tareas, etc.
A los ojos del psicosociólogo de la organización, el error del análisis marxista consiste en
haber encerrado el fenómeno complejo del poder en un fundamento económico del que
derivarían todas las demás formas de poder: la propiedad de los medios de producción, es
decir, la propiedad de las organizaciones.

17 

 
 La apropiación de los medios de producción por los trabajadores, que desde un punto de
vista político y ético podemos auspiciar, no suprime ni los fenómenos de poder, ni ciertos
aspectos alienadores del trabajo.
Queremos plantar el problema siguiente, al que el análisis marxista no ha dado una
solución: supongamos que la apropiación de los medios de producción por los trabajadores y
la sociedad ya se han realizada. Las posibilidades cognoscitivas del hombre continuaran
siendo limitadas. En tales condiciones, será inevitable que los miembros de una organización
no dispongan ni de la misma cantidad de información, ni de las mismas informaciones. El
hecho de poseer información confiere poder. ¿Cómo evitar que este poder no surja de nuevo
con fenómenos de dependencia y de alienación?

B. Legitimidad y autoridad según Max Weber: alcance actual de la tipología desde el

punto de vista de la sociología de la organizaciones
En la perspectiva weberiana, la legitimidad corresponde a los valores admitidos por un
grupo humano y en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los
problemas. El poder legítimo se llama autoridad.
Weber distingue tres tipos de autoridad, que se basan en tres legitimidades: a) la autoridad
carismática: el carisma es una cualidad del hombre. La autoridad es legitimidad por la
confianza de los subordinados en esa cualidad de la personalidad del jefe; b) la autoridad
tradicional: se basa en una norma, que consiste en que lo que ha existido o lo que existe es
legitimo; c) la autoridad racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y de los
subordinados de reglas establecidas según procedimientos racionales y formales.
Nunca se halla una sola forma en estado puro.
La autoridad racional-legal es manifiesta en todas las organizaciones de mediana y gran
importancia. Son las organizaciones en que florecen los reglamentos. Pero los reglamentos no
bastan para asegurar el mínimo de interdependencia entre los elementos de la organización, y
para responder a las necesidades de los individuos. Es en este momento cuando interviene la
autoridad carismática. Para permitir que el carisma psicológico se desarrolle, la organización
estará atenta a la formación de los jefes, a la toma de decisión en grupo y a la comunicación.
Combinada con los dos tipos precedentes, las organizaciones conocen la autoridad
tradicional que caracteriza a los expertos, es decir, a los miembros de una organización que
tiene un oficio y no solo un empleo. Son capaces de aportar soluciones allí donde la
reglamentación y la racionalización, adaptadas por el carisma incluso, se ha mostrado
impotentes.
Sainsaulieu nos abre los ojos: la autoridad basada en la traición de hecho nunca esta lejos
de la violencia, pues las reglas de la traición que establecen grandes diferencias y
desigualdades solo se sostienen por la fuerza y la organización social represiva de los que la
aplican en provecho propio.
Por tanto, la tipología de Weber todavía es de actualidad para analizar, desde un ángulo
sociológico, de las organizaciones. Pero tiene dos limites: a) la realidad, de la que dicha
tipología quiere dar cuenta, es por fuerza mas compleja; b) esta hecha para ser integrada y
superada, en una perspectiva mas dinámica.

C. El análisis estratégico del poder: una clave de la sociología de las organizaciones

Este análisis fue introducido por Crozier. Luego, Crozier y Friedberg hicieron del análisis
estratégico del poder una representación. Según dicho modelo, los actores entablan entre si
unas relaciones de poder controlando zonas adecuadas de incerteza, definidas por las
exigencias de la organización.

18 

 
 1. La naturaleza de las relaciones estratégicas de poder
Según Crozier y Friedberg, los miembros de una organización son unos agentes activos
que no se contentan con responder de manera mecánica a los estímulos de su entorno de
trabajo. Aplicando su inteligencia a los márgenes de libertad dejados por la organización que
no lo puede reglamentar todo, los actores llevan a cabo unas estrategias de racionalidad
limitada.
1) Estrategia. Decir de un actor que tiene un comportamiento estratégico significa que es
capaz de utilizar los recursos de una situación y las ocasiones que se le ofrecen para lograr
unos objetos personales. La estrategia del actor expresa sus actores no previsibles en su
totalidad.
2) Racionalidad limitada. Este concepto introducido por March y Simon significa: a) que
el actor no puede aplicar una solución óptima conforme a la racionalidad, para lograr sus
objetivos; b) que, en consecuencia, adoptara la primera solución que responda a unos criterios
mininos de satisfacción, en función de los objetivos que persigue. El concepto de
racionalidad limitada remite a la vez a las secuencias de la organización, a la posición dl actor
y a su personalidad. Tres variables que se combinan en la elección de los citeriores de
satisfacción.
Las estrategias de racionalidad limitada ponen en juego el poder. Crozier y Friedberg
consideran que el poder implica siempre la posibilidad para ciertos individuos o grupos de
actuar sobre otros individuos o grupos.
Para dichos autores el poder también es una relación; este aspecto ha sido muy
desarrolladlo por la psicosociología. Sin embargo, el análisis que proponen en esta relación
sigue por otros caminos. 1) El poder es una relación de intercambio y de negociación entre
dos actores interdependiente, es decir, que tienen necesidad unos de otros para realizar el
objetivo de la organización y alcanzar los propios. Pero es también una relación
desequilibrada. 2) el poder se basa en la posibilidad que tiene el actor de rechazar o de
regatear lo que el otro quiere obtener de él. 3) el juego estratégico de dos acores que se han
hecho interdependientes por una relación de poder consistirá para cada uno en salvaguardar
su margen de libertad manteniendo su comportamiento previsible, y procurando encerrar al
otro en un marco en que sus comportamientos sean previsibles y su margen de libertad
reducido; 4) en tales condiciones, el control de una zona adecuada de incerteza que permite a
un actor convertir su comportamiento en imprevisible constituirá una carta decisiva para
orientar la relación de poder en provecho propio.

2. Las exigencias de la organización

Por sus objetivos, su reglamentación, su jerarquía de las funciones de la autoridad y de las
remuneraciones, sus cargos y sus redes oficiales de comunicación, la organización define las
actividades y las relaciones de los actores. La organización segrega unas reglas de juego. Este
conjunto de reglas pesa sobre los actores como una coacción. Estructuran la escena en la que
tienen las relaciones de poder. Es la organización la que delimita las zonas de certeza en que
los comportamientos de los actores son previsibles y las zonas de incerteza donde no lo son.
Es la organización y su supervivencia en un entorno coactivo, las que deciden la pertenencia
de las zonas de incerteza que los actores controlan y a partir de las cuales puede desarrollar su
poder.

3. Las zonas de incerteza pertinentes y los tipos de poder en las organizaciones

Crozier y Friedberg reconocen que las desigualdades surgidas de las estructuras
económicas, sociales y técnicas determinaran las relaciones de poder entre los actores de la
organización.
19 

 
 Las relaciones de poder no se resumen únicamente en la lucha determinada por las
desigualdades sociales. Crozier y Friedberg distinguen cuatro tipos de poder que derivan de
cuatro zonas adecuadas de incerteza.
a) El poder que deriva de la competencia. El experto es el único capaz de controlar
ciertas incerteza cruciales para la organización como las avería de maquinas. En el límite,
toda persona en el seno de una organización posee un mínimo de pericia de la que se sirve
para negociar.
b) El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El entorno y la
adaptación de la organización al mismo suscitan fuentes de incerteza. Los actores que
disponen de una red de relaciones en el exterior de la organización son susceptibles de
controlarlas por lo menos parcialmente. Por ejemplo del distribuidor. Situado en el nudo de
las relaciones entre dos sistemas, el de la organización y el de los detallistas, el distribuidor
puede desarrollar un poder especifico.
c) El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes. (Ya desarrollado).
d) El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organización. La existencia de
los tres tipos de poder anteriores muestra que las reglas de la organización no pueden
suprimir las fuentes de incertidumbre, además, la misma regla puede convertirse en fuente de
incerteza. Puede ser utilizada por los subordinados con fines de protección.

D. Breve ojeada a la concepción institucionalista del poder

La corriente institucionalista pone el acento no solo en el carácter coactivo de la
organización, sino también y sobre todo, en el carácter determinante de las instituciones que
la rigen. El poder es el medio de esta determinación. Por tanto, el poder se considera como
vinculado a la institución y a lo instituido designado como la fuerza de inercia, conservadora
en la institución que busca conservar la situación tal como esta. El poder de lo instituido es el
poder del Estado. Este poder, al invadir no solo las organizaciones, sino también todos los
sectores de la vida social, divide a los miembros de la sociedad.
En el juego dialectico de la institución, en un momento histórico dado, la periferia puede
erigirse en instituyente, es decir, en fuerza de negación de lo instituido. Entonces, surge un
contra-poder. Esta perspectiva es demasiado determinista para dar cuenta de un fenómeno tan
multiforme y contingente como el poder.

V. Nuevas investigaciones psicosociológicas sobre el poder

A. El problema de la sumisión a la autoridad
El hecho más importante que se desprende del estudio de Milgram (1974) es el siguiente:
contrariamente a las previsiones de una muestra de psiquiatras, de estudiantes y de adultos de
las clases medias, hay una propensión extrema de los adultos a la sumisión casi incondicional
a las órdenes de la autoridad.
Para Milgram, esta sumisión se explica así: cuando un individuo entra en una jerarquía,
incorpora un estado de agente, es decir, ya no se ve como el autor de sus actos, sino mas bien
como el agente ejecutivo de las voluntades ajenas. Es esta una gran cuestión acerca del poder
en las organizaciones.

1. Observaciones de orden psicológico

A nuestros ojos, las experiencias de Milgram tienen el merito de hacer destacar una
dimensión esencial de las exigencias de la organización: la imposición del sistema de
autoridad oficial, es decir, de la jerarquía en el psiquismo del individuo. Podemos
preguntarnos si esta imposición no impide que los miembros de la organización descubran y
utilicen las zonas de incerteza que las permitirán desarrollar su poder.
20 

 
 2. Observaciones de orden sociológico
El sociológico podría subrayar el carácter artificial de las experiencias de Milgram, como
toda experiencia de laboratorio en ciencias sociales. Esta crítica es demasiado evidente.
Los comportamientos oscilan en el tiempo, de acuerdo con las coacciones de la
organización y con las interacciones intergrupales e interindividuales, entre el estado
autónomo y su contrario, el estado de agente. El sociólogo y el psicosociólogo tienen que
prever una duración suficientemente larga, en sus investigaciones para deducir de las mismas
las estrategias de los actores y descubrir su sentido.

B. Un enfoque psicosociológico del conflicto, la negociación y la mediación

Touzard define el conflicto como una situación en la cual unos actores o bien persiguen
objetivos o defienden valores opuestos, o bien persiguen simultanea y competitivamente el
mismo objetivo. Una perspectiva psicosociológica tiene el interés de considerar el conflicto
social como un conjunto de interacciones concretas y complejas, entre individuos y/o grupos,
sin olvidar, que estas interacciones son las manifestaciones localizadas de fenómenos de
poder que se inscriben en la dinámica global de una sociedad determinada.
El modo más corriente de resolver un conflicto social es negociar una solución aceptable
para cada una de las partes.
La mediación constituye un medio privilegiado para facilitar la negociación.
La situación de negociación, al poner frente a frete a dos negociadores y un mediador, es
un campo de fuerzas. Esto le permite explicar la diferencia de naturaleza y de actuación entre
una negociación formal, en que cada negociador esta investido de un mandato por el grupo
que representa y una negociación informal, en que el negociador solo se representa en si
mismo.
La negociación es un juego social formal cuyo objeto no consiste en provocar una
modificación de las concepciones y actitudes de los protagonistas, sino en llegar a la
redacción de un protocolo de acuerdo aceptable para las partes interesadas. Se trata de llegar
a un acuerdo formal.
Debemos a Touzard una distinción original entre la negociación ideológica, centrada en
los valores y los principios de los grupos representados por los negociadores, y la
negociación técnica, centrada en temas operativos. A partir de esto describió un modelo de
congruencia del comportamiento del mediador: cuando la negociación es ideológica, para ser
eficaz, el mediador se centrara en las relaciones interpersonales del grupo de negociación;
cuando la negociación es técnica, el mediador para ser eficaz, se orientara hacia el contenido
de la tarea del grupo. En la realidad, el mediador tiene que ser capaz de pasar de un
comportamiento al otro, según la evolución de la negociación.
Touzard considera que los conflictos tienen un efecto dinámico en la evolución de la
sociedad. Nos parece que en el límite, la negociación y el acuerdo formal que se deriva de la
misma, no resuelven los conflictos sociales.

C. Una investigación psicoanalítico-marxista sobre el poder

Un equipo de la universidad de Paris, quiso estudiar el poder en las organizaciones según
cuatro dimensiones: económica, política, ideológica y psicológica. Se trata de un intento de
descubrir nuevas vías de reflexión sobre el poder en las organizaciones, desde un punto de
vista marxista y psicoanalítico. Los autores de la investigación reconocen ante todo que el
poder surge en unas esferas de determinación variadas. Al mismo tiempo, las relaciones de
poder se transforman.

21 

 
 Los autores subrayan el carácter dialectico del sistema de poder de la organización, en el
sentido de que produce, oculta, transforma y reproduce contradicciones. El sistema de poder
tendría así la función de servir de barrera de los conflictos.

VI. Introducción a una reflexión crítica permanente sobre el poder

Las exigencias de los actores de la organización son múltiples: 1) psicológicas: los actores
están dotados de una inteligencia. Pero tienen también sentimientos, atracciones y repulsiones
conscientes o inconscientes que forman parte de las relaciones de poder. 2) económicas: los
actores tienen, en el interior y el exterior de las organizaciones, una relación más o menos
conflictiva con el dinero, el capital y la propiedad. 3) sociológicas y culturales: los actores
tienen, en el interior y en el exterior de las organizaciones, una relación con las ideologías, las
instituciones, el Estado, etc. 4) psicosociológicas: los actores están en situación de interacción
dinámica, tanto dentro como fuera de las organizaciones.
Estas exigencias influyen en la percepción que el actor tiene de su situación en la
organización, de las zonas de incerteza que puede controlar y, por tanto, en su estrategia.
Incitaremos a los actores de las organizaciones a una reflexión crítica permanente sobre el
poder. Tal reflexión debe permitirnos asumir las ambivalencias del poder que nos implican a
todos, cada día: poder que fascina y oprime, protege y aliena, que denunciamos y ejercemos o
querríamos ejercer.

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