Velocidad e intuición en la toma de

decisiones
Por Ernesto Weissmann, profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y Director de Tandem.
Autor: Ernesto Weissmann
21/09/2010

Existe en las empresas un sesgo hacia la acción que propone que las decisiones se tengan que tomar
rápido para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en la excesiva burocracia que
hace todo más lento.

En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el
poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que por su complejidad lo
requerirían. De este modo, esta cultura de “sacarse los temas de encima” funciona para algunos
ejecutivos como una buena excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abocarse
de lleno a los detalles de la ejecución.

Además, en un mundo cambiante y veloz, ese espacio para la reflexión, para el análisis, o incluso para
la duda, es muchas veces visto como un símbolo de debilidad. Si un líder no toma decisiones
rápidamente será visto como tibio o indeciso. De ese modo, muchas veces se exalta el valor de la
intuición por sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las
empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.

Se suele creer que si una decisión es producto del “estómago” tiene más mérito que si fue pensada.
Aplaudimos al mozo que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no
se equivoca nunca. Las decisiones complejas, aquellas con alta incertidumbre, con gran ambigüedad o
simplemente con falta de información requieren un espacio para comprender bien la situación, revisar
los supuestos o bien sumar nuevos puntos de vista.

En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha visto su principal exponente en Malcolm Gladwell, el
escritor de Blink. Mientras que los que pregonan que el análisis es crucial para el éxito de su compañía,
lo han encontrado en Thomas Davenport, autor de Competing on Analytics.

Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni tampoco en un parpadeo.
Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre “razón o emoción”, “intuición o deducción”, o incluso
sobre acción vs. reflexión se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a
pensarse como enfoques complementarios más que competitivos.

Dos sistemas de pensamiento

El psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel en Economía de 2002, explica que existen dos sistemas de
pensamiento. El primero es rápido, automático y realizado casi sin querer. Por ejemplo, funciona
cuando calculamos la distancia entre dos objetos al caminar, o cuando reconocemos que alguien está
“enojado” con sólo mirar su cara con el ceño fruncido.

Este modo de pensamiento es muy veloz y uno no tiene control sobre él; simplemente nos pasa. La
intuición se nutre de este sistema de pensamiento no consciente que es fruto de la experiencia
acumulada o la repetición. A través de él, podemos “saber” incluso sin saber cómo es que sabemos (esto
en las empresas puede resultar un problema a la hora de querer explicar cómo arribamos a nuestras
conclusiones).

Este sistema de pensamiento nos puede hacer ganar mucho tiempo y es muy útil para muchas
decisiones. A medida que se gana en experiencia los ejecutivos se animan a utilizarlo en una mayor
variedad de situaciones cuando la velocidad resulta crucial.
Sin embargo, los innumerables errores en los que podemos caer contando únicamente con nuestra
intuición, hacen que sean sólo los más experimentados los que pueden tener la confianza que les
permite tomar estas decisiones sin otro fundamento más que lo que les dicta “el cuore”, “el estómago”,
“las entrañas”, y otras partes del cuerpo (menos la cabeza).

De este modo, la intuición deja de ser un “sexto sentido”, sino que queda reservada para aquellos que
tienen el conocimiento adquirido de haber vivido muchas veces las mismas situaciones de
decisión.Compartir

Siguiendo a Kahneman, existe un segundo sistema de pensamiento que es más lento y razonado pero que
permite que lo controlemos. Por ejemplo, si queremos calcular cuánto es 54 x 12 necesitamos acudir a
él. Tomamos la decisión “voluntariamente” de hacer un ejercicio matemático para llegar a la respuesta.
Buena parte de las decisiones de negocios que tenemos que tomar en entornos cambiantes requieren
que “decidamos” evaluarlas.

Ahora bien, la cultura de la acción muchas veces hace que se subvalore el uso de abordajes más
consistentes, o incluso de metodologías de toma de decisiones que, por supuesto, nunca sufren
distracciones, fatiga, aburrimiento, enojos, ni tampoco cometen errores cada tanto.

La complejidad de muchas decisiones hace que se requiera de un proceso riguroso que pueda velar por
la calidad de las mismas y que minimice el riesgo de cometer errores. No querríamos a un ejecutivo que
ante una situación compleja, y para mostrarse decidido, se tirara a la pileta sin haber estudiado bien la
decisión y sus consecuencias ¿verdad?

Necesitamos que estos tipos de pensamientos se complementen.

Un sistema controla al otro

Para que en las decisiones de negocios la intuición pueda ayudar, se necesita que el segundo sistema de
pensamiento controle al primero. Es decir, se necesita que existan métodos para reconocer cuándo usar
la intuición, cómo evaluar la información y cómo tomar las decisiones.

En los últimos veinte años han proliferado los estudios sobre los errores cognitivos, las trampas que nos
tiende la mente al tomar decisiones y cómo poder identificarlas. Hoy en día, ya se conoce que incluso
los ejecutivos más talentosos del mundo tienen un “método” para ser intuitivos.

En su libro Judgment, Tichy & Bennis han estudiado la forma en que grandes ejecutivos –como el CEO de
General Electric, Jeff Immelt, o el CEO de Boeing, Jim McNerney– toman sus decisiones de negocios y
vieron que los más exitosos son aquellos que lo hacen siguiendo un patrón que incluye mecanismos para
analizar la información antes de dar sus “juicios”, durante el proceso de decisión, e incluso de
retroalimentación después de haberla tomado.

Se sabe que para poder aprender una habilidad, además de práctica, se necesita un feedback sobre los
aciertos y los errores que sea inmediato e inequívoco. Si este feedback se demora o es ambiguo, el
aprendizaje se desvanece.

Buena parte de la dificultad de aprender de las decisiones de negocios, reside en que no guardamos un
registro de nuestras estimaciones ni de nuestros juicios que nos permita aprender de ellos cuando los
resultados aparecen.

En resumen, sabemos que la intuición nos puede ayudar a ganar tiempo en algunas decisiones, pero el
riesgo involucrado por errores de interpretación, análisis y estimaciones, es alto. También sabemos que
nuestra capacidad es limitada y que nuestros juicios están influidos por nuestro estado de ánimo y,
entre otros factores, la cantidad de horas de sueño.

Elegir el mejor método para decidir será la clave para poder tomar nuestras decisiones a máxima
velocidad pero asegurándonos que estas decisiones nos lleven por el camino correcto y al mejor destino
que podemos llegar.