No podemos garantizar el éxito de una decisión, pero sí
que el proceso para llegar a ella es el adecuado.
EN PRIMERA PERSONA
Dirigir es decidir
por
Miguel Ángel Ariño
La de directivo es una profesión de decisiones
constantes, en las que comparten protagonismo raciona-
lidad e intuición. Decidimos si acumulamos más o menos
stock, si subimos o no un precio, si contratamos o despedi-
mos a alguien… Pero también estamos decidiendo cuando
no tomamos ninguna decisión. De hecho, las consecuen-
cias de inhibirnos pueden ser muy trascendentes. ¿Acaso
no tiene consecuencias no mover ficha ante un competi-
dor que entra en nuestro mercado o un empleado que ac-
túa indebidamente?
En momentos de crisis como el actual, muchas deci-
siones se convierten en estratégicas y vitales para nues-
tro futuro. Por ello, es una buena ocasión para reflexio-
nar sobre cómo tomamos decisiones dentro de nuestras
organizaciones.
En las últimas décadas, académicos procedentes del
mundo de la economía, la psicología y la dirección estra-
tégica han identificado y descrito tres tipos de comporta-
mientos entre los directivos en sus procesos de toma de
decisiones: el analítico o racional, el intuitivo y el político.
El proceso analítico o racional consiste en analizar y
pronosticar, basándose en datos y en la información re-
levante disponible, las ventajas e inconvenientes de cada
una de nuestras alternativas para generar la mejor deci-
sión posible. En este caso la selección de la información
y su análisis son fundamentales. Se trata del modelo más
adecuado cuando hay que tomar decisiones estructura-
das, como formular estrategias que la empresa debe se-
guir. Un ejemplo es el traslado de centros de producción
si el análisis de los datos indica que esto supondrá una
clara reducción de costes y ayudará a mejorar la compe-
titividad de la empresa.
Pero la racionalidad tiene sus limitaciones, ya que
los encargados de adoptar decisiones en una empresa no
son omnisapientes ni disponen siempre de la informa-
ción necesaria en el momento indicado. Por eso muchas
veces puede ser necesario recurrir a la intuición, que no
sabe de métodos analíticos ni cálculos deliberados. Por
ejemplo, aunque se realicen estudios de mercado, nadie
puede garantizar el éxito de un nuevo producto, así que la
intuición está presente, en mayor o menor medida, en los
procesos que conducen a un nuevo lanzamiento. De he-
ieseinsight
cho, la intuición incide de una forma u otra en la mayoría
de las decisiones y predomina siempre que la situación
presenta aspectos que no se pueden estructurar y requie-
ren de la experiencia acumulada del directivo.
Con sus respectivas ventajas y limitaciones, el compor-
tamiento racional y el intuitivo no son contradictorios ni
excluyentes a la hora de tomar decisiones, sino comple-
mentarios. En la práctica, difícilmente se da un proceso
puramente racional o puramente intuitivo.
“
Aunque inevitable, el
comportamiento político
puede ser muy perjudicial
para las empresas.
Lo que puede ser muy perjudicial para las empresas es
el comportamiento político, basado en objetivos particu-
lares que entran en conflicto con los de la organización.
Desgraciadamente, todos conocemos altos directivos que
se rodean de consejos que no pueden llevarles la contraria
o acumulan en su manos tanto poder que sus decisiones
dejan de responder a los intereses de la empresa para limi-
tarse a satisfacer sus objetivos personales.
Estos directivos con intereses particulares utilizan di-
versas tácticas, como la manipulación, el poder y el control
de información clave, para influir en el proceso de toma de
decisiones de la empresa en beneficio propio.
Este tipo de comportamiento se da con frecuencia tanto
en empresas altamente centralizadas, en las que se intenta
influir en el poder central para decantar las decisiones en
beneficio propio, como en organizaciones muy descentra-
lizadas, en las que cada cual tiene un margen de autonomía
muy alto. Partiendo de la base de que resulta inevitable a
todos los niveles, el mejor antídoto contra el comporta-
miento político es inspirar confianza entre aquellos que
tienen en sus manos la toma de decisiones de la empresa.
Ningún directivo puede controlar por completo todos
los factores que inciden en las diferentes decisiones, pero
conocer los posibles comportamientos que las generan
nos permitirá tener una mejor visión de la situación y to-
mar decisiones con más fundamento.
Miguel Ángel Ariño es profesor del departamento de Análisis
de Decisiones del IESE. Publica un blog sobre toma de decisio-
nes (http://tomadedecisiones.iese.edu).
cuarto trimestre 2010 número 7 5
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