Según la legislación de seguridad y salud basada en el riesgo, todos los trabajadores tienen

un 'deber de cuidado' tanto legal como moralmente.

Los tipos de materiales de orientación que ayudarán a las empresas y los sitios a cumplir con
los requisitos legislativos son:

¿Cuál de los siguientes debe incluirse en cualquier sistema de gestión de la seguridad y la

salud?

El empleador tiene el deber de cuidar a los empleados y a otras personas para proporcionar:

El sistema de gestión de la seguridad proporciona un marco para garantizar:

La norma internacional ISO: 45001 proporciona un marco para gestionar la salud y la

seguridad en el lugar de trabajo.

¿Cuál de los siguientes se puede utilizar para monitorear el desempeño de un sistema de

gestión de seguridad y salud?

¿Cuáles de las siguientes son razones para gestionar la salud y la seguridad en el lugar de
trabajo?

¿Cuál de las siguientes opciones mejora la cultura de seguridad en un lugar de trabajo?

Which of the following list of elements all belong to the of the OH&S
Management System flow chart pictured above?
La minería es una de las industrias más antiguas y conocidas del mundo. También es un gran
empleador con muchos trabajadores en diferentes tipos de minería y procesamiento en todo el
mundo. Con tanta gente involucrada y tanto en juego, es vital que las operaciones puedan
mantener a sus trabajadores sanos y seguros en el trabajo.

En este curso, nuestro objetivo es proporcionar una descripción general de la gobernanza de

la minería y el impacto de pasar de un marco legislativo basado en el cumplimiento a uno
basado en el riesgo, seguido de los marcos de gestión de riesgos y la gestión de los
principales peligros. Luego pasaremos a analizar un buen diseño de trabajo, o factores
humanos, y cómo un buen diseño puede adaptarse mejor a los trabajadores. Finalmente,
realizamos una descripción general de la salud en la minería, no solo para quienes trabajan en
la industria minera, sino también para las comunidades fuera de la puerta de la mina.

Los estudiantes que completen este curso:

Identificar los riesgos e impactos clave para la salud y la seguridad para la fuerza laboral y las
comunidades.

Valorar los procesos de gestión de riesgos y las estrategias de control para gestionar estos riesgos.

Considere los sistemas corporativos, las leyes y las políticas diseñadas para garantizar una fuerza
laboral segura, saludable y saludable.

Explore las consideraciones del factor humano de los sistemas mineros y los impactos de la
tecnología y los lugares de trabajo cambiantes.

NOMBRE DEL PRESENTADOR: A / PROFESOR CARMEL BOFINGER

La minería es una de las más antiguas y conocidas de Australia.
Industrias. También es un gran empleador con muchos trabajadores en
diferentes tipos de minería y procesamiento en todo el país.
Son las personas que trabajan en la minería a las que se enfoca este curso
sobre.
Con tanta gente involucrada y tanto en juego, es
vital que las operaciones puedan mantener saludables a sus trabajadores
y seguro en el trabajo.
Lamentablemente, este no siempre ha sido el caso en la minería. En el pasado,
La enfermedad pulmonar era común en muchos, muchos trabajadores mineros, y la lista
de desastres mineros debido a explosiones, caídas de tierra y
la inundación es muy larga.
Entonces, la minería ha tenido la reputación de ser una industria peligrosa.
Como veremos a medida que avancemos en el curso, hay
ha sido una enorme cantidad de trabajo realizado por empresas, sindicatos y
reguladores para mejorar la salud y seguridad de los trabajadores mineros y
para hacer que la industria sea más segura.
Observaremos los cambios que se han producido en
la industria minera y el efecto que estos han tenido en el
mejoras a la salud y la seguridad.
Comenzamos con la gobernanza de la minería y el impacto de la mudanza
de un marco legislativo basado en el cumplimiento a uno
que se basa en el riesgo. Esto preparará el escenario para la salud y
temas de seguridad que estaremos considerando.
Dedicamos dos módulos a la gestión de riesgos y la gestión de
peligros mayores. El marco de gestión de riesgos es el
base de nuestra gestión de la seguridad y la salud. Que tienes
han sido las mejoras en el marco de sistema de gestión de seguridaddesde la
introducción hace más de 20 años? ¿Cuáles son algunos de los problemas que
todavía podría mejorar?
En el módulo de diseño de buen trabajo veremos el diseño del trabajo.
y cómo podemos hacerlo mejor para acomodar a los trabajadores de modo que
la seguridad o la salud no se ve afectada negativamente.
Cada vez más, áreas de la industria minera están utilizando
automatización. ¿Cómo afectará esto a nuestras prácticas laborales?
No solo nos centramos en cuestiones de seguridad. La salud de los mineros es
también un área importante.
Los mineros todavía están expuestos a peligros como el polvo y el ruido.
¿Qué entendemos ahora sobre este tipo de problemas, el
efectos sobre los trabajadores y los controles que deben estar en
¿lugar? La salud mental y el bienestar de los trabajadores son otras
desafíos de salud. Las condiciones laborales han cambiado con
operaciones de entrada / salida o de entrada / salida
cada vez más común. ¿Cuáles son los efectos de estos trabajos y
condiciones de alojamiento de los trabajadores?
El área final que consideramos está en realidad fuera de la puerta de la mina:
es la comunidad en la que opera una mina. Analizamos qué
aspectos de la minería afectan a las comunidades locales, desde lo normal
peligros operativos como el tráfico a través de las ciudades a lo que
sucede cuando una mina se expande o se cierra.
La buena salud y seguridad es una parte integral de un éxito
e industria minera sostenible.
Espero que disfrute investigando la salud y la seguridad a través de este
curso y obtener una mejor comprensión de cómo y por qué
Es muy importante centrarse en la salud y la seguridad.
¿Cómo aplicará esto a su propio lugar de trabajo?

La seguridad

Cascos de construcción de Pop y Zebra, de Unsplash

La seguridad es un tema amplio que desafía una definición simple y es un concepto que
incluye todas las medidas y prácticas tomadas para prevenir daños a las personas. La
seguridad tiende a centrarse en el daño inmediato.

En el lugar de trabajo, la seguridad se mide a través de una serie de métricas que pueden
incluir cuasi accidentes, lesiones, enfermedades y muertes. Para garantizar un lugar de
trabajo seguro, los empleadores deben realizar investigaciones después de cualquier
incidente y completar las acciones identificadas, y realizar auditorías e inspecciones para
garantizar que se sigan todos los protocolos y medidas de seguridad o para implementar
nuevas acciones o procesos si es necesario.

Garantizar la seguridad de los trabajadores es necesario y beneficioso para cualquier

organización. Los organismos reguladores exigen una variedad de medidas de seguridad que
los empleadores deben tomar para garantizar la seguridad en el lugar de trabajo.

La seguridad también es beneficiosa ya que, además de evitar costos de accidentes, asegura

una mayor productividad, una mejor moral y menos días de trabajo perdidos.

Salud

Monitoreo de polvo por Sustainable Minerals Institute, Copyright con permiso

Enfermedad o dolencia ocupacional

La definición de salud de la Organización Mundial de la Salud (OMS) es “un estado de

completo bienestar físico, mental y social y no simplemente la ausencia de enfermedad o
dolencia”.

Sin embargo, la salud ocupacional se ha basado tradicionalmente en un modelo de protección

de la salud centrado en la gestión de exposiciones y controles en el entorno laboral para
prevenir enfermedades ocupacionales. Enfermedad o enfermedad ocupacional se define
como una condición resultante de la exposición repetida o prolongada a un agente o evento.
Se reconoce que puede haber una combinación de causas ocupacionales y no ocupacionales
(por ejemplo, la exposición al polvo y el tabaquismo, ambos contribuyen a la enfermedad
pulmonar) y atribuir un caso particular como ocupacional será un juicio profesional de un
médico.

Los efectos sobre la salud y la exposición a agentes nocivos pueden clasificarse como agudos
o crónicos.

Promoción de la salud

La definición de la OMS incluye una referencia al bienestar y esto a menudo se ha traducido

en los lugares de trabajo a la promoción de la salud. El trabajo se ha identificado como un
factor importante para la salud. La Carta de Ottawa para la Promoción de la Salud (OMS,
1986) declaró: “el trabajo y el ocio deben ser una fuente de salud para las personas. La forma
en que la sociedad organiza el trabajo debería ayudar a crear una sociedad saludable. La
promoción de la salud genera condiciones de vida y de trabajo seguras, estimulantes,
satisfactorias y placenteras ”.

Más recientemente, los programas de salud ocupacional se han ampliado desde el modelo de
protección de la salud para incluir la gestión tanto de la salud física como de la salud mental.

Seguridad y salud

Una enfermedad o dolencia es distinta de una lesión. Un evento no puede ser ambos. Esto da
una separación entre seguridad y salud.
Buen diseño de trabajo

El buen diseño del trabajo implica mantener un enfoque en las habilidades y limitaciones de
las personas durante el diseño del trabajo, los lugares de trabajo, los equipos y las
herramientas. Lograr un buen diseño de trabajo durante el diseño de equipos y tecnologías en
la industria de recursos mejorará la productividad, la seguridad y la salud de quienes trabajan
en la industria y las comunidades circundantes, y requiere la participación de los operadores,
mantenedores y otras partes interesadas durante todo el diseño y desarrollo. E
implementación de equipos o tecnología.

Gestión de riesgos

La gestión de riesgos incluye las actividades coordinadas que dirigen y controlan una
organización con respecto al riesgo. El riesgo se define en la norma ISO 31000: 2018 como el
“efecto de la incertidumbre sobre los objetivos”. Esto le da una connotación tanto positiva
como negativa al riesgo. Cuando consideramos la salud y la seguridad, hemos tendido a
considerar solo las posibles consecuencias negativas. Esto está cambiando y el potencial del
lugar de trabajo para promover la salud es un ejemplo de las consecuencias positivas.

Gobernanza y liderazgo en salud y seguridad

Peabody Metro por Sustainable Minerals Institute, Copyright con permiso

La gobernanza de la salud y la seguridad es tan importante como cualquier otro aspecto de la
gobernanza. Es una parte fundamental de la función de gestión de riesgos general de una
organización. La gobernanza de la salud y la seguridad es la relación entre los miembros de la
junta, los ejecutivos y los altos directivos en el liderazgo de seguridad de una organización y
proporciona la estructura a través de la cual se establece la visión y el compromiso con la
seguridad, se acuerdan los medios para alcanzar los objetivos de seguridad, el marco para el
monitoreo Se establece el desempeño y se asegura el cumplimiento de la legislación.

Los principios esenciales de la gobernanza de la salud y la seguridad son:

Liderazgo
Participación de los trabajadores
Cumplimiento legislativo

Es importante distinguir entre el gobierno y la gestión de una organización. El enfoque de los

directores debe estar en determinar el propósito de la organización, desarrollar una cultura de
gobierno eficaz y garantizar el cumplimiento efectivo. Los directores trabajan con la gerencia
para desarrollar la estrategia de la organización y los planes de negocios que luego son
implementados por la gerencia.

Los líderes de una organización son fundamentales para una buena cultura de salud y
seguridad, la responsabilidad en toda la organización y la provisión de los recursos
financieros, físicos y humanos necesarios para una buena salud y seguridad.

Módulo 1: Gobernanza de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo

Este módulo considera la legislación y otros factores que afectan la gobernanza de la minería
y la legislación sobre salud y seguridad de los recursos en Australia y otras áreas. Esto incluye
los requisitos para el desarrollo e implementación de sistemas de gestión de la seguridad y
cómo ayudan en la gestión de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo.

Además, el Módulo 1 considerará cómo la cultura y el liderazgo afectan el desempeño en

seguridad.

Al finalizar este módulo, debería poder:

Comprender los tipos de legislación que cubren la industria minera y el papel que desempeña
la legislación en la salud y la seguridad.
Identificar los componentes y beneficios de los sistemas de gestión de seguridad.
Introduzca un liderazgo de seguridad eficaz y reconozca el papel que desempeña en el lugar
de trabajo.
Comprender los factores que afectan la cultura del lugar de trabajo, la evaluación de la cultura
y los problemas a considerar al intentar cambiar la cultura del lugar de trabajo.

LEGISLACIÓN BASADA EN EL CUMPLIMIENTO

La tasa de incidentes de salud y seguridad en la minería varía considerablemente según el

país y estos raras veces son comparables debido, en parte, a la diferente legislación de salud
y seguridad. La legislación sobre seguridad y salud tiende a ser de dos enfoques regulatorios
dominantes, ya sea basado en cumplimiento o basado en riesgo.

Un ejemplo del enfoque basado en el cumplimiento es Estados Unidos, donde el desarrollo de

las regulaciones de seguridad y salud en las minas durante el último medio siglo ha creado un
sistema regulador complejo que se basa en gran medida en una estructura basada en el
cumplimiento. Estas regulaciones representan las pautas y estándares obligatorios de salud y
seguridad, lo que se debe y no se debe hacer, que rigen cómo deben operar todas las
instalaciones mineras bajo la jurisdicción de la Administración de Salud y Seguridad de Minas
(MSHA) (Poplin et al, 2008).

A pesar de estos esfuerzos, la minería informó una tasa de mortalidad por cada 100 000
trabajadores a tiempo completo de 10.1 en 2016, como se muestra en la Figura 1 (US BLS,
2018):
Legislación basada en riesgos

La legislación de seguridad y salud minera en Australia se basa en el riesgo. No existe una

legislación nacional de salud y seguridad minera en Australia y cada estado ha establecido su
propio marco legislativo. Toda la legislación fomenta el desarrollo de sistemas y procesos de
gestión y se basa en los principios de:

Obligación de cuidar
Gestión de riesgos
Representación de la fuerza laboral
Según la legislación basada en riesgos, el deber de cuidado se comparte entre el empleador y
el empleado. Sin embargo, la responsabilidad principal recae en el empleador, ya que en gran
medida tiene el control sobre las condiciones de trabajo. El deber que le debe el empleador
puede ser mayor para un empleado sin experiencia que para uno que tiene experiencia en
reflejar este nivel de control. De manera similar, existe un alto deber de cuidado en entornos
peligrosos.

El empleador tiene el deber de cuidar a los empleados y a otras personas para proporcionar:

Personal razonablemente competente

Un lugar de trabajo seguro
Equipo adecuado y
Sistema de trabajo seguro
El deber de cuidado fomenta la gestión de WHS en lugar del cumplimiento de la regulación.

Los inspectores gubernamentales actúan como encargados de hacer cumplir las regulaciones
y como mentores que fomentan el buen desempeño en materia de salud y seguridad. Los
protocolos de ejecución generalmente se basan en el riesgo, y la acción se define por el nivel
y la inmediatez del riesgo.

Los sistemas de gestión proporcionan un marco y una estructura para el desarrollo,

implementación y revisión de los planes y procesos necesarios para gestionar la salud y la
seguridad en el lugar de trabajo.

La implementación de legislación basada en la gestión de riesgos en el sector minero ha

coincidido con una caída de accidentes y lesiones. Desde que se introdujo la legislación por
primera vez en 2000-01 hasta 2015-2016, la tasa de frecuencia (siniestros graves por millón
de horas trabajadas) para la industria minera australiana se redujo en un 62%, de 10,7 a 4,1
(SafeWork Australia, 2018). La industria minera australiana informó una tasa de mortalidad por
cada 100.000 trabajadores a tiempo completo de 2,7 en 2016, como se muestra en la Figura 1
en la página anterior (SafeWork Australia, 2018).

Legislación general de seguridad y salud en el lugar de trabajo

En Australia, la salud y la seguridad de todas las personas en los lugares de trabajo, aparte de
las cubiertas por la legislación minera específica en algunos estados, están cubiertas por otra
legislación de salud y seguridad en el lugar de trabajo, p. Procesamiento de minerales fuera
del arrendamiento minero, industria en general, petróleo y gas. Esta legislación incluye leyes y
reglamentos que se pueden hacer cumplir. Las leyes de salud y seguridad en el lugar de
trabajo definen una amplia gama de deberes para los participantes en el lugar de trabajo,
incluidas las personas que llevan a cabo una empresa o empresa (PCBU), trabajadores
independientes, fabricantes, ocupantes / controladores de lugares de trabajo, proveedores y
diseñadores de plantas y trabajadores. Las regulaciones establecen acciones específicas que
se aplican en determinadas circunstancias.

En 2008, el Consejo de Gobiernos de Australia (COAG) se comprometió formalmente a

armonizar la legislación sobre salud y seguridad en el trabajo a través del Acuerdo
intergubernamental para la reforma regulatoria y operativa en salud y seguridad ocupacional
(IGA). Tras una extensa revisión nacional de la estructura y el contenido de las leyes modelo
de la WHS, Safe Work Australia se encargó del desarrollo de una Ley Modelo Nacional, un
reglamento y códigos de práctica. Esto se ha implementado en algunos estados de Australia,
pero no en todos.

LEGISLACIÓN EN AUSTRALIA
En este video, Sharyn Cobbin, del Centro de Salud y Seguridad de la Industria de Minerales
(MISHC), brinda una descripción general de las leyes y regulaciones de salud y seguridad
ocupacional en Australia y brinda el contexto histórico de las leyes y regulaciones que rigen la
industria minera en la actualidad.

NOMBRE DEL PRESENTADOR: Sharyn Cobbin.

Por qué hemos desarrollado Seguridad y Salud Ocupacional
leyes y regulaciones en Australia para la minería?
Si miramos hacia atrás 100 años, se han producido cambios importantes en el lugar de trabajo.
Ocurrió que aseguran que tengamos una mejor protección hoy.
En el siglo XIX, las máquinas industriales fueron
seriamente peligroso y los trabajadores tenían verdaderas razones para temer
máquinas que usaban todos los días.
Los trabajadores no tenían el tipo de prácticas básicas de seguridad y
esquemas de compensación que hoy damos por sentados.
En este video, veremos cómo la salud y la seguridad
la legislación ha evolucionado hasta los sistemas que tenemos hoy.
El núcleo de gran parte de la legislación sobre seguridad y salud ocupacional en
Australia se origina en una obra de construcción en 1956.
Un grupo de empleados estaba levantando baldes de betún caliente.
hasta la azotea de un edificio de cinco pisos.
Un balde derramó betún caliente sobre uno de los trabajadores de abajo.
El trabajador demandó a su empleador y el caso terminó en el
Tribunal Superior de Australia.
Ganaron los trabajadores.
Este caso todavía se cita en la salud ocupacional australiana.
y casos de seguridad hoy.
La publicación del conocido Informe Robens en 1972 fue un
momento histórico en seguridad y salud ocupacional.
Antes del Informe Robens, salud y seguridad ocupacional
leyes se centraron principalmente en medidas prescriptivas y fueron
basado en estándares de especificaciones técnicas detalladas.
Por ejemplo, podrían especificar medidas de protección de maquinaria que
tuvo que ser adoptado para proteger a los trabajadores que operan peligrosos
maquinaria.
El Informe Robens propuso una regulación menos prescriptiva y más
autorregulación. Se centró en utilizar una combinación de deberes generales de
cuidado, estándares de desempeño y estándares de proceso.
Robens vio tres pilares importantes para mejorar la seguridad
desempeño a través de la autorregulación. Éstas eran:
1. Mejores sistemas de organización de la seguridad;
2. Más iniciativas de gestión; y
3. Más participación de los empleados.
La cooperación entre empleadores y empleados se identificó como
crucial para el éxito.
Los estados y territorios australianos adoptaron los Robens
estilo de legislación en materia de seguridad y salud ocupacional para
lugares de trabajo en las décadas de 1970 y 1980.
Esta legislación establece la identificación de peligros y
procedimientos de gestión y control.
En Queensland, la revisión de la Ley de minería del carbón de 1925 y la
El desarrollo de nuevas regulaciones comenzó en 1991.
Entre agosto de 1994 y febrero de 1997 no se realizó ningún trabajo en
el desarrollo de la Ley y el Reglamento mientras se espera la
conclusiones de la investigación tras el Moura Número 2
explosión de una mina de carbón que mató a 11 mineros.
La revisión legislativa incluyó la modificación de reglas para implementar la
hallazgos clave de la investigación de Moura.
El enfoque legislativo basado en el riesgo que requiere
implementación de Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en
Queensland se implementó en 2001 tanto para el carbón como para
Sectores metalíferos.
En 1996, la inundación de la mina de carbón de Gretley reforzó la necesidad
para el cambio en Nueva Gales del Sur.
Como resultado, la industria comenzó a utilizar métodos de análisis de riesgos para
mitigar ciertos peligros clave, incluidos incendios, explosiones,
inundaciones, combustiones espontáneas.
En Australia Occidental, donde la mayor concentración de metales
se produce la minería, se promulgó legislación sobre el deber de cuidado en 1994;
sin embargo, los enfoques de gestión de riesgos vieron menos aplicación
hasta principios de la década de 2000.
Por tanto, la legislación sobre salud y seguridad ocupacional ha experimentado cambios
significativos a lo largo del tiempo.
Los trabajadores de todas las industrias ya no se enfrentan a las dificultades de
esos trabajadores del siglo XIX y personas como Harry McShane son
ahora mejor protegido de las lesiones y las consecuencias de los
lesiones.
En la industria de los minerales utilizamos nuestra gestión de salud y seguridad.
sistemas para identificar y gestionar nuestros riesgos y garantizar la
implementación de controles efectivos.
Estos son parte de nuestro marco legislativo y
brindar protección y orientación a nuestros trabajadores, y
la base para construir y mantener seguros y saludables
lugares de trabajo.

EL ENTORNO DE LA LEGISLACIÓN MINERA EN AUSTRALIA

Cada estado y territorio de Australia gestiona WHS para las industrias de minería y canteras
por separado. En todos los estados, excepto Queensland y Australia Occidental, la legislación
general de WHS también se aplica a la minería y se complementa con legislación minera
especial o regulaciones adicionales. En Queensland y Australia Occidental, la legislación WHS
minera se aplica a los sitios mineros. Esto no significa que no se pueda aplicar otra
legislación, p. Ej. Diseño y suministro de equipos. La Tabla 1 a continuación resume la
cobertura legislativa en Australia.

LEGISLACIÓN Y MINERÍA A PEQUEÑA ESCALA

Las actividades de minería artesanal y en pequeña escala (MAPE) abarcan una variedad de
minerales, desde piedras preciosas hasta grava y, a veces, operan fuera del marco legal. Los
problemas de salud y seguridad en el sector (MAPE) difieren de las operaciones a gran escala
en varias formas y la legislación 'formal' a veces no se aplica de manera efectiva debido a la
cantidad de trabajadores e instalaciones. Con la excepción del uso de mercurio en el sector
del oro, la comprensión de los riesgos de seguridad y salud que enfrentan los trabajadores de
este sector es a menudo limitada. Es poco probable que la mayoría de los accidentes,
muertes y enfermedades de la MAPE se notifiquen o registren y, como resultado, no se
incluyen en las estadísticas nacionales e internacionales (Hermanus 2007; Miserendino et al.
2013).

¿Por qué gestionar la salud y la seguridad?

SISTEMAS DE GESTIÓN DE SEGURIDAD

La salud y seguridad en el lugar de trabajo (WHS), como cualquier característica de la
empresa, debe gestionarse. El sistema de gestión de la seguridad de una organización
proporciona un marco para garantizar:

Control efectivo del riesgo de WHS,

Mejora continua del desempeño de WHS,
Prevención de enfermedades o lesiones relacionadas con el trabajo.
Logro del cumplimiento legislativo.

¿POR QUÉ GESTIONAR WHS?

Hay una serie de razones por las que es necesaria la gestión de WHS, que incluyen:

Requisitos legales: con el cambio del cumplimiento a los requisitos de gestión de la legislación
minera y general de WHS;
Incentivos financieros: mantener las primas de compensación laboral al mínimo; Reducción
del tiempo de inactividad debido a incidentes;
Corporativo - Compromiso “Cero Daño”;
Beneficios para la moral: la gestión de WHS puede crear un entorno de trabajo positivo que, a
su vez, puede conducir a un aumento de la producción;
Seguridad mejorada: reducir los costos de lesiones y enfermedades; Y
Proporcionar un marco para organizar todas las WHS de forma sistemática.

COSTOS DE NO GESTIONAR WHS

La mala gestión de WHS aumenta significativamente los costos finales de una operación
minera, no solo en costos directos, sino también en costos indirectos.

Costos directos:

Costos de tratamiento.
Costos de compensación.
Costos de rehabilitación.
Costos indirectos:

Pérdida de producción.
Absentismo.
Rotación.
Conflicto laboral.
Imagen pública deteriorada.
Costos de investigación: reparación / reparación.
Baja moral.

ENTREVISTA CON MR PETER NEWMAN

Peter Newman es el Inspector Jefe de Minas de Carbón con Seguridad y Salud de los
Recursos de Queensland (RSHQ). Desde la extracción de oro subterránea en Sudáfrica en los
años 70 hasta su nombramiento como Inspector Jefe de Minas de Carbón de Queensland en
2019, Peter Newman tiene una amplia experiencia práctica.

Como miembro del equipo de rescate de minas que respondió a la explosión de la mina Moura
No. 4 que mató a 12 trabajadores de la mina de carbón en 1986, Peter ha experimentado de
primera mano los trágicos resultados de una seguridad inadecuada en el sitio. Esta
experiencia impulsa su misión: prevenir muertes en el lugar de trabajo y accidentes graves en
las minas de carbón de Queensland.

En esta entrevista, Peter analiza la legislación basada en riesgos en Australia, los cambios
anticipados para la industria y cómo estos afectarán el papel de los reguladores.

aquí hay un héroe sanador, un

villano y víctima, y la lucha que se produce en algunos
organizaciones entre, bueno, quién va a ser el villano
y quién va a ser el héroe. La víctima siempre es obviamente
la parte lesionada y esa lucha porque la he visto
muchas veces esa lucha ocurre entre el liderazgo y el
practicante de seguridad y salud. Así que de nuevo, ya sea que vengas
en la industria en un papel de liderazgo, como nuestro lado, como
Digo, la burbuja es una mano líder hasta un general
gerente, tenga en cuenta que la salud y la seguridad es su
la responsabilidad es usted es responsable de ello. No es el
experto que está sentado en la salud y la seguridad, um,
departamento, eh, que está ahí para apoyarte. Pero como en todo bien
organización de responsabilidad de horror, debe ceder a eso
experiencia para los problemas técnicos asociados con la seguridad
y salud y seguridad.

Sistemas de gestión de seguridad y salud.

Los sistemas de gestión de seguridad y salud (SHMS) se desarrollaron a raíz de varios

accidentes graves:

1974 accidente de Flixborough,

1976 incidente de Seveso,
1987 Piper Alpha.
En Australia, el desastre de la mina Moura No. 2 en Queensland en 1994 que resultó en 11
muertes debido a la explosión de una mina subterránea y las 4 muertes de Gretley en 1996 en
Nueva Gales del Sur por la inundación en una mina de carbón subterránea proporcionó un
impulso adicional. Vale la pena leer sobre estos desastres para comprender la fuerza
impulsora del cambio. Tómese el tiempo para buscarlos.

El objetivo de un SHMS es proporcionar la estructura y los sistemas para gestionar la salud y

seguridad en el lugar de trabajo de manera eficaz.

El modelo de sistemas de gestión de la seguridad y la salud que se ha desarrollado se

caracteriza por reconocer que:

La salud y la seguridad se ven afectadas por todos los aspectos del diseño y el
funcionamiento de una organización.
El diseño y la gestión de los sistemas de salud y seguridad deben integrar el medio ambiente,
las personas y los sistemas en proporciones que reflejen las características únicas de una
organización. Ningún sistema es universalmente eficaz.
La salud y la seguridad es una función de gestión que significa que debe haber compromiso e
implicación de la dirección.
Los elementos unificadores producen un conjunto de responsabilidades y responsabilidades
definidas para esas actividades en todos los niveles de la organización.
Los incidentes, lesiones y enfermedades son una indicación de un problema en el sistema, no
simplemente un error humano.
Las metas de desempeño deben reflejar los objetivos de gestión.
La norma internacional que trata sobre salud y seguridad en el trabajo es ISO: 45001,
Sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional (OHS) - Requisitos con orientación de
uso, publicada en marzo de 2018. Ofrece un marco único y claro para todas las
organizaciones que deseen mejorar su El desempeño de la SST y su publicación fue un hito.
El proceso y los principios que forman el marco del SHMS se resumen en la Figura 2.
ISO 45001 introdujo una pequeña cantidad de requisitos que eran en gran parte nuevos en
comparación con los estándares más antiguos, por ejemplo, AS / NZS 4801: 2001, que
incluyen:

Comprensión de la organización y su contexto

Comprender las necesidades y expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas.
Evaluación de riesgos para el sistema de gestión de la SST
Identificación de oportunidades de SST
Planeando tomar acción
Evaluación del cumplimiento de requisitos legales y otros

NORMAS Y ELEMENTOS INTERNACIONALES

En este video, el Dr. Ben Seligmann ofrece una descripción general de ISO: 45001: Sistemas
de gestión de seguridad y salud ocupacional (SST) - Requisitos con orientación de uso,
desglosando los elementos del proceso.

<i> </i>
El marco para los sistemas de gestión de OHS como se describe en la ISO
El estándar 45001 se basa en el concepto de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
ciclo. Este es un proceso iterativo que tiene como objetivo lograr
mejora continua. Los elementos son:
Plan. Esto implica identificar y evaluar los riesgos de SSO y
oportunidades, estableciendo la política y los objetivos de SSO y
los procesos y recursos necesarios para lograr el
objetivos
Hacer: aquí es donde la implementación de la planificación
tiene lugar
Verificar: Aquí monitoreamos y medimos las actividades contra el
Política y plan de OHS, e informe de resultados. ¿Estamos logrando lo que
que nos propusimos hacer?
Actuar: esto brinda la oportunidad de continuamente
mejorar el desempeño de OHS en base a lo que encontramos en el
comprobar el paso.
Para que este ciclo sea exitoso, liderazgo y trabajo
La participación es fundamental y también es importante que
comprender la Organización, su contexto y los problemas asociados.
Deben incluirse tanto cuestiones externas como internas.
Además, necesitamos comprender las necesidades y
expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas. Como nosotros
considerará más adelante en el curso, los problemas de SSO pueden afectar
trabajadores y comunidades.

CULTURA DE SEGURIDAD ORGANIZACIONAL

La promoción de una cultura de seguridad está vinculada a la mejora del desempeño en

seguridad ocupacional.

Según Cooper (2000), el término cultura de seguridad se refiere a los aspectos de

comportamiento (es decir, 'lo que hace la gente') y los aspectos situacionales de la empresa
(es decir, 'lo que tiene la organización'). Además, “la cultura de seguridad es ese grado de
esfuerzo observable mediante el cual todos los miembros de la organización dirigen su
atención y acciones hacia la mejora de la seguridad a diario” (Cooper, 2000).

El Comité Asesor sobre Seguridad de las Instalaciones Nucleares proporciona la siguiente

definición de cultura de seguridad que puede adaptarse fácilmente al contexto de la seguridad
en la minería.

‘‘ La cultura de seguridad de una organización es el producto de valores, actitudes,

percepciones, competencias y patrones de comportamiento individuales y grupales que
determinan el compromiso, el estilo y la competencia de la gestión de la salud y la seguridad
de una organización. Las organizaciones con una cultura de seguridad positiva se
caracterizan por comunicaciones basadas en la confianza mutua, las percepciones
compartidas de la importancia de la seguridad y la confianza en la eficacia de las medidas
preventivas '.

LIDERAZGO Y CULTURA EN SEGURIDAD

Un liderazgo y un estilo de gestión positivos pueden mejorar la cultura y el desempeño de

WHS de una organización. El liderazgo y la cultura es una de las siete áreas de acción de la
Estrategia australiana de seguridad y salud en el trabajo 2012-2022. Hopkins (2006), en un
esfuerzo por comprender mejor cómo las culturas organizacionales influyen en la seguridad,
dio a entender que la clave del cambio cultural es el liderazgo y que las culturas de seguridad
o culturas generativas pueden lograrse más fácilmente instalando líderes que tengan la visión
adecuada. El modelo que se muestra en la Figura 2 de Worksafe Queensland identifica los
componentes que afectan la cultura de seguridad, incluido el liderazgo.
Éstos incluyen:

Prácticas comerciales y comportamientos de líderes necesarios para demostrar un liderazgo

de seguridad eficaz;
La importancia del liderazgo en seguridad en todos los niveles;
Beneficios de involucrar activamente a su fuerza laboral en el desarrollo de una cultura de
seguridad positiva; Y
Factores clave de la cultura de la seguridad que pueden afectar su desempeño en materia de
seguridad.

ENTREVISTA CON EL SEÑOR BRETT GARLAND

Brett Garland es el Director del Centro de Salud y Seguridad de la Industria de Minerales
(MISHC), centro de investigación dentro del Instituto de Minerales Sostenibles (SMI).

Brett es un ingeniero de minas de profesión con más de 40 años de experiencia en la industria

minera australiana. Ha ocupado numerosos puestos de dirección y dirección ejecutiva,
incluido el de director general de Caledon Coal y director ejecutivo de Baralaba Coal.

En esta entrevista, Brett reflexiona sobre los desafíos y cambios en la industria minera.

BRETT GARLAND: El principal desafío que afectará, no solo a nuestra industria,

pero también la sociedad será los efectos de la pandemia
y cómo sucede eso en los próximos 5 a 10 años.

Entonces creo que las mejoras para estos desafíos

vendrá de poder mejorar y mantener el liderazgo
habilidades en la industria, sino que también mejoran
el conocimiento de los líderes y la fuerza laboral
en general, para hacer avanzar las cuestiones de seguridad y salud.

Automatización ... bueno, lo único que se puede garantizar

es que me equivocaré con esta respuesta.
Ha cambiado tan rápidamente.
Entonces, esperaría que cualquiera de las tareas repetitivas esté automatizada
y que veremos un gran cambio en la forma en que se emplea a las personas
y las tareas que completan a diario.

Creo que la mejora más significativa que he visto en la industria,

y he estado en él durante más de 44 años,
es la introducción y el uso continuo de la gestión de riesgos.
Creo que este desafío a la gente, y como resultado de ese desafío,
hizo que la gente pensara en cómo hacían su trabajo
y cómo podrían hacerlo más seguro, en general,
y es un cambio forzado en toda la industria.

Sistema de gestión de la seguridad: tener un buen sistema de gestión de la seguridad.

depende totalmente de su implementación y su efectividad.
Puede tener un documento realmente bueno que se encuentra en el estante,
pero es cuando una organización tiene la previsión de involucrar a las personas
y asegurar la diversificación de las personas involucradas
y asegúrese de que abarque el amplio alcance de las tareas que se llevan a cabo
en el sitio, ahí es donde comenzará a obtener una mejora genuina,
y ahí es donde funciona un sistema de gestión de la seguridad.
Entonces una declaración muy cierta.
Un sistema no conduce necesariamente a un mejor desempeño de seguridad.

Creo que el modelo de viaje es algo que la gente debería

estar reflexionando continuamente.
Espero que nuestra organización y la mayoría de las organizaciones
están más allá del cumplimiento y avanzan hacia la proactividad
e incluso algunas de las organizaciones más maduras
dirigiéndose hacia la resiliencia.
Creo que, si está mapeando ese proceso,
entonces también debería mapear el mapa de su sistema y hacer avanzar su sistema.
Por lo tanto, deben agregarse mejoras tecnológicas al sistema,
y su sistema debe reflejar la madurez de la organización.
Tanto, debería revisarlo y ajustarlo continuamente,
no solo su plan, sino su sistema.

Los registros de riesgos suelen ser un documento general,

y por lo tanto, son bastante grandes.
Y encima de eso, bastante engorroso.
Con esto viene la tendencia a olvidarlos, ponerlos en un estante,
y vuelva a visitarlos una o dos veces al año.
Creo que el proceso de registro de riesgos debe revisarse y actualizarse continuamente.
y las capacidades electrónicas que deberían entrar en este
está sin explotar en esta etapa.

EVALUACIÓN DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

La inclusión más reciente en la gestión de WHS es el reconocimiento de la cultura
organizacional y su relación con los estilos de gestión de WHS, como se muestra en la Figura
3.
La evaluación de la madurez de los procesos de seguridad y los sistemas de gestión para
establecer el nivel actual de cultura de seguridad es el primer paso para mejorar la cultura de
seguridad y varias empresas han interpretado la mejora de la cultura de seguridad en términos
de los tipos de componentes de gestión de WHS necesarios para ascender en la cultura.
Escalera. Luego, se pueden implementar programas e intervenciones para facilitar la madurez
continua de los procesos de seguridad. Ejemplos de tales sistemas de evaluación de madurez
incluyen el modelo Shell Hearts and Minds y la evaluación Global Minerals Industry Risk
Management (GMIRM). Una evaluación de la cultura de la seguridad puede utilizar enfoques
de métodos mixtos que combinen datos cuantitativos de encuestas y / o datos cualitativos de
entrevistas clave semiestructuradas. La forma en que se pueden integrar los diferentes tipos
de datos se muestra en la Figura 4.
ACTIVIDAD DEL MODELO DE CULTURA DE SEGURIDAD
La siguiente actividad es una actividad sin calificar solo para estudiantes verificados, diseñada
para mejorar su aprendizaje.

Para comenzar, descargue la Herramienta de madurez de la seguridad de la gestión de

riesgos que se proporciona aquí para identificar dónde se encuentra actualmente su
organización.

Si está trabajando en un sitio de minería, es posible que desee analizar su sitio o elegir un
sitio con el que esté familiarizado.

ENTREVISTA CON EL PROFESOR JIM JOY

El profesor Jim Joy es actualmente profesor honorario del Sustainable Minerals Institute. De
1998 a 2011, fue profesor inaugural y director del Centro de Salud y Seguridad de la Industria
de Minerales (MISHC) en la Universidad de Queensland en Australia.

Jim ha trabajado durante más de 40 años en el desarrollo de la gestión de riesgos operativos.

El trabajo reciente ha incluido ser el autor principal de la guía del ICMM de 2015 sobre Gestión
de Control Crítico y el trabajo posterior con varios clientes globales sobre el diseño, la
aplicación y la garantía del enfoque.

En esta entrevista, Jim reflexiona sobre la madurez de la gestión de riesgos en la industria

durante los últimos 25 años y si las organizaciones de alta confiabilidad (HRO) deben incluirse
en el modelo de madurez.

<i> </i>
si nos fijamos en la madurez de la gestión de riesgos a lo largo de mi carrera,
unos 30 años. Um, creo que madurez es una buena palabra para
describir lo que ha pasado la industria. Um, y eso es
madurez en términos de la forma en que las personas gestionan, eh, y gestionan
otras personas también, sino también la madurez de los sistemas y
ocupaciones. Creo que verías eso en la madurez del
organización, eh, desde el punto de vista de ir desde
actividades a los sistemas ha ocurrido y probablemente fue
razonablemente exitoso, incluso en la primera parte del siglo,
podría haberse estancado un poco, um, la madurez de la forma en que nosotros, nosotros
pensar en las personas que trabajan en la industria, eh, escaparse
de una cultura de la culpa y se vuelven más maduros, pero la gente
que trabajan con nosotros y trabajar con ellos de manera más positiva, yo
creo que vamos en esa dirección. Uh, pero hay
todavía hay bastante madurez por venir. creo
hay un modelo de madurez. Ese es un modelo de madurez de cinco pasos
que fue desarrollado como parte de algunos de los programas que mi
los gerentes pasan en este país. Y, eh, el nivel superior
del modelo de madurez se llama resiliente y está destinado a ser
sinónimo de organización de alta fiabilidad, pero que
La terminología particular ha evolucionado desde que el modelo fue
hecho. Entonces, el modelo se creó originalmente en, um, uh,
Bueno, lo vi por primera vez en Sudáfrica, pero fue
creado originalmente dentro del, el curso de tres gerentes de G es
tomado
en Queensland y, a veces, en Nueva Gales del Sur se desarrolló 10 o
hace años con el término resiliente, que significa, uh, HRO en
el momento en que ese término ahora es un poco más futurista, tal vez un
poco más allá de la intención original con mucho más de la
centrándose, mucho más en lo positivo que en lo positivo
negativo de riesgo. Y también la idea de que estás hablando
sobre los sistemas generales de la organización, en lugar de aquellos
que se centran específicamente en el desempeño en materia de salud y seguridad,

palabras claves

Tipos de legislación que cubre la industria minera y el papel que desempeña la legislación en
la salud y la seguridad.
Componentes y beneficios de los sistemas de gestión de la seguridad.
Liderazgo efectivo en seguridad y el papel que desempeña en el lugar de trabajo.
Cultura del lugar de trabajo, evaluación de la cultura y consideración de los problemas
relacionados con el cambio de la cultura del lugar de trabajo.

Módulo 2: Principios y práctica de la gestión de riesgos

La legislación en el sector de los recursos y las industrias en general pasó a una legislación
basada en riesgos hace más de 20 años; la gestión de riesgos no es nueva. En este módulo,
consideramos las diferentes partes del marco de gestión de riesgos y cuáles son algunas de
las limitaciones asociadas con cada una de esas partes.
Es importante que comprendamos nuestros sistemas actuales y las fortalezas y limitaciones
de nuestros procesos y sistemas de gestión de riesgos actuales.

Al finalizar este módulo, debería poder:

Identificar y comprender los sistemas de gestión de riesgos.

Identificar y abordar los problemas que afectan a diferentes partes del marco de gestión de
riesgos.

CONTEXTO DE GESTIÓN DE RIESGOS EN LA INDUSTRIA Y PERSPECTIVA

LEGISLATIVA
En el siguiente video, Sharyn Cobbin analiza los sistemas y procesos de gestión de riesgos
que han mejorado la seguridad dentro de la industria minera.

NOMBRE DEL PRESENTADOR: Sharyn Cobbin.

¿Por qué la industria minera todavía se percibe como un
¿industria?
Las estadísticas de la industria muestran que, de hecho, es menos peligroso que
agricultura, construcción y transporte.
Los sistemas y procesos de gestión de riesgos han contribuido a
haciendo que la minería sea más segura.
Legislación de gestión de riesgos en la industria minera y otras
industrias no es nueva. La industria minera en Australia
pasó a la legislación basada en el riesgo hace más de 20 años.
Sin embargo, seguimos teniendo accidentes mineros y muertes.
La minería es una industria dinámica y aunque los principios básicos de
RM sigue aplicándose, el proceso de RM debe coincidir con el cambio
requerimientos operacionales.
Consideremos la eficacia con la que algunos de esos principios básicos
de la gestión de riesgos.
Esto nos da una buena base para abordar el cambio en la minería.
En primer lugar, veamos la norma ISO actual 31000.
La gestión del riesgo se basa en los principios, el marco y
proceso descrito en el documento ISO.
Es posible que estos componentes ya existan en su totalidad o en parte dentro de
cualquier organización, sin embargo, es posible que deban adaptarse o
mejorado para que la gestión del riesgo sea eficiente, eficaz y
consistente.
Los Principios brindan orientación sobre las características de
gestión de riesgos eficaz y eficiente, comunicando sus
valorar y explicar su intención y propósito.
El marco cubre el desarrollo, implementación, evaluación y
mejorar la gestión de riesgos.
El proceso es la aplicación de la gestión de riesgos a la
lugar de trabajo.
Para facilitar su uso, veremos un poco modificado
versión de este diagrama, así que echemos un vistazo a la
componentes del proceso para asegurarnos de que los entendemos.
Los componentes del proceso de gestión de riesgos son:
alcance y contexto, que incluye:
Definiendo el alcance,
Identificación del contexto interno y externo
Y definir los criterios de riesgo, incluyendo lo que es aceptable.
riesgo. Necesitamos entender qué hace que un riesgo sea "aceptable" en un
situación particular, y esto puede ser un desafío. Lo haremos
considere este tema nuevamente más adelante en el módulo.
El siguiente componente es la finalización del Riesgo
evaluación. Esto está en el corazón del marco y necesitamos
completar una buena evaluación de riesgos si vamos a tener una buena
gestión de riesgos. La evaluación de riesgos se desglosa en
los siguientes pasos
Identificación de riesgos que incluye el peligro
identificación y eventos no deseados asociados
Análisis de riesgo
Evaluación de riesgo
La evaluación de riesgos incluye la identificación de controles. Uno
Lo que tenemos que pensar es qué aceptamos como control.
Veremos los controles más adelante en este módulo.
Si el riesgo se encuentra en un nivel inaceptable, debemos
identificar qué tratamiento de riesgo es necesario:
Puede haber una selección de opciones disponibles para elegir
de.
Cómo decidimos cuál es la opción más adecuada.
¿Cómo sopesamos el costo con el control de riesgos?
Una vez que se identifica un tratamiento, se deben desarrollar planes para
la implementación del tratamiento.
Es importante que el proceso de gestión de riesgos, incluido
la evaluación de riesgos, se registra y se informa adecuadamente
los procesos están en su lugar. Estos requisitos pueden estar impulsados por
requisitos tanto legislativos como corporativos.
Como ocurre con cualquier sistema de gestión, el sistema de gestión de riesgos necesita
para ser monitoreados y revisados para asegurar una efectividad continua.
La consulta y la comunicación es el componente final para
considerar y sin duda uno de los más importantes. Afecta
todos los demás componentes.
Cuáles son los problemas con cada uno de estos componentes, qué funciona y
qué no funciona y cuáles se aplican a los sistemas en
tu lugar de trabajo.
Algunos conceptos adicionales que también consideraremos son:
Aceptabilidad del riesgo
Cómo nos enfrentamos a la imprevisibilidad
Nivel aceptable de control de riesgos
Todos estos son aspectos de nuestro sistema de gestión de riesgos que necesitan
para ser considerado si el sistema va a ser efectivo.
Y finalmente, nuestros sistemas RM también deben tener en cuenta
requisitos reglamentarios y cualquier requisito corporativo.
Estos pueden tener un impacto especial en la presentación de informes y el registro.
requisitos.
Es importante que entendamos qué hace que un
sistema de gestión de riesgos eficaz.
Es la implementación y efectividad de todo el MR.
sistema en el que confiamos para identificar y gestionar nuestros riesgos, por lo tanto
trabajando para mejorar la salud y la seguridad en Australia
Industria minera.

CONTEXTO AUSTRALIANO
La gestión de riesgos tiene una historia significativa en la industria de recursos de Australia.
La industria australiana ha aplicado la gestión de riesgos formal y sistemática antes y de
manera más amplia que las industrias de recursos en muchos otros países. Con una historia
de más de 20 años en muchas partes de la industria, ha habido una aplicación sostenida de la
metodología.

En Australia, la industria de los recursos comenzó su movimiento hacia sistemas de gestión

basados en riesgos a principios de la década de 1990. Esto siguió a un informe sobre la
implementación de técnicas de análisis de sistemas de seguridad en la industria subterránea
completado bajo el programa de investigación NERDDC (NERDDC, 1991). El progreso de la
implementación dentro de las industrias de recursos en los estados ha variado y los requisitos
legislativos siguen siendo diferentes.

En Queensland, la revisión de la Ley de Minería del Carbón de 1925 y el desarrollo de nuevas

regulaciones comenzaron en 1991. Durante un período de tiempo entre agosto de 1994 y
febrero de 1997 no se emprendió ningún trabajo en el desarrollo de la Ley y el Reglamento
mientras se esperaban los resultados de la investigación siguiente La explosión de la mina de
carbón Moura Número 2 que mató a 11 mineros. La revisión legislativa incluyó la modificación
de reglas para implementar los hallazgos clave de la investigación de Moura. El enfoque
legislativo basado en el riesgo que requiere la implementación de sistemas de gestión de
seguridad y salud en Queensland se implementó en 2001 tanto para el sector del carbón
como para el metalífero.

En 1996, la inundación de la mina de carbón de Gretley reforzó el impulso de cambio en

Nueva Gales del Sur. Como resultado, la industria comenzó a utilizar métodos de análisis de
riesgos para mitigar ciertos peligros clave, p. Ej. Incendios, explosiones, inundaciones,
combustiones espontáneas, etc.

En Australia Occidental, donde se produce la mayor concentración de minería de metales, en

1994 se promulgó la legislación sobre el deber de diligencia; Sin embargo, los enfoques de
gestión de riesgos vieron menos aplicación hasta principios de la década de 2000 (CMEWA,
2009).

Toda la legislación requiere que los sitios realicen algún tipo de evaluación de riesgos de
manera regular para abordar la posibilidad de eventos no deseados como combustión
espontánea, interacciones de vehículos, explosiones o caídas de tierra. En general, se espera
que los administradores de minas demuestren competencia en los sistemas de gestión
basados en riesgos a través de la capacitación, ya sea contra las competencias descritas en
los Paquetes de capacitación nacionales australianos pertinentes o un curso equivalente.

Ha habido avances significativos hacia la armonización de las leyes de seguridad y salud en el

trabajo (WHS) en Australia en los últimos años, pero este no ha sido el caso en los sectores
de recursos.
ENTREVISTA CON EL PROFESOR JIM JOY
En esta entrevista, el profesor Jim Joy, actualmente profesor honorario del Sustainable
Minerals Institute, analiza cómo ha cambiado la industria minera desde la introducción de la
legislación de gestión de riesgos, las fortalezas y limitaciones de la gestión de riesgos y lo que
se puede aprender de otras industrias.

Qué conocimiento sobre la forma en que usamos la gestión de riesgos,

en lugar de las herramientas de gestión de riesgos.
Creo que las herramientas de gestión de riesgos de la industria minera
desde un punto de vista proactivo son iguales a otras industrias, excepto donde
podrían ser más objetivos.
Y no pueden ser más objetivos porque nosotros
no tienen los datos como lo hacen otras industrias,
que es esa cosa de investigación.

GESTIÓN DE RIESGOS ISO31000 2018

La gestión de riesgos se basa en los principios, el marco y el proceso descritos en el
documento de Gestión de Riesgos de ISO 31000: 2018 (Figura 1). Es posible que estos
componentes ya existan en su totalidad o en parte dentro de cualquier organización; sin
embargo, es posible que deban adaptarse o mejorarse para que la gestión del riesgo sea
eficiente, eficaz y coherente.

Los Principios brindan orientación sobre las características de una gestión de riesgos eficaz y
eficiente, comunicando su valor y explicando su intención y propósito. El Marco tiene como
objetivo ayudar a la organización a integrar la gestión de riesgos en actividades y funciones
importantes.

El proceso describe los componentes del sistema de gestión de riesgos para identificar los
pasos necesarios para la implementación en el lugar de trabajo. En este módulo, nos
centraremos en el proceso de gestión de riesgos y consideraremos los componentes del
sistema para asegurarnos de que los entendemos.

PROCESO ISO31000
Necesitamos considerar la eficacia con la que se han implementado algunos de los procesos
básicos de gestión de riesgos. Esto se basa en el proceso ISO31000 mencionado
anteriormente. En la Figura 2 se muestra una versión ligeramente modificada del proceso.

ESTABLECER CONTEXTO Y ALCANCE

Establecer el alcance y el contenido es el primer paso para completar con éxito una
evaluación de riesgos. Este paso incluye:

Definición del alcance;

Identificar el contexto interno y externo. Es importante tener en cuenta los factores internos y
externos o las partes interesadas que puedan influir en la evaluación de riesgos o verse
afectados por los resultados;
Definición de los criterios de riesgo, incluido lo que es un riesgo aceptable. Lo que
necesitamos entender es qué hace que un riesgo sea 'aceptable' en una situación particular y
esto puede ser un desafío.
Un alcance deficiente da como resultado una evaluación de riesgos deficiente. El alcance
debe delinear claramente:

Por qué: antecedentes de la evaluación de riesgos;

Qué: el objetivo de la evaluación de riesgos y qué resultado se necesita;
Cómo: qué proceso de evaluación de riesgos se utilizará;
Quién: la composición del equipo de evaluación de riesgos;
Cuándo: el tiempo, la programación y cualquier otro detalle logístico.
La cantidad de detalles en el alcance variará según el nivel de evaluación de riesgos que se
esté completando; las evaluaciones de riesgos más complejas necesitan más planificación
para tener éxito. Es importante completar un alcance escrito para una evaluación de riesgos
formal para minimizar la posibilidad de completar una evaluación de riesgos mal definida,
utilizando potencialmente un método de evaluación de riesgos inapropiado o con un equipo
que no tiene la experiencia o el conocimiento adecuados.

Completar una evaluación de riesgos

El siguiente componente es la finalización de la evaluación de riesgos. Esto está en el corazón

del proceso y debemos completar una buena evaluación de riesgos si queremos tener una
buena gestión de riesgos.

La evaluación de riesgos se divide en los siguientes pasos:

Identificación de riesgo
Análisis de riesgo
Evaluación de riesgo

IDENTIFICACIÓN DE RIESGO
Para identificar los riesgos de manera efectiva, necesitamos identificar el peligro y comprender
la forma en que el peligro puede manifestarse y el tipo y magnitud de los resultados. Si no
podemos determinar estos aspectos, debemos tomarnos un tiempo antes de comenzar la
evaluación de riesgos para asegurarnos de que la información esté disponible.

ANÁLISIS DE RIESGO
Mire el siguiente video presentado por el Dr. Ben Seligmann para obtener una descripción
más detallada de cuatro técnicas de análisis de riesgo comúnmente utilizadas en la industria
minera.

<i> </i>
NOMBRE DEL PRESENTADOR: Dr. Ben Seligmann.
Hay muchos métodos que puede utilizar para ayudarlo a evaluar
riesgo.
Es posible que haya utilizado una matriz de riesgos antes o haya completado un riesgo
Registrarse.
Pero hay literalmente cientos de técnicas que se han
desarrollado para ayudarle a evaluar el riesgo.
Se pueden utilizar técnicas de análisis de riesgos para ayudarlo a identificar,
analizar y gestionar los riesgos de salud y seguridad en su
lugar de trabajo.
Veremos 4 técnicas que son útiles en
diferentes circunstancias, y cada una tiene ventajas y
desventajas, que discutiremos.
Entonces, ¿cuáles son las técnicas?
En primer lugar, analizaremos la evaluación de riesgos en el lugar de trabajo y
Control, seguido de Estudio de Riesgos y Operabilidad. A continuación lo haremos
revise el análisis del árbol de fallas y, por último, el análisis de Bowtie.
La Evaluación y Control de Riesgos en el Lugar de Trabajo, o WRAC, es un
técnica que se utiliza cuando el enfoque de la evaluación de riesgos es
una tarea o actividad que se puede dividir en una serie de
subpasos.
En cada paso de una actividad que realizamos en el trabajo, particularmente
para tareas que implican peligros importantes, el riesgo para el personal
debe ser controlado.
Por ejemplo, si un camión de transporte de minería se descompone en un corte abierto
sitio de la mina, se debe realizar el mantenimiento.
El proceso para que el camión vuelva a funcionar probablemente llevará
varios pasos. Y debido a la naturaleza de los peligros asociados
con un vehículo de este tipo, y su ubicación entre otras
vehículos, los riesgos deben controlarse en cada paso.
Esta tabla muestra una plantilla del método WRAC. No deseado
eventos, y sus controles, se identifican para cada paso en el
tarea.
El estudio de peligrosidad y operabilidad, o HAZOP, es una técnica
que se utiliza cuando el enfoque de la evaluación de riesgos es un proceso
con una serie de subprocesos que están conectados entre sí para
formar un sistema más grande.
Por ejemplo, una refinería de petróleo o una destilería de whisky son todas
sistemas que se pueden describir muy bien con procesos y
subprocesos.
HAZOP es un excelente método para identificar riesgos de este tipo.
de sistemas.
Los riesgos de seguridad pueden existir en cualquiera de los subprocesos de los sistemas.
como estos.
En este ejemplo, tanto el amoniaco como el ácido fosfórico se pueden
dañino en concentraciones suficientemente altas, y estos
las sustancias aparecen en todos los subprocesos (los tanques).
Comprender el riesgo que enfrenta una persona en cada parte del
el sistema es importante.
HAZOP le ayuda a hacer esto permitiéndole identificar
posibles desviaciones en cómo funciona cada subproceso, y qué
tipos de implicaciones de seguridad que pueden tener estas desviaciones.
HAZOP es útil para animarle a ser muy minucioso sobre
evaluar los riesgos.
Lo guía sistemáticamente a través de la multitud de
posibles desviaciones en cada subproceso de su sistema.
Esto puede llevar mucho tiempo, pero es probable que identifique muchos
riesgos.
El análisis de árbol de fallas, o FTA, es una técnica que se utiliza cuando
el enfoque de la evaluación de riesgos es un "evento principal" particular y
sub-eventos que contribuyen a causar ese evento principal.
La mayoría de las veces, el evento principal es un evento no deseado.
La red de causas de ese evento no deseado se combinan,
a través de puertas lógicas (puertas Y / O), para describir las múltiples
Vías causales que pueden conducir a la ocurrencia del evento principal.
Este es un ejemplo de un árbol de fallas.
El evento no deseado está en la parte superior y puede ver dos
diferentes vías causales que se combinan para dar una
explicación de cómo ocurre el evento principal.
El análisis del árbol de fallas es útil cuando las variables causales y lógicas
relación entre capas de causas, para el evento superior, es
conocido, o puede ser descubierto.
Por ejemplo, para los principales eventos que pueden conducir a graves
lesiones o muertes, como una explosión de gas bajo tierra, la
vale la pena gastar el esfuerzo que requiere el TLC.
Puede ayudarlo a identificar dónde las intervenciones, también llamadas
controles preventivos, se pueden colocar para prevenir el evento superior
de ocurrir.
Similar al análisis de árbol de fallas, el análisis de Bowtie, o BTA, es
se utiliza cuando hay un evento clave de interés.
Pero, el análisis se expande más allá del evento clave, también llamado
evento no deseado, para explorar cuáles son las consecuencias de ese
un evento no deseado podría ser.
Por lo general, al igual que con los árboles de fallas, BTA se utiliza para eventos que pueden
causar lesiones graves, muertes o
impacto en la salud a largo plazo.
A menudo, las pajaritas se construyen sin usar puertas lógicas para
conectar las causas juntas, o las consecuencias, pero las causas y
las consecuencias están directamente relacionadas con el evento no deseado.
Bowties puede ayudarlo a pensar detenidamente a través de los controles,
tanto de prevención como de mitigación, que rodean a los no deseados
evento.
Controles de prevención que eviten que las causas progresen al
evento no deseado y control de mitigación para prevenir o mitigar
las consecuencias de ocurrir si el evento no deseado no
ocurrir.
Las pajaritas también son muy útiles para mejorar la comunicación sobre
riesgo.
Dado que son de naturaleza visual, puede utilizarlos para comunicarse
mucha información sobre lo que necesita enfocarse, como
los controles, para prevenir o mitigar un evento no deseado.
Hemos examinado cuatro técnicas de evaluación de riesgos que están
útil en diferentes circunstancias, y hay
muchos otros disponibles para ti.
La próxima vez que se siente a planificar una evaluación de riesgos, tome
el tiempo para pensar qué técnica podría funcionar mejor para
su sistema de interés, no solo el que siempre ha
usó.

Existen numerosas herramientas de análisis de riesgos que se pueden utilizar y el tipo de

herramienta a utilizar depende del resultado necesario y de la información disponible. Los
tipos de técnicas de análisis de riesgos incluyen:

Evaluación y control de riesgos laborales (WRAC): técnica cualitativa ampliamente utilizada en

el sector de recursos.
Identificación de peligros (HAZID) y análisis de peligros y operabilidad (HAZOP): estos se
utilizan a menudo para sistemas de hardware.
Análisis de modos de falla, efectos (y criticidad) (FME (C) A): también se usa a menudo para
sistemas de hardware.
Análisis de pajarita: a menudo se utiliza para riesgos en los que las consecuencias se
consideran tan importantes que es necesario gestionar el riesgo.

Se debe considerar una combinación de técnicas para eventos con alta incertidumbre y
potencialmente altas consecuencias.

Para garantizar la coherencia durante el análisis de riesgos, es importante que las definiciones
que utilizamos sean claras para los miembros del equipo de evaluación de riesgos. Por
ejemplo:

Cuando consideramos la probabilidad, ¿estamos hablando de la probabilidad de que ocurra el

evento o de las consecuencias del evento?
Cuando hablamos de consecuencias, ¿estamos hablando de las consecuencias más
probables o de la consecuencia máxima previsible?
¿Estamos considerando el escenario sin controles establecidos o estamos incluyendo los
controles actuales y la efectividad de estos controles?

Estas definiciones son particularmente importantes cuando se utiliza una matriz de riesgos
para priorizar los riesgos. En la Figura 3 se muestra una matriz de ejemplo. Si no hay
coherencia en las definiciones y la comprensión del equipo de evaluación de riesgos de estas
definiciones, no es posible comparar eficazmente el nivel de riesgos identificados durante la
evaluación de riesgos.

Figura 3 - Matriz de riesgos

Si se usa una matriz de riesgo, es importante que se comprenda por qué se usa la matriz y
cuáles son las limitaciones de la matriz, particularmente cuando se usa una matriz estándar
para todas las evaluaciones de riesgo. Más importante aún, debe quedar claro que la matriz
no da un nivel de riesgo 'aceptable'. Proporciona una lista priorizada de riesgos. Es necesario
incluir en el proceso de evaluación de riesgos orientación adicional sobre las acciones
necesarias para determinar la aceptabilidad de los riesgos. El análisis de riesgos puede incluir
la identificación de controles. Una cosa en la que debemos pensar es en qué aceptamos como
control. Consideraremos este punto con más detalle más adelante en el módulo. Los
resultados del análisis de riesgos se incorporan a la evaluación de riesgos y aquí es donde se
toman las decisiones sobre los riesgos.

EVALUACIÓN DE RIESGO
El paso de evaluación de riesgos compara los resultados del análisis de riesgos con los
criterios para determinar la aceptabilidad del riesgo que se identificaron en el alcance de la
evaluación de riesgos u otros criterios de riesgo establecidos. Es importante establecer esto
antes de comenzar una evaluación de riesgos y se ve afectado por muchas cosas, incluido el
apetito por el riesgo de las personas y la empresa, y la experiencia y comprensión de las
personas involucradas.

TRATAMIENTO DE RIESGOS

Si el riesgo está en un nivel inaceptable, debemos identificar qué tratamiento de riesgo se

necesita. Puede haber una selección de opciones disponibles para elegir.

¿Cómo decidimos cuál es la opción más adecuada?

¿Cómo sopesamos el costo con el control de riesgos?
Una vez que se identifica un tratamiento, se deben desarrollar planes para la implementación
del tratamiento.

Comunicación y consulta
Como parte de la implementación, también debemos ser conscientes de cómo usamos la
información que proviene de la evaluación de riesgos y cómo se usa esa información para
informar y respaldar los buenos procesos de toma de decisiones. La consulta y la
comunicación es el componente final a considerar y sin duda uno de los más importantes.
Afecta a todos los demás componentes. La información de las evaluaciones de riesgos debe
usarse para informar las decisiones en TODOS los niveles de la organización.

También necesitamos comunicar de manera efectiva la información sobre riesgos y controles

al nivel apropiado dentro de nuestra organización. Comprender algunos de los factores que
afectan la comunicación de riesgos nos ayudará a ser más eficaces. Esto se relaciona
estrechamente con la forma en que comunicamos información sobre riesgos y controles.

Introducción al modelo de 4 capas

La industria del sector de recursos ha adoptado progresivamente la gestión de riesgos a nivel

corporativo, en el sitio, en los principales procesos mineros y en la práctica diaria. Los
enfoques varían en detalle y formalidad, pero cada sitio del sector de recursos considera los
riesgos de alguna manera al tomar decisiones importantes. El grado en que el proceso es
sistemático, formal y preciso varía de un sitio a otro.

La mejor práctica actual es un sistema de gestión de riesgos totalmente integrado en un sitio.

La gestión de riesgos integrada implica la ubicación formal de las actividades de gestión de
riesgos en todos los procesos clave de gestión e ingeniería del sitio, incluida la planificación y
el control del trabajo diario. Esto se muestra en la Figura 4 como el modelo de 4 capas de
Gestión Integrada de Riesgos.

Lograr un sistema de gestión de riesgos integrado eficaz requiere la evolución de la cultura y

los sistemas del sitio a lo largo del tiempo. Sería virtualmente imposible para un sitio con
enfoques formales limitados de gestión de riesgos intentar aplicar sistemas integrados de
gestión de riesgos. Es necesario que los sistemas evolucionen a través de una serie de
etapas y, lo que es más importante, la cultura o el factor humano en el sitio deben evolucionar
en paralelo.

Un sitio que tiene una gestión de riesgos totalmente integrada tendrá un conjunto de
expectativas cuidadosamente diseñado para las evaluaciones de riesgos y la gestión de
riesgos. Las expectativas documentadas describirían los principios y métodos que se seguirán
en todo el sitio para las evaluaciones de riesgos, diseñados para adaptarse a las decisiones
relevantes que toman los miembros de la ingeniería, la administración, la supervisión y los
trabajadores individuales del sitio. Esta información guía al sitio en el proceso de gestión de
riesgos.

Debe haber un conjunto de herramientas analíticas para revisar los riesgos relacionados con
tareas importantes. Los principios y métodos de evaluación de riesgos deben describirse en
un documento estándar y comunicarse a todos los que utilizarán los procesos de evaluación
de riesgos.

Si se identifican riesgos inaceptables en cualquier nivel, se deben tomar medidas. Debe

proporcionarse orientación sobre cómo se identifican y escalan los riesgos inaceptables a
través del proceso, si corresponde.

<i> </i>
NOMBRE DEL PRESENTADOR: Ben Seligmann.
Los riesgos en un lugar de trabajo no son todos iguales y no deberíamos
supongamos que podemos gestionarlos de la misma forma.
Pero, ¿cómo gestionamos el riesgo de complejidad e incertidumbre?
La gestión de riesgos de buenas prácticas se basa en un enfoque por niveles.
Hay 4 capas en el modelo de buenas prácticas que vamos a
considerar como se muestra aquí.
Comencemos presentando las cuatro capas y luego vayamos a
más detalles para cada capa a su vez.
• La capa superior o Capa 1 cubre la línea de base o el sitio completo
Procesos de gestión de riesgos.
• La segunda capa, Capa 2, aborda proyectos o problemas.
gestión de riesgos.
• Las capas 3 y 4 se centran en la aplicación de la gestión de riesgos.
a las prácticas laborales.
Los objetivos, herramientas y resultados varían en los
diferentes capas.
Echemos un vistazo a cada una de estas cuatro capas, comenzando con
capa uno.
Los procesos de gestión de riesgos de línea de base o del sitio completo son de nivel
uno de este modelo.
El objetivo de esta capa es mirar a través de un
organización o sitio, identificar los peligros o las fuentes de riesgo,
encontrar posibles eventos no deseados y priorizarlos.
Proporcionará al sitio una evaluación de riesgos amplia para
Desarrollar el registro de riesgos del sitio. Esto también identificará aquellos
eventos con las consecuencias más graves para permitirles ser
analizó más a fondo, por ejemplo, los eventos materiales no deseados.
Funciona mejor si la empresa o el sitio han sido
desglosado en actividades o ubicaciones claramente definidas para
asegurar un examen completo.
La capa 2 aborda la gestión de riesgos basada en proyectos o problemas.
Esta capa busca proyectos, cambios o incidentes importantes.
resultados de la investigación para revisar los riesgos no cubiertos en la Capa 1.
Además, la Capa 2 aborda los riesgos que pueden no haber sido
cubierto en la Capa 1; generalmente porque han sido
identificado, generado o modificado sustancialmente, después
La capa 1 se ha completado.
También es donde los eventos materiales no deseados identificados en
La capa 1 se analiza más a fondo para identificar los controles críticos.
Las dos capas superiores tienden a centrarse en el diseño y la ingeniería.
control S. Allí es donde se toman las decisiones de gestión sobre el riesgo.
son hechos.
Las evaluaciones de riesgo deficientes en estos niveles pueden transferir los riesgos a
las dos capas inferiores del modelo y veremos
estos siguientes.
El enfoque ahora se traslada a la aplicación de la gestión de riesgos.
a las prácticas laborales.
En la capa 3, esto incluye tareas rutinarias y no rutinarias.
planificación.
Los objetivos de la capa 3 son:
• Desarrollar documentación de trabajo seguro eficaz, como
directrices y procedimientos operativos estándar y, en
adición,
• para revisar las tareas en las que se aplica un procedimiento operativo estándar
no disponible o no cubre la situación laboral.
Esto minimizará el riesgo de que el trabajo se realice sin
Comprensión adecuada de los peligros o fuentes de riesgo.
posibles eventos no deseados y controles que se requieren para
la tarea.
Para cumplir con los objetivos de la capa 3, hay algunos
componentes que deben estar en su lugar.
Estos son:
• Deben estar disponibles los métodos, el equipo y el entorno correctos para
que el trabajador esté debidamente preparado para realizar las tareas;
• El trabajador también debe tener la competencia, que es la
conocimientos y habilidades, para revisar la tarea en cuestión y decidir si
es seguro continuar; y
• Si se decide que no es seguro continuar, debe haber una
proceso donde la tarea se examina más a fondo con el fin de
Hágalo seguro antes de continuar.
Esta capa generalmente involucra técnicas de análisis de riesgo llamadas Trabajo
Análisis de seguridad, análisis de riesgos laborales o similar.
El objetivo de esta capa es garantizar que se reconozcan los controles
y en su lugar antes de que comience el trabajo.
La última capa a considerar es la capa 4 y cubre el riesgo.
evaluación realizada por individuos. Esta capa es a menudo
un proceso menos formal que las otras capas.
La capa 4 se coloca para que una persona se detenga y piense y
proceda sólo si es "seguro".
Las personas deben considerar los peligros y los controles requeridos.
antes de emprender una tarea.
Es importante proporcionar al individuo una clara
comprensión de cómo determinar cuándo es seguro
Continúe y esto puede ser un desafío.
Para que la gestión de riesgos sea eficaz, estas 4 capas deben
estar en el lugar. Si lo son, significa que tenemos reconocimiento y
gestión de riesgos en todas las capas del lugar de trabajo.
Cuando consideramos estas capas en un lugar de trabajo, a veces encontramos
que algunas capas son más fuertes y más efectivas que otras.
Nuestro objetivo es hacer que las cuatro capas sean fuertes y efectivas.
Piense en cómo se implementan las cuatro capas en su trabajo.
lugar, y si no lo están, ¿deberían estarlo?

La evaluación formal de riesgos es un proceso documentado, que generalmente involucra a

un equipo de expertos en el sitio y posiblemente fuera del sitio. En la Capa 1, esto cubriría la
evaluación de riesgo de línea de base, a veces llamada Evaluación de Riesgo de Gran Maleza
(BBRA). La información de la evaluación de riesgos se puede utilizar para generar el registro
de riesgos del sitio y para la identificación de los riesgos importantes / catastróficos /
materiales.

El objetivo de crear un registro de riesgos es elaborar un documento que enumere, describa y

priorice los riesgos en una operación u organización. Como tal, es un documento destinado a
comunicar y monitorear el estado actual de los riesgos prioritarios en el sitio.

Los principales riesgos generalmente se identifican en función de las consecuencias máximas

previsibles sin tener en cuenta la probabilidad. Esto se trata con más detalle en el módulo
Gestión de peligros mayores.

El método de evaluación de riesgos más utilizado es el método de evaluación y control de

riesgos en el lugar de trabajo (WRAC). Este es un método cualitativo que permite la
priorización de los riesgos y también permite la identificación de los riesgos más significativos
para su posterior análisis.

Las evaluaciones de riesgo de Capa 2 se completan para los riesgos basados en proyectos,
los riesgos basados en problemas y los riesgos asociados con el cambio. Estos pueden ser
aspectos no incluidos en los procesos de riesgo de la capa 1. La evaluación de riesgos de la
capa 2 utiliza un proceso de evaluación de riesgos formal. Existen muchas técnicas, como los
ejemplos que se enumeran a continuación:
HAZAN - Análisis de peligros
WRAC - Evaluación y control de riesgos laborales
HAZOP - Estudios de peligrosidad y operabilidad
FMECA - Análisis de criticidad de efectos y modos de falla
LTA - Análisis de árbol lógico
FTA - Análisis de árbol de fallas
QRA - Evaluación cuantitativa de riesgos

Aunque en principio son muy similares, las herramientas anteriores varían en detalle para
adaptarse a problemas específicos. Probablemente el proceso más utilizado sea nuevamente
el WRAC. Esto ha sido ampliamente adoptado por los sitios. Sin embargo, los gerentes deben
tener una caja de herramientas de herramientas analíticas para ayudarlos a deducir y abordar
sistemáticamente los riesgos en sus diversas tareas. Por ejemplo, HAZOP y FMECA son muy
útiles al considerar los sistemas de hardware. Las evaluaciones cuantitativas de riesgos solo
deben realizarse cuando se dispone de datos precisos y suficientes.

Los sitios también deben contar con procesos que permitan el desarrollo de procedimientos de
trabajo o instrucciones que establezcan el estándar para las tareas, especialmente cuando la
secuencia de pasos, la necesidad de comunicación o el nivel de riesgo indican que un
procedimiento paso a paso es necesario. requerido.

Job Safety Analysis (JSA), Job Hazard Analysis (JHA) o equivalente proporciona un enfoque
formal y sistemático para el desarrollo de procedimientos. WRAC también se puede utilizar
para el desarrollo de procedimientos. Debe existir un método definido para realizar JSA o JHA.

Los gerentes y supervisores deben ser responsables de garantizar que se desarrollen

métodos o pautas para realizar el trabajo. Esta información puede estar relacionada con
tareas de mantenimiento o producción. El término 'Procedimiento operativo estándar' (POE) se
utiliza a menudo para describir el documento que proporciona orientación para las tareas
laborales. El SOP se basa en un análisis de riesgos que identifica los riesgos del trabajo y
también los controles que deben estar en su lugar antes y durante la finalización de la tarea.

Cuando un POE que cubre la tarea no está disponible, o cuando ha habido cambios en el
trabajo o el ambiente de trabajo de lo especificado en el POE, se deberá completar un JSA
que cubra la tarea y las condiciones de trabajo. Esto lo completa el equipo de trabajo y debe
enfocarse en los peligros y los controles.

Se ha debatido mucho sobre si el uso de la matriz de riesgo agrega valor a una JSA y las
opiniones están divididas. A veces, cuando se utiliza la matriz de riesgos, las puntuaciones
pueden manipularse para permitir que el trabajo comience sin una identificación adecuada de
los peligros o los controles. Este no es el objetivo de la matriz.

El último nivel a considerar es la evaluación de riesgos informal o continua que realizan las
personas a lo largo de su trabajo.

Generalmente, los sitios tienen un procedimiento y un proceso para esta evaluación informal
de riesgos, por ejemplo, SLAM, STOP, Take 5. Todas las personas en el sitio deben estar
capacitadas para identificar y abordar los peligros que implican riesgos inaceptables en sus
trabajos. Estos procesos deben presentar al personal lo siguiente:

Haga una pausa antes de comenzar una tarea

Busque peligros
Identificar e implementar los controles necesarios
Actuar para reducir un riesgo inaceptable (o no continuar con la tarea)
Informar cualquier riesgo inaceptable que requiera más acciones

Problemas en la evaluación de riesgos

Hay algunos otros problemas importantes en la gestión de riesgos que necesitan

consideración y el video de esta sección (a continuación) cubre algunas de estas preguntas
importantes que siguen siendo un desafío:

Uno es la aceptabilidad del riesgo: ¿cuánto riesgo es aceptable y qué factores afectan esa
aceptabilidad?
¿Cómo lidiamos con la imprevisibilidad de los eventos, especialmente cuando algunos de
nuestros principales riesgos ocurren raramente, pero pueden tener consecuencias muy
graves?
¿Qué aceptamos como controles y cómo determinamos la efectividad de los controles?
¿Cuál es el nivel aceptable de control de riesgos? ¿Cuántos controles son suficientes?

Es necesario considerar cada una de estas preguntas y los factores que influyen en la
respuesta a las preguntas.

CONTEXTO DE GESTIÓN DE RIESGOS EN LA INDUSTRIA Y PERSPECTIVA

LEGISLATIVA
Como se mencionó anteriormente, Sharyn Cobbin analiza algunos otros problemas
importantes en la gestión de riesgos que necesitan consideración y hace preguntas
importantes que deben tenerse en cuenta.

NOMBRE DEL PRESENTADOR: Sharyn Cobbin.

¿Cuánto riesgo es aceptable? ¿Cómo nos ocupamos de
imprevisibilidad? ¿Qué es un nivel de riesgo aceptable?
¿control?
Estas preguntas son conceptos importantes que debemos considerar como
parte de un sistema de gestión de riesgos y será el foco de este
video.
Ya hemos introducido algunos problemas como parte del riesgo.
marco, pero hay algunos conceptos importantes adicionales
que tenemos que pensar.
Se vuelve a la aceptabilidad del riesgo. Cuánto
el riesgo es aceptable? O lo que a menudo se denomina apetito por el riesgo.
Otro tema a considerar es ¿Cómo nos ocupamos de
imprevisibilidad? Muchas de las consecuencias altas tienen baja probabilidad
Los eventos que debemos considerar como practicantes del riesgo son
impredecible.
Y la última cuestión a considerar es ¿Qué es un nivel aceptable?
de control de riesgos? La pregunta que surge a menudo es "¿cuánto
el control es suficiente? "
Estos son los tres conceptos que veremos en este
video, así que comencemos con ¿Cuánto riesgo es aceptable?
¿Cuánto riesgo es aceptable?
La respuesta a esta pregunta está influenciada por muchos factores.
La legislación de Australia no prescribe un "universal"
nivel de riesgo aceptable y sabemos que muchos factores
influir en el apetito por el riesgo de personas y empresas.
Para las personas, la forma en que se percibe el riesgo
influir en el nivel de aceptabilidad. Por ejemplo, un
El riesgo que se asume voluntariamente se suele percibir
como menos riesgoso (y por lo tanto más aceptable) que un riesgo
que se impone.
Para las empresas, el apetito por el riesgo puede verse afectado por la industria.
Las industrias innovadoras pueden estar preparadas para asumir una
riesgo de estar por delante de los competidores. Y puede verse afectado por
sociedad, comunidad y medio ambiente.
Lo importante es que el nivel de riesgo aceptable sea
definido antes de que se inicie la evaluación de riesgos.
Otro tema a considerar es "¿Cómo nos ocupamos de
imprevisibilidad? "
Muchos de los eventos de baja probabilidad de alta consecuencia son
impredecible. Una inundación puede tener una probabilidad de 1 en 100 años de
ocurriendo, pero eso no significa que no sucederá en
años consecutivos.
Estos a veces se denominan eventos Black Swan. Estos son eventos
con consecuencias muy elevadas si se producen. sin embargo, el
La probabilidad asociada con que ocurra el evento es baja. Un
Un ejemplo podría ser la crisis de COVID19 de 2020. Las consecuencias
fueron extremos. Sin embargo, la probabilidad del evento
sucediendo fue muy bajo.
Otra característica de los eventos Black Swan es que en
En retrospectiva, generalmente se considera que estos eventos
debería haber sido identificado. Sin embargo, debido a la muy baja
probabilidad de que fueron pasados por alto o no lo suficiente
priorizado.
Esto puede ser un problema con el análisis de riesgo cuantitativo donde
la probabilidad simplemente se multiplica por el impacto
puntaje. Cualquier número multiplicado por un número muy pequeño se convierte en
pequeño y esto puede "ocultar" estos eventos en un registro de riesgo. Por
Tenga cuidado con la forma en que prioriza los riesgos y se asegura de que su proceso sea
sin esconder riesgos.
El tema final que consideraremos es ¿Qué es un nivel aceptable?
de control de riesgos?
Vinculamos el nivel de riesgo aceptable con la calidad
y efectividad de nuestros controles. Entonces la pregunta lo hace
surge cuánto control es suficiente y cuándo los controles se vuelven demasiado
¿mucho?
¿Qué sucede cuando un barco pirata implementa todos los controles posibles?
si son efectivos o relevantes? Hacer los controles agregados
¿introducir realmente riesgos adicionales?
Este puede ser el extremo de la implementación del control.
Pero se centra en esta importante cuestión de dónde
trazamos la línea con los controles y decidimos si el riesgo es ahora
¿aceptable?
Necesitamos desafiar críticamente los controles que tenemos en su lugar en
términos de la efectividad del control, al menos inicialmente basado en la
jerarquía de control, y el impacto del control en el
riesgo enfrentado.
¿De quién es este papel en su organización?

ACEPTABILIDAD DEL RIESGO

Sabemos que muchos factores influyen en lo que las personas y las empresas perciben como
un nivel de riesgo aceptable y esto puede cambiar con el tiempo. Asegurarse de que este nivel
aceptable se defina para que todas las personas de la empresa / sitio involucradas en la
gestión de riesgos compartan y actúen sobre esta definición común es el punto importante que
se destaca.

Imprevisibilidad
La imprevisibilidad es el segundo problema. La imprevisibilidad puede ser muy alta,
particularmente para eventos inusuales con consecuencias muy altas. Necesitamos
asegurarnos de que los procesos que utilizamos para identificar y priorizar nuestros riesgos no
den como resultado que estos eventos se oculten. Deben permanecer altamente visibles y
administrados.

CONTROLES Y NIVEL ACEPTABLE DE CONTROL DE RIESGOS

El papel de los controles en la determinación de la aceptabilidad del riesgo se muestra
claramente en las imágenes a continuación. El peligro sigue siendo el mismo, pero el riesgo al
que se enfrenta es muy diferente según los controles establecidos.

Necesitamos tener claro qué aceptamos como controles.

Deben influir en la probabilidad de que ocurra un evento no deseado o afectar la magnitud de

la energía liberada o la fuerza impulsora. Los documentos no son controles. Especifican qué
controles deberían estar en su lugar. Tener una buena comprensión de lo que se acepta como
control es esencial para una gestión de riesgos eficaz.

La segunda parte de este problema es una que se ha reconocido durante mucho tiempo en la
gestión de riesgos: cuándo tenemos suficientes controles para gestionar el riesgo. ¿Cómo
equilibramos los controles identificados como necesarios y la efectividad y el costo de estos
controles?

Hemos estado utilizando la evaluación de riesgos como parte de la gestión de riesgos durante
varias décadas.

Sin embargo, como hemos demostrado, todavía existen problemas que afectan la finalización
satisfactoria de una evaluación de riesgos. Si estos problemas se reconocen y se abordan,
mejoraremos nuestras evaluaciones de riesgos.

Tómese el tiempo para verificar cómo se abordan estos problemas en su operación.

¿Cómo se determina el nivel de aceptabilidad en su empresa / sitio? ¿Está vinculado a la

matriz de riesgo utilizada y qué tan efectiva es esta? ¿Qué alternativas existen para
determinar el nivel de aceptabilidad?
¿Existe un proceso en su lugar de trabajo para asegurarse de que el foco permanezca en los
riesgos de alta frecuencia y alta consecuencia? ¿Cómo se identifican estos en su registro de
riesgos?
En su organización, ¿cree que hay un examen crítico de cómo funcionan los controles
identificados y qué tan efectivos son? ¿Se incluyen simplemente en la evaluación de riesgos
sin tener en cuenta la eficacia?

TOMA DE DECISIONES
La gestión de riesgos forma parte de la toma de decisiones organizativas. Se ha demostrado
que una mala toma de decisiones sobre el riesgo es un factor de mortalidad, lesiones,
enfermedades y problemas de salud en el lugar de trabajo. Los profesionales del riesgo
pueden influir en los tomadores de decisiones para que tomen decisiones informadas sobre el
riesgo. Para hacerlo, necesitan comprender la naturaleza del riesgo y su incertidumbre
inherente y cómo se toman las decisiones en las organizaciones y por los individuos, y los
factores que influyen en tales decisiones.

Las decisiones se toman en diferentes niveles en la jerarquía de una organización y pueden

variar desde el establecimiento de metas y objetivos para toda la empresa comercial hasta la
regulación de las actividades diarias. Hay cuatro tipos de decisiones relacionadas con el
riesgo.

Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
Decisiones de contingencia

Las decisiones sobre el riesgo dependerán de cómo lo perciban quienes toman la decisión. La
percepción del riesgo no es fija, sino que se construye sobre la base de la experiencia y las
características de la situación de un individuo. Ya sea que las decisiones sean estratégicas,
tácticas, operativas o relacionadas con contingencias, los involucrados en la toma de
decisiones están influenciados por factores personales y externos que pueden desarrollarse a
partir del contexto situacional, social u organizacional.

Es en la toma de decisiones tácticas y estratégicas donde los gerentes tienen el mayor

potencial para satisfacer las responsabilidades que les asignan los estatutos y hacer una
contribución significativa a la gestión eficaz del riesgo.

Decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas, que se toman en los niveles superiores de gestión, son
elecciones importantes de acciones que influyen en la totalidad o una parte importante de una
empresa u operación. Contribuyen directamente al logro de los objetivos de la organización y
tienen implicaciones a largo plazo para la empresa y su funcionamiento. Las nuevas
decisiones estratégicas pueden implicar una desviación importante de las prácticas y
procedimientos establecidos y puede haber un valor significativo asociado con la decisión, ya
sea en términos de recompensas financieras / costos u otros riesgos.

Decisiones tácticas
Las decisiones tácticas tomadas, generalmente por personal profesional, como ingenieros
especialistas y también mandos intermedios, tienen un impacto a corto o medio plazo.
Operacionalizan decisiones estratégicas y están dirigidas a desarrollar planes, estructurar
flujos de trabajo y establecer o adquirir recursos como personas y materiales. Estas
decisiones se toman dentro de restricciones sobre las cuales el tomador de decisiones puede
tener poco o ningún control (por ejemplo, costo y confiabilidad). El reconocimiento de estas
limitaciones es necesario para comprender por qué se toman las decisiones y para poder
influir en ellas. En el contexto del lugar de trabajo, estas decisiones suelen tener que ver con
'hacer las cosas mejor', es decir, cambios en la tecnología o métodos de trabajo y cambios
posibles y propuestos en las medidas de control de riesgos existentes.

Módulo 3: Gestión de riesgos mayores

/
Introducción al Módulo 3

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

En el Módulo 3, veremos el proceso de gestión de los principales riesgos para la industria
minera. Comenzando con la historia de la gestión de peligros mayores, discutiremos la
planificación de la gestión de peligros mayores, la identificación y el análisis de riesgos
críticos, seguido de los controles críticos y su gestión.

Al finalizar este módulo, usted debería ser capaz de:

Comprender la necesidad de identificar y gestionar los principales peligros.

Identificar los diferentes procesos de control disponibles para gestionar los peligros mayores y
la necesidad de planes y procesos para gestionar los peligros mayores.
Comprender los pasos necesarios para el desarrollo y la implementación de un sistema de
gestión de control crítico efectivo como parte de la gestión de riesgos mayores.

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS MAYORES

Los incendios, las explosiones y la liberación de gases tóxicos pueden causar muertes y
lesiones a los trabajadores y al público, provocar la evacuación de comunidades y afectar
negativamente al medio ambiente en su conjunto. Los desastres que se conocen como
'Basilea', 'Bhopal', 'Flixborough', 'Ciudad de México' y 'Seveso' dieron lugar a los términos
'riesgos importantes' y 'control de riesgos importantes'.

La prevención y el control de los principales peligros se han convertido posteriormente en una

cuestión apremiante en todas partes del mundo y también para el sector de los recursos. Los
principales peligros en el sector de los recursos y sus posibles consecuencias son bien
conocidos. Estos también se conocen como peligros principales en diferentes jurisdicciones.

Algunos de los principales peligros que enfrenta el sector de los recursos se clasifican en las
siguientes categorías:

Fuego;
Explosión;
Ráfaga de viento;
Explosión;
Combustión espontánea;
Estratos;
Sustancias químicas y peligrosas.

Aunque se conocen estos peligros importantes, todavía tenemos incidentes repetidos que
resultan en muertes y otros daños importantes al equipo y al medio ambiente, y graves
impactos en las comunidades. Los ejemplos incluyen las fallas repetidas de presas de relaves
(Figuras 1 y 2 a continuación) e incendios y explosiones en minas subterráneas (Figuras 3, 4 y
5 a continuación).

Pase el cursor sobre cada imagen a continuación para ver los detalles del incidente.
Definición de peligro mayor
DEFINICIÓN LEGISLATIVA
Los grandes desastres son comparativamente raros, y es poco probable que alguien se vea
involucrado en más de un incidente importante en toda su carrera. Es útil pensar en estos
incidentes como eventos de baja frecuencia y altas consecuencias y, como cualquier otro
riesgo, deben gestionarse de manera proactiva. Los peligros mayores o principales se han
identificado en la legislación de seguridad para una consideración especial porque son
peligros que tienen el potencial de causar un incidente con consecuencias muy graves, incluso
cuando la probabilidad de que ocurra ese incidente puede ser baja.

En primer lugar, debemos tener claro lo que definimos como peligro mayor o principal.

En Nueva Gales del Sur (NSW), el Reglamento WHS (MPS) define un peligro principal como:

“Una actividad, proceso, procedimiento, planta, estructura, sustancia, situación u otra

circunstancia relacionada con las operaciones mineras que tiene un potencial razonable para
resultar en múltiples muertes en un solo incidente o en una serie de incidentes recurrentes”.

Además de los peligros que pueden resultar en desastres a gran escala, otros peligros que
tienen un potencial razonable para provocar múltiples muertes en una serie de incidentes
recurrentes también son peligros principales. Los principales peligros identificados incluyen:

Falla de suelo o estratos

Inundación o irrupción de cualquier sustancia
Pozos de minas y sistemas de bobinado
Estallidos de gas
Combustión espontánea
Hundimiento
Caminos u otras áreas de operación de vehículos
Calidad del aire o polvo u otros contaminantes en el aire
fuego o explosión
Un peligro identificado por el operador de la mina bajo la cláusula 34 de las Regulaciones
WHS.

Existe una definición similar utilizada en la legislación de Queensland que cubre la industria
del carbón:

'El peligro principal en una mina de carbón es un peligro en la mina de carbón con el potencial
de causar múltiples muertes'.

La legislación requería que:

“Una mina subterránea debe tener planes principales de gestión de peligros que prevean al
menos lo siguiente:
a) respuesta de emergencia;

b) gestión de gases;

c) drenaje de metano;

d) ventilación de la mina;
e) combustión espontánea;

f) control de estratos.”

La definición de un peligro mayor o principal como aquel que tiene el potencial de causar
múltiples muertes también es generalmente aceptada por las empresas para identificar un
peligro catastrófico o un evento material no deseado (MUE).

PRINCIPALES PLANES DE GESTIÓN DE PELIGROS

En muchas jurisdicciones, la gestión de peligros mayores/principales requiere el desarrollo e
implementación de Planes de Manejo de Peligros Mayores o Principales (PHMP).

Por ejemplo, en la legislación de Nueva Gales del Sur, un plan principal de gestión de riesgos
debe:

a) describir la naturaleza del peligro principal al que se refiere el plan, y

b) describir cómo el peligro principal se relaciona con otros peligros asociados con las
operaciones mineras o petroleras en la mina o sitio petrolero, y

c) describir los métodos de análisis utilizados para identificar el peligro principal al que
se refiere el plan, y

d) incluir un registro de la evaluación de riesgos más reciente realizada en relación con

el peligro principal, y

e) describir los métodos de investigación y análisis utilizados para determinar las

medidas de control a implementar, y

f) describir todas las medidas de control que se implementarán para gestionar los
riesgos para la salud y la seguridad asociados con el peligro principal, y

g) describir las disposiciones vigentes para proporcionar la información, la formación y

la instrucción exigidas por la cláusula 39 de las Regulaciones WHS en relación con el
peligro principal, y

h) hacer referencia a cualquier principio de diseño, normas de ingeniería y normas

técnicas en las que se basen las medidas de control del peligro principal, y

i) establecer las razones para adoptar o rechazar cada medida de control considerada.
Existen requisitos similares para las instalaciones de riesgos mayores en virtud de la
legislación pertinente.

Estos PHMP documentados se basan en el marco ilustrado en la siguiente figura. Esta figura
demuestra el tipo de controles, o cuatro niveles de control, que deben implementarse para
cualquier peligro mayor o principal.
CUATRO CAPAS DE CONTROL
Como hemos visto, esta figura demuestra el tipo de controles, o cuatro niveles de control, que
deben implementarse para cualquier peligro importante o principalcomo se documenta en los
PHMP.

CONTROLES DE PREVENCIÓN
Los controles de prevención son los controles primarios para garantizar que no ocurra un
incidente. Los controles de prevención reducen la probabilidad de que ocurra un incidente.

Cuando sea posible, se debe considerar los controles que están más arriba en la jerarquía de
control. Si se utilizan controles inferiores en la jerarquía, por ejemplo, administración o PPE, es
necesario que existan sistemas efectivos y activos para respaldar la efectividad continua de
estos controles.

CONTROLES DE MONITOREO
Los controles de monitoreo se pueden usar para monitorear la efectividad de los controles
establecidos y también para monitorear cualquier cambio en las causas o condiciones
asociadas con el peligro.

Los controles de seguimiento pueden incluir mediciones, inspecciones y auditorías. Muchas

organizaciones ahora están adoptando la práctica de monitorear controles críticos y
discutiremos esto más adelante en este módulo.

CONTROLES DE PRIMERA RESPUESTA

Los controles de primera respuesta entran en acción cuando se alcanzan los niveles de
activación. Estos pueden identificarse como Planes de respuesta de acción desencadenante
(TARP) u otras acciones a tomar cuando se noten cambios en las causas o indicadores del
peligro.

El TARP establecerá niveles de umbral basados en el monitoreo del peligro o los controles y
exigirá ciertas acciones cuando los resultados indiquen que se está produciendo un cambio. El
TARP pedirá acciones iniciales para controlar el incidente. Si estas acciones iniciales no
tienen éxito, el TARP identificará las acciones adicionales requeridas.

Esto puede ayudar a prevenir la escalada de un incidente o limitar las posibles consecuencias,
como trasladar a los trabajadores de la situación peligrosa a un área segura.

RESPUESTA DE EMERGENCIA
Las estrategias de respuesta a emergencias involucran una respuesta en el sitio y también
pueden requerir asistencia externa e invocar una respuesta a nivel corporativo. Esto incluye
organizaciones de rescate de minas y otros servicios de emergencia, como ambulancias o
policía.

La respuesta de emergencia es necesaria para proporcionar una intervención para controlar

un incidente. Esto puede requerir tanto recursos considerables como un enfoque estratégico
para contener una situación grave.

Además, los incidentes graves atraen la atención del público y las organizaciones deben
poder gestionar las consecuencias de la pérdida de vidas humanas, el daño ambiental, la
pérdida de activos de la empresa y el daño a la reputación.

ESTUDIO DE CASO DEL RÍO PIKE

En noviembre de 2010, se produjo una explosión de metano en la mina de carbón Pike River,
ubicada en Greymouth, en la costa noroeste de la Isla Sur de Nueva Zelanda. El accidente
resultó en la muerte de 29 trabajadores y se encuentra entre los peores desastres mineros de
Nueva Zelanda.

El siguiente video, Pike River - A Failure to Learn, fue producido por el Mine Safety Institute of
Australia. El video tiene como objetivo comunicar los hallazgos de la Comisión Real de Pike
River, en particular el Capítulo 20: Un fracaso para aprender.

Desafíos para un Plan de Gestión de Riesgos Principales eficaz

Hay una serie de desafíos que enfrenta la industria para desarrollar e implementar un Plan de
Gestión de Riesgos Principales efectivo.

La consulta con las personas que interactúan con los peligros en el lugar de trabajo es
fundamental para desarrollar cualquier sistema de gestión de seguridad y salud. Sin embargo,
la experiencia técnica que se requiere para identificar los controles apropiados o establecer
los TARP apropiados dentro del Plan principal de gestión de riesgos puede no existir en el
sitio o dentro de la organización. Hay un papel para que un experto en contenido participe en
el desarrollo de un plan de gestión de riesgos principal eficaz.

Puede ser difícil medir la eficacia de los controles que gestionan eventos de baja probabilidad
y altas consecuencias y este ha sido el enfoque de la implementación de los procesos de
gestión de controles críticos.

Puede haber una tendencia a cuestionar si los controles son necesarios cuando la
probabilidad de que ocurra un incidente es baja. En algunos casos, esto puede resultar en la
eliminación o falta de mantenimiento de los controles. Ha sido un tema común en las
investigaciones sobre grandes desastres que los controles que estaban inicialmente en su
lugar se eliminaron o se eludieron con el tiempo, como se vio en Pike River en Nueva Zelanda
con su monitoreo de gas subterráneo.

Otro desafío contemporáneo es que los tiempos económicos difíciles pueden llevar a los
operadores a adoptar soluciones de bajo costo que pueden no ser efectivas. Los controles
administrativos pueden verse como un atractivo control de prevención de bajo costo, pero
pueden no ser tan efectivos como los controles de ingeniería bien diseñados.

Resumen del plan principal de gestión de riesgos

Los pasos más importantes en el desarrollo de un PHPP incluyen:

realizar una identificación de peligros en todo el sitio;

evaluación de riesgos de los peligros en consulta con la fuerza laboral afectada para identificar
los riesgos de alta consecuencia;
selección de controles, con la asistencia de un experto en contenido relevante si corresponde;
determinar las LONA apropiadas; y
probar los planes de primera respuesta y respuesta de emergencia a través de ejercicios de
emergencia.

El objetivo final de cualquier PHMP es garantizar que todos los empleados regresen a casa de
manera segura al final de su turno. Un plan efectivo de manejo de peligros principales ayudará
a lograr este objetivo.

INSTALACIONES PARA RIESGOS MAYORES Y CASO DE SEGURIDAD

Además de los peligros mayores/principales directamente asociados con la industria de los
minerales, en algunos casos también existe el requisito de cumplir con la definición de
Instalaciones de peligro mayor (MHF).

La legislación que cubre las MHF establece los deberes legales para una operación. Se
aplican al operador de una instalación que es el empleador con gestión o control de la
instalación.

En algunas jurisdicciones, los operadores de MHF deben presentar un caso de seguridad a

las autoridades que establezca cómo se operará la instalación de manera segura.

Para que un caso de seguridad tenga éxito, se deben incluir las siguientes características:

pleno conocimiento y análisis de la naturaleza de la instalación, los materiales y otras

mercancías peligrosas que se encuentran en la instalación, las actividades realizadas con
estos materiales y el entorno circundante.
una comprensión completa de los peligros asociados con la instalación y la probabilidad y las
consecuencias de esos peligros.
diseño y construcción seguros de la instalación, en particular, cualquier medida de control de
ingeniería para peligros importantes e incidentes importantes.
operación y mantenimiento seguro de la instalación.
los procesos mediante los cuales los representantes de salud y seguridad (HSR), empleados y
terceros son consultados e involucrados en la preparación del caso de seguridad.
el caso de seguridad describe cómo se mantendrá y actualizará en respuesta a cualquier
cambio en el diseño o la operación de la MHF.
los procesos utilizados para revisar y revisar cualquier caso de seguridad anterior para la
instalación.
el caso de seguridad describe cómo se considera y utiliza todo lo anterior para gestionar los
peligros y riesgos en la instalación.

Cuando se implementa el proceso de caso de seguridad, complementa y apoya la gestión de

los peligros mayores/principales.

PRINCIPALES PELIGROS Y CONTROLES CRÍTICOS

Uno de los avances realizados en los últimos años para ayudar en la gestión eficaz de los
principales peligros ha sido la introducción e implementación de los procesos de control
crítico. De manera similar al proceso de Caso de seguridad, esto complementa y apoya la
gestión de peligros mayores/principales.

Los controles críticos deben integrarse en el proceso de gestión de peligros mayores, no

sentarse por separado.

En el siguiente video, Sharyn Cobbin analiza la gestión de los principales peligros y demuestra
el vínculo con el proceso de control crítico del ICMM.
Los procesos descritos en esta sección son los pasos de planificación necesarios: pasos 1 a
5. Como con cualquier sistema de gestión, la planificación es de vital importancia. Debe estar
respaldado por un compromiso de gestión adecuado. No se debe subestimar el tiempo y el
esfuerzo necesarios para la planificación y el desarrollo exitosos de los sistemas de control
críticos.

Las guías del ICMM, Gestión de controles críticos de salud y seguridad: guía de buenas
prácticas y Gestión de controles críticos: guía de implementación, son recursos clave para
comprender e implementar controles críticos.

EVENTOS MATERIALES NO DESEADOS

El proceso de control crítico está enfocado a los riesgos que tienen consecuencias más
graves y es importante establecer esta definición de eventos a incluir. Estos pueden
denominarse eventos materiales no deseados (MUEs), riesgos catastróficos o peligros
mayores. Hay una variedad de términos utilizados, pero el factor común es que tienen
consecuencias potenciales tan altas que deben manejarse de manera efectiva. La definición
ICMM para MUE es:
Un evento no deseado donde la consecuencia potencial o real excede un umbral definido por
la empresa como que garantiza el más alto nivel de atención.

Esta definición permite a las empresas establecer su propio umbral y se utilizan diferentes
criterios para seleccionar los MUE. Algunos utilizan fatalidad múltiple, particularmente a nivel
corporativo, y esto está de acuerdo con las definiciones de peligro mayor utilizadas en la
legislación. Algunos están usando una sola fatalidad. Las fatalidades individuales a menudo
se usan a nivel del sitio para el corte.

Los ejemplos de MUE comúnmente identificados para el sector de recursos incluyen:

Aviación
Equipo móvil
Control de suelo/estratos
Objetos levantados/caídos
Explosión de fuego
Sistemas presurizados
Espacios confinados
Irrupción/inundación
Los MUE se pueden identificar a partir del registro de riesgos desarrollado a partir de una
evaluación de riesgos de referencia o general.

MUE Y BOWTIES
Antes de avanzar al siguiente paso en el ciclo ICMM, es importante que entendamos
completamente el MUE. Esto incluye:

Identificar y comprender el peligro asociado,

Definiendo claramente el evento no deseado,
Comprender cuáles son los mecanismos para causar el evento no deseado, y
Determinar qué consecuencias se incluirán.
Esto es lo que un análisis de corbatín nos permite entender claramente y por qué es
importante. Los diagramas Bowtie son una herramienta eficaz para comprender y comunicar
el riesgo. Funcionan bien para mostrar los enlaces entre:

el evento no deseado en el centro de la pajarita,

las causas potenciales y los controles preventivos, y
los controles atenuantes y las consecuencias.

Por lo tanto, como mínimo, un análisis de corbatín debe tener las siguientes características:

Debe ser desarrollado por un equipo;

Debe basarse en definiciones claras; y
Debe cubrir el alcance de la evaluación de riesgos.
El resultado del análisis de corbatín debe incluir:

una descripción de un evento no deseado, además de las causas y consecuencias;

la identificación de los controles que previenen un evento no deseado; y
la identificación de los controles que mitigan las consecuencias de un evento no deseado.
La identificación de los controles es el Paso 3 en el enfoque ICMM. Los controles son el foco
de atención del corbatín y necesitamos una definición clara de lo que aceptamos como
controles. Son nuestros controles trabajando juntos lo que proporcionará nuestra estrategia de
control, y debemos considerar la idoneidad de los controles individuales y la idoneidad de la
estrategia de control general.

Idealmente, debería haber controles que intervengan en todas las etapas de la secuencia del
incidente, desde los controles de prevención a largo plazo hasta los de última hora; y la
mitigación a corto plazo hasta los controles de restauración y recuperación a más largo plazo.

Como parte de la identificación de nuestros controles para administrar nuestros MUE,

debemos tener claro lo que aceptamos como controles. El uso de la definición ICMM
proporciona criterios claros para definir los controles. Al incluir actos, objetos y sistemas
tecnológicos como nuestros controles estamos brindando el control en el punto donde se
manifiesta el riesgo y donde ocurren las consecuencias.

Deberíamos hacer el mejor uso de los controles que ya tenemos y luego considerar si se
necesitan controles adicionales.

SELECCIONE LOS CONTROLES CRÍTICOS

Cuando hayamos desarrollado las corbatas, identificado todos nuestros controles y, por lo
tanto, definido la estrategia de control, podemos pasar a la identificación de los controles
críticos. La definición de qué es un control crítico y cómo lo seleccionamos sigue siendo un
desafío y actualmente es subjetivo. No existe una definición clara de lo que constituye un
control crítico.

Tampoco existe una directriz que prescriba el número de controles críticos necesarios. Es
posible tener muy pocos o demasiados. El problema con muy pocos es que el riesgo puede no
ser manejado de la manera más efectiva. El problema con demasiados es que la carga de
trabajo asociada con el sistema de gestión de control crítico puede ser tan grande que el
sistema se vuelve inmanejable y nuevamente el riesgo no se gestiona de manera efectiva.

Cualquiera que sea la cantidad de controles críticos que se identifiquen, deben administrarse y
los primeros pasos en este proceso incluyen:

Definición del objetivo del control crítico: ¿qué se supone que debe hacer?
Definición de los requisitos de desempeño: ¿cómo se supone que debe actuar?
Identificar actividades y factores que impactan en el desempeño del control: los factores que
respaldan el desempeño o erosionan el desempeño (factores de erosión). Estos serán
diferentes para Actos, Objetos y Sistemas Tecnológicos. Comprender cómo puede fallar un
control y qué influencias es importante para que los procesos de aseguramiento y verificación
sean efectivos.
Definición del plan de gestión de aseguramiento del control y actividades de verificación o
“chequeo”.
Definición de los activadores para detener o cambiar la operación en función del rendimiento
del control crítico.

DEFINIR RENDIMIENTO E INFORMES

Una vez que se han determinado los requisitos de desempeño para cada control crítico, el
sitio debe aclarar los materiales y procesos de verificación y garantía de primera línea que se
necesitan para confirmar que se cumplen los criterios de desempeño. Aquí es donde se
diseñan los pasos adicionales de verificación para los controles críticos.

Los procesos de aseguramiento y verificación de primera línea pueden adoptar la forma de:

listas de verificación
Entrevistas con operadores
Detalles de finalización del mantenimiento
Observaciones de seguridad
Otros procesos adecuados.
Además de los procesos necesarios, se debe determinar la frecuencia de los procesos de
verificación. Estos deben tener una frecuencia que sea significativa para el beneficio del
proceso de verificación que se llevará a cabo.

ENTREVISTA CON JIM JOY: PRINCIPALES RIESGOS Y CONTROLES CRÍTICOS

El profesor Jim Joy es actualmente profesor honorario del Instituto de Minerales Sostenibles.
De 1998 a 2011, fue el profesor inaugural y director del Centro de Salud y Seguridad de la
Industria de Minerales (MISHC) en la Universidad de Queensland en Australia.

Jim ha trabajado durante más de 40 años en el desarrollo de la gestión del riesgo operativo. El
trabajo reciente ha incluido ser el autor principal de la guía ICMM de 2015 sobre gestión de
control crítico y el trabajo posterior con varios clientes globales en el diseño, la aplicación y la
garantía del enfoque.

En esta entrevista, Jim analiza si la introducción de la gestión de control crítico ha mejorado la

gestión de los principales peligros y por qué todavía vemos catástrofes repetidas en la
industria de los minerales.

Algunos de los desafíos más importantes que ha enfrentado la industria con el proceso de
control crítico ocurren en los pasos de implementación del ciclo ICMM. Es importante que
identifiquemos estrategias y asignemos responsabilidades para implementar el plan en el
futuro.
Los pasos de implementación del ciclo ICMM incluyen:

Asignación de responsabilidades de propiedad e informes

Construir, desarrollar, implementar y revisar la estrategia del MCP
Verificar y reportar actividades
Investigar la causa del bajo rendimiento del control crítico y comprender los resultados para
mejorar el proceso CCM.
Como verá en esta sección, hay muchos desafíos asociados con esta parte del proceso de
gestión de control crítico. La aplicación práctica de la planificación y los materiales
desarrollados en los módulos anteriores puede presentar problemas en términos de
aceptabilidad por parte del personal del sitio y/o de la empresa debido a las cargas de trabajo
y la adaptación de los materiales al sitio, y el uso de la información proporcionada por la
verificación y procesos de reporte. Si no se hace uso de la información, no tiene sentido
recopilar la información.

ASIGNAR RESPONSABILIDAD

IMPLEMENTACIÓN ESPECÍFICA DEL SITIO

IMPLEMENTACIÓN ESPECÍFICA DEL SITIO

VERIFICACIÓN Y REPORTE

En el paso 8, consideramos los dos temas de verificación y reporte. La verificación es una

importante mejora de las prácticas anteriores de gestión de riesgos. Necesitamos determinar
cómo verificamos objetos (que son relativamente fáciles) y actos y sistemas tecnológicos (que
presentan otros desafíos).

El propósito de los informes es comunicar el estado del control crítico y cualquier variación
entre el rendimiento esperado y el real para permitir que se tomen medidas. Cuando
discutimos la definición de los criterios de desempeño para el control crítico, incluimos la
importancia de definir los factores desencadenantes para detener o cambiar las operaciones
en función del desempeño del control crítico. Los procesos de informes de verificación deben
estar alineados con estos factores desencadenantes y poder analizarse para determinar si se
han cumplido. El proceso de generación de informes es necesario para mostrar el estado del
control de modo que se puedan tomar medidas si es necesario.

RESPUESTA AL DESEMPEÑO INADECUADO DEL CONTROL CRÍTICO

El paso final en el proceso de control crítico es el paso 9: respuesta a un desempeño

inadecuado del control crítico. La respuesta a los desencadenantes identificados para el
desempeño de los controles críticos debe ser más que simplemente detener la tarea
inmediata. Debe iniciar una investigación sobre por qué el control crítico no está funcionando
como se requiere.

Cómo implementamos, cómo informamos y cómo respondemos a los controles críticos serán
los factores que impulsarán el éxito o el fracaso del sistema de control crítico.

ENTREVISTA CON JIM JOY: EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

El profesor Jim Joy es actualmente profesor honorario del Instituto de Minerales Sostenibles.
De 1998 a 2011, fue el profesor inaugural y director del Centro de Salud y Seguridad de la
Industria de Minerales (MISHC) en la Universidad de Queensland en Australia.
Jim ha trabajado durante más de 40 años en el desarrollo de la gestión del riesgo operativo. El
trabajo reciente ha incluido ser el autor principal de la guía ICMM de 2015 sobre gestión de
control crítico y el trabajo posterior con varios clientes globales en el diseño, la aplicación y la
garantía del enfoque.

En esta entrevista,Jim reflexiona sobre la evolución de la gestión de riesgos en la industria de

los minerales.

Una apreciación y conocimiento de la necesidad de identificar y gestionar los principales

peligros.
Capacidad para identificarlos diferentes procesos de control disponibles para gestionar los
principales peligros y la necesidad de planes y procesos para gestionar los principales
peligros.
Reconocer y discernir los pasos necesarios para el desarrollo e implementación de un sistema
efectivo de gestión de controles críticos como parte de la gestión de riesgos mayores.

Módulo 4: Buen diseño de trabajo en minería

/
Introducción al Módulo 4

El buen diseño del trabajo implica mantener un enfoque en las habilidades y limitaciones de
las personas durante el diseño del trabajo, los lugares de trabajo, los equipos y las
herramientas. Lograr un buen diseño de trabajo durante el diseño de equipos y tecnologías en
la industria de recursos mejorará la productividad, la seguridad y la salud de quienes trabajan
en la industria y las comunidades circundantes, y requiere la participación de operadores,
mantenedores y otras partes interesadas durante todo el diseño, desarrollo. e implementación
de equipo o tecnología.

Modulo 4

PRINCIPIOS DE LOS FACTORES HUMANOS CLAVE

Los principios de los factores humanos se basan en valores sociotécnicos, con principios y
metodologías de diseño participativo aplicables en el diseño de tareas, trabajos, productos,
entornos, industrias y tipos de trabajo.

Estos principios están integrados en valores fundamentales esenciales:

humanos como activos,
la tecnología como una herramienta para ayudar a los humanos,
promoción de la calidad de vida,
respeto por las diferencias individuales, y
responsabilidad a todas las partes interesadas.

Los factores humanos abarcan no solo la seguridad física y la salud, sino también los
aspectos cognitivos y psicosociales de la vida y el trabajo. Además, el enfoque puede estar en
los aspectos microergonómicos del diseño, incluido el diseño de los procedimientos, el
contexto y el equipo y las herramientas que se utilizan para realizar las tareas, así como en los
aspectos macroergonómicos del diseño, incluida la organización del trabajo, los tipos de
puestos de trabajo, tecnología utilizada y roles de trabajo, comunicación y retroalimentación.

Estos diversos aspectos no se pueden considerar de forma aislada. La disciplina de factores

humanos refleja una perspectiva holística hacia el diseño de productos y sistemas,
considerando la interrelación de los componentes humanos, técnicos y ambientales y los
efectos potenciales de los cambios en el diseño del sistema en todas las partes del sistema. El
diseño del sistema requiere la participación de todos los grupos de partes interesadas para
proporcionar resultados exitosos.

Los factores humanos contribuyen a sistemas seguros y sostenibles a través de una

combinación única de tres impulsores de intervención:

Los factores humanos adoptan un enfoque de sistemas, utilizando un proceso sistemático,

iterativo y paso a paso;
Los factores humanos están impulsados por el diseño; y
Los factores humanos se centran en optimizar dos resultados estrechamente relacionados, el
rendimiento y el bienestar.

VALOR DE LOS FACTORES HUMANOS EN EL DISEÑO DEL TRABAJO

Los sistemas de trabajo están compuestos por humanos, las herramientas, los procesos y las
tecnologías que utilizan, y el entorno de trabajo. Los factores humanos contribuyen a la
creación de sistemas de trabajo seguros y sostenibles al considerar la interrelación de los
componentes humanos, técnicos y ambientales y los efectos potenciales de los cambios en el
diseño del sistema de trabajo en todas las partes del sistema. Los miembros de la comunidad
de factores humanos reconocen la necesidad de la participación de todos los interesados en
los grupos de diseño del sistema (es decir, ergonomía participativa).

Los factores humanos contribuyen simultáneamente a la salud económica de las

organizaciones al mejorar el bienestar, la capacidad y la sostenibilidad de los trabajadores,
maximizar el rendimiento y reducir los costos directos y los costos indirectos de las pérdidas
de productividad, las deficiencias de calidad y la rotación de empleados. Los lugares de
trabajo que están diseñados con principios de factores humanos generalmente ofrecen un
espacio para un mejor desempeño de los empleados y la producción de mejores resultados
comerciales.

El trabajo que carece de los principios de GWD puede conducir a una serie de riesgos,
incluida la accesibilidad reducida a los servicios, productos o sistemas; mala usabilidad de
herramientas, dispositivos o sistemas; productos costosos y fallas del sistema; iniciativas
ineficaces de formación y participación; apoyo fracturado o no auténtico para la diversidad y la
cultura de seguridad positiva; aumento de los trastornos musculoesqueléticos; bajos niveles
de competencia de la fuerza laboral; compromiso de seguridad y/o protección; riesgos
psicosociales y factores estresantes ocupacionales; bajos niveles de preparación para el
cambio; e impacto ambiental adverso (Stanton et al., 2003; Laing et al., 2007; Way 2012;
Horberry et al, 2015).

Para obtener más información, consulte el documento de posición de la Sociedad de factores

humanos y ergonomía de Australia - Buen diseño de trabajo. Puede acceder directamente
aquí:https://www.ergonomics.org.au/documents/item/660

¿Cuáles son dos beneficios y dos desafíos de tener a todas las partes

interesadas involucradas en un proceso de trabajo como parte de los grupos de diseño del
sistema? Comente al menos una contribución de otro estudiante.
desafíos:diferentes tomadores de decisiones,completar prioridades y también limitaciones de
recursos

Beneficios: los grupos e individuos pueden ayudarlo a identificar riesgos potenciales antes de
que se conviertan en amenazas para su proyecto u organización.

Beneficio: tener múltiples partes interesadas puede ayudar en el sentido de que se pueden
obtener e implementar más ideas.

Desafío: puede ser un proceso largo y lento (costoso) y no todos pueden articular sus puntos
de vista/ideas a tiempo.

Los beneficios serían tener más ideas o sugerencias al recibir dificultades (trabajo en equipo).
Los costos podrían ser menores y divididos entre todos. Un desafío sería incluir a todos para
elegir uno}

La Dra. Sara Pazell es una estratega de diseño de trabajo centrada en el ser humano y
directora general de ViVA salud en el trabajo (consultoría especializada en diseño de trabajo).
Tiene afiliaciones con cinco universidades australianas, incluso como miembro de la industria
del Instituto de Minerales Sostenibles de la Universidad de Queensland. Sara brinda apoyo
para la enseñanza y la investigación en ciencias organizacionales, factores humanos,
ergonomía, salud y bienestar, seguridad y salud afines.

Sara es parte del comité asesor internacional para el concepto WELL Movement v2 y miembro
experto del cuerpo docente del único programa de capacitación certificado de Wellness
WiseTM Practitioner de Australia. Sara fue la presidenta del comité para el documento de
posición y los recursos de apoyo de Good Work Design de la Human Factors and Ergonomics
Society of Australia.

En esta presentación, Sara analiza un buen diseño de trabajo en la industria minera, cómo se
ve un buen diseño de trabajo y un diseño centrado en el ser humano, qué implica un análisis
de factores humanos y presenta estudios de casos de minería y trabajo mecánico.

DR. SARA PAZELL: Bienvenidos a nuestra discusión sobre Good Work Design
Estrategias para una organización centrada en el ser humano.
Nuestros estudios de caso incluirán trabajos de minería y mecánicos.
Soy la Dra. Sarah Pazell.
Exploremos un poco sobre lo que podemos aprender durante un descubrimiento.
fase de buen diseño del trabajo.
Y qué buen diseño de trabajo puede parecer la realización.
Hablaremos de algunos ejemplos de trabajos mecánicos mineros.
Enmarquemos nuestra discusión con cierta comprensión de la terminología.
El buen trabajo proporciona una situación de trabajo saludable y segura.
donde los peligros y riesgos se eliminan o minimizan,
y donde el diseño del trabajo promueva el bienestar y la productividad.
Entonces pasa por el continuo de seguridad todo el camino
hasta la salud y el bienestar.
El buen diseño del trabajo es un enfoque organizacional inclusivo.
Considera todos los aspectos de los seres humanos que trabajan
para asegurar que existan condiciones de trabajo adecuadas y prósperas.
Entonces, son las cosas que hacen los lugares de trabajo para garantizar que haya un buen trabajo
disponible.
Y el Diseño Centrado en el Hombre es un método, un sistema
que promueve la usabilidad y se enfoca en las necesidades y capacidades
de los humanos involucrados en ese trabajo.
Los métodos están respaldados por ergonomía, factores humanos, usabilidad,
y la experiencia del cliente donde se centran en los clientes internos
o los trabajadores y los mantenedores.
La Sociedad de Ergonomía y Factores Humanos de Australia
ha desarrollado un marco y una posición sobre el buen diseño del trabajo.
En particular, querían describir el proceso
por el cual se produce un buen diseño de trabajo.
Y esencialmente sigue tres fases que son iterativas.
Pueden ir y venir.
Pero incluyen una fase de descubrimiento, una fase de diseño y una fase de realización,
donde los productos, las ideas, las herramientas, los sistemas
se ponen en marcha se hacen realidad.

La fase de descubrimiento en un buen diseño de trabajo ayuda

Entendemos los requisitos de las personas en el trabajo.
Parte de esos requisitos son los requisitos físicos.
¿Cómo estamos protegidos y condicionados en nuestra vida física?
¿Cuáles son las demandas y requisitos de nuestros músculos, tejido conectivo, nervios,
sistemas y órganos circulatorios.
¿Existe un acondicionamiento metabólico adecuado en
trabajo para que estemos comprometidos en el trabajo activo,
pero el trabajo cumple con nuestro umbral de tolerancia.
En otras palabras, no nos daña, no nos rompe,
mantiene nuestro cuerpo funcionando bien y funcionando.
Y esto es importante porque una conexión muy fuerte de la salud física
a la salud mental.

En el lugar de trabajo queremos entender si hay

existen riesgos de trastornos musculoesqueléticos debido a la exposición
a un trabajo, riesgos de lesiones agudas o acumulativas.
El riesgo agudo surge de la exposición a esfuerzos intensos y posturas incómodas.
algo grave que se puede sostener a través de nuestras prácticas de trabajo.
Y las lesiones acumulativas pueden surgir de la duración sostenida de la exposición.
al trabajo, posturas forzadas, repetición, exposición a vibraciones, cuerpo entero
o mano brazo, por ejemplo.
Hay condiciones ambientales que pueden exacerbar estas exposiciones también
factores de riesgo que interaccionan.
Y los trastornos musculoesqueléticos son frecuentes en la minería y la construcción.
trabajar.
Así que esto es importante para apuntar.

Hay factores cognitivos y psicosociales para trabajar

y un análisis de factores humanos puede ser efectivo para comenzar a revelar esto.
Así, por ejemplo, el desempeño laboral efectivo
puede ocurrir a partir de algunos de nuestros conocimientos.
¿Tenemos conocimiento procedimental para hacer la tarea en cuestión,
sabemos cómo operar una planta móvil.
¿Tenemos técnicas de detección seguras y efectivas, por ejemplo?
Cuál es nuestro respectivo e histórico conocimiento de los hechos laborales.
¿Tenemos las habilidades adecuadas que se mantienen
y actual para el trabajo que se requiere.
Y cuáles son las habilidades que se requieren.
Por ejemplo, ¿debemos tener la capacidad de identificar peligros
y entender los factores de riesgo de la interacción para ser asertivo para reportar trabajos
inseguros
condiciones y también ser inventivo, para identificar la mejora del trabajo
oportunidades.
¿Qué son las habilidades de transición para poder trabajar con las herramientas adecuadas?
Y equipamiento.
¿Y cómo sintetizamos y analizamos esta información?
para comunicar nuestros hallazgos y consolidar o aprender.
¿Cuáles son las tácticas que se requieren para realizar
nuestros trabajos como el escaneo visual o la discriminación de nuestros sentidos
están escuchando, nuestro tacto, sólo para entender
cuál es el sentido más importante al que prestar atención en ese momento.
¿Podemos agarrar con nuestras manos y manipular herramientas,
¿Podemos pararnos agachados, arrodillarnos, sentarnos y luego rotar nuestras articulaciones?
andar, trepar, empujar, tirar, levantar, bajar, llevar
o ejercer esfuerzo para poder mover cosas a través del espacio.
Todas estas tácticas pueden ser increíblemente importantes para nuestro desempeño laboral.
¿Cuáles son las decisiones que tenemos para que funcione y las heurísticas
o la regla general calor rápido del momento tipos de acciones
que tenemos que tomar y aplicar nuestra mente o voluntad nuestra motivación.
¿Cuáles son las decisiones formales que tenemos
para que eso nos ayude a mantenernos alineados y consistentes con la política
y recomendaciones proporcionadas a través de nuestra capacitación.
¿Qué es la conciencia situacional?

El diseño centrado en el ser humano (HCD) tiene tres objetivos clave, especialmente en las
primeras etapas del diseño. Estos son:

para mejorar las habilidades humanas (por ejemplo, reconocimiento de peligros),

para ayudar a superar las limitaciones humanas (por ejemplo, la inclinación a cometer
errores), y
para fomentar la aceptación humana (por ejemplo, de nuevas tecnologías mineras).
Es un proceso que tiene como objetivo hacer que los equipos y sistemas sean más utilizables
y aceptables centrándose explícitamente en los usuarios finales, sus tareas, su entorno de
trabajo y el contexto de uso. Un requisito clave para HCD es que los usuarios y otras partes
interesadas participen en todo el diseño, desarrollo e implementación del equipo, sistema o
tecnología en proceso de diseño o rediseño. El enfoque del proceso es identificar los
requisitos de diseño relacionados con el ser humano e involucrar activamente a los usuarios
finales durante todo el proceso. Sin embargo, HCD no opera en el vacío, equilibra las
necesidades de los usuarios con las limitaciones financieras, técnicas y organizativas que
siempre están presentes (Sharples et al, 2016). HCD mejora la usabilidad, la productividad y
la seguridad para quienes operan, mantienen y trabajan cerca de equipos
industriales/mineros.

El término HCD es más amplio y abarca más que el término 'diseño centrado en el usuario'
porque considera el impacto en otras partes interesadas que normalmente no se consideran
usuarios, como el personal de mantenimiento. Del mismo modo, HCD no es exactamente lo
mismo que los factores humanos. Como establece la definición ISO 9241-210, HCD aplica
conocimientos y técnicas de factores humanos como parte del proceso de diseño para hacer
que los sistemas y productos sean utilizables y útiles. El estándar señala que los sistemas,
equipos y productos altamente utilizables tienden a tener más éxito tanto técnica como
comercialmente.

Puntos clave que caracterizan el HCD (Horberry et. al, 2018):

A menudo se usa como un término general que cubre otros términos como 'diseño centrado
en el usuario', 'diseño de integración' y 'diseño para la experiencia del producto'.

Utiliza conocimientos y técnicas extraídos de los factores humanos, la ergonomía y la

ingeniería de usabilidad, pero no es lo mismo que estos temas.

Es diferente de otros movimientos de diseño como el diseño impulsado por la tecnología o el

diseño sostenible.

Las innovaciones técnicas o los impactos ambientales no son el enfoque clave del diseño
centrado en el ser humano.

La atención se centra en hacer que los sistemas y productos sean más utilizables, útiles y
aceptables y que tengan menos probabilidades de tener efectos adversos para la seguridad y
la salud.

El objetivo es traer beneficios tales como una mayor productividad, bienestar del usuario,
accesibilidad, menos errores y menos daños.

Se adapta al producto, sistema o interfaz del usuario, no al revés.

Intenta optimizar el sistema/equipo en torno a la forma en que los usuarios pueden, quieren o
necesitan usarlo, en lugar de obligarlos a cambiar su comportamiento para adaptarse al
producto.

Requiere una comprensión de los usuarios, su tarea y el entorno/contexto de uso.

Los usuarios y otras partes interesadas deben participar en todo el diseño y el desarrollo.

El diseño es iterativo y está impulsado por criterios de evaluación centrados en el ser humano
(por ejemplo, usabilidad/seguridad).

Las necesidades, deseos y limitaciones de todas las personas que pueden interactuar con un
producto o equipo reciben una atención explícita en cada etapa del proceso de diseño.

En resumen, el diseño se basa en una comprensión explícita de los usuarios, la tarea y los
entornos; los usuarios participan en todo el proceso de diseño y desarrollo; el diseño es
impulsado y refinado por la evaluación ingresada por el usuario; el proceso es iterativo; el
diseño aborda toda la experiencia del usuario; y el equipo de diseño incluye habilidades y
perspectivas multidisciplinarias.

Diseño centrado en el ser humano: un proceso iterativo

Un factor clave de HCD es que es un proceso iterativo, es decir, no es un proceso

completamente lineal en el que una sola idea permanece sin cambios desde el concepto hasta
la producción (ISO9241-210, 2010). Por ejemplo, la complejidad de la interacción de nuevas
tecnologías en el sector de los recursos significa que es imposible especificar de forma
completa y precisa cada detalle de cada aspecto de la interacción al comienzo del desarrollo.

Muchas de las necesidades y expectativas de los usuarios finales/mantenedores y otras

partes interesadas tendrán un impacto en el diseño de la interacción y solo surgirán en el
curso del desarrollo y la implementación, a medida que los diseñadores refinan su
comprensión de los usuarios/mantenedores y sus tareas, y como Los usuarios finales de la
mina pueden expresar mejor sus necesidades en respuesta a posibles soluciones (ISO9241-
210, 2010). Por lo tanto, el proceso, especialmente para equipos mineros complejos,
generalmente implica revisar, refinar y cambiar las ideas de diseño y luego probar, evaluar y
refinar las ideas de diseño (Horberry & Lynas, 2012).

Debido a que muchos diseñadores de equipos e ingenieros de sitios mineros aún consideran
que las restricciones humanas son menos importantes que los desafíos técnicos de, por
ejemplo, la confiabilidad de los equipos, existe una tendencia a no considerar
sistemáticamente los factores humanos al principio del proceso del ciclo de vida del equipo, y
es Es común ver que las preocupaciones de HCD pasan de una fase a la siguiente (Horberry
et al., 2011). Por ejemplo, si no se capturan los requisitos de diseño de la interfaz, las
deficiencias posteriores no se pueden resolver en las fases de diseño posteriores.

Este es un problema particular para los equipos de minería que requieren una intervención
humana considerable en su mantenimiento y operación (por ejemplo, para equipos
subterráneos de vetas bajas). En el nivel más amplio, una de las principales cosas que todos
los diseñadores de equipos y tecnología tienen en común es un proceso de diseño. Es decir,
las actividades durante la conceptualización, el diseño y la construcción de un nuevo equipo.
La cantidad de HCD empleada durante el proceso de diseño del equipo varía.

MARCO CLAVE ISO PARA APOYAR LA MINERÍA HCD

La Parte 210: Diseño centrado en el ser humano para sistemas interactivos de la norma
internacionalErgonomía de la interacción hombre-sistema (ISO 9241-210 (2010)) proporciona
un marco general y un proceso para las actividades de HCD que son aplicables a la minería.
Al aplicarISO 9241-210 (2010)a los equipos de minería y a las nuevas tecnologías que se
aplican a los equipos de minería, y después de que se determina que se utilizará HCD, el
estándar especifica cuatro actividades de HCD vinculadas que deben tener lugar durante el
diseño del sistema .

Estas actividades se explican con mayor detalle en la norma, sin embargo, en resumen son:

Comprender y especificar el contexto de uso.

Especificar los requisitos del usuario
Producir soluciones de diseño para cumplir con estos requisitos.
Evaluar los diseños contra los requisitos.

La Mesa Redonda de Seguridad de Equipos de Movimiento de Tierra (EMESRT.org) es una

iniciativa global de empresas mineras. EMESRT se relaciona con los principales fabricantes
de equipos originales (OEM) de la industria minera para avanzar en el diseño del equipo a fin
de mejorar la operatividad y el mantenimiento seguros más allá de estándares como ISO 1210
(2010) Seguridad de la maquinaria - Principio general de diseño - Evaluación de riesgos y
reducción de riesgos. EMESRT ha introducido un proceso de evaluación de diseño basado en
tareas conocido como evaluación de diseño EMESRT para adquisición de equipos, o EDEEP.

El propósito de desarrollar EDEEP fue proporcionar tanto a los OEM como a los miembros de
EMESRT un medio para identificar de manera efectiva el grado en que una pieza de equipo
cumple con la intención de la información de la filosofía de diseño de EMESRT. EDEEP es un
documento diseñado para permitir que los OEM proporcionen información a los compradores
de equipos, describiendo los controles de diseño implementados directamente para minimizar
y mitigar el riesgo dentro de las tareas de mantenimiento y operatividad. El documento EDEEP
se compone de secciones clave que dirigen al usuario hacia un documento final que se
entregará a la compra para su evaluación.

Las secciones clave son:

Información de identificación de tareas críticas

Información de referencia de la filosofía de diseño
Información del documento de evaluación de riesgos basada en tareas
Información de características de diseño de la evaluación de riesgos basada en tareas.
Los enlaces a continuación lo llevarán a los documentos de la EDEEP.

Las barreras para la implementación de HCD pueden ser causadas por beneficios no vistos o
no reconocidos de la participación del usuario, ya que los costos de HCD se consideran
mayores que los beneficios que surgirían, o la falta de conocimiento sobre HCD. La Tabla 1
resume los obstáculos para la implementación efectiva de HCD en el sector de los recursos,
según lo señalado por Horberry et al. (2011).

Tim Horberry es profesor de diseño centrado en el ser humano y miembro de la industria del
Instituto de Minerales Sostenibles. Ha trabajado en muchas organizaciones de investigación
líderes, como SMI-MISHC en la Universidad de Queensland, la Universidad de Cambridge en
Inglaterra y el Laboratorio de Investigación del Transporte del Reino Unido.

Tim ha trabajado en el campo de los factores humanos y el diseño centrado en el ser humano
durante más de 25 años. Ha dirigido numerosos proyectos de investigación aplicada en
minería, transporte por carretera, defensa y sanidad. En esta charla, discutió su enfoque
general del diseño centrado en el ser humano. Tim es autor de 3 libros recientes sobre
factores humanos en la minería, incluido Diseño centrado en el ser humano para equipos de
minería y nuevas tecnologías en 2018.

En esta entrevista, Tim analiza un buen diseño de interfaz, HCD y su implementación para su
uso en la industria minera, así como HCD con equipos de minería automatizados y un estudio
de caso reciente.
A key requirement for HCD is for the users and other  stakeholders  to be

involved throughout the design,  development  and implementation of the

equipment, system or  technology  under design or re-design.

Human centred design and user centred design are the same thing

INTRODUCCIÓN A LA ERGONOMÍA PARTICIPATIVA

Como se mencionó anteriormente, el diseño centrado en el ser humano tiene tres objetivos
clave: (i) mejorar las habilidades humanas, (ii) ayudar a superar las limitaciones humanas y (iii)
fomentar la aceptación humana. Una forma eficaz de fomentar el diseño (y, en particular, el
rediseño) del trabajo centrado en las personas es la implementación de programas de
ergonomía participativos. La ergonomía participativa significa involucrar activamente a los
trabajadores en el desarrollo e implementación de cambios en el lugar de trabajo que
mejorarán la productividad y reducirán los riesgos para la seguridad y la salud, o como lo
expresó Wilson (1995),

“involucramiento de las personas en la planificación y el control de una cantidad significativa

de sus propias actividades laborales, con suficiente conocimiento y poder para influir tanto en
los procesos como en los resultados para alcanzar las metas deseables”.

La suposición subyacente es que los trabajadores son los expertos y que, con los
conocimientos, las habilidades, las herramientas, la facilitación, los recursos y el estímulo
apropiados, están en la mejor posición para identificar y analizar problemas y desarrollar e
implementar soluciones, que serán efectivas para reducir los riesgos de lesiones. y mejorar la
productividad, y será aceptable para los afectados (Brown, 2005).

Como resumió Burgess-Limerick (2018), los programas de ergonomía participativa se han

implementado en una amplia gama de industrias y organizaciones, incluida la minería y
muchas otras industrias, como la fabricación de automóviles, el procesamiento de carne, los
medios impresos, la atención médica, la construcción y la minería. Tal vez como consecuencia
de los diversos entornos en los que se han implementado los programas y la necesidad de
que los programas se “adecuen” a cada organización o situación, existen muchas variaciones
en las características del programa, como el grado y la naturaleza de la participación, el
alcance de la experiencia la facilitación y la asistencia brindada, la naturaleza y el alcance de
la capacitación brindada a los equipos (métodos ergonómicos y trabajo en equipo) y las
herramientas empleadas para ayudar a los equipos a identificar problemas y desarrollar
soluciones (Burgess Limerick et al., 2007a;b).

¿Se implementan programas de ergonomía participativa en su lugar de trabajo? Si es así,

¿son una buena opción para la organización? ¿Por qué por qué no?

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ERGONOMÍA PARTICIPATIVA

No existe una “manera correcta” de implementar un programa de ergonomía participativa y
una de las fortalezas del enfoque es la adaptabilidad al contexto y las necesidades de lugares
de trabajo y trabajadores específicos. Se ha reconocido que la ergonomía participativa
proporciona una serie de beneficios que incluyen:

mayor productividad y mejor bienestar de los trabajadores;

reducción de la tasa de lesiones musculoesqueléticas relacionadas con el trabajo y sus
consecuencias;
mejor comunicación del equipo y control del trabajo, y;
cambios tecnológicos y organizacionales más rápidos.

Los componentes importantes de una intervención ergonómica participativa exitosa incluyen la

'aceptación' en forma de compromiso de la gerencia, en particular, la gerencia media y alta, y
la provisión de recursos; una comprensión de los conceptos y técnicas ergonómicos tanto por
parte de la gerencia como de los trabajadores; y un proceso para desarrollar, documentar e
implementar medidas de control. Dixon et al (2009) describen bien los desafíos de lograr la
aceptación adecuada de la gerencia. Es probable que los programas tengan más éxito cuando
la alta dirección dicta los objetivos de implementación para los rediseños de tareas en toda la
organización. (Cantley et al., 2014; Dennis et al., 2015; Pazell et al., 2016).

Un programa de ergonomía participativa generalmente emplea uno o más equipos reunidos

con el fin de mejorar el diseño del trabajo. Un elemento clave es asegurar una comprensión
del conocimiento que los trabajadores tienen de sus propias tareas mediante la participación
de los trabajadores y otras personas potencialmente afectadas por los cambios propuestos. Si
bien, por lo general, dichos programas se han centrado principalmente en reducir las lesiones
musculoesqueléticas, los programas de ergonomía participativa también han tenido como
objetivo crear un trabajo más centrado en el ser humano, mejorar el clima organizacional o
usarse como marco para la promoción de la salud (Burgess-Limerick 2018).

TRASTORNOS MUSCULOESQUELÉTICOS

Los trastornos musculoesqueléticos asociados con las tareas manuales son una causa común
de lesiones en varias industrias, y el sector de los recursos no es una excepción. Más de las
tres cuartas partes de todos los reclamos graves de compensación para trabajadores en 2018-
19 en todas las industrias australianas fueron el resultado de lesiones, y los mecanismos que
involucran esguinces y distensiones representan el 36% de todos los reclamos graves
(SafeWork Australia, 2019). Las lesiones suelen ser complejas con múltiples factores que
contribuyen, incluido el entorno, las características de la tarea y los factores individuales que
influyen en el mecanismo de la lesión.

Si bien no todas las tareas manuales son de alto riesgo, la gestión eficaz de riesgos de tareas
manuales requiere la identificación de tareas peligrosas seguida de una evaluación del grado
y la fuente de riesgo asociado con la tarea antes de que se puedan implementar controles
efectivos para eliminar o reducir el riesgo. La gestión del riesgo de tareas manuales es un
proceso iterativo y debe repetirse después de la implementación de cualquier medida de
control para evaluar si las medidas funcionan de manera efectiva y si se han introducido
nuevos riesgos en el proceso. Requiere mantener registros de tareas peligrosas identificadas,
evaluaciones de riesgos, sugerencias e implementaciones de medidas de control y
reevaluación para garantizar la efectividad de las medidas de control implementadas.
Idealmente, el mantenimiento de registros ocurre en un formato que se puede compartir
fácilmente en una organización.
Es importante obtener la combinación correcta de habilidades y experiencia para avanzar en
el proceso y, idealmente, esto significa involucrar a trabajadores, supervisores y especialistas
o asesores. Los programas de ergonomía participativa pueden verse afectados negativamente
por la falta de apoyo de la gerencia; falta de un 'campeón ergonómico' o 'campeón del sitio' en
el lugar de trabajo; tiempo y recursos insuficientes asignados para desarrollar soluciones; falta
de experiencia en ergonomía en el sitio; y reestructuraciones organizacionales y cambios y
rotación de personal (Hignett et al, 2005; Perhkonen et al, 2009).

El papel del facilitador del programa es iniciar y guiar el proceso al proporcionar las
habilidades, las herramientas y la experiencia ergonómica necesarias para permitir que los
riesgos se evalúen con precisión y facilitar el desarrollo de posibles medidas de control por
parte de los participantes. Este rol puede extenderse a facilitar la comunicación entre la
gerencia y los trabajadores. Un programa típico reconoce que no todas las tareas manuales
son peligrosas y que gestionar los riesgos de las tareas manuales requiere primero identificar
las tareas manuales potencialmente peligrosas.

Cuando se han identificado tareas manuales potencialmente peligrosas, se debe evaluar el

grado y la fuente de riesgo asociado con las tareas. La evaluación debe considerar los
factores de riesgo directos de esfuerzo, posturas y movimientos necesarios para realizar la
tarea y la duración de la exposición, así como otras características ambientales. Si las tareas
manuales no pueden eliminarse en la práctica, entonces se deben implementar controles de
diseño para reducir el riesgo en la medida de lo razonablemente posible. También pueden ser
necesarios controles administrativos para gestionar los riesgos residuales. La gestión exitosa
del riesgo de las tareas manuales requiere la participación en todas las etapas del proceso de
las personas que realizan las tareas. Se requiere capacitación en evaluación de riesgos de
tareas manuales e identificación de medidas de control para garantizar una participación
exitosa.

Haines y Wilson (1998) señalaron que el uso de herramientas analíticas complejas puede ser
contraproducente para la viabilidad a largo plazo de un programa de ergonomía participativa.
Sin embargo, mientras que las herramientas requeridas para analizar y evaluar las tareas
manuales deben ser simples, los trabajadores y la gerencia requieren cierta comprensión de
los conceptos y técnicas ergonómicos relevantes. Es importante garantizar que la
participación de los trabajadores continúe a lo largo del desarrollo y la revisión de las medidas
de control, así como durante la identificación inicial de peligros, el análisis y la identificación de
soluciones, y que los expertos internos, como ingenieros, se incluyan en el proceso cuando
corresponda, así como también aquellos que puedan verse afectados. por los cambios (por
ejemplo, personal de mantenimiento). Bohr et al (1997) comentaron que las estructuras
administrativas pueden actuar como barreras para la implementación de controles, lo que
puede disminuir la participación y el entusiasmo del equipo. Cuando ocurren tales retrasos, es
necesario que se mantenga una comunicación abierta dentro del equipo, para que todos los
miembros del equipo entiendan las razones de los retrasos.

Aunque la industria de los minerales se ha vuelto cada vez más mecanizada y automatizada,
las tareas manuales siguen siendo la principal causa de lesiones musculoesqueléticas. Se ha
demostrado que el programa de ergonomía participativa es efectivo en una variedad de otras
industrias, sin embargo, el sector de los recursos tiene muchas características únicas para la
operación, como condiciones y restricciones ambientales desafiantes, operaciones las 24
horas, aislamiento geográfico, alta rotación y/o propiedad multinacional. lo que puede causar
diferentes niveles de dificultad para la implementación de programas de ergonomía
participativa.
El Dr. Gary Dennis es miembro de la industria en el Centro de Salud y Seguridad de la
Industria de Minerales de la Universidad de Queensland. Gary también es director general de
ErgoEntreprises, que ofrece gestión de riesgos y soluciones de trabajo ergonómicas para
reducir las lesiones musculoesqueléticas y mejorar la productividad en el lugar de trabajo.
Combinando un doctorado de investigación en biomecánica espinalcon experiencia en
ingeniería y un título de primera clase con honores en ciencias de la salud, y dos décadas de
implementación de sistemas ergonómicos simples y efectivos, Gary tiene una capacidad única
para ayudar a desarrollar lugares de trabajo intrínsecamente saludables y productivos.

En esta entrevista, Gary analiza la ergonomía participativa desde la perspectiva del

profesional y brinda ejemplos de la industria.

¿Está de acuerdo con la evaluación del Dr. Gary Dennis de que un buen personal es la clave
para un negocio o una mina exitosos, y apoyarlos con un buen diseño de trabajo y una
ergonomía participativa es esencial? Apoye su respuesta con ejemplos de su propia
experiencia.

PROGRAMAS DE ERGONOMÍA PARTICIPATIVA CENTRADA EN EL SER HUMANO

Por lo general, los programas de ergonomía participativa se han centrado principalmente en

reducir las lesiones musculoesqueléticas; sin embargo, los programas de ergonomía
participativa también tienen como objetivo crear un trabajo más centrado en el ser humano.
Para el enfoque de ergonomía participativa es central la suposición de que los usuarios finales
y otras partes interesadas (p. ej., mantenedores o supervisores) son los 'expertos' y deben
participar durante todo el ciclo de vida del diseño si el equipo/tecnología se va a diseñar e
implementar con éxito. Además, la 'Técnica de análisis de operabilidad y mantenibilidad'
(OMAT) del proceso de seguridad en la ergonomía del diseño se ha utilizado con éxito en el
sector de los recursos para crear un trabajo más centrado en el ser humano.

Trabajar con usuarios finales y diseñadores/fabricantes puede ayudar a crear posibles

soluciones para satisfacer las necesidades y los requisitos de los usuarios previamente
identificados, así como validar y potencialmente ampliar la lista de necesidades/requisitos de
los usuarios (Sharples et al., 2016). Los enfoques participativos pueden funcionar bien a lo
largo del ciclo de vida del diseño, ya que los fabricantes pueden construir maquetas y
prototipos cada vez más detallados de la tecnología o el equipo, desde simples maquetas de
escritorio o en papel y dibujos por computadora con interacción limitada hasta complejos e
interactivos. simulaciones Si bien el enfoque participativo puede llevar más tiempo y ser más
iterativo, es más probable que produzca resultados beneficiosos.

El diseño centrado en el ser humano implica mantener un enfoque en las habilidades y

limitaciones de las personas durante el diseño del trabajo, los lugares de trabajo, los equipos y
las herramientas. Lograr un diseño centrado en el ser humano durante el diseño de equipos y
tecnologías en la industria de recursos mejorará la productividad, la seguridad y la salud de
quienes trabajan en la industria y las comunidades circundantes. El diseño centrado en el ser
humano requiere la participación de operadores, mantenedores y otras partes interesadas en
todo el diseño, desarrollo e implementación de equipos o tecnología.

MINERÍA AUTOMATIZADA

La industria de los minerales no es un dominio estático y uno de los principales cambios es la

adopción de equipos y sistemas automatizados de minería y procesamiento de minerales. La
progresión hacia la automatización en varias formas sin duda da como resultado cambios
importantes en la operación, la gestión, la exploración de minerales y los métodos de
extracción, en los que el papel del operador y el técnico de mantenimiento cambian
considerablemente (Lynas & Horberry, 2011).

La introducción de la automatización tiene un gran potencial para reducir los riesgos para la
seguridad y la salud y, si bien puede sacar a las personas de situaciones peligrosas, no las
elimina por completo del sistema, sino que cambia las tareas realizadas y también puede
introducir nuevas tareas. Para que el sistema funcione de manera óptima, estas tareas deben
diseñarse teniendo en cuenta las capacidades y limitaciones humanas. La integración de
sistemas humanos (HSI) se refiere a los procesos de ingeniería de sistemas que aseguran
que los problemas relacionados con el ser humano se consideren adecuadamente durante la
planificación, el diseño, el desarrollo y la evaluación del sistema. Burgess-Limerick (2020)
argumenta que durante la adquisición de sistemas automatizados, se debe preparar un plan
de programa de integración de sistemas humanos que describa las actividades de integración
de sistemas humanos que se realizarán para abordar cada uno de los seis dominios centrales
de la integración de sistemas humanos: dotación de personal , personal, capacitación,
ingeniería de factores humanos, seguridad y salud.

La automatización puede introducir nuevos tipos de errores y peligros potencialmente nuevos.

Se ha identificado un enfoque primordial en la seguridad como un aspecto crítico de la
automatización (McGagh, 2014). La elección de las funciones que se van a automatizar
requiere la consideración de las capacidades y limitaciones de los humanos: las personas son
buenas para percibir patrones, se adaptan, improvisan y se adaptan rápidamente a la
variabilidad no detectada. Las personas no son tan buenas en la repetición precisa de
acciones o tareas de vigilancia. El desafío surge al identificar cómo el operador/supervisor y
los componentes automatizados del sistema pueden colaborar para realizar las funciones
requeridas y lograr beneficios tanto para la salud y la seguridad como para mejorar la
producción.

La introducción de la automatización coloca a un ser humano en un rol de supervisión pasiva

que puede conducir a la degradación de las habilidades de control manual y también cambiar
el tipo y el alcance de la información disponible para los operadores de equipos al eliminarlos
del contacto directo con el proceso que se controla. Ubicar al supervisor del sistema (operador
de la sala de control) de forma remota desde los componentes automatizados del sistema
puede reducir la fuente de información que se puede utilizar para monitorear el sistema y, en
particular, la capacidad de detectar y diagnosticar las causas de la desviación del
funcionamiento normal ( Sheridan y Parasuraman, 2005).

El cambio del control manual y la información reducida directamente disponible para las
personas involucradas, ha llevado potencialmente a la pérdida de conciencia de la situación y
a los consiguientes retrasos en la respuesta en caso de que se requiera que un ser humano
tome medidas en respuesta cuando el sistema se empuja más allá de su normalidad. rango de
operación. La necesidad de mantener el conocimiento de la situación aumenta con la
incorporación de la automatización, en lugar de disminuir, porque los supervisores deben
mantener el conocimiento del funcionamiento de los componentes automatizados, así como la
información sobre el sistema base (Endersley, 2007). El desafío del diseñador es ayudar al
operador de la sala de control responsable de supervisar el sitio a mantener el conocimiento
de la situación al determinar qué información necesita el operador y cómo se puede
proporcionar sin abrumarlo con datos.

Por lo tanto, el diseño de la interfaz mediante la cual se transmite la información a las

personas dentro del sistema se convierte en una preocupación crítica (Lee & Seppelt, 2012).
Un programa de seguridad completo debe extenderse más allá del diseño y la puesta en
marcha del sistema y continuar durante la vida útil del sistema. Leverson (2012) comenta que
hay muchos ejemplos de sistemas de ingeniería complejos que, aunque probablemente sean
seguros cuando se ponen en marcha, migran gradualmente con el tiempo a un estado de
mayor riesgo y hasta el punto en que la falla es inevitable.

PROCESO DE INTEGRACIÓN DE SISTEMAS HUMANOS

Human Systems Integration (HSI) se refiere a un conjunto de procesos de ingeniería de

sistemas (Consejo Internacional de Ingeniería de Sistemas, 2015) desarrollado originalmente
por la industria de Defensa de los EE. evaluación (Pliegues). Los administradores del
programa de adquisición de Defensa de EE. UU. deben: “Tener un plan para HSI al principio
del proceso de adquisición para optimizar el rendimiento total del sistema, minimizar los costos
totales de propiedad y garantizar que el sistema esté construido para adaptarse a las
características de la población de usuarios que operar, mantener y apoyar el sistema”
(Departamento de Defensa, 2008).

De manera similar, las empresas de recursos que adquieran nuevos componentes o sistemas
de automatización deben buscar que el proveedor proporcione un plan para la implementación
de procesos de integración de sistemas humanos en colaboración con el comprador para
lograr los objetivos de seguridad y salud de la automatización.

Para una implementación exitosa de HSI, se deben abordar seis dominios principales:

dotación de personal
Personal
Capacitación
ingeniería de factores humanos
La seguridad
Salud ocupacional

La Figura 2 proporciona un resumen del proceso de ingeniería de sistemas, destacando cada

uno de los seis dominios centrales. Destaca la naturaleza continua e iterativa del proceso,
desde el comienzo durante la definición de los requisitos para cualquier proyecto de
automatización, a través del diseño del sistema, puesta en marcha y operación para verificar
que se han alcanzado los objetivos de seguridad. Cualquier introducción de automatización en
una mina o cantera debe incluir un proceso de diseño centrado en el ser humano que,
parafraseando el estándar 3001 de la NASA (NASA 2015), abarque como mínimo:

Conceptos de funcionamiento y desarrollo de escenarios

Análisis de tareas
Asignación y definición de funciones y roles (entre humanos y automatización, y entre
humanos), incluido el análisis de necesidades de capacitación y evaluación de competencias
Diseño conceptual iterativo y creación de prototipos.
Pruebas empíricas, por ejemplo, simulación humana en el circuito
Supervisión del rendimiento del sistema humano durante el funcionamiento
Un plan de programa HSI debe incluir:
Información general: una descripción general del sistema propuesto; concepto preliminar de
operaciones, rol humano asociado y ambiente de operación; Experiencias con sistemas
predecesores.
Información organizacional: resumen de las descripciones de los puestos y las calificaciones
de los profesionales clave de integración de sistemas humanos dentro de la organización del
proveedor.
Riesgos del programa: una discusión sobre cómo se identificarán y abordarán los riesgos de
integración de sistemas humanos.
Actividades de integración de sistemas humanos: las actividades específicas de integración de
sistemas humanos que realizará el proveedor, en colaboración con el comprador, para
abordar cada uno de estos dominios centrales de integración de sistemas humanos durante el
análisis, diseño y evaluación del sistema, y la identificación de quien llevará a cabo estas
actividades.
Cronograma de integración de sistemas humanos: un gráfico de hitos que identifica cada
actividad de integración de sistemas humanos, incluidos los puntos de decisión clave y su
relación con los hitos del programa.

RESUMEN DEL MÓDULO 4

Al emplear los principios de factores humanos y ergonomía, Good Work Design identifica
oportunidades y debilidades que pueden abordarse en el proceso de trabajo, destacando
mejoras en las tareas del trabajo, equipos, herramientas, el entorno laboral y técnico,
relaciones de actividades, roles y/o responsabilidades. .
Los conceptos principales de este módulo fueron el buen diseño del trabajo y los procesos
que conducen al buen diseño del trabajo, con ejemplos extraídos de todo el dominio de los
factores humanos, incluida la ergonomía participativa, el diseño centrado en el ser humano y
la integración de sistemas humanos.

En conjunto, este módulo cubrió los amplios componentes de la disciplina, según lo define la
Asociación Internacional de Ergonomía (2011). Si bien cubre diferentes dominios de los
factores humanos, los temas comunes que se encuentran en este módulo destacan el papel
del buen diseño del trabajo como un proceso holístico e inclusivo que considera todos los
aspectos del desempeño humano en el trabajo para permitir un trabajo significativo al tiempo
que promueve entornos de trabajo más saludables y seguros.

CONCEPTOS CLAVE

Una apreciación de la importancia del buen diseño del trabajo.

Una comprensión de una variedad de temas relacionados con el diseño del trabajo de la
industria de recursos.
Experiencia en el uso de herramientas y técnicas de diseño centradas en el ser humano
seleccionadas que contribuyen al buen diseño del trabajo.