Está en la página 1de 13

EVALUACION DE RIESGO

Evaluación de riesgo es uno de los pasos que se utiliza en un proceso de gestión


de riesgos. El riesgo R se evalúa mediante la medición de los dos parámetros
que lo determinan, la magnitud de la pérdida o daño posible L, y la
probabilidad p que dicha pérdida o daño llegue a ocurrir. Según la ISO 31000, el
Risk Assessment hace referencia en realidad es a la Apreciación del Riesgo.
La evaluación de riesgo es probablemente el paso más importante en un proceso
de gestión de riesgos, y también el paso más difícil y con mayor posibilidad de
cometer errores. Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los
pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o
mitigar sus consecuencias son mucho más programáticos.
Parte de la dificultad en la gestión de riesgos es que la medición de los dos
parámetros que determinan el riesgo es muy difícil, por lo cual se dice que es un
proceso subjetivo. La incertidumbre asociada a la medición de cada uno de los
dos parámetros (L y p) es por lo general grande. La gestión de riesgo también
sería más simple si fuera posible contar con una única métrica que refleje en la
medición toda la información disponible. Sin embargo esto no es posible, ya que
se trata de medir dos cantidades. Un riesgo con gran magnitud de pérdida o daño
y una baja probabilidad de ocurrencia debe ser tratado en forma distinta que un
riesgo con una reducida magnitud de pérdida o daño y una alta probabilidad de
ocurrencia. En teoría los dos riesgos indicados poseen una idéntica prioridad
para su tratamiento, pero en la práctica es bastante difícil gestionarlos cuando
se hace frente a limitaciones en los recursos disponibles, especialmente tiempo
para llevar a cabo el proceso de gestión de riesgo.
Evaluación de riesgos en proyectos de ingeniería
En el ámbito de la gestión de proyectos de ingeniería, la evaluación de riesgos
es una parte integral del Plan de Gestión de Riesgos, que analiza la probabilidad,
impacto, y efecto de todos los riesgos conocidos que pueden afectar el proyecto,
como también las acciones correctivas que deben llevarse a cabo en caso que
el riesgo llegara efectivamente a ocurrir. Especial consideración merecen en este
tema los códigos de prácticas aplicables en cada jurisdicción. Entender las
regulaciones a las que debe ajustarse la evaluación de riesgos es imprescindible
para diagramar prácticas seguras y acordes con lo que indique la
legislación. Existe una numerosa literatura que identifica metodologías
apropiadas para evaluación de riesgos.
DESARROLLO PARA LA EVALUACION DE UNA CRISIS
Es competencia del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales del personal
Sanitario la gestión del proceso de evaluación inicial de riesgos de los puestos
de trabajo del Servicio Riojano de Salud mediante la aplicación del método
cualitativo que se describe seguidamente y, para lo cual se llevarán a cabo las
siguientes actuaciones:
Inicio de actividades En base a la programación anual del Plan de Prevención
del Servicio Riojano de Salud, como paso previo en toda evaluación de riesgos
se notificará al Gerente del Área correspondiente al Centro o Servicio a evaluar
y a los Delegados de Prevención, la fecha de inicio de actividades, emplazando
a éstos últimos para efectuar la visita correspondiente.
Información previa Se realizará un análisis de la información y documentación
técnica o en materia preventiva, previamente disponible, que se relaciona en el
Anexo 1, así como de la información sobre accidentalidad y estudios técnicos
anteriormente realizados.
Toma de datos Previa citación a los Delegados de Prevención para cada visita,
se efectuará la recogida de datos en campo, visitando los puestos de trabajo y
recogiendo la información relativa a las operaciones realizadas en el trabajo,
directamente de los trabajadores que ocupan el puesto.
a) Información proporcionada por los trabajadores y/o sus representantes: •
sobre operaciones ejecutadas en el desarrollo de la actividad laboral. • Sobre
riesgos, facilitada por los trabajadores que ocupan el puesto de trabajo • sobre
riesgos, facilitada por los Delegados de Prevención.
b) Información procedente de la observación directa durante la toma de datos: •
De las instalaciones, maquinaria y equipos de trabajo en general • De las tareas
desarrolladas en los procesos
c) Reunión con la Dirección del Centro o Jefatura de Servicio y con los Delegados
de Prevención, a fin de analizar los resultados previos de la evaluación.
Identificación de Riesgos La relación de los Riesgos y el origen o Fuentes de
Riesgos considerados en la Evaluación Inicial de Riesgos, son los recogidos en
el Anexo 2.
Estimación de la magnitud del riesgo Se establecen dos tipos de estimación
según las consecuencias del riesgo:
a) Estimación de la magnitud del riesgo de accidente: Para poder determinar si
los riesgos detectados son importantes o no, y poder ordenar la actuación
preventiva, es preciso clasificar estos riesgos en función de su magnitud. Para
ello, se tienen en cuenta dos variables: La severidad, que cuantifica el daño que
se puede producir al trabajador si el riesgo se materializa (Daños muy leves,
Lesión leve, Lesión grave, Lesión muy grave o mortal). La probabilidad, que
indica si es fácil o no que el riesgo se materialice en las condiciones existentes
(Improbable, Posible, Probable, Inevitable) A estas variables, se les asigna
niveles, de acuerdo con los valores definidos en el Anexo 3 (Tablas 1 y 2). De la
combinación de los valores asignados a estas dos variables, se obtendrá la
valoración de la magnitud del riesgo (Tabla 3 del Anexo 3). Basta entrar en la
misma con los datos de probabilidad y severidad, y queda determinada dicha
magnitud. Los criterios de valoración empleados en la sistemática de la
evaluación de riesgos utilizada son acordes con los criterios establecidos por la
COMISIÓN EUROPEA en su documento "Directrices para la evaluación de
riesgos en el lugar de trabajo", y la equivalencia con los criterios establecidos por
el I.N.S.H.T. en su documento "Evaluación de riesgos" se indica en el mismo con
doble recuadro.
b) Estimación de la magnitud del riesgo de daños a la salud, fatiga o
insatisfacción: La evaluación de los riesgos higiénicos por la exposición a
contaminantes químicos, físicos o biológicos, requiere en muchos casos para su
análisis, efectuar mediciones o estudios específicos aplicando metodologías
establecidas en la legislación vigente, normas nacionales, europeas o
internacionales, o métodos reconocidos que proporcionen un adecuado nivel de
confianza. Los riesgos derivados de los factores ergonómicos o psicosociales
asociados a la tarea, o los riesgos derivados de la inadecuada organización del
trabajo requieren estudios o encuestas cuya interpretación y valoración
dependen del método elegido. En cualquier caso de los anteriores, el establecer
una estimación basada en la probabilidad y severidad no resulta sencillo y en
muchos casos puede inducir a error el resultado. Por ello, en la evaluación inicial
se adopta para los citados riesgos y en función de la información contrastada, el
sistema de clasificación que se expone en la Tabla 4 del Anexo 3: o Controlado,
si las medidas de control existentes son adecuadas o Semicontrolado, si se
requieren medidas complementarias a las existentes para el control del riesgo o
Incontrolado, si las medidas de control son inexistentes, insuficientes o
inadecuadas o Indeterminado, si se requiere medición o estudio específico para
tomar una decisión adecuada Se entenderá como riesgo analizado y
documentado, aquel que haya sido objeto de una evaluación específica y haya
sido documentado o registrado debidamente en el correspondiente informe,
estando el mismo disponible en la empresa. Se entenderá como información
objetiva, cuando a la luz de estudios realizados o criterios establecidos por
organismos nacionales o internacionales de reconocido prestigio y que hayan
sido dados a conocer en publicaciones técnicas especializadas, se pueda llegar
a la conclusión de que, el citado riesgo es irrelevante o muy bajo si las medidas
de control son adecuadas. Si no existe información suficiente para determinar la
magnitud o nivel del riesgo y poder adoptar las medidas adecuadas, será preciso
realizar las mediciones o estudios necesarios con la prioridad que se indique en
el informe, indicándose en este caso riesgo Indeterminado y siendo necesario
consultar la planificación de medidas de Control del Riesgo a efectos de
programación.
Fichas de información al trabajador Con los resultados de la evaluación inicial de
riesgos laborales se elaborarán las Fichas de Información de los Puestos de
Trabajo (Anexo 5) Cada trabajador recibirá la Ficha de Información
correspondiente a su puesto de trabajo, el cual deberá dejar constancia con su
firma del recibí que se deberá remitir al propio Servicio de Prevención de Riesgos
Laborales.
Elaboración del informe definitivo El informe de evaluación inicial de riesgos
laborales se realizará con el programa informático MEDTRA-SEHTRA, que
utiliza la metodología anteriormente expuesta. Dicho informe constará de las
siguientes partes: o Memoria explicativa de la metodología, información
aportada, reuniones realizadas, personal que participa en dichas reuniones, etc.
o Relación de los puestos de trabajo evaluados o Fichas de evaluación de los
riesgos derivados de los lugares de trabajo o Fichas de evaluación de los riesgos
detectados en los puestos de trabajo o Fichas de información de los puestos de
trabajo o Modelo de Planificación de las Medidas de Control del Riesgo.
Planificación de las Medidas de Control del Riesgo. La Planificación de las
Medidas de Control del Riesgo es un documento que define las medidas
concretas y específicas para el control de los riesgos detectados en los lugares
y puestos de trabajo al objeto de eliminar o minimizar los mismos (Anexo 6) Dicho
plan deriva de las conclusiones obtenidas del análisis de la Evaluación Inicial de
los Riesgos, una vez establecidas las valoraciones y prioridades, y representa
un conjunto de medidas al objeto de mantener dichos riesgos bajo control y
corregir aquellas anomalías detectadas en la citada evaluación, es decir:
• Medidas de control del riesgo: consistentes en el conjunto de nuevas medidas
(complementarias a las ya existentes) de previsión, prevención o de protección
colectiva o personal, que son necesarias implantar para eliminar, reducir y
controlar en definitiva el riesgo en los puestos de trabajo o desarrollo de las
tareas.
• Acciones correctoras: consistentes en el conjunto de medidas tendentes a
corregir las deficiencias observadas en la evaluación de riesgos, y en particular
aquellas que derivan del incumplimiento con los requerimientos de la legislación
o normativa vigente. Dichas medidas tienen en consideración la aplicación de los
principios de la actuación preventiva establecidos en la L.P.R.L.:
• Evitar los riesgos.
• Combatir los riesgos en su origen.
• Adaptar el trabajo a la persona, aplicando principios ergonómicos.
• Tener en cuenta la evolución de la técnica.
• Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.
• Planificar la prevención
• Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
• Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
• Tener en consideración las capacidades profesionales.
• Asignar tareas con riesgo grave o específico sólo a los trabajadores que hayan
recibido información suficiente y adecuada En el informe definitivo de Evaluación
Inicial de Riesgos se incluye un modelo de Planificación de Medidas de Control
del Riesgo el cual deberá ser cumplimentado por la Gerencia del Área
correspondiente.
Prioridad de las medidas preventivas en función del riesgo Una vez
cumplimentada la Planificación, primer paso después de finalizar la evaluación
de riesgos, se priorizarán dichas medidas de control. Para ello, se recomienda
aplicar los criterios de la tabla 5 del Anexo 3 que clasifica el riesgo de la siguiente
manera: Irrelevante – Muy bajo - Bajo – Medio – Alto – Muy Alto –
Extremadamente Alto Será responsabilidad de la Gerencia del Área
correspondiente el establecimiento de dichas prioridades, definiendo para cada
una de las medidas preventivas el/los responsables así como los plazos de
ejecución de dichas medidas correctoras, estimando su coste y aprobando su
ejecución. Una vez establecidas las acciones preventivas, el Servicio de
Prevención de Riesgos Laborales comprobará su eficacia teniendo en cuenta: ·
Si las acciones tomadas conducen a niveles de riesgo aceptables. · Si los
sistemas de control/protección implantados han generado nuevos peligros. · La
opinión de los trabajadores afectados y su responsable inmediato sobre la
oportunidad de las medidas tomadas.
Revisión de la Evaluación Inicial de Riesgos La revisión de la evaluación se
efectuará teniendo en cuenta el deterioro a lo largo del tiempo de los medios
empleados y, en todo caso, cuando se dé alguna de las situaciones siguientes:
· Cuando así lo establezca una disposición específica.
· Cuando en los controles periódicos de las condiciones de seguridad o de la
Vigilancia de la salud se haya detectado que las actividades preventivas son
insuficientes o inadecuadas.
· Cuando se produzcan daños para la salud o exista una situación epidemiológica
según datos aportados por las autoridades sanitarias u otras fuentes.
· Cuando existan modificaciones relevantes de las condiciones de trabajo.
· Por la existencia de un trabajador cuyas características o estado biológico le
hagan especialmente sensibles a determinados riesgos.
Prevención de ocurrencia de eventos con riesgos adversos
Luego de haber identificado aquellos eventos que pueden dar lugar a riesgos
adversos y habiendo estimado la magnitud de los mismos, es conveniente
analizar el diseño propuesto, las modalidades y métodos constructivos
seleccionados y los modos de operación previstos, con la finalidad de investigar
si es posible modificar algunas de las características del proyecto de manera que
sea imposible se produzcan ciertos riesgos y sus consecuencias. Por ejemplo si
uno de los riesgos identificados es que parte de las instalaciones se pueden
inundar frente a una crecida de un río ubicado en proximidades del proyecto, es
posible modificar el diseño (por ejemplo construyendo el proyecto en otro sitio
más elevado), para que la inundación se convierta en un suceso imposible.
Protección y mitigación ante situaciones adversas
Todo ser humano cuenta con alternativas propias de auto protección, que les
permiten hacer uso de ellas cuando se encuentran en una situación que los
atemoriza, esto nos permite emplear técnicas antes durante y después de un
evento adverso que nos ayudara a mitigar los riesgos existentes en una zona
afectada. Con la puesta en marcha de los planes preconcebidos reduciremos a
un porcentaje bastante considerable los efectos causados por los eventos
adversos.
MANEJO O GESTIÓN DE CRISIS
El manejo, administración o gestión de crisis es el proceso mediante el cual una
organización enfrenta un acontecimiento de importancia que podría generar
daño a la organización, sus stakeholders, o al público en general. El estudio de
gestión de crisis nació con los desastres industriales y medioambientales de gran
escala de la década de 1980. Es considerado como el proceso más importante
dentro de las relaciones públicas.
Tres elementos son comunes a una crisis: (a) una amenaza a la organización,
(b) el elemento de sorpresa, y (c) un corto tiempo de decisión. Venette argumenta
que «la crisis es un proceso de transformación donde el viejo sistema ya no
puede ser mantenido». Por lo tanto, la cuarta característica es la necesidad de
cambio. Si el cambio no es necesario, el acontecimiento podría ser descrito más
bien como un fracaso o incidente.
A diferencia de la gestión de riesgos, que implica evaluar potenciales amenazas
y encontrar las mejores formas de evitar dichas amenazas, el manejo de crisis
implica lidiar con amenazas antes, durante, y después de que éstas han ocurrido.
Es una disciplina dentro del contexto más amplio de la administración, que
consiste en las habilidades y técnicas requeridas para identificar, evaluar,
entender y soportar una situación seria, especialmente desde el primer momento
en que ocurre al punto donde se inician los procedimientos de recuperación.
DIRECTRICES PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA CRISIS
Es importante que en las primeras 24 horas la empresa de a conocer a los
medios de difusión lo que genero la crisis, hay diferentes alternativas para que
la organización difunda su información, la más importante de estas son boletín
de prensa y kit de prensa.
Boletín de prensa: es la declaración impresa que describe la forma en que una
organización responde a una crisis y quien está a cargo de ella.
Kit de prensa: es un paquete de información sobre una compañía que incluye
nombres y fotos de sus ejecutivos, resumen de hechos y momentos claves en la
historia de la compañía.
Gestión y comunicación de crisis IV: El plan de comunicación de crisis
Aunque para muchos resulte extraño, para comunicar hay que tener un plan. De
manera general el plan de comunicación es el rumbo marcado por la empresa
para entenderse con sus públicos, de manera particular el plan de comunicación
de crisis es el que resume la estrategia de gestión de crisis y la manera de
comunicarla.
Existen tantos ejemplos de plan de comunicación de crisis como profesionales,
yo he optado porel modelo de Fearn-Bank, ya que resume lo que he venido
diciendo hasta el momento. Este se compone por:
Investigación previa: Una investigación y recopilación de datos sobre la realidad
corporativa pasada, presente y futura. Un plan de comunicación de crisis se debe
centrar en los riesgos que atenazan a la corporación a fin de realizar una tarea
de prevención. Especialmente importante es recabar información sobre las crisis
en las que se ha visto envuelta la empresa, así como el análisis de las mismas
(tipo, causas, públicos, estrategias…). Igualmente importante es realizar un
estudio de la reputación corporativa en tiempos de calma, obteniendo así una
visión panorámica del posicionamiento de la corporación.
Objetivos de comunicación: El objetivo de cualquier plan de comunicación de
crisis es que la corporación no se resienta sobremanera ante un periodo de crisis
o cambio, es decir que permita no perder la confianza de los públicos. Sin
embargo, hay que fijarse objetivos específicos como tener una herramienta de
respuesta rápida, un plan que controle el flujo de información y refleje la cultura
corporativa o incluso una herramienta que permita definir responsabilidades en
periodos claves.
Identificación de los públicos: En todo plan de comunicación, la identificación y
definición de los públicos es un paso fundamental. En el plan de crisis, esto es
vital para saber las herramientas y pasos a seguir con el fin de crear una
conversación y entendimiento mutuo.
Constitución del comité de crisis: Ante una crisis, es fundamental que las
responsabilidades y funciones queden claras desde un primer momento. Es por
ello que un plan de comunicación de crisis debe dejar patente quienes serán los
responsables de solventar la crisis, permitiendo de esta manera aislarla de otros
departamentos y agravarla.
Elaboración de estrategias: Dependiendo de los puntos anteriores, se
confeccionarán unas estrategias atendiendo al tipo de crisis, objetivos y públicos
que se vean involucrados. Estos autores situaban el foco en 4 grandes
estrategias que las empresas utilizan, siendo más o menos acertadas,
dependiendo el contexto:
Estrategia reactiva: Comunicar solamente ante un requerimiento por parte de los
públicos.
Estrategia proactivas: Informar antes que surja la demanda, permitiendo así
liderar el flujo informativo de la situación.
Estrategia accesible: Realizar una estrategia de transparencia informativa,
mostrándose abierto al diálogo y la conversación.
Estrategia de consistencia: Comunicar mediante mensajes básicos a través de
declaraciones oficiales unilaterales.
Herramientas de comunicación: Hoy en día existe una gran cantidad de
instrumentos comunicativos al servicio de la comunicación de crisis: Redes
sociales, webs corporativas, video-conferencias y un largo etcétera sin embargo
hay que seguir dando un lugar destacado a las dos herramientas por
antonomasia dentro de la comunicación de crisis: El comunicado y la conferencia
de prensa. Herramientas que toda corporación debe tener diseñadas así como
disponer de un listado de medios a los que recurrir. Me gustaría aquí hacer
hincapié en la regla de los cinco Cs de Bakker, regla que sirve de guía a la hora
de preparar las herramientas:
“Cuidadosa atención y compromiso mostrando el lado humano como respuesta
a las actitudes emocionales que tanto abundan en una crisis. Ser conscientes en
todas sus afirmaciones y respuestas para evitar acusaciones de ocultación u
ofuscación de la verdad. Transmitir la información con coherencia y claridad para
ayudar a comprender mejor lo que serán las situaciones difíciles.”
Evaluación post-crisis Una vez que estamos seguros que la crisis ha finalizado
(algo que no es fácil) se debe hacer una evaluación crítica de cómo se ha
actuado ante los acontecimientos. Sacar conclusiones de aquello que se ha
hecho de forma correcta y aquello donde se ha fallado nos ayudará a evolucionar
ante situaciones similares. Una evaluación crítica servirá de investigación para
el futuro para conocer los nuevos riesgos a los que se enfrenta la corporación y
las herramientas que puede utilizar para contrarrestarlos.
Dentro de un plan de comunicación de crisis, la formación es un aspecto esencial
para que la corporación pueda transmitir su mensaje de forma clara, coherente
y comprensiva. La formación, especialmente aquella dirigida al comité de crisis,
entrenará a los trabajadores en el modo de comportarse ante una situación de
crisis.
Relaciones con los públicos en una situación de crisis: 4 principios estratégicos
Un plan de comunicación no puede ser funcional sino se basa en la identificación
y comprensión de los públicos de cualquier organización. Esta investigación no
es una tarea puntual en el tiempo sino que se basa en la cultura corporativa y en
su capacidad para entender y hacerse entender con sus públicos. Esta
comprensión hace que en caso de crisis, la corporación goce no solo de un
colchón de credibilidad y confianza, sino del conocimiento en los códigos y
canales sobre los que instaurar su mensaje. Esto es centrarse puntualmente en
las herramientas de comunicación social, comercial, institucional, interna o
cualquier otra modalidad con la que solucionar la crisis desde el ámbito
comunicativo.
Con respecto a la comunicación interna, hay que añadir su importancia en la
gestión de una crisis, independientemente si la razón del conflicto o cambio sea
directamente de carácter interno. En una situación de crisis o cambio, los
trabajadores son un público fundamental ya que pueden funcionar de aliados o
sazonadores de una crisis, ante la falta de comunicación y conocimiento de la
realidad corporativa. Son también los trabajadores los que harán de portavoces
de la institución, así como blanco de los medios de comunicación quienes
reproducirán su mensaje de forma denotativa y connotativa. Es por ello que
una adecuada cultura de comunicación interna es aquella que facilite la
comprensión y el conocimiento, así como la implicación hará de los públicos
internos unos defensores de la corporación y sus valores, además de evitar que
los conflictos laborales lleguen a mayor.
Westphalen y Piñuel definieron en 1993 una serie de principios estratégicos
sobre como relacionarse con los diferentes públicos. A pesar de los años y la
revolución de Internet sigo creyendo que estos principios se mantienen en las
prácticas de las empresas. Muchos de nosotros podremos estar de acuerdo o no
con su proceder, pero la realidad muestra que son una práctica común y lejos de
desaparecer:
Principio del silencio:
El silencio se basa en no reaccionar ante las acusaciones que se vierten sobre
la corporación. Es decir ignorar o hablar lo menos posible ante una situación de
crisis. Los autores defienden la simplicidad de la comunicación en esta estrategia
así como el hecho de que el silencio puede ayudar a restar importancia a crisis
basadas en rumores.
Los manuales recomiendan utilizar el silencio cuando la coropración no está
implicada directamente con el conflicto, sin embargo el silencio está denostado
cuando nos enfrentamos a crisis graves, ya que se entiende como una
aceptación de culpa y falta de respuestas.
El principio de negación:
La negación se produce cuando una corporación niega rontundamente una
crisis, conflicto o cambio, rechazando cualquier acción que lleve implícita. Este
principio se sostiene siempre y cuando la información que se filtra es errónea o
falsa, permitiendo así que la bola de nieve crezca. En cambio si lo que se busca
con la negación es ocultar la verdad o poner diques en la información, se ha
probado que las consecuencias son desastrosas para la imagen y mercado de
la corporación.

El principio de transferencia de responsabilidades:


Este principio consiste en otorgar la responsabilidad del conflicto a una tercera
persona con el fin de proteger la imagen de la corporación. Es una estrategia
muy común que sirve para salvar los muebles de los responsables o la marca,
señalando a un mando ejecutivo como chivo expiatorio. Sin embargo, esta
estrategia resulta rentable solo a corto plazo, como un dique de contención
mientras la corporación prepara la defensa con más tiempo.
La transferencia de responsabilidades no suele ser aceptada de buen modo por
los públicos de la empresa ya que suele ser interpretado como una negativa de
la empresa para asumir culpas, resultando esta estrategia útil solamente cuando
la corporación tenga la certeza de ser inocente.
El principio de la confesión:
Simple y llanamente, reconocer la responsabilidad de las acciones y buscar una
colaboración con los medios de comunicación. Este principio siempre suele
reportar consecuencias positivas en el medio largo plazo ya que la empresa se
asienta en la coherencia y la veracidad. Sin embargo aunque se acepte la
sinceridad, la responsabilidad no queda impune. Es por ello que la empresa debe
dar pie a un diálogo sincero y argumentado que defienda su proceder, así como
acepte los errores que haya podido cometer. Argumentos que deben ser sólidos
para evitar así un debate que sitúe a la corporación en el centro de críticas,
suposiciones y valoraciones. Una crisis supondrá en la mayoría de los casos una
pérdida de imagen y reputación, pero obrando correcta y coherentemente se
podrá poner rápidamente en mejorar su imagen, construyendo desde la base
una comprensión y un respeto mutuo.
DIRECCION DEL CAMBIO
Cambios organizacionales:
Son las actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación y
normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas
que la gente requerirá para desarrollar su trabajo en forma diferente.
NECESIDAD DEL CAMBIO
Las rápidas modificaciones del entorno generan transformaciones
fundamentales que ejercen efectos asombrosos en las organizaciones y
presentan nuevas oportunidades de desafío para el liderazgo.
Los líderes orientados a este, están respondiendo buscando flexibilidad para
adaptarse con rapidez a los cambios ambientales, explorar nuevas soluciones o
alternativas y reducir los costos indirectos con la esperanza de mantener u
obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales.
PROCESO DE CAMBIO
El manejo del cambio se describe con una responsabilidad complicada y difícil.
La función del líder es facilitar un cambio que dé como resultado un mejor
desempeño organizacional, una solución a esto ha sido considerarlo como un
proceso y no como un producto. El proceso del cambio es el medio de
transformar una organización, una forma de alcanzar la nueva visión para la
organización.
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO
Fase de descongelamiento:
Un líder puede inspirar a la gente con una visión de futuro mejor tan atractivo
que lo convence de que la vieja forma de hacer las cosas ya no es adecuada.
Fase de cambio:
Es la etapa en que realmente ocurre la transformación. Es la fase de la
implementación. Aquí la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas
de hacer las cosas.
Fase de re congelamiento:
Aquí ya se ha realizado el proceso del cambio, esta fase comprende también
institucionalizar el nuevo enfoque de la cultura organizacional.
Se reemplazan de manera permanente los viejos hábitos, valores, tradiciones,
actitudes y modo de pensar, se inculcan nuevos valores y confianza en la cultura
para evitar recaer en viejas prácticas.
RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Amenaza al interés personal:
El interés personal de un empleado por proteger su poder, posición, prestigio,
salario y las prestaciones que les da la empresa es una de las razones
principales por las que se oponen al cambio.
Esta representa el temor a lo desconocido. La ausencia de información respecto
de una iniciativa de cambio crea un sentido de inseguridad.
Falta de confianza que se pueda logar el cambio:
Una propuesta de cambio tal vez exija una transformación radical en la forma de
hacer las cosas, por lo que los empleados cuestionen sus probabilidades de
éxito.
Falta de convicción en que el cambio es necesario:
La gente puede resistirse al cambio si el líder no logra transmitir la necesidad
real del cambio y su urgencia.
Desconfianza en el liderazgo:
La confianza entre las partes es presencial para el sostenimiento de cualquier
relación la falta de esta hará que la gente se resista al cambio aunque no haya
amenazas evidentes.
AMENAZAS A LOS VALORES PERSONALES
Cuando un cambio propuesto pone en riesgo los valores de una persona
despierta en ellas fuertes sentimiento que alimentan la resistencia al cambio.
Temor a ser manipulado:
Cuando las personas perciben un cambio como un intento de controlarlo se
resistirán al mismo.
Directrices para superar la resistencia al cambio:
Estas se agrupan en dos categorías, acciones orientadas a la gente y acciones
orientadas a la tarea.
Las acciones orientadas a la gente:
Son diversas técnicas o lineamientos que los líderes pueden emplear para
mantener informados a los empleados, conservar su apoyo y motivarlo con
respecto de un cambio.
Directrices para superar al cambio orientado a la gente:
Mostrar un apoyo indeclinable y un compromiso inalterable con el proceso de
cambio.
Comunicar la necesidad y urgencia del cambio a todo el mundo.
Mantener una comunicación constante sobre el avance del cambio.
Evitar el micro administración y conferir autoridad a la gente para que
instrumente el cambio.
Comprobar que los esfuerzos de cambio estén financiados y cuenten con
personal suficiente y adecuado.
Se anticipan a los hechos y preparan gente para los ajustes que desencadenaran
el cambio (asesorarlo en lo profesional o capacitarlo).

También podría gustarte