CURSO DE DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DE

OFICINAS DE PROYECTOS (PMO)

LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA OFICINA DE

PROYECTOS
POR: CÉSAR L. BARCO G.
1 En que vamos (organización, procesos, funciones PMO)

2 Rol del Gerente de Proyectos

2.1 Carga de Trabajo

2.2 Gestión del Equipo de Proyecto

2.3 Capacidad de Influencia

3 Desempeño de los Equipos de Proyecto

4 Gobierno / Interrelaciones de la PMO con la Organización de Proyectos y sus aliadas

5 Competencias de la PMO

César L. Barco G.
 Organización y Estructura
La Estructura alinea a los miembros del equipo de proyectos y los “stakeholders”, con el gerente del
proyecto y con la PMO. Esta define sus roles y responsabilidades, y especialmente específica quien
responde integralmente (“accountable”), preferiblemente en cabeza del gerente de proyecto e
idealmente, con la guía de la PMO. Esta función organizacional, a cargo de la PMO, le permite:
• Establecer estructura de la PMO y alineación organizacional
• Desarrollar alineación dentro de la organización relacionada con Gestión de Proyectos
• Describir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyectos
• Definir los “stakeholders” en el ambiente de gestión de proyectos.

“The complete PROJECT MANAGEMENT OFFICE Handbook”, Gerard M. Hill. Chap II Infrastructure Management 7. Organization and Structure
César L. Barco G.
 Estructura Proyectizada Estructura Matricial

https://jorgesaiz.com/blog/estructura-orientada-a-proyectos/ https://jorgesaiz.com/blog/estructura-matricial-proyectos-y-funciones-por-igual/

César L. Barco G.
Ejemplo Estructura Mixta
(interrelaciones) Junta Directiva

Presidencia

Vicepresidencia de
Secretaría General
Estrategia

Vicepresidencia Vicepresidencia de
Jurídica Sostenibilidad

Vicepresidencia de Talento Dirección de

Humano Abastecimiento

Vicepresidencia
PMO de Finanzas

Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia de

Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3

Gerencia de
Proyectos
César L. Barco G.
Ejemplo Procesos PMO

Generación de
conceptos,
mejores prácticas

UNIDADES
DE
NEGOCIO

Aseguramiento de Evaluación,
aplicación de las Seguimiento y
mejores prácticas ; Control

Resultados de la evaluación

César L. Barco G.
 Ejemplo Procesos PMO (descripción)
• Proceso de Generación de Concepto y Metodología y Procesos de Capacitación: suministra metodologías,
mejores practicas, herramientas tecnológicas y de soporte y sistemas de información, obteniendo feed-back
para la mejora continua; promueve la generación de estándares adecuados de ingeniería;
promueve entrenamientos y capacitaciones específicos requerido para cerrar las brechas importantes de
competencia en la Organización.
• Asesoría para Aplicación de Concepto y Metodología y Coaching: soporta a las Unidades de Negocios para
utilización de la metodología de gestión de proyectos, proveyendo el coaching necesario; apoya en la
mejora del nivel de definición de los proyectos; soporte en el análisis y manejo de riesgos; soporta en la
formulación de estrategias de ejecución; soporta en la estimación de costos y programación; soporta en la
medición de índice de definición de los proyectos y soporta en la implementación de prácticas de
incremento de valor. Internamente a la PMO se reporta asuntos críticos para prevención, corrección y
mejoras para los Procesos de Generación de Concepto y Metodología, así como presenta elementos
adicionales para evaluación de los proyectos a los Procesos de Evaluación y Seguimiento.
• Proceso de Evaluación y Seguimiento: apoya las Unidades de Negocios en la evaluación de viabilidad y
rentabilidad financiera; participa en el lineamento corporativo para aprobación de los proyectos; realiza
seguimiento corporativo de los proyectos y de los hitos de maduración y ejecución, identificando acciones
correctivas y de mejora en los proyectos y en los procesos de la PMO.
César L. Barco G.
 Funciones PMO
EQUIPO DE DIRECCIÓN PMO
• Gerencia de la Operaciones de la
PMO y medición de los resultados
• Funcionalidad para vigilar, controlar
y soportar la gestión de proyectos
• Colaboración con las unidades de
negocio en ejercicios de planeación
• Colaboración con los lideres de las
disciplinas técnicas
• Consejería a ejecutivos y gerentes
senior en practicas de proyectos
• Contribución a la gerencia de
servicio al cliente y de proveedores
• Medición y seguimiento a la gestión
de proyectos
• Seguimiento a los costos,
cronograma y utilización de
recursos en los proyectos
EQUIPO TECNICO PMO
• Desarrollo, implementación, gestión
de procesos y prácticas de GP
• Integración de la disciplina técnica
con prácticas y procesos del negocio
• Realización de auditorías de gestión
de proyectos y técnicas
• Investigación, recomendación e
implementación de herramientas y
sistemas
• Análisis e implementación de
soluciones para el mejoramiento de
las capacidades en GP
• Servir de facilitadores de las
actividades de los gerentes y los
equipos de proyectos, como
planeadores, mentores, etc.
EQUIPO GESTIÓN PMO
• Recolección, agrupación y
distribución de reportes de avance
de los proyectos (PMO y ejecutivos)
• Preparación análisis del desempeño
de proyectos (PMO y ejecutivos)
• Gestión de las comunicaciones PMO
• Coordinación de entrenamientos en
el ambiente de GP
• Realización análisis de cronogramas
con herramientas especializadas y
creación de cronogramas maestros
de todos los proyectos
• Gestión del Conocimiento en GP
• Coordinación de equipos “task
force” para entregables particulares
• Coordinación de revisiones,
mentorías, soportes a planeación y
actividades de facilitadores.
 Roles PMO
DIRECTOR DE LA PMO
MIEMBRO DEL STAFF DE LA PMO
Este individuo es la cabeza de la Oficina de
Proyectos teniendo responsabilidades por Le reportan al Director para establecer e
implementar la funcionalidad de la PMO, desarrollar
establecer y conducir la vigilancia, control y soporte las capacidades en GP, y soportar a los gerentes y
de la gestión de proyectos para todos los proyectos equipos de proyectos para lograr el completamiento
priorizados de la organización. El Director de la de entregables y alcance de objetivos. Algunos roles
específicos: Líder técnico, líder de planeación, líder
PMO aconseja y colabora con el gerente de de seguimiento, líder de mejores prácticas, experto
proyecto y directivos acerca de la capacidades de financiero, líder de gestión de conocimiento,
administrador del sistema de información.
gestión de proyectos así como también sobre las
actividades individuales y colectivas de los
proyectos y su estado. Los gerentes de programas y
proyectos pueden reportarle o a otro cargo
alineado con el Director de la PMO, acorde con la
organización integral de proyectos. Algunos otros
títulos para este cargo son: Gerente de PMO, CPO
(“Chief Project Officer”) y Vicepresidente de
Proyectos.
“The complete PROJECT MANAGEMENT OFFICE Handbook”, Gerard M. Hill. Chap II Infrastructure Management 7. Organization and Structure César L. Barco G.
 Talento Humano: Gestión de Recursos
La PMO media entre los gerentes de proyectos y el área de personal, a partir de su conocimiento de los recursos*

• Cantidad de
Construcción
recursos
existentes vs Control

requerimientos Programación
• Capacidades
de los recursos
(evaluaciones)
• Movilidad
entre
proyectos
• Fuentes de
nuevos
recursos
O&M

César L. Barco G.
 Talento Humano: Plan de Carrera
La PMO programa la aplicación de la metodología para definir los Planes de Desarrollo del personal de GP

Un Plan de carrera es una estrategia por la cual la

organización y los empleados fijan sus metas de
carrera a corto, mediano y largo plazo e identifican
los medios para alcanzarlas dentro de unas rutas
de carreras definidas.

METAS
NECESIDAD DE LA
INDIVIDUALES
ORGANIZACIÓN

Alcanzar la estrategia de la Empresa y a la vez

que permita a los empleados alcanzar sus
objetivos profesionales y personales.

Fuente: http://ecopetrolpif.blogspot.com/2011/10/vision-2020-grupo-empresarial-ecopetrol.html César L. Barco G.

11
 Talento Humano: Entrenamiento
La PMO oferta
programas de
entrenamiento en
GP, herramientas
técnicas y nuevas
tecnologías, con
base en las
necesidades
plasmadas en los
planes de
desarrollo

César L. Barco G.
12
1 En que vamos (organización, procesos, funciones PMO)

2 Rol del Gerente de Proyectos

2.1 Carga de Trabajo

2.2 Gestión del Equipo de Proyecto

2.3 Capacidad de Influencia

3 Desempeño de los Equipos de Proyecto

4 Gobierno / Interrelaciones de la PMO con la Organización de Proyectos y sus aliadas

5 Competencias de la PMO

César L. Barco G.
 Rol del Gerente de Proyectos

• Tal como se menciona en el PMBOK: “El

Director del Proyecto también asume roles
de comunicación entre el patrocinador del
proyecto, los miembros del equipo y otros
interesados. Esto incluye proporcionar
orientación y presentar la visión de éxito
para el proyecto”
• Se destacan dos relacionamientos,
necesarios para tener éxito en el Proyecto:
• “Sponsor” y alta dirección de la organización:
Según el cual debe tenerse capacidad de
influencia con el fin de tener alineación y
apoyo en todas las fases del proyecto
• Equipo del proyecto: Con el fin de tener
resultados efectivos en cumplimiento de la
disciplina de proyectos, a partir de las
habilidades de liderazgo y comunicación
asertiva, entre otras.

Fuente: PMBOK gráfico 3-1. Ejemplo de la Esfera de Influencia del Director del Proyecto
Carga de trabajo del Gerente de Proyectos

Un factor clave para que se logren los

objetivos esperados de un proyecto es que
la carga de trabajo del Gerente de
Proyectos, sea adecuada. Es decir, que
solamente maneje la cantidad de
proyectos que de acuerdo con su
complejidad él pueda manejar.
Existen proyectos de grandes
complejidades, ya sea por su componente
técnico o por factores como las
características del entorno, incluida la
viabilidad ambiental y social, que
solamente permiten que tanto el Gerente
como el Equipo solamente desarrollen un
proyecto.
Número de Proyectos por Gerente de Proyectos, Fuente: IPA

César L. Barco G.
 Importancia de los equipos de Proyectos

Fuente: IPA

César L. Barco G.
 Desarrollo de los equipos de Proyectos
El desarrollo de los equipos de proyectos es
esencial. Esto parte del Gerente de Proyectos y su
iniciativa “genuina” para contar con un gran
grupo de trabajo integrado, comprometido y
satisfecho, sumado a la formación de sucesores
o nuevos Gerentes de Proyectos.
Adicional a los esquemas tradicionales de
desarrollo, es indispensable trabajar en lo
siguiente:
• Nivel de exposición: En las instancias de decisión
(alta dirección de la compañía) o ante los actores
claves para la etapa de ejecución (autoridades,
lideres sociales, comunidades)
• Competencias técnicas: Reforzar los
entrenamientos en el trabajo, asegurar la
disponibilidad de los documentos explicativos y el
“coaching” técnico cuando se requiera.
Niveles relativos de participación. Fuente: IPA
• Competencias Blandas: Fortalecer las habilidades
de Comunicación Asertiva, Negociación y Trabajo
en Equipo
César L. Barco G.
Capacidad de Influencia En el PMBOK numeral 3.4.4.3. POLÍTICA, PODER Y OBTENCIÓN DE
RESULTADOS se dice:
“El liderazgo y la gestión tienen que ver, en última instancia, con la
obtención de resultados. Las cualidades mencionadas ayudan al director
de proyecto a alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. Muchas de
estas habilidades y cualidades radican en la capacidad de lidiar con la
política. La política involucra influencia, negociación, autonomía y poder.
La política y sus elementos asociados no son “buenos” o “malos”,
“positivos” o “negativos” en sí mismos. Cuanto mejor comprenda el
director del proyecto la forma en que opera la organización, mayor la
probabilidad de que sea exitoso. El director del proyecto observa y
recopila datos acerca del proyecto y los escenarios de la organización.
Luego, los datos deben revisarse en el contexto del proyecto, las personas
involucradas, la organización y el entorno como un todo. Esta revisión
produce la información y los conocimientos necesarios para que el
director del proyecto planifique e implemente la acción más adecuada. La
acción del director del proyecto resulta de seleccionar el tipo adecuado
de poder para influir y negociar con otros. El ejercicio del poder también
conlleva la responsabilidad de ser sensible y respetuoso hacia las demás
Fuente: IPA personas. La acción eficaz del director del proyecto conserva la autonomía
de los involucrados. La acción del director del proyecto conduce a que las
personas adecuadas realicen las actividades necesarias para cumplir los
objetivos del proyecto”
1 En que vamos (organización, procesos, funciones PMO)

2 Rol del Gerente de Proyectos

2.1 Carga de Trabajo

2.2 Gestión del Equipo de Proyecto

2.3 Capacidad de Influencia

3 Desempeño de los Equipos de Proyecto

4 Gobierno / Interrelaciones de la PMO con la Organización de Proyectos y sus aliadas

5 Competencias de la PMO

César L. Barco G.
 Desempeño de los equipos de Proyectos
Condiciones de un equipo de alto desempeño:
▪ Orientado a conseguir los objetivos del
proyecto.
▪ Gerente (Líder) de Proyecto asignado,
empoderado, con recursos asignados.
▪ Funciones del equipo identificadas y asignadas
formalmente.
▪ Roles y responsabilidades de los miembros del
equipo:
✓ Definidas
✓ Comunicadas
✓ Comprendidas
✓ Aceptadas
▪ Áreas de riesgo identificadas con responsable Fuente: IPA

asignado.
César L. Barco G.
 Alineación de Equipos
Ventajas de contar con equipos alineados:
▪ Como equipo se toman mejores decisiones
(diversidad)
▪ Aportan conocimiento y experiencia a la
planeación.
▪ Con objetivos comunes se obtiene un mejor
desempeño.
▪ Prevalecen el logro de los objetivos del
Fuente: IPA proyecto sobre los objetivos de desempeño
individuales.
▪ Alineación con la competencia organizacional
“Trabajo en Equipo”

César L. Barco G.
Conformación de Equipos Se debe asegurar que los equipos del “dueño”
son adecuados (cantidad, competencias):
▪ Para FEL 2 los roles mínimos claves (Gerente de
Proyecto, Gerente de Construcción, Ingeniería,
Control de Proyecto, QA/QC, HSE,
Operaciones, Representantes de O&M)
▪ Para FEL 3 y Ejecución, complementar con otros
roles claves (Programación, Pruebas y Puesta
en Marcha). Y no desatender el Cierre.
Fuente: IPA
▪ Evitar la rotación del Gerente y otros Miembros
importantes del equipo. En caso de suceder,
debe realizarse una adecuada transición.
▪ Proporcionar al Gerente del Proyecto autoridad
y documentar, comunicar y asignar
formalmente roles R&R a todos los miembros
del equipo.

César L. Barco G.
 Índice de Desarrollo del Equipo
to STOP

to CONTINUE

• Objetivos de negocio • Líder de proyecto • Roles y • Aplicación del sistema

trasladados en asignado responsabilidades de de proyectos usado to START
objetivos de proyecto los miembros del consistentemente en
• Funciones del equipo equipo todos los proyectos
principal identificadas
y asignadas • Alineación del Equipo PMO

• Para efectividad de costos, el tamaño del equipo es pre-requisito y con ello la alineación del equipo;
• Para predictibilidad de costos y cronograma, tanto el tamaño del equipo como la alineación son necesarios;
• Para seguridad industrial, el tamaño del equipo es esencial;
• Adicionar personal a un equipo de trabajo solamente tiene los efectos deseados si el equipo está alineado;
• Adicionar personal a un equipo desalineado no puede llenar las brechas debidas a un equipo desalineado;
• Tener los miembros principales trabajando juntos a través del proyecto resulta en un mejor entendimiento de
cada uno de los roles y responsabilidades por parte de todos, con el fin de construir experiencia

César L. Barco G.
1 En que vamos (organización, procesos, funciones PMO)

2 Rol del Gerente de Proyectos

2.1 Carga de Trabajo

2.2 Gestión del Equipo de Proyecto

2.3 Capacidad de Influencia

3 Desempeño de los Equipos de Proyecto

4 Gobierno / Interrelaciones de la PMO con la Organización de Proyectos y sus aliadas

5 Competencias de la PMO

César L. Barco G.
 Gobierno de Proyectos
La PMO es responsable de asegurar que las prácticas seleccionadas por la compañías para aplicar en el
ambiente de Gerenciamiento de Proyectos sean debidamente adoptadas. La función de “Gobierno de
Proyectos” provee la autoridad y guía para que tanto la PMO como otros “stakeholders” de proyectos puedan
lograr la madurez del proceso de manera consistente con los intereses empresariales y estándares operativos.
Esto permite a la PMO:
• Autoridad para desarrollar, implementar y gestionar las prácticas de gestión de proyectos.
• Desarrollar estándares, políticas y directrices.
• Empoderar a los Gerentes de Proyectos
• Facilitar el involucramiento de la alta dirección
• Generar espacios técnicos y de gestión para construir decisiones colaborativas y dar guía

The complete PROJECT

MANAGEMENT OFFICE
Handbook, Gerard M. Hill. Chap II
Infrastructure Management
5.“Project Governance” Funtion
Model

César L. Barco G.
 Autoridad, Responsabilidad por la Tarea, por el Resultado
La delegación de autoridad comienza con los directivos de primer nivel de la organización.
Documentar y publicar la autoridad del Gerente de Proyecto, promueve la buena gestión.
“Accountability”… Es el estado “Responsability”… Una persona
de asumir responsabilidad por Responsable es quien legal y
algo de valor, puede ser a través éticamente puede responder
por el cuidado y bienestar de
de un contrato o a causa de una gente y organizaciones. Actúa
posición de responsabilidad. Los dentro de guía específica o
gerentes de proyectos son recibiendo indicaciones de un
responsables tanto de sus autoridad superior. Responsable
propios resultados como de los es ser capaz de tomar
decisiones racionales bajo su
resultados del personal que propio criterio y asumiendo las
conforma el equipo. Son consecuencias.
responsables de la efectividad y
eficiencia de la gente que le Project Management, Strategic Design and Implementation, David I.
Cleland, Lewis R. Ireland. Chapter 11. Project Authority
reporta. Las teorías tempranas de gestión en relación con
la Autoridad dice que es una Fuerza Gravitacional
que fluye de Arriba hacia Abajo. Las teorías
recientes la definen como una Fuerza para ser
aceptada voluntariamente y la cual actúa tanto
horizontal como verticalmente.
César L. Barco G.
Interfases

Cuando se introduce la gestión de

proyectos en una organización, en
cabeza de una PMO, es esencial que
los roles y autoridad sean
entendidos y aceptados por los
directores generales, gerentes de
proyectos y gerentes funcionales.
Esto se facilita si todos los
involucrados hacen parte del
desarrollo y publicación de un
documento oficial que contenga la
descripción de la autoridad delegada
y de las relaciones de responsabilidad
Project Management, Strategic Design and Implementation, David I. Cleland,
Lewis R. Ireland. Figure 11.2 Project-funtional organizational interface

César L. Barco G.
 Autoridad, Responsabilidad por la Tarea, por el Resultado
La PMO es la garante de la aplicación rigurosa, mentor del proceso de Gestión de Proyectos, “gatekeeper” de
las compuertas y soporte a la planeación.

La alineación natural de los equipos de

proyectos con la PMO está asociada con el grado
de desarrollo de las competencias de la PMO.
Si bien no es fácil lograr esta alineación,
gradualmente los profesionales de gestiónF5 de
proyectos van reconociendo a la Cierre PMO y
aceptando que con ella se mejora la gestión.
El rango de control de la PMO sobre los recursos
de los equipos de proyectos va desde “influencia
razonable”, en el cual responden a la vigilancia y
guía de la PMO, hasta la “asignación directa” que
reportan directamente la director de la PMO,
empezando por los Gerentes de Proyectos.
The complete PROJECT MANAGEMENT OFFICE Handbook,
Gerard M. Hill. Chap7 Organization and Structure César L. Barco G.
1 En que vamos (organización, procesos, funciones PMO)

2 Rol del Gerente de Proyectos

2.1 Carga de Trabajo

2.2 Gestión del Equipo de Proyecto

2.3 Capacidad de Influencia

3 Desempeño de los Equipos de Proyecto

4 Gobierno / Interrelaciones de la PMO con la Organización de Proyectos y sus aliadas

5 Competencias de la PMO

César L. Barco G.
 Competencias

La habilidad de aplicar
efectivamente tanto autoridad,
como responsabilidad por las
tareas (“responsibility”) y por los
resultados (“accountability”),
sumado a desarrollar los roles de
los Equipos de Proyectos,
depende de las competencias.
Estas son una combinación de
los conocimientos, herramientas
y actitudes de los individuos.

Project Management, Strategic Design and Implementation, David I. Cleland, Lewis R. Ireland. Figure 11.1 Individual Competency Model

César L. Barco G.
 Una opción es decir No
Ha sido natural y recurrente, que el “Sponsor” solicite el cumplimiento de unas fechas para los hitos principales del proyecto, a partir
de las necesidades de la compañía o de sus expectativas individuales, pero sin tener la certeza de que puedan lograrse, en razón a que
no corresponden con la realidad de la planeación del proyecto. Esto ha conllevado a que pasen de la conversación constructiva a la
exigencia de ajustes en la planeación y en algunos casos a la imposición de su autoridad.
Basados en esto, el proyecto corre el riesgo de ser un proyecto fallido, razón por la cual, al Gerente del Proyecto le corresponde la tarea
de controvertir, explicar, influir en el “Sponsor”, para que la planeación cumpla con dos características principales, Retadora y Realista,
y lograr que la compañía la acepte, apruebe y apoye, sin expectativas de ajustes que conlleven a controles de cambios durante la
ejecución del proyecto. A esto es a lo que llamo, Una opción es decir No, que en lenguaje más coloquial hacia el “Sponsor” podría
expresarse como... “para quedar todos mal, ¿para eso quiere imponer las fechas?”. Porque debe ser claro que, si resulta fallido el
proyecto, queda mal el Gerente del Proyecto, asimismo el Sponsor y seguramente también la Compañía ante Clientes y entes externos.
El gerente del proyecto y/o el director de la PMO usan habilidades blandas a fin de equilibrar las metas conflictivas y contrapuestas de
los interesados del proyecto y así lograr consenso:
• Habilidades interpersonales
• Capacidad para dirigir personas.
• Habilidades de relacionamiento (extensas redes interpersonales, formales e informales, con individuos como expertos en la materia
y líderes influyentes) y comunicación superiores (2% superior de los directores de proyecto), con equipo y “sponsor”, mediante
métodos (p.ej., verbales, escritos y no verbales), lo cual le permite sortear las burocracias presentes en un proyecto.
https://www.youtube.com/watch?v=vCiIqnMr74c&t=486s
Competencias del Talento Humano de la PMO (taller)
 MUCHAS GRACIAS

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