DGO - Lean Production - Módulo 4

Gestión de
Operaciones:
Lean Production
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE
OPERACIONES
Profesor:
Daniela Alarcón
Profesor: Daniela Alarcón González

DOCENTE
Daniela Alarcón González
Gerente de Operaciones GEPRO
• Ingeniero Civil, Pontificia Universidad

Católica de Chile (PUC). Master of
Engineering Management, Duke
University, Pratt School of Engineering.
• Profesora adjunta Facultad de Ingeniería

PUC. Profesora Magíster de
Administración de la Construcción PUC.
Relatora de cursos Lean de Diplomados
Educación Profesional PUC.
• Experiencia en entrenamiento,
definición e implementación de
proyectos de transformación LEAN.
Especialista en diagnóstico de
conectividad en organizaciones a través
de análisis de redes.
Email: dalarcon@gepro.cl

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE OPERACIONES
• Comprender los conceptos de la Gestión de Operaciones.
• Analizar los principales factores que inciden en la operación y
resultados de los procesos.
• Aplicar las principales metodologías, técnicas y herramientas para
realizar la gestión, operación, planificación, seguimiento y control
de procesos.
CURSO 1 CURSO 2 CURSO 3 CURSO 4 CURSO 5
Ingeniería Toma de Gestión de Taller de

Gestión de Logística, Decisiones y Calidad, Six Proyectos de
Operaciones Control de Simulación de Sigma y Mejoramiento
Inventarios y Operaciones Activos Físicos Operacional
almacenaje
24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5

créditos créditos créditos créditos créditos

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE OPERACIONES
• Comprender los conceptos de la Gestión de Operaciones.
• Analizar los principales factores que inciden en la operación y
resultados de los procesos.
• Aplicar las principales metodologías, técnicas y herramientas para
realizar la gestión, operación, planificación, seguimiento y control
de procesos.
CURSO 1 CURSO 2 CURSO 3 CURSO 4 CURSO 5
Ingeniería Toma de Gestión de Taller de

Gestión de Logística, Decisiones y Calidad, Six Proyectos de
Operaciones Control de Simulación de Sigma y Mejoramiento
Inventarios y Operaciones Activos Físicos Operacional
almacenaje
24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5

créditos créditos créditos créditos créditos

OBJETIVOS CURSO 1
• Identificar los principios y elementos de la Gestión de
Operaciones moderna.
• Describir las diversas corrientes de gestión de producción y
modelos que representan las distintas visiones de la
producción.
• Aplicar los principios fundamentales de las nuevas filosofías
de gestión de producción.
• Distinguir las diversas corrientes de gestión de producción y
modelos presentes en las distintas visiones de la
producción.
• Aplicar técnicas y herramientas de gestión de producción.
• Identificar las fuentes de pérdidas en los procesos
productivos, enumerar y cuantificar las pérdidas que
afectan sus procesos.
• Identificar las causas raíz de las principales pérdidas.

CONTENIDOS
Lean Production
• Origen y Desarrollo de Lean Production
• Modelos de Gestión de Producción
• Definición ampliada de pérdidas, clasificación e impactos
• Identificación de Pérdidas
• Análisis de la causa raíz de pérdidas
• El mejoramiento continuo
• Herramientas de Mejoramiento (VSM, 5S, A3)
• Organización para el Mejoramiento

EVALUACIÓN
Control de Conceptos 50%
• Individual
• Online a través de la plataforma web del curso.
• Selección múltiple.
• 1 semana de plazo para rendirla una vez finalizada la última
clase.
• 60 minutos de duración una vez iniciada.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA
• La Meta: Un proceso de Mejora Continua, E. Goldratt, Editorial:
Ediciones Granica, 2014.
• La Máquina que cambió al mundo, J.-P. Womack, D.T. Jones y
D. Ross, Editorial: Profit, 2017.
• Lean Thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar
despilfarros y crear valor en la empresa, D.T. Jones y J.P.
Womack, Editorial: Gestión 2000, 2005.
• Observar para Crear Valor: Cartografía de la cadena de valor
para agregar valor y eliminar “muda”, M. Rother y J. Shook,
Editorial: Lean Enterprise Institute, 1999.
• Dirigir para Aprender: Utilizar el proceso A3 de dirección para
solucionar problemas, lograr acuerdos, guiar y liderar. J. Shook,
Editorial: Lean Enterprise Institute, 1999
• Identificación y Reducción de Pérdidas en la Construcción:
Herramientas y Procedimientos, L. F. Alarcón, Editorial: Lom
ediciones Ltda., 2001.

LEAN
Una filosofía, una cultura, un
conjunto de conceptos,
metodologías, herramientas y
técnicas.

Transformarse en
LEAN es un proceso
de eliminar PÉRDIDAS
con la meta de crear
VALOR

Ejes para la Excelencia Operacional
“Manera de pensar o ver las
cosas.”
FILOSOFÍA
CULTURA TECNOLOGÍA
“Conjunto de conocimientos, ideas, “Conjunto de teorías y de técnicas que p
tradiciones y costumbres que ermiten el aprovechamiento
caracterizan a un grupo de personas.” práctico del conocimiento científico.”

Triángulo Lean
• Concepto de Valor
• Concepto de Pérdida
• Principios Lean
FILOSOFÍA
CULTURA TECNOLOGÍA
• Respeto por las personas • 5S • Six Sigma
• Ambiente sin restricciones • VSM • Last Planner
• Solucionar problemas • A3 • Hoshin Kanri
• JIT • Etc.

Triángulo Lean
• Concepto de Valor
• Concepto de Pérdida
• Principios Lean
FILOSOFÍA
CULTURA TECNOLOGÍA
• Respeto por las personas • 5S • Six Sigma
• Ambiente sin restricciones • VSM • Last Planner
• Solucionar problemas • A3 • Hoshin Kanri
• JIT • Etc.

Principios Lean para la transformación
1. Identifique el Valor para
cada producto o servicio
desde el punto de vista Identificar
Mapear la
del cliente. el Valor
Cadena
de Valor
2. Identifique la Cadena de
Valor (Value Stream).
3. Haga que el valor y
producción fluya sin
interrupciones. Buscar la
Perfección
Crear Flujo
4. Deje que el Cliente tire

(Pull) el valor y la
producción del Establecer
proveedor. Pull
5. Busque la Perfección.

Principios Lean
Mapear la
Identificar
Cadena de
el Valor
Valor
Buscar la
Crear Flujo
Perfección
Establecer
Pull

1. Valor
• Especificar precisamente el
Valor para cada Producto o
Servicio. Identificar
Mapear la
Cadena
el Valor
de Valor
• Especifique el Valor desde el
punto de vista del cliente
final.
• Hoy el valor ya no es un objeto o
servicio aislado, sino Buscar la
Crear Flujo
generalmente una solución a los Perfección
problemas del cliente.
• Las soluciones son generalmente
efectivas en costo, apropiadas Establecer
en imagen y sin complicaciones. Pull
• Qué es lo que el cliente está

dispuesto a pagar.

1. Valor
• Especificar precisamente el
Valor para cada Producto o
Servicio. Identificar
Mapear la
Cadena
el Valor
de Valor
• Especifique el Valor desde el
punto de vista del cliente
final.
• Hoy el valor ya no es un objeto o
servicio aislado, sino Buscar la
Crear Flujo
generalmente una solución a los Perfección
problemas del cliente.
• Las soluciones son generalmente
efectivas en costo, apropiadas Establecer
en imagen y sin complicaciones. Pull
• Qué es lo que el cliente está

dispuesto a pagar.

¿Qué % de mi jornada
agrego valor?
a. Menos de 10%
b. Entre 10 y 30%
c. Entre 30 y 70%
d. Entre 70 y 90%
e. Más de 90%

Resultados típicos
Agrega
Valor
No agrega
Valor

2. Cadena de Valor
• Identifique la Cadena de Valor para
cada familia de productos importante.
• Considere la cadena completa: Desde Mapear la
Identificar
concepto a lanzamiento, orden o el Valor
Cadena
materia prima a entrega. de Valor
• Identifique todos los pasos actualmente

requeridos para crear valor.
• Decida como debiera ser el futuro.
Desafíe cada paso del proceso, ¿Es
necesario? ¿Le agrega valor al Buscar la
Crear Flujo
cliente? Perfección
• Muchos pasos existen por la forma

en que se organizan las empresas,
las tecnologías utilizadas y las Establecer
confiabilidades existentes. Pull

Clasificación de Actividades
Actividad agrega valor
• Transforma o configura material o información o procesos o personas.
• Y se hace bien la primera vez.
• Y el cliente lo desea.
Actividad no agrega valor necesarios: (contributorio)

• No se crea valor, pero no se puede eliminar basado en la tecnología, política o
pensamiento actual.
• Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones, mandato de la empresa, ley, etc.
Actividad no agrega valor, no necesarios: (no contributorio)

• Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente
• Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso, autorizaciones excesivas,
accidentes

Principios Lean para la transformación
1. Identifique el Valor para cada
producto o servicio desde el
punto de vista del cliente. Mapear la
Identificar
2. Identifique la Cadena de Valor el Valor
Cadena
de Valor
(Value Stream).
3. Haga que el valor y producción
fluya sin interrupciones.
Buscar la
Crear Flujo
Perfección
Establecer
Pull

El Enfoque Tradicional de Producción
• Producción es la transformación de un set de recursos en un
segundo set...
Entradas: Salidas:
• Materiales Producción • Productos

• Equipos
• Mano de Obra
• Insumos

El Enfoque Tradicional de Producción
• Subdivisión en Subprocesos
• Minimización de los Costos
• Reducción Impacto (buffering)
Producción
Subproceso A Subproceso B

Flujo-Transformación
Actividades de
Transformación
Transporte Espera Producción Inspección
Actividades de Flujo

Flujo -Transformación
• Generalmente planificamos sólo “transformaciones” e
ignoramos las actividades de “flujo”.
• Las actividades de “flujo” (esperas, transporte, inspecciones,

etc.) tienen duración, costo y consumen recursos pero no se
planifican. Sin embargo, constituyen la mayor parte del
tiempo dedicado a la producción.

3. Flujo
• Asegurar que la Cadena de
Valor Fluya sin interrupciones.
Mapear la
• Requiere que cada paso del Identificar
Cadena
el Valor
proceso sea: de Valor
• Capaz: sin errores.

• Disponible: siempre dispuesto
a procesar.
• Adecuado: con la Buscar la
Crear Flujo
Perfección
capacidad de evitar ser
cuello de botella.
• Remover todas la barreras al Establecer
flujo continuo de producción, Pull
estas barreras crean pérdidas.

Estabilizar el ambiente de trabajo
• Estrategia para el Mejoramiento (Ohno y Shingo)
“Estabilizar” el
ambiente de trabajo
Reducir variación de las

entradas de los “flujos”
Mejorar el desempeño
de las operaciones

Prácticas a eliminar: Las 3 M
MUDA
Pérdidas
MURI MURA
Sobrecarga Variabilidad

Mura: Variabilidad
Desempeño
MURA
Tiempo

Mura: Variabilidad
Desempeño
Promedio MURA
Tiempo

Muri: Sobrecarga
MURI
Desempeño
MURA
Tiempo

Muda: Pérdidas
MURI
Desempeño
MURA
MUDA
Tiempo

Estabilizar los procesos
• Reducir Sobrecargas y Subutilización.
Desempeño
Tiempo

Estabilizar los procesos
• El desempeño actual se obtiene de manera consistente y
con el mínimo de pérdidas
Minimizar MURI
Desempeño
Minimizar MURA
Minimizar MUDA
Tiempo

Mejorar desempeño de un proceso
¿Desempeño deseado?
Desempeño
Desempeño actual
Tiempo

Mejorar sin estabilizar
Desempeño
Desempeño actual
Tiempo

Estabilizar y luego mejorar el procesos
Desempeño
DESEMPEÑO ESTANDAR actual
Tiempo

Principios Lean
Mapear la
Identificar
Cadena de
el Valor
Valor
Buscar la
Crear Flujo
Perfección
Establecer
Pull

4. Pull
• Alinear el flujo con la demanda del
Cliente, permitiendo que el “tire” la
producción”. Mapear la
Identificar
• PULL es dirigido por el cliente. el Valor
Cadena
de Valor
• PUSH es dirigido por la empresa
o proveedor.
• Permita al cliente obtener
exactamente lo que desea, cuando
lo desea y en la cantidad deseada. Buscar la
Crear Flujo
Perfección
• No hacer mientras el cliente no
haya manifestado la orden.
• Especificar bien el valor.
Establecer
• Reducir el tiempo de ciclo para Pull
tener un tiempo de respuesta
interna rápido.

Permitir que los clientes hagan pull del valor
• Sistema push – cada actividad entrega su producto
cuando está listo
• Se traduce en acumulación de mucho inventario; los
bienes defectuosos se acumulan.
• Sistema pull – cada actividad entrega su producto en el
momento que la siguiente actividad necesita su insumo
• Gatillado por el cliente (externo e interno).
• Se traduce en un flujo parejo sin lotes ni vacíos.
• Minimiza inventario y reproceso debido a defectos.
• De manera inherente, hay muy poco desecho en un
sistema pull.
• Los sistemas pull son ágiles y con capacidad de respuesta
ante las demandas del cliente.

Flujo de una sola pieza
Flujo de una sola pieza Lote y cola
• Procesamiento de una • Procesamiento de varias
unidad a la vez en todas unidades al mismo tiempo.
las etapas hasta su término.
• Optimiza la eficiencia en
• Solo una unidad en cada paso del proceso.
procesamiento en
cualquiera de los pasos del • Altos niveles de inventario.
proceso. • Se traduce en más
• Bajos niveles de inventario. desechos y
• Los defectos se encuentran reprocesamiento.
en forma inmediata.

Del flujo al pull
• Pull requiere flujo más un tiempo de ciclo predecible, mediante
• Tiempo Takt.
• Trabajo balanceado.
• Trabajo estándar.
• Flujo de una sola pieza.
• Sistema Kanban.
• Entrega justo a tiempo de todos los materiales e
información.
• Creación de Pull:
• Se inicia desde el cliente y retrocede en el sistema.
• Si el tiempo de ciclo es < ó = al tiempo de expectativa del
cliente, entonces se puede lograr pull.
• Si el tiempo de ciclo es > el tiempo de expectativa del
cliente, entonces se necesita inventario de reserva (¡o el
tiempo de ciclo se debe reducir!).

5. Perfección
• Mejore continuamente los
procesos.
Mapear la
• Crear una clara visión de la Identificar
Cadena
el Valor
perfección. de Valor
• Crear un circulo virtuoso

permanente de creación de
valor y eliminación de perdidas.
• Haga que las pérdidas sean Buscar la
Perfección
Crear Flujo
visibles y evidentes: involucre a
todos (los empleados).
• Resuelva problemas. Establecer
Pull
• Práctica centrada en la
humildad.

¿Cómo mejorar?
Necesario Innecesario
Agrega Proteger
No existen
Valor Optimizar
Reducir PÉRDIDA
No agrega Integrar
Eliminar
Valor Estandarizar
Simplificar

Concepto de Pérdida
Actividades que usan recursos pero no
aportan al valor al cliente o usuario final
(MUDA en Japonés)
…pero…
¿cómo definir pérdidas?

Concepto de Pérdida
Todo lo que sea distinto de los

recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar
valor al producto.

Definición Ampliada de Pérdidas
El concepto de pérdida tiene una carácter dinámico y
relativo.
• Relativo, porque lo que se considera como pérdida en una

empresa determinada, puede no serlo en otra.
• Dinámico, porque evoluciona con el tiempo, de modo que

lo que hoy no es considerado una pérdida, dentro de
algunos años o meses si lo sea, por ejemplo por la
incorporación de tecnología que use menos recursos.
Profesor: Daniela Alarcón González 132

Clasificación Pérdidas
1. Sobre producción
2. Inventario
3. Transporte
4. Movimiento
5. Espera
6. Defectos
Clasificación
de Pérdidas 7. Sobre procesamiento
8. Talento

1. Sobreproducción
• Ejecutar una actividad antes de que realmente
sean necesaria.
• Producción por sobre la demanda.

1. Sobreproducción
Posibles Causas
• Falta de comunicación (no querer esperar por el trabajo del otro).
• Adelantarse en el Programa.
• Deseo de ahorrar en mano de obra.
• Deseo de moverse a otras actividades.
Posibles Efectos
• Aumento en el costo de capital de trabajo.
• Aumento de inventario.
• Obligar a otros grupos a cambiar sus Programas.

2. Inventario
• Comprar y almacenar bienes innecesariamente.

2. Inventario
Posibles Causas
• Proveedores poco confiables.
• Pago por equipo puesto en obra, independientemente de
cuando se necesita.
• Almacenar en exceso para evitar falta en el futuro.
Posibles Efectos
• Aumento en el costo de capital de trabajo y financiero.
• Necesidad de mayores espacios.
• Aumentan las posibilidades de movimientos innecesarios.
• Potenciales perdidas por daño.
• Seguridad.

3. Transporte
• Movimiento de personas, equipos o materiales
desde un proceso a otro.

3. Transporte
Posibles Causas
• Condiciones del terreno o proyecto.
• Materiales no almacenados en la ubicación correcta.
• Materiales recibidos con mucha anticipación.
• Falta de un plan logístico.
Posibles Efectos
• Movimientos innecesarios.
• Perdida de Tiempo.
• Aumento en costos.

4. Movimiento
• Movimiento de personas, equipos o materiales
dentro de un proceso productivo, que dejan de
producir durante su traslado.

4. Movimiento
Posibles Causas
• Falta de Planificación.
• Falta de Organización.
• No estudiar y aplicar los mejores y mas eficientes métodos.
• Problemas no resueltos para un trabajo continuo.
• Falta de equipamiento, herramientas y materiales.
Posibles Efectos
• Frustración.
• Desmotivación.
• Problemas ergonómicos o de salud.

5. Espera
• Interrupciones de procesos y recursos en espera
de insumos (personas, materiales, equipos,
financieros, energía, información).

5. Espera
Posibles Causas
• No saber qué es lo que se tiene que hacer (falta de
comunicación).
• Problemas no resueltos para un trabajo continuo.
• Falta de equipamiento, herramientas y materiales.
Posibles Efectos
• Costos innecesarios.

6. Defectos
• Actividades que requieren retrabajo por errores u
omisiones.

6. Defectos
Posibles Causas
• Estándares de calidad mal definidos.
• No seguir los procedimientos.
• Falta de información.
• Objetivos no comunicados oportunamente.
Posibles Efectos
• Desmotivación.
• Aumento en costos.
• Mala Imagen.

7. Sobre Procesamiento
• Pasos extras o innecesarios.

7. Sobre Procesamiento
Posibles Causas
• Falta de Comunicación.
• Producir mas por supuestas futuras perdidas.
• Detalles de diseño poco claros.
• Cambio de las condiciones iniciales.
Posibles Efectos
• Costo adicionales en materiales, hora hombre.

8. Talento
• Desaprovechar el potencial de las personas en la
organización.

8. Talento
Posibles Causas
• Falta de un método standard para captar ideas.
• Cada nuevo proyecto es como un nuevo comenzar.
• No incluir toda la cadena de producción en la planificación o
soluciones del problema (subcontratos, proveedores, mandante).
Posibles Efectos
• Perdida de aprendizaje.
• Perdida de nuevas ideas.
• Desmotivación.

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Gestión de

Profesor: Daniela Alarcón González

• Ingeniero Civil, Pontificia Universidad

• Profesora adjunta Facultad de Ingeniería

Profesor: Daniela Alarcón González

CURSO 1 CURSO 2 CURSO 3 CURSO 4 CURSO 5

Ingeniería Toma de Gestión de Taller de

24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5

Profesor: Daniela Alarcón González

CURSO 1 CURSO 2 CURSO 3 CURSO 4 CURSO 5

Ingeniería Toma de Gestión de Taller de

24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5 24 horas, 5

Profesor: Daniela Alarcón González

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Profesor: Daniela Alarcón González

Profesor: Daniela Alarcón González

Profesor: Daniela Alarcón González

Profesor: Daniela Alarcón González

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4. Deje que el Cliente tire

Profesor: Daniela Alarcón González

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• Qué es lo que el cliente está

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• Qué es lo que el cliente está

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• Identifique todos los pasos actualmente

• Muchos pasos existen por la forma

Profesor: Daniela Alarcón González

Actividad no agrega valor necesarios: (contributorio)

Actividad no agrega valor, no necesarios: (no contributorio)

Profesor: Daniela Alarcón González

Profesor: Daniela Alarcón González

• Materiales Producción • Productos

Profesor: Daniela Alarcón González

Profesor: Daniela Alarcón González

Transporte Espera Producción Inspección

Profesor: Daniela Alarcón González

• Las actividades de “flujo” (esperas, transporte, inspecciones,

Profesor: Daniela Alarcón González

• Capaz: sin errores.

estas barreras crean pérdidas.

Profesor: Daniela Alarcón González

Reducir variación de las

Profesor: Daniela Alarcón González

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DESEMPEÑO ESTANDAR actual

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