Que es esbelto?

El término “Lean” fue acuñado en occidente en los años 80, pero para describir el Sistema de
Producción de Toyota establecido mucho tiempo atrás, en los 50.

El concepto de LEAN (esbelto), y todas sus variantes: Lean Thinking, Lean manufacturing, Lean
Management, ErgoLean, etc, va más allá de una metodología o de un conjunto de herramientas
que se apliquen de forma aislada. Se trata más bien de una filosofía o forma de pensar para la
mejora continua.

Según el Lean Enterprise Institute la idea central de este modelo es crear máximo valor posible,
desde el punto de vista del cliente, con el menor consumo posible de recursos (es decir ajustados),
usando el conocimiento y habilidades de la gente que realiza el trabajo.

El principal beneficio de “Lean”, además de mejorar la valoración del cliente, está en la reducción
de desperdicios o despilfarros (para reducir los costes y el lead-time), así como la reducción
drástica de inventarios.

Pero la filosofía “Lean” no es una metodología tradicional de reducción de costes mediante

reducción de servicios o recortes de personal. Los principios fundamentales de esta filosofía son el
respeto a las personas que impide el despido como resultado de la aplicación de “Lean”, y la
satisfacción del cliente que impide una reducción de servicios. Además de la eliminación de las
actividades que no ofrecen valor (despilfarro o “Muda”).

LEAN requiere de una cultura diferente:

No esconder los problemas. Permiten la mejora continua.

Sustituir la cultura de “ordeno y mando” por la de delegación para resolución de problemas en

cada nivel de jerarquía.

Enfoque en el proceso y no solo en los resultados.

Los problemas se ven y solucionan donde se generan.

Trabajo en equipo.
Gestión visual.

Los 5 pilares fundamentales de LEAN son:

Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una
solución, no un producto o servicio.

Identificar la cadena de valor: Solo actividades con valor añadido. Eliminar desperdicios
encontrando los pasos que no añaden valor.

Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que añada valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. Reducción del lead-time, idealmente sin
interrupciones.

Producir el “tirón” (pull) del cliente: Producción en base a pedidos de los clientes en vez de
producción basada en pronósticos de ventas a largo plazo.

Perseguir la perfección: Mejora continua. Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, el mismo proceso evidencia que añadir eficiencia siempre es posible.

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Valor

Las actividades aportaran valor cuando:

El cliente está dispuesto a pagar por ella

La actividad transforma un producto o servicio

Se debe realizar correctamente a la primera.

Cadena de Valor

Conjunto de actividades necesarias para llevar un producto o servicio desde su diseño y desarrollo
a fabricación, incluye procesos secundarios necesarios aunque no aporten valor al cliente.

Flujo

Tiene como objetivo reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una pieza , documento,
servicio, y permite descubrir los problemas de calidad. El flujo ideal es el de “una sola pieza” (no el
lotes) que se procesa sin interrupciones, sin transportes, ni colas ni esperas, y al ritmo (“takt
time”) que marca la demanda (“pull”)

Pull

La idea es producir solo cuando el cliente lo demanda, eliminando o reduciendo al máximo los
inventarios, evitando recursos a la gestión de los mismos y el riesgo de obsolescencias.

La herramienta que utiliza el concepto “Pull” para avisar del inicio de la producción cuando el
cliente lo demanda es el “Kanban” (o señal de control de stock).

Perfección

Busqueda de la perfección a través de la mejora continua mediante los “talleres de mejora” en

equipo o “Kaizen events”. Se observa el proceso, se crea el “Mapa de flujo de valor” actual y se
diseña el mapa futuro, se implementan los cambios y se presenta resultados a dirección.

MUDA O DESPERDICIO

En el modelo Lean es importante detectar y eliminar “Mudas o desperdicios”, que es toda

actividad que consume recursos pero NO aporta valor al cliente. En nuestro post anterior Los 7
mudas: ¿Sabes cuáles son los 7 desperdicios de las empresas? ya exponemos que tipos y cuáles
pueden ser estos “Muda”. Aunque dependiendo de la actividad los 7 mudas inicialmente definidos
en el Sistema de producción de Toyota pueden verse ampliados.

HERRAMIENTAS LEAN

Existen un conjunto de herramientas que permiten la aplicación de la cultura “Lean”, entre las que
podemos destacar (alguna de ellas ya la hemos comentado en Prevenblog, y de otras hablaremos
en próximos posts)

“5S”

Mapa de flujo de valor (“Value Stream Map”)

“Kanban”

Trabajo estandarizado

Gestión visual

Auto-calidad (“Jidoka”)

Sistemas de prueba-errores (“Poka-Yoke”)

Cambio rápido de tareas (SMED)

Nivelación de la demanda (“Heijunka”)

Gestión de la capacidad

“Spaguetti Diagram”

“Service Transction Box”

Gestión de colas

Formato estandarizado de resolución de problemas “A3

1.2 LA CULTURA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Definición de cultura en el lugar de trabajo

Escrito por Dr. Nicole Stelter | Traducido por María Florencia Lavorato

Definición de cultura en el lugar de trabajo

Cómo hacemos las cosas aquí. (Image by Flickr.com, courtesy of matias jaramillo)

La cultura en el lugar de trabajo también se conoce como cultura organizacional o corporativa. Se

define como un sistema de creencia compartida de valores y procesos dentro de una organización.
Se ha descrito simplemente como "la manera en que hacemos las cosas aquí". Es un componente
de gran alcance para cualquier organización y tiene características tanto explícitas como implícitas.

Definición básica e historia

El término "cultura del lugar de trabajo" fue definido por primera vez por Edgar Schein en 1992 en
su obra fundamental "Cultura Organizacional y Liderazgo". Esta primera definición incluye la idea
de que la cultura corporativa es una filosofía para guiar la estrategia de la organización, el
comportamiento y las actitudes de gestión de la fuerza de trabajo. Una organización también
puede contener diversas subculturas que se definen por la jerarquía, el poder o la política dentro
de la organización.
Niveles de cultura

Schein define más allá la cultura organizacional como de tres niveles: artefactos, valores
defendidos y supuestos básicos subyacentes. Los artefactos son las estructuras organizativas y
procesos visuales, algunos observables y otros más implícitos y difíciles de discernir. Los valores
defendidos son esas filosofías organizacionales y creencias fácilmente expresadas en voz alta por
la dirección y la fuerza de trabajo. Los supuestos subyacentes básicos son la verdadera fuente del
comportamiento organizacional y las creencias y percepciones son a menudo pensamientos y
sentimientos inconscientes.

Determinando la cultura organizacional

El liderazgo es considerado como el elemento clave para definir y conducir la cultura en el lugar de
trabajo. Otro texto seminal, "Culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida empresarial"
(1982, de Terrence Deal y Allan Kennedy), describe cuatro tipos básicos de cultura en el lugar de
trabajo que se basan en dos características importantes de las empresas y el medio ambiente: 1) la
velocidad con la que se identifican los comentarios o recompensas y 2) el grado de incertidumbre
o el nivel de las conductas de riesgo.

Tipos de cultura organizacional

Deal y Kennedy describen estos cuatro tipos culturales básicos: 1. Cultura machista de tipo duro
(respuesta rápida, de alto riesgo) 2. Cultura de juego duro y trabajo duro (respuesta rápida, de
bajo riesgo) 3. Cultura de proceso (retroalimentación lenta, de bajo riesgo) 4. Cultura apuesta tu
empresa (retroalimentación lenta, de alto riesgo)

Los desafíos del cambio

El cambio en la cultura organizacional es considerado como uno de los más difíciles, pero quizás
más importante reto de liderazgo en cualquier organización. Aparte del reto de la evaluación de
los componentes implícitos de la cultura, un proyecto de renovación o cambio debe tener en
cuenta estos ocho temas: 1 . Asegura que el personal de todos los niveles perciba la necesidad de
un cambio. 2 . Crea optimismo sobre el proceso de cambio de la cultura y sus resultados previstos.
3 . Comprende que habrá resistencia, tanto a nivel individual y de grupo y prepárate para buscar y
gestionar esta resistencia. 4 . Mantén la continuidad de algunos de los aspectos culturales,
mientras que otros (por ejemplo, mantener los principios importantes y cambiar la forma en que
se manifiestan en la práctica) . 5 . La implementación de una nueva cultura es un proceso, no un
evento, y la institucionalización de la nueva cultura es un elemento clave para un cambio exitoso.
6 . Incorpora nuevas formas culturales como símbolos, rituales, ritos y lenguaje. 7. Cambia los
procesos de socialización de la fuerza de trabajo para modificar la manera como la gente nueva
que viene a la organización comienza a aprender acerca de la cultura. 8 . Dirige de una manera que
comunique las nuevas perspectivas culturales y comportamientos en formas innovadora. Crea
confianza y pasión por el cambio.
1.3 PROS Y CONTRAS DEL DESARROLLO DE LA CULTURA ESBELTA

https://www.gestiopolis.com/pensamiento-lean-y-manufactura-esbelta/

http://www.ehowenespanol.com/desventajas-produccion-ajustada-lista_115275/

1.4 LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

http://www.losrecursoshumanos.com/la-importancia-del-capital-humano-en-las-organizaciones/