Trabajo Final Logistica Grupo 5

lOMoARcPSD|5623608
Trabajo Final Logística Grupo 5
Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento (Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas)
StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

Descargado por Jemima Cruz (cruzsantiago201819@gmail.com)
lOMoARcPSD|5623608
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO
TRABAJO FINAL
AUTOR(ES):
Cervantes Espinoza, Grecia Alejandra U201620208
Palomino Torres, Mayleen Aissa U201613795
Morales Malpica, Belina Fernanda U201615854
Mantilla Ponce, Hamelth Jair U201613983
Titto Titto, Willian Franco U201620009
PROFESOR/ASESOR:
Salas Schwarz, Jorge Alfredo
SECCIÓN:
IN97
Lima – Perú
2020-02
1

lOMoARcPSD|5623608
Contenido
1. Introducción ............................................................................................................... 6
2. Marco Teórico ............................................................................................................ 8
2.1. Cadena de suministros ........................................................................................ 8
2.2. Gestión de la cadena de suministros .................................................................. 9
2.3. Gestión de Inventarios ...................................................................................... 10
2.4. Gestión de la demanda ...................................................................................... 11
2.5. Sistema ERP ....................................................................................................... 11
2.6. Transporte y Sistema Logístico ........................................................................ 12
2.7. Comercio Exterior ............................................................................................. 12
2.8. Relevancia Comercio Exterior ......................................................................... 13
2.9. Operador y plataforma logística ...................................................................... 13
2.10. Estrategia de almacenes y transportes ............................................................ 14
3. Presentación de la empresa ..................................................................................... 15
3.1. Descripción ......................................................................................................... 15
3.2. Visión .................................................................................................................. 15
3.3. Misión ................................................................................................................. 15
3.4. Estructura Organizacional ............................................................................... 16
3.5. Políticas de Gestión............................................................................................ 16
3.6. Políticas Organizacionales ................................................................................ 16
3.7. Productos ............................................................................................................ 17
3.8. Clientes ............................................................................................................... 17
4. Descripción del proceso ........................................................................................... 18

2

lOMoARcPSD|5623608
4.1. Cadena de valor ................................................................................................. 18
4.2. Descripción del proceso: ................................................................................... 19
4.3. Diagrama general del proceso .......................................................................... 21
4.4. Diagrama de operaciones .................................................................................. 22
5. Gestión de la cadena de abastecimientos ............................................................... 23
5.1. Cadena Logística de la Empresa ...................................................................... 23
5.2. Análisis de los flujos de información y financieros de la distribución física 26
6. Planeamiento Estratégico Logístico ....................................................................... 28
6.1. Misión ................................................................................................................. 28
6.2. Análisis interno y externo del sistema logístico .............................................. 28
6.3. Políticas de la empresa ...................................................................................... 29
6.4. Establecimiento de indicadores principales .................................................... 29
6.5. Identificar riesgos y elaborar planes................................................................ 31
6.6. Planear implementación.................................................................................... 32
7. Estrategia de almacenes y transporte .................................................................... 33
7.1. Estrategia de almacén ....................................................................................... 33
7.2. Propuesta de mejora de almacén ..................................................................... 34
7.3. Estrategia de transporte.................................................................................... 35
7.4. Propuesta de mejora de transporte.................................................................. 35
8. Estrategias de inventarios, compras y outsourcing .............................................. 36
8.1. Estrategias de inventarios ............................................................................. 36
8.2. Estrategia de compras ................................................................................... 38

lOMoARcPSD|5623608
8.2.1. Matriz Kraljic ............................................................................................. 38
8.3. Estrategias de outsourcing ............................................................................ 40
9. Comercio Exterior ................................................................................................... 41
9.1. Escenario actual de comercio exterior ............................................................. 41
9.1.1. Importaciones en AJE................................................................................ 43
9.1.2. Exportaciones en AJE ................................................................................ 44
9.2. Mercado y posición competitiva ....................................................................... 45
9.2.1. Oportunidades ............................................................................................ 46
9.3. Analisis de importación ..................................................................................... 47
9.4. Sistema de distribución física internacional.................................................... 57
9.4.1. Transporte internacional ........................................................................... 57
9.4.2. Embalaje ..................................................................................................... 58
9.4.3. Manipuleo ................................................................................................... 58
9.4.4. Almacenaje.................................................................................................. 59
9.4.5. Agente aduanero......................................................................................... 59
9.4.6. Documentación ........................................................................................... 59
9.4.7. Administrativo ............................................................................................ 60
9.4.8. Componentes del costo ............................................................................... 61
10.Propuesta de penetración en nuevo mercado
.................................................................................................................................... 62
11.Propuesta de mejora de la cadena de abastecimiento
.................................................................................................................................... 64

lOMoARcPSD|5623608
12. Conclusiones ....................................................................................................... 66
13. Recomendaciones ............................................................................................... 67
14. Bibliografía ......................................................................................................... 67

lOMoARcPSD|5623608
1. Introducción
AJE es una de las empresas multinacionales más grandes de bebidas, con
presencia en más de 23 países de Latinoamérica, Asia y África. Además, cuenta
también con más de 100 centros de distribución, 26 plantas de producción en estos
países, y más de 15.000 empleados directos, llevándola a ser la décima empresa a
nivel mundial en volumen de ventas y el cuarto mayor productor mundial de
bebidas carbonatadas. (Aje Group, 2014)
A nivel mundial, AJE es la décima mayor empresa de refrescos en volumen de

ventas y el cuarto mayor productor de bebidas carbonatadas. Con un fuerte
compromiso con "democratizar el consumo", AJE llega a nuevos grupos de
consumidores y les proporciona acceso a productos de alta calidad a precios
justos.
El modelo empresarial de esta multilatina peruana AJE GROUP, la ha llevado a

ser una de las marcas preferidas por los consumidores de medianos y bajos
recursos, ofreciendo productos con precios económicos y de alta calidad, este
modelo cuenta con el 92% de sus ventas a distribuidores externos y pequeños
comerciantes y el 8% a distribuidores mayoristas, lo que le asegura llegar a este
nicho de la población la cual es mayoría en países emergentes donde se encuentra
ubicada. (Aje Group, 2014)
El posicionamiento y el proceso de internacionalización de esta marca indica el

¨Country Manager¨ de AJE GROUP en Colombia, Juan Pablo Congote; se debe
al objetivo que tenía la compañía de democratizar el consumo de las bebidas, para
así lograr que todo el público tuviera acceso a un producto de alta calidad, bajo
costo y buen sabor. Hecho que también se une a su estrategia, es que han tenido
un crecimiento en su portafolio arduo, ya que es una compañía que está abierta a
relacionarse con socios locales fuertes, que pueden actuar como franquiciados y
de esta manera aprovechar el conocimiento del mercado local de estos socios. (Aje
Group, 2014)
En el presente trabajo realizaremos un diagnóstico de la empresa, así como

también utilizaremos las diferentes matrices aprendidas en el curso para analizar
la situación actual y las estrategias que aplica este grupo empresarial, también
veremos otros puntos importantes acerca del GRUPO AJE como lo es su proceso
logístico, con que es lo que cuenta la empresa y cuál es su cadena de suministro,

lOMoARcPSD|5623608
abastecimiento, etc. La finalidad de este informe es proporcionar mejoras en

aquellas situaciones donde su productividad y eficiencia se vea afectada.

lOMoARcPSD|5623608
2. Marco Teórico
2.1. Cadena de suministros
La cadena de suministro incluye todas aquellas actividades asociadas con
el flujo y transformación de productos provenientes de materias primas o
insumos dirigidos al consumidor final.
Partiendo de ello, Vachon y Klassen (2002), consolidan el concepto de

cadena de suministros como el paradigma determinante que combina en
un solo proceso de negocios integrado, la manufactura, distribución,
ventas y servicio al cliente. Todo ello, garantizando la calidad y velocidad
en la satisfacción del consumidor final.
Ilustración 1 Representación de los elementos base de una Cadena de Suministros
Fuente: García F. (2006)
Es de importancia resaltar que una de las cosas que hace compleja a la

cadena de suministros, es la consideración de esta como una red que posee
diferentes sistemas de negocio. A su vez, ello se considera una ventaja de
negocio en el instante qye se desee poseer diversas ideas de cómo manejar
el negocio, esto debido a que se puede consultar al socio involucrado en la
red, entrelazando así la información vital a fin de optimizar las operaciones
globales de la empresa.
8

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 2 La Cadena de Suministros como una red entrelazada
Fuente: García, F. (2006)
2.2. Gestión de la cadena de suministros

Uno de los problemas cruciales que se presenta en la definición de la
cadena de suministros es identificar lo que puede ser o no incluido dentro
de la órbita de la gestión de esta. Para avanzar en este objetivo, se deben
determinar los principales factores que pueden mejorar la eficiencia de la
gestión de la cadena de suministros. Entre ellos se encuentra:
• Incertidumbre del entorno

• Enfoque al cliente
• Apoyo de la dirección general
• Compras estratégicas y Prioridades competitivas
• Tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)
• Estructura de suministro
• Relaciones comprador-proveedor
• Integración logística
• Resultados de proveedores y de clientes
Todos estos factores son determinantes en la configuración y eficiencia de

una cadena de suministros en la que los proveedores, fabricantes,
distribuidores y clientes pueden estar integrados.

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 3 Marco de investigación de la Cadena de Suministros. Factores de Gestión
Fuente: García, J. (2018)
A partir del modelo evidenciado en la Ilustración 3, se puede apreciar

cómo partiendo de las 9 premisas, se define un modelo de Cadena de
Suministros en la que los clientes y proveedores integran sus relaciones,
generando mejores resultados, tanto para la empresa como para ellos
mismos.
2.3. Gestión de Inventarios

Un inventario es una provisión de materiales que tiene como principal
objetivo la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de la
demanda de los clientes.
Los inventarios, dentro de un sistema productivo, actúan como reguladores
o amortiguadores entre la variante de ritmos de salida de una fase y los de
entrada de las siguientes.
De ello, se entiende por Gestión de Inventarios, el organizar, planificar y
controlar el conjunto de stocks inherentes a la organización.
Todo ello evidenciado a través de:
• Reducción del riesgo sobre la certeza en la demanda de los productos.
• Disminuir el costo de los suministros de la producción.
• Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda.
• Facilitar el transporte y distribución del producto.
10

lOMoARcPSD|5623608
Del mismo modo, es importante establecer un equilibrio entre la calidad

del servicio y los costos derivados de mantener un inventario. Por ello,
para conseguir este propósito, se debe tener en consideración dos aspectos
complementarios:
• El sistema de reposición.
• El stock de seguridad.
2.4. Gestión de la demanda

La Gestión de la Demanda se puede definir como una estrategia que
permite acercar las tecnologías de información (TI) a la empresa, debido a
que incorpora metodologías de evaluación y análisis estratégico en fases
muy tempranas del requerimiento, permitiendo así centrar los esfuerzos en
aquellas oportunidades que aportan valor a la empresa, utilizando como
base las mejores prácticas de mercado, mecanismos de clasificación,
agregación y priorización de la demanda que posibilite su gestión de forma
más eficiente para la empresa.
En síntesis, Gestión de la Demanda es el proceso de atender las peticiones
que llegan a la organización, o departamento TI, y realizar un tratamiento
diferenciado según su carácter estratégico, operacional, origen de la
misma, valor, costo y beneficio (Muñoz, 2008).
El principal objetivo de la Gestión de la Demanda es el de racionalizar y
estructurar el uso de recursos TI.
2.5. Sistema ERP

Los sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) se estiman como la
consecuencia de la evolución de los llamados sistemas MRP II
(Manufacturing Resources Planning), que, a su vez, son el resultado de la
evolución de los métodos para la gestión de materiales.
Los sistemas ERP son sistemas de gestión de información que componen
y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los
aspectos operativos o productivos de la empresa. Estos sistemas integran
el software que requiere la empresa implementar para el óptimo
funcionamiento de su sistema de negocio, pretendiendo que la información
se encuentre disponible para todo el mundo en cualquier momento.
11

lOMoARcPSD|5623608
Los ERP se consideran software integrado en contraposición con el

software a medida diseñado para un cliente en particular. Esto se puede
traducir en que cuando se adquiere un ERP, se obtiene una versión estándar
del producto final, el cual no está diseñado para la empresa concreta que
lo compra. Por lo tanto, se deben realizar las modificaciones y
parametrizaciones necesarias para adaptarlo a las necesidades de la
empresa, aunque también debe existir una adaptación de la empresa a ese
ERP.
2.6. Transporte y Sistema Logístico
En el escenario de una economía globalizada y como soporte indispensable
para el desarrollo de estrategias colaborativas guiadas a fortalecer la
cadena de abastecimiento, aflora la actividad del transporte, como un
elemento integrador entre ciudades, regiones o países, actuando como la
conexión de los diferentes sectores de la economía y del cual depende, en
gran medida, que los productos estén en los sitios y momentos requeridos.
En este contexto, sumando la necesidad de desarrollar estrategias
colaborativas como mecanismo de supervivencia empresarial, se vuelve
más necesario el concepto de logística como agente reductor de costos y
generador de valor y por tanto, de ventaja competitiva, debido a que este
lleva a la integración de procesos, áreas funcionales y organizaciones
dentro del rango del denominado sistema logístico, en la búsqueda de
óptimos desempeños en costos, plazos, flexibilidad y servicio.
2.7. Comercio Exterior

Se puede definirse el comercio exterior como el intercambio de bienes y
servicios que realiza la economía de un país o área regional con las
economías de otros países o áreas regionales. Partiendo de esta definición,
el análisis económico que se realiza desde la teoría del comercio exterior
adopta las aportaciones de la macroeconomía, pero las aplica desde la
perspectiva de la micro internacionalidad.
En el análisis del comercio exterior, las transacciones de bienes y servicios
se realizan con un entorno internacional abierto, ello permite que las
autoridades económicas puedan seguir políticas comerciales desde un
punto de vista exclusivo de sus resultados, beneficiosos o perjudiciales,
12

lOMoARcPSD|5623608
para la economía de su país sin tomar en consideración los efectos de tales

políticas comerciales para los terceros países.
2.8. Relevancia Comercio Exterior

El comercio exterior incentiva la economía de los países. Así mismo,
impulsa el empleo, incrementa la oferta de bienes y la producción.
El comercio exterior se centra en resolver el problema de dónde posicionar
los excedentes de producción y dónde abastecerse de insumos no
producidos en el país. También se incluyen los bienes terminados. La
apertura comercial, conjuntamente con la firma de acuerdos bilaterales y
multilaterales, brinda la oportunidad a las empresas de acceder a una
mayor oferta y demanda.
Es decir, los países en busca de mayor variedad de bienes y servicios,
recurren a otros países para satisfacer sus necesidades. La suma de estas
acciones individuales de los países, dan origen al comercio internacional.
Por lo tanto, el comercio exterior permite a los países reducir las
limitaciones en la disponibilidad de materiales. Así como de materias
primas, insumos y bienes terminados.
2.9. Operador y plataforma logística

→ Operador Logístico:
Resa (2004), define que un operador logístico es aquella empresa que por
encargo de su cliente diseña los procesos que por encargo de su cliente
diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de abastecimiento,
organizando, gestionando y controlando tales operaciones, haciendo uso
de la infraestructura física, tecnología y sistemas de información,
independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o
subcontratados.
En este sentido, el operador responde directamente ante su cliente de los
bienes y servicios adicionales acordados en relación con éstos, y es su
interlocutor directo
→ Plataforma Logística:
Es una zona precisada al interior de la cual se ejercen las actividades
relacionadas al transporte, empaque y distribución, para tránsito nacional
13

lOMoARcPSD|5623608
y/o internacional de mercancías de uno o varios operadores. Teniendo así

un régimen de libre concurrencia para todas las partes interesadas
(empresas) en ejecutar las actividades anunciadas; estando a su vez dotada
de todos los equipos colectivos requeridos para el óptimo funcionamiento
de las actividades logísticas, contar con servicios comunes para personas
y vehículos usuarios. Así mismo, puede ser administrada por una entidad
única, pública, privada o mixta. Por su parte, los operadores logísticos
pueden ser propietarios o arrendatarios de los edificios, equipos e
instalaciones (almacenes, áreas de stockage, oficinas, aparcamientos,
muelles).
Las funciones que se llevan a cabo en una plataforma logística varían de
acuerdo a la actividad y tipo del operador logístico que las utiliza. Entre
las plataformas logísticas con un solo modo de transporte, se encuentran
los centros de carretera o centros de servicios de transporte, los centros de
distribución urbana o city logistics, los parques de distribución o
distriparks y los centros de transporte. Las plataformas logísticas con más
de un modo de transporte son: zonas de actividades logísticas portuarias,
centros de carga aérea, puertos secos y plataformas logísticas
multimodales.
2.10. Estrategia de almacenes y transportes

→ Estrategia de almacenes
Según Asencio, F. (2018), la gestión de un almacén se pude definir como
el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento
y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de
cualquier material-materias primas, semielaborados, terminados, así como
el tratamiento en información de datos generados.
De ese modo, el ámbito de responsabilidad del área de almacenes surge en
la recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende
para abarcar el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para
su posterior tratamiento, manteniendo evidencia de ello.
→ Estrategia de transportes
Como ya se ha mencionado con anterioridad, el transporte juega un papel
importante en la economía y en el escenario competitivo actual.
14

lOMoARcPSD|5623608
Se puede considerar el transporte como un tema central en la planeación

del desarrollo de una nación, debido principalmente a su impacto en la
productividad rural, a la creación de economías internas en múltiples
sectores y en toda la economía de una nación, así como a la mejor
distribución de la población, la industria y el ingreso.
3. Presentación de la empresa
3.1. Descripción
AJE Group es una de las empresas más grandes enfocadas en la fabricación
de bebidas que se encuentra ubicada en aproximadamente 23 países de
América Latina, Asia y África con origen peruano. Esta empresa se enfoca
en brindar a sus clientes productos de muy alta calidad a un precio
adecuado y accesible desde su origen en el año 1988.
AJE se diferencia de la competencia por su fortaleza en la red de

distribución que mantiene hacia sus puntos de ventas y su negocio
diferencial. La empresa tiene distintas líneas de producción para una
variedad de tipos de productos que ofrece en el mercado como bebidas
parcialmente gasificadas, bebidas gasificadas, agua en botellas, bebidas
energéticas con electrolitos y sales, bebidas alcohólicas, bebidas cítricas,
etc.
3.2. Visión
<Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumo a través de
una organización ligera, solida, comprometida y productiva, ofreciendo
el mayor valor en producto y siendo líderes en costos=
-AJE, 2020
3.3. Misión
<Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una cultura de
servicio y crecimiento que busca la excelencia desarrollando a nuestros
colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad=
-AJE, 2020
15

lOMoARcPSD|5623608
3.4. Estructura Organizacional
Ilustración 4 Organigrama de AJE Group
Director Ejecutivo
Presidente del
Dirección
Directorio
Jefe de Logística y Jefe de Recursos

Jefe de Marketing Jefe de calidad Jefe de Ventas Jefe Financiero Administrador
almacén Humanos
Supervisor de
Operarios de Ayudante de Ayudante de
Servicios concretos y Analista Comercial
almacén Recursos Humanos contabilidad
extraordinarios
Ayudante de la
Operarios de
gestión de
reposición
franquicias
Ayudante de la
gestión comercial
central
Fuente: Elaboración Propia
3.5. Políticas de Gestión

AJE Group actualmente trabajo con los siguientes sistemas de gestión
requeridos en la empresa:
✓ ISO 9001:2008 – Calidad

✓ ISO 22000:2005 – Seguridad Alimentaria
3.6. Políticas Organizacionales

• Expansión del mercado: AJE cuenta con una variedad de plantas a
nivel nacional e internacional para abastecer el mercado con la gran
cantidad de productos que ofrece
• Integración progresiva: AJE integra a pequeñas y medianas empresas
que se encargan de la distribución de los productos que elabora en
distintos puntos ubicados estratégicamente, por lo cual genera un
incremento en los ingresos de la empresa.
• Variedad de sabores y presentaciones en sus productos: AJE
fabrica distintos productos que hacen competencia a productos de otras
empresas manteniéndose actualizada con respecto a las acciones de la
16

lOMoARcPSD|5623608
competencia y así, poder hacer frente a cualquier situación que se

presente.
3.7. Productos
Los principales productos de AJE son los siguientes:
• Agua Cielo (natural y con gas)

• Gaseosa Kola Real (Sabores: fresa, piña. Limón y naranja)
• Gaseosa Oro
• Sporade (Sabores: mandarina, uva, frutas tropicales y manzana)
• Bebida cítrica Cifrut (Sabores: mandarina, naranja, mango y
manzana)
• Bebida energizante Volt (Sabores: Yellow, Green y Maca)
• Free Tea (Sabores: Limón, melocotón y frutos rojos)
• Cerveza Tres Cruces
3.8. Clientes
• Clientes del sector socioeconómico C, D y E (urbana, suburbana y
rural)
• Mayoristas:
AJE cuenta con clientes mayoristas que son los supermercados
como MAKRO y Mayorsa.
• Pequeñas empresas:
Las empresas que son clientes de AJE son los minimarkets y
bodegas.
• Minoristas:
AJE tiene como principales clientes en este rubro a los
supermercados como Metro, Wong, Plaza Vea, Tottus.
17

lOMoARcPSD|5623608
4. Descripción del proceso

4.1. Cadena de valor
Ilustración 5 Cadena de valor AJE GROUP. Elaborado por Gabriela Trillo
18

lOMoARcPSD|5623608
4.2. Descripción del proceso:

El proceso de fabricación de bebidas gaseosas de la empresa AJE GROUP
se clasifica en siete principales procesos: obtención y tratamiento del agua,
preparación de mezcla y jarabe, gasificación de la gaseosa, llenado en
botella, tapado, empacado y paletizado.
• Obtención y tratamiento del agua:
Todo empieza por la obtención del agua del subsuelo, la cual es

tratada mediante filtros especializados, con el objetivo de cumplir
las normas de control y calidad.
• Preparación de mezcla y jarabe:
Después de esto, el agua tratada es transportada mediante tuberías

de tanques de acero inoxidable y se añaden ingredientes, como
edulcorantes artificiales, azucares líquidos y colorantes
alimenticios.
• Gasificación de la gaseosa:
Después, el agua tratada con los ingredientes pasa por un proceso

de gasificación, mediante el cual se mezcla con CO2 liquido en
unos tanques gasificados especiales para este proceso. Por último,
se mezcla con el aromatizante deseado y se almacena en un tanque
de mezclado, listo para ser enviado al proceso de llenado.
• Llenado de botella:
La sala de llenado se encuentra normalmente separada del resto de

la instalación, esto es para proteger el producto de cualquier
contaminante. Esta operación es semi automatizada y cuenta con 6
operarios. Las botellas PET vacías son transportadas de manera
manual a la maquina llenadora, y esta de manera automatizada
llena las botellas mediante 6 cabezales de llenado.
• Tapado y etiquetado:
19

lOMoARcPSD|5623608
Mediante la misma faja transportadora, la botella llenada pasa a la

maquina de etiquetado y tapado.
• Empacado y paletizado:
Una vez terminada el proceso de tapado y etiquetado, las botellas

de gaseosas listas pasan por una maquina empaquetadora
automatizada, que se encarga de envolverlas de láminas termo
encogibles de plástico para formar los paquetes de gaseosa.
Después, la maquina apiladora se encarga de colocarlos en los pales
listo para su distribución.
20

lOMoARcPSD|5623608
4.3. Diagrama general del proceso
Ilustración 6 Proceso de producción. Recuperado de Rediseño de procesos y el desempeño del sistema productivo de la empresa AJE PERU. Elaborado por Jaime Suasnabar Terrer.
21

lOMoARcPSD|5623608
4.4. Diagrama de operaciones
Ilustración 7 Diagrama del proceso de producción de la empresa AJE GROUP. Elaborado por Suasnábar J. (2015)
22

lOMoARcPSD|5623608
5. Gestión de la cadena de abastecimientos

5.1. Cadena Logística de la Empresa
23

lOMoARcPSD|5623608
• Proveedores:
Se encargan del abastecimiento de materia prima e insumos, donde luego de
recibir las órdenes el grupo AJE las guarda en sus almacenes. La empresa cuenta
con 4 proveedores. San Miguel Industrias PET (SMI) se encarga de brindar los
envases PET, las etiquetas y fundas termo encogibles las provee la empresa
Envases y envolturas, ESQUISA brinda las esencias y colorantes y por último,
Sol de Laredo provee el azúcar.
• Almacén:
AJE cuenta con 8 almacenes donde albergan sus diferentes materias primas y
productos terminados. Estos están ubicados en:
• Huachipa – Lima
• Sullana – Piura
• Trujillo – La Libertad
• Iquitos – Loreto
• Pucallpa – Ucayali
• Tarapoto – San Martín
• Huancayo
• Ayacucho
• Producción:
AJE cuenta con 8 plantas de producción, donde a su vez son sus almacenes. Estos
fueron mencionados anteriormente.
• Distribución:
La función del proveedor es realizar las órdenes de pedidos de forma directa a la
planta de producción de AJE. Una vez que el pedido se recibe, los almacena en
sus establecimientos, posteriormente las envía o distribuye a los minoristas. La
empresa que se dedica a la venta de los productos de AJE en diferentes lugares
del Perú es Comercializadora Canan S.A.C.
24

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 8 Sucursales o Agencias de la empresa Comercializadora Canan S.A.C.
Fuente: Comercializadora Canan S.A.C.
Para poder llevar los productos de fábrica a sus puntos de venta o clientes
incorporó a su red de distribución a microempresarios, quienes con sus propios
medios de transporte se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas
asignadas. Por consiguiente, ayuda al rápido crecimiento de las ventas, ya que así
prescide de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Estos son:
Real Service, OPSIDA, Distribuidora <J&J=, Pataleon Toribio Graus S.R.L.,
Agua Delivery y Agua de Mesa Perú. Cabe resaltar que el 92 % de las ventas de
AJE son por lo distribuidores externos.
• Clientes:
• Minoristas:
❖ Supermercados:
Sus principales clientes son Metro, Plaza Vea, Wong y Tottus.
25

lOMoARcPSD|5623608
❖ Tiendas por conveniencia:

Listo de Primax, Tambo y Repshop de Repsol.
❖ Bodegas:
Las bodegas son los canales claves para su participación en las
ventas de, ya que ayudan a la cobertura del producto y a estar más
cerca del consumidor.
• Mayoristas:
Sus clientes mayoristas son Makro y Mayorsa.
5.2. Análisis de los flujos de información y financieros de la distribución

física
A continuación, se explicará el proceso de producción de las bebidas
gasificadas de la empresa AJE.
El flujo de información en la cadena de suministro empieza con el bombeo

de agua. Luego de esto, se procede con el filtrado de arena y carbono.
Posteriormente, se ejecuta la esteralización UV, para después almacenar el
agua. Así, se realiza la recepción de insumos y productos,
consecuentemente se confirma si el producto es aceptado.
Si es aprobado, se procede al almacenamiento de insumos,

almacenamiento de productos y posteriormente el despacho de insumos y
materiales. Para la preparación de la bebida gasificada se procede a la
medición del jarabe simple, luego la preparación de insumos químicos y
se mezcla con el agua. Así también, se apertura CO2. Se gasifica con la
mezcla y pasa por un control de calidad. Paralelamente, se realiza la
disposición de botellas PET, tapas plásticas, etiquetas y láminas termo
encogible. Si la calidad del gasificado es aceptable, se ejecuta el llenado,
el tapado, el etiquetado y el empacado. Por último, se paletiza, se almacena
y se distribuye. De lo contrario, se procede a mezclar nuevamente.
En caso contrario, el pedido es rechazado y se devuelve.
26

lOMoARcPSD|5623608
lustración 9 Comportamiento del Sistema
Fuente: Suasnábar J. (2015)
27

lOMoARcPSD|5623608
6. Planeamiento Estratégico Logístico

6.1. Misión
El planeamiento estratégico logístico en AJE Group debe ofrecer un
excelente servicio al cliente y reducir costos en la realización del trabajo
de producción mediante el manejo de información eficaz, que contribuya
con un valor agregado al éxito de la organización.
6.2. Análisis interno y externo del sistema logístico

Logística Interna:
El grupo AJE procura en mantener un buen control de inventarios evitando

los niveles elevados de productos terminados en almacenes. Asimismo,
mediante alianzas estratégicas con microempresarios, se minimiza los
costos de mantenimiento de inventarios por lo que estos son trasladados a
sus distribuidores.
Por otro lado, mantienen un buen manejo de materia primas, esto debido a
que como tienen varias plantas embotelladoras, solo es necesario
centralizarse en los materiales que se necesitan para elaborar el refresco u
otros productos. Sumado a esto, los altos volúmenes de compra de sus
proveedores aseguran un descuento significativo de estos.
Logística Externa:
La empresa mantiene una distribución horizontal de los productos debido

a que los microempresarios asignados a la distribución de los productos,
se encargan de cierta área específica teniendo más alcance geográfico en
el país y llegando a registrar entre 180 mil puntos de venta en Perú.
Asimismo, se procura en utilizar una separación de acuerdo a la entrega y

los tipos de producto que se pidan a los distribuidores. Estos estarán
resguardados por materiales resistentes y duraderos que posibilita su
transporte a largas distancias de los almacenes a los puntos de distribución
como en el caso de envases PET de la Kola Real.
28

lOMoARcPSD|5623608
6.3. Políticas de la empresa

Una de las más importantes políticas de la empresa es mantener a todos
sus trabajadores capacitados adecuadamente. Estos tienen que estar
especializados para distintas áreas de la organización fomentando el
respeto y cuidado de los trabajadores.
Mantener contacto continuo y asegurar alianzas estratégicas con sus

diferentes proveedores y distribuidores que tiene la empresa teniendo en
cuenta el buen manejo de información de estos para lograr una adecuada
gestión de inventarios y evitar las sobrecompras o sobre inventarios.
6.4. Establecimiento de indicadores principales

Los indicadores se encargarán de monitorear y reflejar el resultado de las
decisiones y actividades realizadas por logística. Estos a su vez medirán el
grado de competitividad y ver posibles situaciones donde se tiene que
mejorar.
Entre los principales indicadores se tienen:
Abastecimiento:
Nivel de cumplimiento de los proveedores: Determina el porcentaje de

efectividad de las entregas de los proveedores dentro del almacén de la
empresa.
�㕃ăĂÿĂāą ĄăāÿĀÿĂāą ĄćăĄÿ Ăă ĆÿăÿĂā × 100

�㕇āĆÿþ Ăă ĂăĂÿĂāą ĄăāÿĀÿĂāą
Entregas perfectamente recibidas: Monitorea el porcentaje de los

pedidos que cumplen con las especificaciones de calidad y servicio
solicitadas por los clientes.
�㕃ăĂÿĂāą Ąăā/ÿ�㕧ÿĂāą × 100

�㕇āĆÿþ Ăă āĄĂăĀăą Ăă āāÿĂĄÿ ĄăāÿĀÿĂÿą
Calidad de los pedidos generados: Se encarga de ver el porcentaje de

pedidos de compra que son generados sin retrasos o sin necesidad de
agregar información adicional fuera de tiempo.
29

lOMoARcPSD|5623608
�㕃ĄāĂćāĆāą ąăĀăĄÿĂāą sin ĂĄāĀþăÿÿą × 100

�㕇āĆÿþ Ăă ĂăĂÿĂāą ąăĀăĄÿĂāą
Inventarios:
Índice de rotación de mercancías: Indica la proporción entre las ventas

y las existencias promedio donde se verifica el capital invertido a través de
las ventas.
�㕉ăĀĆÿą ÿāćÿćþÿĂÿą × 100

�㔼ĀĈăĀĆÿĄÿā ĂĄāÿăĂÿā
Índice de duración de la mercancía: Es la comparación entre el

inventario final y las ventas promedio del último periodo de estudio por
mes.
�㔼ĀĈăĀĆÿĄÿā ĄÿĀÿþ × 30 Ăÿÿą

�㕉ăĀĆÿą ĂĄāÿăĂÿā
Exactitud del inventario: Delimita el costo de las referencias con

respecto a las irregularidades del inventario lógico valorizado y lo que se
tiene en físico.
�㕉ÿþāĄ Ăă ĂÿĄăĄăĀāÿÿ ($)

�㕉ÿþāĄ ĆāĆÿþ Ăă ÿĀĈăĀĆÿĄÿāą
Almacenamiento:
Costo de almacenamiento por unidad: Mide la relación entre el costo de

almacenamiento y el número de unidades almacenadas en cierto periodo
determinado.
�㔶āąĆā Ăă ÿþÿÿāăĀÿÿÿăĀĆā ($)

�㕁ćÿăĄā Ăă ćĀÿĂÿĂăą ÿþÿÿāăĀÿĂÿą
Costo por metro cuadrado: Consiste en medir el valor de mantener un

metro cuadrado dentro del almacén.
�㔶āąĆā ĆāĆÿþ āĂăĄÿĆÿĈā Ăăþ ÿþÿÿāăĀ × 100

ÁĄăÿ Ăă ÿþÿÿāăĀÿÿÿăĀĆā
30

lOMoARcPSD|5623608
Nivel de cumplimiento del despacho: Determina el nivel de efectividad

de los despachos de mercancía a los distribuidores en cuanto a los pedidos
enviados.
�㕁° Ăă ĂăąĂÿā/āą āćÿĂþÿĂāą × 100

�㕁° ĆāĆÿþ Ăă ĂăąĂÿā/āą ĄăăćăĄÿĂāą
Transporte:
Nivel de utilización de los camiones: Mide la capacidad real de los

camiones con respecto a su capacidad instalada en volumen y peso.
�㔶ÿĂÿāÿĂÿĂ Ąăÿþ ćĆÿþÿ�㕧ÿĂÿ

�㔶ÿĂÿāÿĂÿĂ ĆāĆÿþ Ăăþ āÿÿÿāĀ (ýą, ÿ3 )
Comparativo de transporte: Se encarga de ver la rentabilidad en

contraste del gasto mediante el costo unitario para transportar una unidad.
�㔶āąĆā Ăă ĆĄÿĀąĂāĄĆă ĂĄāĂÿā ĂāĄ ćĀÿĂÿĂ

�㔶āąĆā Ăă āāĀĆĄÿĆÿĄ ĆĄÿĀąĂāĄĆă ĂāĄ ćĀÿĂÿĂ
6.5. Identificar riesgos y elaborar planes

En el grupo AJE donde se tiene una gama de productos tipo funcionales
debido a su alta demanda como el Agua Cielo y presentan ratios de
beneficio relativamente cortos en teoría se debería estar en una cadena de
suministros eficientes. Sin embargo, esta cadena de suministro es inestable
donde se presenta picos de venta constante lo que genera problemas graves
como.
• El quiebre de stock
• Sobrecostos de producción
• Insatisfacción del cliente final
Por ello se necesita tomar medidas que contrarresten y eliminen los

problemas que presenta y mejorar la gestión de la cadena de suministro de
la empresa.
31

lOMoARcPSD|5623608
• Se deben generar planes de bonificación anual y mensual.

• No realizar campañas comerciales como a todos los canales de
distribución que no estén programadas en el plan o que en su
defecto cuenten con la autorización de la Gerencia Comercial de
AJE.
• El grupo AJE debe garantizar el 100% del abastecimiento de
producto con anticipación de lo detallado en el plan de
bonificación.
• El área de planeamiento debe coordinar con manufactura mediante
los programas de producción la elaboración de los productos
promocionados a fin de cumplir con las metas proyectadas.
6.6. Planear implementación
La implementación de este plan debe estar sujeta a tres aspectos:
Reducción de costos, Reducción de capital invertido y Mejoramiento de la
calidad.
El plan estratégico de logística debe ser parte del plan corporativo

estratégico y primero se debe comenzar cuando se conoce el escenario de
la empresa y cuando sus objetivos están definidos por lo que se debe
conocer la situación actual de la empresa y lo qué se quiere lograr. Este
plan debe proporcionar al grupo AJE:
✓ Mayor impacto que la estrategia corporativa en las actividades de

distribución física
✓ Mayor capacidad de respuesta
✓ Mayor sensibilidad al ambiente de distribución
✓ Mayor conciencia y comprensión de la reducción de costos de
distribución y las oportunidades de optimización de estos servicios
Las áreas de vital importancia para este plan serán:
• Decisiones de transporte: En este se tomará en cuenta el tamaño de los

envíos, la manera de cómo se transporta y el diseño de programación
de rutas que sigue el transporte. Todo ello dependerá del factor de
demanda y las decisiones que se tomen en transporte afectaran tanto a
las decisiones de inventario como a las de ubicación de almacenes.
32

lOMoARcPSD|5623608
• Decisiones de inventario: Estos incluyen el manejo adecuado de

inventarios y las asignaciones de estos, teniendo en cuenta la ubicación
selectiva de productos
• Ubicación de las instalaciones: Determina el número y tamaño de las
instalaciones donde se almacenará cierto número de demanda del
mercado, rutas y procurando la disposición geográfica de los puntos de
abastecimientos del Grupo AJE.
• Nivel de atención al cliente: como se debe mejorar el servicio de
atención al cliente, los niveles de atención ofrecidos deben ser los
adecuados y son directamente proporcionales a los costos requeridos.
• Aprovisionamiento: Este punto es el conjunto de procesos que son
necesarios para poder comprar algún bien o servicio requerido para el
proceso de producción o la logística del grupo AJE.
• Fijación de precios: Constará en saber cuánto se cobrará a sus clientes
por sus bienes y servicios que se ofrece. Esto es importante ya que,
influye en la decisión en la compra del consumidor y sus expectativas
con respecto a la empresa.
7. Estrategia de almacenes y transporte

7.1. Estrategia de almacén
• Según la función logística: almacén de delegación
Como se mencionó anteriormente, AJE cuenta con 8 plantas de
producción, en los cuales también se albergan sus numerosas materias
primas y productos terminados. Estos están ubicados en:
• Huachipa – Lima
• Sullana – Piura
• Trujillo – La Libertad
• Iquitos – Loreto
• Pucallpa – Ucayali
• Tarapoto – San Martín
• Huancayo
• Ayacucho
Con esto, lo que busca la empresa es descentralizar la producción y cubrir

más espacios geográficos que permitan llevar lejos los productos y lograr
33

lOMoARcPSD|5623608
mayores ventas. Así mismo, con este sistema se logra tener una mayor
capacidad de respuesta gracias a los diferentes distribuidores propios de
cada lugar.
• Según las manipulaciones:

El grupo AJE maneja sus almacenes en bloque, ya que sea en rumas de
sacos o big bag para los insumos o materia prima y almacenamiento a piso
paletizado. También, almacenes con estantería de doble profundidad para
los productos terminados.
• Según la naturaleza jurídica:
El tipo de almacén que maneja es propio, puesto que se encuentran en sus
plantas de producción y permite mayor control a sus operaciones, personal
dedicado y capacitado, mejor adaptación del almacén al producto y
mejores posibilidades que permitan priorizar las entradas y salidas.
7.2. Propuesta de mejora de almacén

Debido a que el grupo AJE tiene almacenes en diferentes provincias, así
como diferentes distribuidores a lo largo del país, los problemas de
distribución y riesgos son mayores. Por lo tanto, se deben considerar las
siguientes estrategias para mejorar y prevenir posibles problemas que
presenta la empresa.
✓ Se debe realizar una distribución y clasificación de productos de la

mejor forma posible en cada espacio que ocupa cada uno de ellos en
el almacén.
✓ Acondicionar todos los espacios para que puedan almacenar las
existencias de acuerdo a las condiciones de cada producto, en caso sea
necesario.
✓ Se necesita mantener un orden y registro de cada producto almacenado
por medio de codificaciones como el código de barras y registrado en
un sistema tipo ERP, de forma que se facilite su localización en el
almacén.
✓ Poner señalizaciones de las vías de desplazamiento del personal,
montacargas, materiales, etc. De esta forma evitar accidentes dentro
de los almacenes.
34

lOMoARcPSD|5623608
✓ Realizar limpieza continua en todos los espacios del almacén y

planificar fumigaciones controladas para evitar que los
microorganismos o animales estropeen los productos.
✓ Capacitar de manera periódica a todo el personal de almacenamiento
para que haga sus labores de manera correcta, evitar riesgos laborales
y mantener el orden dentro de todos los almacenes del grupo AJE.
7.3. Estrategia de transporte

Las ventas de AJE Group en el 92% pertenece a distribuidores externos y
a comerciantes pequeños y el 8% incluye las ventas a mayoristas. AJE
Group en la actualidad posee 100 centros de distribución alrededor del
mundo. Para distribuir los productos de la planta/almacén a cada punto de
venta, AJE integró a su red de distribución a microempresarios, los cuales
con sus propios medios de transporte tienen la función de distribuir el
producto por distintas zonas específicas incrementando las ventas, debido
a que se prescindió la necesidad de invertir en una red propia de
distribución. Esta estrategia permitió a AJE distribuir sus productos a más
de 180 mil puntos de venta en el Perú.
Los operados logísticos de AJE son los siguientes:
• Comercializadora Canan S.A.C.

• Real Service, distribuidor y operador logístico
• Aguademesaperu.com
• Agua Delivery
• OPDiSA, Vive mejor
• Distribuidora <J&J=, Agua natural y mineral
• Pantaleón Toribio Graus S.R.L., Distribuidor oficial de bidones de
agua
7.4. Propuesta de mejora de transporte

Lo ideal para el grupo AJE es que la logística del transporte se realice en
el menor tiempo posible optimizando el transporte desde el almacén hacia
los diferentes puntos de distribución. Además, se requiere una eficiente
35

lOMoARcPSD|5623608
utilización de los vehículos de transporte que reduzca el costo del uso de
los vehículos involucrados, la reducción de los costos de combustible, el
costo de los repuestos y mantenimiento de los camiones.
Por lo tanto, una posible solución que ayude a solucionar y optimizar los
problemas y necesidades de la empresa es crear un sistema de repartición
de mercancías a los puntos de distribución que considere los siguientes
puntos: El vehículo que sale del almacena, debe visitar distintos
departamentos donde se encuentran los puntos de distribución y luego
volver al punto de partida. Las distancias entre estos puntos deben ser
estudiadas y puestas en comparación para sacar la ruta optima que
transporte los productos en el menor tiempo posible, luego, el transportista
tiene que encontrar un camino de viaje más corto y óptimo. Esto se
complementará con el uso de TMS para poner todos los datos en la nube y
hacer lo mismo para cada almacén.
8. Estrategias de inventarios, compras y outsourcing

8.1. Estrategias de inventarios
Actualmente la empresa mantiene un adecuado control de inventarios, ello
se puede traducir en que no mantienen niveles elevados de productos
terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta.
Al trabajar con los microempresarios, la empresa reduce costos de

mantenimiento de inventarios, ya que estos son traslados a sus
distribuidores.
Tabla 1 Perfil de actividad de la Gestión de Inventarios
Actividades de la gestión
Descripción
de inventarios
Pronóstico Según el horizonte de tiempo del pronóstico:
(proceso de forecast)
36

lOMoARcPSD|5623608
→ Corto plazo: Se determinan las demandas por

Sku-localización de forma estadística y
colaborada, las cuales se ajustan y suman hasta
alcanzar los niveles más agregados.
→ Largo plazo: Se proporcionan proyecciones
agregadas a nivel categoría y regional
comercial.
Ingeniería de la cantidad de Varía según el tipo de producto:
pedidos → Materia prima: se sigue un proceso de función
al lote mínimo de producción del proveedor.
→ Producto terminado: se toma en cuenta el lote
mínimo de producción dado por la planta de
producción.
Planificación del Fill Rate Para la planificación del inventario, se toma en cuenta
la desviación del pronóstico para determinar el stock
de seguridad que permita atender la demanda para un
nivel de servicio que puede ofrecer un valor superior
al 90%.
Política de control de El control de inventarios se realiza bajo un esquema
inventario y diseño de de reposición básico: el punto de reposición, tanto
reposición para materia prima como para producto terminado.
Despliegue de inventario El despliegue de inventarios se inicia en las plantas de
producción. Del mismo modo, el almacén de planta
puede almacenar tanto los sku que produce dicha
planta como los que puedan venir de otra(s) planta(s)
que producen otros sku.
Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la organización
37

lOMoARcPSD|5623608
8.2. Estrategia de compras

8.2.1. Matriz Kraljic
Ilustración 10 Matriz Kraljic
Fuente: Neodatameat.com
→ Producto Apalancado: Agua cielo

Debido al diseño poco convencional que poseen las botellas usadas
para el agua, convierten a este producto en el produto apalancado.
La estrategia utilizada en relación a este producto es reducir costes,
ya sea acomprandole más a un proveedor o haciendo más
competitiva la lucha entre ellos.
38

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 11 Presentaciones del Agua Cielo
Fuente: Inversioneschamaca.web
→ Producto Rutinado: Bebida Sporade

En cuanto a la bebida Sporade de hace uso de la simplificación de
los procesos administrativos, la estandarización y reducción de los
ítems, reduciendo el número de proveedores.
Ilustración 12 Presentaciones bebidas Sporade
Fuente: Visionglobal.com
→ Producto Cuello de Botella: Bebida Free Tea

Free Tea es el producto cuello de botella debido a que, si en algún
punto la empresa proveedora de té no lo proporciona a tiempo, no
se podrá operar con Free Tea como un producto en el mercado.
39

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 13 Presentaciones bebidas Free Tea
Fuente: Albiz
→ Producto Estratégico: Gaseosa Kola Real

Kola Real es un producto en búsqueda de un mercado, ello lo
convierte en el producto rutinario.
Esta bebida gasificada se comercializa en Perú, México y parte del
mercado de Asia.
Ilustración 14 Presentaciones bebidas gasificadas Kola Real
Fuente:Inversioneschamaca.web
8.3. Estrategias de outsourcing

Basándose en el análisis de la tercerización de actividades logísticas de
entrada, se estima incorporar una estrategia basada en el crecimiento.
Partiendo de este punto, se observa que el tercerizar ciertas actividades
logísticas le han permitido a la empresa abarcar nuevos mercados,

40

lOMoARcPSD|5623608
basándose en los siguientes criterios para penetración a nuevos mercados
y crecimiento rápido:
→ Dificil de imitar: Explotar el potencial de ventas que existe en el
mercado.
→ Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través
de las <barreras= dentro de la organización: Nace del sacrificio de
los propietarios debido a que se ha tenido limitado acceso al
financiamiento externo.
→ Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados: La
organización ha llevado el modelo de negocio a otros países con
éxito ganado participación de mercado rápidamente.
→ Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con
su comportamiento: El know-how de penetración y crecimiento con
enfoque particular en los segmentos C, D y E es propio del Grupo
AJE a tal grado que le ha permitido desafiar a marcas poderosas.
→ Ofrece una contribución significativa al valor del producto que
percibe el cliente: El valor ofrecido al cliente se centra en satisfacer
la demanda latente de segmentos cuya capacidad económica no
permite la compra de bebidas de mayor precio.
9. Comercio Exterior
9.1. Escenario actual de comercio exterior
Según la UNAM, el término <comercio exterior= hace referencia al intercambio comercial
de un país con relación a los demás, en otras palabras, si tomamos como referencia a Perú,
el comercio exterior de Perú es aquel que este país realiza con las diferentes naciones.
41

lOMoARcPSD|5623608
La importancia del comercio exterior de un país radica en que es un sector significativo

para su economía. Este debe de responder a los intereses nacionales de dicho Estado, que,
en manos de sus gobiernos, modulan su inserción con los principios del comercio
multilateral o internacional.
En este sentido, es de conocimiento que la empresa en estudio, Grupo AJE, radica sus
actividades en el sector alimenticio, específicamente en el rubro de venta de bebidas.
En el siguiente gráfico se puede observar el comportamiento de las importaciones del

sector alimenticio para el periodo 2012-2015. En el cuál se aprecia que el porcentaje de
importaciones de bebidas sin alcohol es mínimo.
Ilustración 15 Desempeño de importaciones de alimentos, período 2012-2015
Fuente: Cámara de Comercio
Ilustración 16 Resumen Comercio Exterior Grupo AJE Perú
Fuente: VERITRADE
42

lOMoARcPSD|5623608
9.1.1. Importaciones en AJE

Según la información brindada por VERITRADE, en los últimos 5 años AJE Perú ha
registrado en promedio 18 379 importaciones que equivalen a US$ 199 296 686
aproximadamente. Información que se puede observar detalladamente en el siguiente
gráfico.
Ilustración 17 Valor CIF Importado US$
Fuente: VERITRADE
Las importaciones realizadas corresponden a insumos necesarios para la realización de

sus diferentes bebidas, entre ellas se encuentran esencias y bases.
La materia prima es importada de diversos países, entre ellos Colombia, Chile, México,
China, Italia y más.
Ilustración 18 Principales productos importados por AJE Perú
Fuente: VERITRADE
43

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 19 Fragmento del registro de importaciones de AJEPER
Fuente: VERITRADE
9.1.2. Exportaciones en AJE

Según la información brindada por VERITRADE, en los últimos 5 años AJE Perú ha
registrado en promedio 637 exportaciones que equivalen a US$ 11 297 191 de ingresos
aproximadamente, siendo el año 2019 el mayor valor registrado con un valor superior a
los US$ 6 millones. Información que se puede observar detalladamente en el siguiente
gráfico.
Ilustración 20 Valor FOB Exportado US$
Fuente: VERITRADE
44

lOMoARcPSD|5623608
9.2.Mercado y posición competitiva

El Grupo AJE, debido a que cuenta con marcas propias establecidas en el mercado, ha
logra reducir los costos de operación, consiguiendo así posicionar sus productos a un
menor precio en el mercado; lo que representa una ventaja competitiva frente a otras
compañías.
AJEGROUP al expandirse a nuevos mercados aplicó estrategias como:
• Liderazgo en costos, realizando mayores ventas y captando una importante cuota

de mercado en varios países.
• Capacidad para la toma de decisiones y de adaptación.
• Inversión en innovación e investigación para desarrollo de la compañía.
• Estableciendo reglas equilibradas con la flexibilidad necesaria para adaptarse a
mercados globales.
Actualmente AJEGROUP presenta subsidiarias en varios países del mundo. AJE vende
sus productos directamente o a través de distribuidores en 23 países de América Latina
Asia y África: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Isla Reunión, México, Nicaragua, Nigeria, Panamá, Perú,
Venezuela, India, Indonesia, Tailandia y Vietnam. Los productos de AJE también se
exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia, Myanmar y Laos.
Ilustración 21 Hitos principales de AJE
Fuente: AJE
45

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 22 Países en los que se comercializan productos de AJE
Fuente: AJE
9.2.1. Oportunidades
→ El mercado en donde se desenvuelve el producto, está en constante crecimiento e
innovación.
→ Ingreso a nuevos mercados. El rubro de gaseosas ofrece un amplio abanico de
oportunidades, lo que favorece a la expansión del producto.
→ Bajo consumo per cápita de bebidas per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
→ El Grupo AJE puede incrementar el valor agregado de sus productos con nuevas
presentaciones o incorporando a su cartera nuevas bebidas que no produce
actualmente.
→ Mayor producción de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y representan menor costo para la empresa.
→ Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en
mercados extranjeros representan un gran indicador de éxito para que la empresa
incursione en nuevos mercados internacionales a través de exportación del
producto o la instalación de plantas.
→ La incursión en mercados extranjeros colocarían a Industrias AJE como un serio
competidor para las grandes empresas de bebidas en Latinoamérica.
46

lOMoARcPSD|5623608
9.3.Analisis de importación
En este punto se efectuará paso a paso el análisis de importaciones del grupo AJE en
donde se evaluará los costos y valor de los adeudos que se deben a la SUNAT.
Paso 1:
Se debe saber o identificar el RUC de la empresa de la que se quiere realizar el análisis.
Para este caso se escoge buscar el RUC del grupo AJE en la página de la SUNAT. Como
razón social se identificará AJEPER S.A en el buscador.
Ilustración 23 Buscador de RUC de SUNAT
Fuente: SUNAT
Se hace click en el numero en azul y este te redirección a una página donde sale detallado
los datos de la empresa. Una vez obtenido el RUC se copia el número para utilizarlo en
el siguiente paso.
Ilustración 24 Información detallada del AJEPER S.A
Fuente: SUNAT
47

lOMoARcPSD|5623608
Paso 2:
Se va a la página inicial de la SUNAT y se pone la opción de aduanas y se elige la opción

Consular Operatividad Aduanera.
Ilustración 25 Página de inicio de SUNAT
Fuente: SUNAT
Una vez dentro de esa página se abre una pestaña de varias opciones Aduaneras, se elige
la opción Un Importador.
Ilustración 26 Operatividad Aduanera de SUNAT
Fuente: SUNAT
Paso 3:
Se abrirá una pestaña en la cual pide los datos del RUC. Una vez llenados se elige el año
de consulta que para este estudio se optará por 2020 y se deja en Régimen en importación
para consultar la data requerida.
48

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 27 Pestaña de Un Importador SUNAT
Fuente: SUNAT
Dentro de la consulta aparece una lista de importaciones que realizo la empresa a lo largo
del año elegido. Para este estudio, se elegirá como ejemplo la Aduana Marítima del
Callao, Agente Savar Agentes de Aduanas S.A del país de España. Se le hace click en
Listar de la opción elegida y de ahí en el número DUA: 137479 para ver el informe de
este.
Ilustración 28 Importaciones de AJEPER S.A abril 2020
Fuente: SUNAT
Ilustración 29 Datos de importación de España-Callao
Fuente: SUNAT
49

lOMoARcPSD|5623608
Una vez hecho click te aparece una pestaña donde detalla la identificación de la empresa,
el registro de aduana, el transporte, el almacén, entre otros datos de la diligencia.
Ilustración 30 Datos de Declaración Única de Aduanas
Fuente: SUNAT
Paso 4:
Luego, se pasará a verificar el Reporte DUA que se encuentra en la parte inferior del
cuadro de la imagen anterior.
Ilustración 31 Opción Reporte DUA
Fuente: SUNAT
50

lOMoARcPSD|5623608
Una vez elegida esta opción se abre la siguiente ventana con los datos de la Declaración
Única de Importación. De este cuadro se escoge la opción del código SNP del producto.
Ilustración 32 Declaración Única de Importación
Fuente: SUNAT
Paso 5:
Una vez revisado el cuadro, el número del producto a utilizar es SPN: 20.07.99.92.00.
Luego se vuelve a la pestaña de la SUNAT y en la opción Aduanas, sin darle click, se
elige la opción Aranceles. Luego se busca en los índices la opción Tratamiento
Arancelario.
51

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 33 Opción Aranceles de SUNAT
Fuente: SUNAT
Aparecerá una pestaña en la cual se tendrá que poner el código SPN sin puntos en su
recuadro para ver los gravámenes vigentes, valor porcentual y otros requisitos para la
comercialización en otros países.
Ilustración 34 Resultados de Tratamiento Arancelario
Fuente: SUNAT
Paso 6:
En los recuadros azules de abajo, se elige la opción Restricciones para verificar si existen
ciertos criterios o prohibiciones que el producto debe cumplir para que llegue a su destino
en condiciones óptimas.
52

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 35 Restricciones de SNP: 20.07.99.92.00.
Fuente: SUNAT
Paso 7:
Se vuelve a la página de la SUNAT y se hace click en Aduanas, de ahí se escoge la

opción Operatividad Aduanera
Ilustración 36 Opción Aduanas de SUNAT
Fuente: SUNAT
Una vez ahí se baja al índice de Despacho donde se elegirá la opción Importación
Definitiva-ID.
53

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 37 Opción Despacho de SUNAT
Fuente: SUNAT
Luego se elige la opción Por Numero de DUA (Consulta de Levante) para colocar el DUA
que es 137479, el año que es 2020 y la aduana que solicitan que es 118-Maritima del
Callao.
Ilustración 38 Opción Importación Definitiva-ID
Fuente: SUNAT
Se obtienen los datos necesarios para el análisis final que se efectuaran en el siguiente
paso.
54

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 39 Opción Importación Definitiva-ID
Fuente: SUNAT
Paso 8:
Una vez recogido los datos necesarios de los pasos anteriores, se pasa a realizar el análisis
de costos del caso.
Tabla 2 Detalles de la Importación
Detalles de la importación
Régimen Aduanero Importación Definitiva
Aduana de Ingreso 118-Marítima del Callao

AJEPER S.A
Importador
RUC: 20331061655
Tipo de despacho Normal
Vía de transporte Marítima

Empresa de
IAN TAYLOR Y CIA S.A.C.
transporte
Total bultos 800
SAVAR AGENTES DE
Declarante ADUANA S A
RUC: 20100412366
Destino España
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la SUNAT
55

lOMoARcPSD|5623608
Se calcula el impuesto a pagar:
Tabla 3 Impuestos a Pagar
Impuestos a pagar
Cantidad a
Concepto Liquidación Liberación
pagar
Ad/Valorem 9,253.00 0.00 9,253.00
Derecho Especifico 0.00 0.00 0.00
IMP. Selectivo Consumo 0.00 0.00 0.00
IMP. Promoción
3270.00 0.00 3,270.00
Municipal
IMP. General a la Renta 26,156.00 0.00 26,156.00
Derecho Antidumping 0.00 0.00 0.00
Tasa Servicio Despacho 0.00 0.00 0.00
Recargo de Numeración 0.00 0.00 0.00
Sobretasa Adicional 0.00 0.00 0.00
Total liquidación 38,679.00
Se calcula el costo total de importación teniendo las siguientes consideraciones:
• Costo portuario de US$ 584.19 aproximadamente y costos de almacenamiento

aduanero de US$ 165 según estudios de Costos y sobrecostos portuarios del
Puerto del Callao del proyecto Crecer
• Para el pago de agente aduanero se considera un 0.5% del valor del CIF según
SACEX Consulting
• Un aproximado de US$ 200 para el costo de transporte de la sede de Huachipa al
Puerto del Callao.
56

lOMoARcPSD|5623608
Tabla 4 Costos Totales de Importación
Costos Totales de Importación

Concepto Costo
CIF 154,221.94
Impuestos 38,679.00
IMP. Portuario 589.19
Almacén Aduanero 165.00
Agente de Aduanas 77,110.97
Flete Interno 200.00
Costo Total 270,966.10
Como resultado, el costo total de Importación para el caso es de US$ 270,966.10 teniendo
en cuenta las consideraciones anteriores.
9.4.Sistema de distribución física internacional

9.4.1. Transporte internacional
Aje Group utiliza el Incoterm Carriage Paid To (CPT – Transporte pagado hasta). La
organización se encarga de pagar todos los costes de transporte que se originan hasta un
punto acordado con el comprador en el país de destino de la mercancía. El riesgo, sin
embargo, se transmite al comprador cuando la mercancía le llegue al primer transportista
del país de destino.
57

lOMoARcPSD|5623608
Ilustración 40 Incoterms CPT
Fuente: Diario del exportador
9.4.2. Embalaje
Aje Group para su importación o exportación utiliza diferentes tipos de embalaje, los
principales son paletas de madera, las cuales facilitan el levantamiento y manejo con
pequeñas grúas, y cajas de cartón corrugado, estas son de mayor utilización en el
transporte y distribución de productos de exportación debido a las características de
protección, resistencia, de fácil manipuleo y rotulado.
9.4.3. Manipuleo
Aje Group considera dos tipos de manipuleo:
• Manipuleo para la importación: Involucra los costos de carga, descarga y
almacenaje del producto importado.
• Manipuleo para la exportación: Involucra todos los costos del embalaje, gastos
hasta la subida a bordo de la mercancía y gastos hasta la entrega de la mercancía
58

lOMoARcPSD|5623608
en el lugar convenido; es decir, gastos en origen, el despacho de exportación el
transporte principal y generalmente, gastos en destino.
9.4.4. Almacenaje
La empresa aplica el Incoterm EXW (Ex Works – En Fábrica). Es decir, la mercancía se
pone a disposición del comprador en la propia fábrica o almacén y es el propio comprador
el que asume todos los gastos y riesgos desde ese momento. El vendedor tampoco necesita
cargar la mercancía en el vehículo de recogida.
9.4.5. Agente aduanero

La empresa AJE Group contrata a un profesional especializado externo que se encarga de
la intervención directa o indirectamente de los trámites aduaneros de la empresa, tanto
de exportación e importación de productos terminados o en proceso.
9.4.6. Documentación
AJE es una empresa que se dedica a las actividades de exportación e importación, por
esta razón la documentación utilizada en AJE Group es la siguiente:
Documentos Comerciales:
• Orden de Compra internacional

• Factura comercial
• Factura Proforma
• Lista de empaque (Packing List)
Documentos de Embarque – Transporte:
59

lOMoARcPSD|5623608
• Instrucciones de embarque
• Carta de Responsabilidad
• Reserva de Espacio (Booking)
• Aviso de llegada
• Conocimiento de embarque (Bill of Lading - B/L)
• Certificado de origen
• Póliza de seguro
• Declaración Única de Aduana
Otros documentos:
• Certificados Sanitarios
9.4.7. Administrativo
AJE Group necesita recursos para realizar las exportaciones e importaciones de
insumo y productos respectivamente, por lo que cuenta siguiente:
60

lOMoARcPSD|5623608
9.4.8. Componentes del costo
61

lOMoARcPSD|5623608
10. Propuesta de penetración en nuevo mercado
La expansión internacional es una fase crucial del ciclo de vida de una empresa debido a
que un gran número de empresas desaparecen al no poder desarrollarse en nuevos
mercados y aprovechar las oportunidades que este presenta. En el caso del Grupo AJE,
se ha desarrollado en 20 países alrededor del mundo comenzando con Venezuela con
productos como Big Cola y llegando a países como España hasta llegar tan lejos como
Tailandia e India. Esto demuestra que la expansión de la empresa siempre esta continuo
por lo que se propone en este caso expandir a mercados como Australia, debido a que
todavía no se llegó a ese continente. Para ello se tomará en cuenta los siguientes pasos:
1)Selección de mercado a desarrollar
Primero se desarrolla un análisis de mercado en Australia, determinando los posibles

problemas y oportunidades que se tendría si la empresa decide expandirse en este país.
Cabe resaltar que Australia tiene un mercado abierto y posee restricciones mínimas al
momento de importar bienes y servicios teniendo como productos de mayor importación
espárragos, quinua, palta congelado entre producto agrícolas. Los aranceles de
importación para los productos que se ofrecería entrarían en 0% a 5% siendo
relativamente bajo y también tanto Perú como Australia forman parte del Acuerdo de
Asociación Transpacífico lo que facilitaría las exportaciones hacia dicho país debido a
que no existe ningún requisito para tener una licencia de importación a Australia. Sin
embargo, dependiendo del producto, se necesitaría obtener permisos para eliminar ciertos
controles aduaneros. Como desventaja se tendría la distancia a la que se someten los viajes
de Lima a Australia, esto incrementaría los costos de exportación para enviar los
productos también se debe considerar el tiempo en la cual demora para llegar.
2)Evaluación del potencial de la empresa
Luego de determinar las ventajas y desventajas del punto anterior se pasa a analizar las
competencias de la empresa para ver las posibles oportunidades que tendría la empresa
para expandirse a este mercado. Dentro de estas se encuentran:
• Los precios acomodados de los productos que ofrece la empresa

• Una buena distribución logística nacional e internacional
• Alta calidad y buena presentación de los productos
• Presencia en otros países que comercian con Australia
62

lOMoARcPSD|5623608
• Estructura de costos que da paso a lograr tener márgenes por encima del promedio
• Cartera amplia de productos que permite el crecimiento del mercado
• Empresa eco-amigable comprometidos al cuidado del medio ambiente
3)Definición de estrategia de penetración
Una vez analizado lo anterior, se define las estrategias de penetración dentro del mercado
australiano para captar a su público en comprar los productos del grupo AJE. Para ello,
se hará una campaña de promoción para las principales ciudades de Australia como
Sídney, Brisbane y Melbourne en donde se hará muestras gratis, publicidad en internet y
televisión. Se ajustará los precios de los productos de manera que esté disponible al
público australiano y sea una mejor opción que la competencia. Lograr alianzas
estratégicas con proveedores australianos que distribuyan el producto alrededor del país.
4)Análisis de la competencia
Como principales competidores en Australia se tienen a Coca Cola, Pepsi, Fanta y algunas
marcas reconocidas en el mercado internacional de las bebidas. Cabe resaltar que los
principales competidores en este país son Coca Cola y Pepsi por su alto consumo en el
publico australiano. Dentro de los competidores locales se tienen a bebidas energéticas
como Solo y también hay que considerar que gran parte de la población consume cerveza
donde predominan cervezas nacionales como Fosters y XXX. Por lo tanto, la empresa
cuenta con la cantidad y variedad de productos para poder ser competente en el mercado
australiano, además, se tiene oportunidad de competir con las cervezas locales con
productos como Tres cruces y debido a un reciente convenio, se puede exportar cervezas
como Heineken para tener más presencia en el mercado.
5)Fijación de objetivos de mercado
El grupo AJE tiene que definir objetivos esperados después de implementar las medidas
correspondientes.
• Acaparar el 25% del mercado de bebidas para el primer año

• Se espera recuperar la inversión de este proyecto en 3 años
• Lograr ser una marca reconocida por todo el público australiano
• Llegar a otros países de Oceanía cercanos a Australia para mayor expansión
63

lOMoARcPSD|5623608
6)Evaluación de resultados
Una vez ya puesto en marcha el proyecto se procede a medir el cumplimiento de los
objetivos y verificar si el resultado es el esperado. En caso de no ser así, se tendría que
replantear los objetivos puestos y ver otras oportunidades o mejoras que se obtuvieron en
la experiencia del proyecto. Para terminar, las oportunidades que tiene la empresa para
aplicar en este mercado son plausibles y tienden a favor de esta; sin embargo, se tienen
que tener en cuenta los diversos cambios o inconvenientes no previstos que pueden afectar
al proyecto en el transcurso del tiempo.
11. Propuesta de mejora de la cadena de abastecimiento
Como se mencionó anteriormente, AJE Group presenta problemas con la distribución de
sus productos que están dirigidos hacia sus clientes, sean mayoristas o minoristas. Por
64

lOMoARcPSD|5623608
esta razón, se plantea la optimización de su sistema de distribución, el cual consiste
actualmente en la integración de microempresarios en su red de distribución, los cuales
con sus propios medios de transporte se encargaban de distribuir los productos de AJE a
distintas zonas del Perú.
AJE lo que necesita es que la distribución de los productos se realice en el menor tiempo
posible mediante la optimización del transporte desde el almacén hacia los puntos de
venta, que ayude a reducir el costo de transporte y el costo de su mantenimiento.
Creación de un sistema de repartición de mercancías a los puntos de distribución
Este sistema contendrá los siguientes puntos:
• Antes de iniciar con el sistema de repartición se deben realizar estudios acerca de
las distancias entre el almacén y los puntos distribución para colocarlas en
comparativa y obtener la ruta óptima que permita la reducción de costos y la
reducción de tiempo de entrega de la mercancía a los puntos de distribución.
• El vehículo que sale del almacén deberá visitar distintos departamentos, en los
cuales se encuentran los puntos de distribución para posteriormente regresar al
punto de partida (almacén).
• Implementación de un sistema TMS para registrar todos los datos de la nube y
hacer lo mismo para cada almacén.
Asimismo, en el informe se ha mencionado que AJE posee almacenes en diferentes
provincias, por lo que, los problemas de distribución y riesgos son mayores.
Por esta razón, se han planteado estrategias de almacenamiento para optimizar y
prevenir problemas futuros en la empresa.
Estrategias de almacenamiento en AJE
65

lOMoARcPSD|5623608
✓ Se debe realizar una distribución y clasificación de productos de la mejor forma
posible en cada espacio que ocupa cada uno de ellos en el almacén.
✓ Acondicionar todos los espacios para que puedan almacenar las existencias de
acuerdo a las condiciones de cada producto, en caso sea necesario.
✓ Se necesita mantener un orden y registro de cada producto almacenado por
medio de codificaciones como el código de barras y registrado en un sistema
tipo ERP, de forma que se facilite su localización en el almacén.
✓ Poner señalizaciones de las vías de desplazamiento del personal, montacargas,
materiales, etc. De esta forma evitar accidentes dentro de los almacenes.
✓ Realizar limpieza continua en todos los espacios del almacén y planificar
fumigaciones controladas para evitar que los microorganismos o animales
estropeen los productos.
✓ Capacitar de manera periódica a todo el personal de almacenamiento para que
haga sus labores de manera correcta, evitar riesgos laborales y mantener el orden
dentro de todos los almacenes del grupo AJE.
12. Conclusiones
❖ Mediante la Matriz de Kraljic se pueden establecer estrategias para la
Gestión de Compras, con la finalidad de mantener un nivel de inventarios
óptimo.
❖ Tener una buena comunicación con todos los involucrados de la cadena de
abastecimiento, se garantiza el correcto funcionamiento logístico de la
organización.
❖ Como estrategia de Outsourcing se propone tercerizar ciertas actividades
logísticas de la empresa para poder desarrollarse y expandirse en otras
❖ El nivel de inventarios de la empresa es normalmente adecuado debido a
su gran red de distribuidores por todo el país.
66

lOMoARcPSD|5623608
❖ Aje Group utiliza 3 Incoterm: EXW (Ex Works – En Fábrica), FOB (Free
On Board – Libre a bordo) y Carriage Paid To (CPT – Transporte pagado
hasta). El uso de estas delimita claramente las obligaciones, costos y
riesgos entre la empresa y el comprador, con lo cual reduce las
incertidumbres que puedan surgir durante la operación comercial.
13. Recomendaciones
❖ Se recomienda tener un sistema de comunicación optimo con las
microempresas encargadas de la distribución de los productos, ya que un
mal manejo en el transporte puede dañar las bebidas, generando una mala
imagen a la empresa fabricadora.
❖ Implementar un sistema WMS ayudaría a optimizar la gestión del sistema
de almacenes de la empresa, tener todos los datos de productos en la nube
y analizarlos para un mejor manejo.
❖ De acuerdo a la Matriz Kraljic, la empresa debe priorizar los productos
apalancados que es el Agua Cielo, como los productos estratégicos que es
la Kola Real.
14. Bibliografía
• Castro Vergara, R. R., Manyari Contreras, R. E., Noriega Paz, D. P., & Yauyo
Rojas, E. L. Buenas prácticas en la gestión de inventarios casos de empresas del
sector de bebidas gaseosas. Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado
de:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/12748/CAST
RO_MANYARI_PRACTICAS_GASEOSAS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
• Chirito, R. C. T. (s. f.). Analisis Logistico de La Empresa Ajegroup. Scribd.
Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de
https://es.scribd.com/document/369375787/Analisis-Logistico-de-La-Empresa-
Ajegroup
67

lOMoARcPSD|5623608
• Universidad Nacional de Cañete. (2018). Trabajo de Investigación Grupo AJE.

Repositorio UNDC. Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de:
http://repositorio.undc.edu.pe/bitstream/handle/UNDC/56/TRABAJO%20DE%2
0LOGISTICA%20AJE%20GROUP%20-
%20REGISTRADO.pdf?sequence=1&isAllowed=y
• Macedo, I. H. O. (2016). Suplly Chain Management - Canales de Distribución del
agua Cielo. Slide Share. Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de:
https://es.slideshare.net/Shaolin27/suplly-chain-management-canales-de-
distribucin-del-agua-cielo
• Matias, R. (s. f.). TrabajoFinalDII-AJE GROUP. Academia. Consultado el 29 de
septiembre de 2020. Recuperado de:
https://www.academia.edu/34873380/TrabajoFinalDII_AJE_GROUP
• Pool Laura, A. (s. f.). Matriz Kraljic- Ejemplo. Issu. Consultado el 30 de
https://issuu.com/poolalexlaurach/docs/matriz_de_kralljic_ejemplo.docx
• Aje Group. (2014). Historia. Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado

de: https://www.ajegroup.com/es/acerca-deaje/historia/.
• Asencio, F. (2018). Gestión y Simulación de un Centro Logístico Aeronáutico.
Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de:
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/4642/fichero/Tomo+I.+Introduccion+y+a
ntecedentes%252FCapitulo+2.Gestion+del+almacen.pdf
• Calduch, R. (2017). CURSO DE COMERCIO INTERNACIONAL. Consultado
el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de:
https://www.ucm.es/data/cont/media/www/pag-55163/4comerint.pdf
• Diaz, D. (2013). AJE Group 2. Slideshare.
https://es.slideshare.net/DayannaDazRumaldo/aje-group-2
• García, F. (2006). La Gestión de Cadenas de Suministros: Un enfoque de
integración global de procesos. Consultado el 29 de septiembre de 2020.
Recuperado de: https://www.redalyc.org/pdf/4655/465545874007.pdf
• García, J. (2018). Gestión de la cadena de suministros: Análisis del uso de las TIC
y su impacto en la eficiencia. Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado
de: https://eprints.ucm.es/46224/1/T39544.pdf
68

lOMoARcPSD|5623608
• Muñoz, O. (2018). GESTIÓN DE LA DEMANDA APLICADO A UN MODELO

DE GESTIÓN DE SERVICIOS. Consultado el 29 de septiembre de 2020.
Recuperado de: http://opac.pucv.cl/pucv_txt/txt-3500/UCG3899_01.pdf
• Orjuela, J., Castro, O., Suspes,E. (2005). Operadores y plataformas logísticas.
Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de:
https://www.redalyc.org/pdf/2570/257020406011.pdf
• Rico, F. (2004). Sistemas ERP. Metodologías de Implementación y Evaluación
de Software. Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de:
https://core.ac.uk/download/pdf/61896479.pdf
• Sapaico, D. (2012). Sistemas de Información Ajegroup Perú. Slideshare.
https://es.slideshare.net/deisysapaico/sistemas-de-informacin-ajegroup-per
• Suasnábar J. (2015). REDISEÑO DE PROCESOS Y EL DESEMPEÑO DEL
SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA AJEPER S.A PLANTA
HUANCAYO MEDIANTE LA SIMULACIÓN DEVS. Consultado el 29 de
http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/1479/InformeFinalPDF3.
pdf?sequence=1&isAllowed=y.
• Vilca, J. (2016). AJE, UNA EMPRESA MULTINACIONAL LÍDER DE
BEBIDAS. Dorganizacionaluni.
http://dorganizacionaluni.blogspot.com/2016/03/empresa-aje-group.html
• Mora, L. A. (2020, 29 abril). Indicadores Logísticos y sus objetivos.
MeetLogistics. Consultado el 29 de septiembre de 2020. Recuperado de:
https://meetlogistics.com/cadena-suministro/indicadores-logisticos/
• PromPerú. (2017). Guía Multisectorial de Mercado: Australia. Siicex. Consultado
el 22 de noviembre de 2020. Recuperado de:
https://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/estudio/959966429radC4D50.pdf
• SUNAT. (s. f.). Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria. Consultado el 22 de noviembre de 2020. Recuperado de:
http://www.sunat.gob.pe/
• Sgut, M. (2005). Estudio de los Costos y Sobrecostos Portuarios del Puerto del
Callao. Proyecto Crecer. Consultado el 22 de noviembre de 2020. Recuperado de:
http://www.apam-
peru.com/documentacion/BIBLIOTECA/costosysobrecostos.pdf
69

lOMoARcPSD|5623608
70

Trabajo Final Logistica Grupo 5

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final Logistica Grupo 5

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

lOMoARcPSD|5623608

Trabajo Final Logística Grupo 5

Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento (Universidad Peruana de Ciencias

StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO

Cervantes Espinoza, Grecia Alejandra U201620208

Palomino Torres, Mayleen Aissa U201613795

Morales Malpica, Belina Fernanda U201615854

Mantilla Ponce, Hamelth Jair U201613983

Titto Titto, Willian Franco U201620009

Salas Schwarz, Jorge Alfredo

Descargado por Jemima Cruz (cruzsantiago201819@gmail.com)

2. Marco Teórico ............................................................................................................ 8

2.1. Cadena de suministros ........................................................................................ 8

2.2. Gestión de la cadena de suministros .................................................................. 9

2.3. Gestión de Inventarios ...................................................................................... 10

2.4. Gestión de la demanda ...................................................................................... 11

2.5. Sistema ERP ....................................................................................................... 11

2.6. Transporte y Sistema Logístico ........................................................................ 12

2.7. Comercio Exterior ............................................................................................. 12

2.8. Relevancia Comercio Exterior ......................................................................... 13

2.9. Operador y plataforma logística ...................................................................... 13

2.10. Estrategia de almacenes y transportes ............................................................ 14

3. Presentación de la empresa ..................................................................................... 15

3.1. Descripción ......................................................................................................... 15

3.2. Visión .................................................................................................................. 15

3.3. Misión ................................................................................................................. 15

3.4. Estructura Organizacional ............................................................................... 16

3.5. Políticas de Gestión............................................................................................ 16

3.6. Políticas Organizacionales ................................................................................ 16

3.7. Productos ............................................................................................................ 17

3.8. Clientes ............................................................................................................... 17

4. Descripción del proceso ........................................................................................... 18

Descargado por Jemima Cruz (cruzsantiago201819@gmail.com)

4.1. Cadena de valor ................................................................................................. 18

4.2. Descripción del proceso: ................................................................................... 19

4.3. Diagrama general del proceso .......................................................................... 21

4.4. Diagrama de operaciones .................................................................................. 22

5. Gestión de la cadena de abastecimientos ............................................................... 23

5.1. Cadena Logística de la Empresa ...................................................................... 23

5.2. Análisis de los flujos de información y financieros de la distribución física 26

6. Planeamiento Estratégico Logístico ....................................................................... 28

6.1. Misión ................................................................................................................. 28

6.2. Análisis interno y externo del sistema logístico .............................................. 28

6.3. Políticas de la empresa ...................................................................................... 29

6.4. Establecimiento de indicadores principales .................................................... 29

6.5. Identificar riesgos y elaborar planes................................................................ 31

6.6. Planear implementación.................................................................................... 32

7. Estrategia de almacenes y transporte .................................................................... 33

7.1. Estrategia de almacén ....................................................................................... 33

7.2. Propuesta de mejora de almacén ..................................................................... 34

7.3. Estrategia de transporte.................................................................................... 35

7.4. Propuesta de mejora de transporte.................................................................. 35

8. Estrategias de inventarios, compras y outsourcing .............................................. 36

8.1. Estrategias de inventarios ............................................................................. 36

8.2. Estrategia de compras ................................................................................... 38

Descargado por Jemima Cruz (cruzsantiago201819@gmail.com)

8.2.1. Matriz Kraljic ............................................................................................. 38

8.3. Estrategias de outsourcing ............................................................................ 40

9. Comercio Exterior ................................................................................................... 41