1.

Naturaleza de las decisiones: tomar una decisión

siempre implica la selección de una alternativa de
acción entre varias, asumiendo que esta es la que mejor
satisface los objetivos o metas que la originaron dentro
de las circunstancias y/o limitaciones relativas a ella.
Para llevar a cabo esta selección se necesita conocer el
origen del problema planteado, las alternativas de
solución y todos los posibles factores incontrolables por
el decisor que, de presentarse, afectarían positiva o
negativamente los resultados potenciales de las
estrategias los cuales, a su vez, también deben ser
precisados, El conocimiento o no de la posibilidad de
ocurrencia de estos factores externos es lo que
determina el nivel de incertidumbre del problema, el
cual siempre se busca minimizar con miras a la
optimización del proceso y sus consecuencias.
Finalmente, también debe fijarse un criterio de decisión
que permita determinar los resultados preferibles según
su naturaleza y posibilidad de ocurrencia para
posteriormente seleccionar el curso de acción que les
corresponda. Cómo pueden usarse para determinar
todos los elementos se requiere información, la cual,
por lo general es abundante y confusa, además de que
proviene de muchas direcciones tanto formales como
informales. Algunas personas posee la habilidad de
procesar rápida y efectivamente la información
disponible identificando los datos que son claves para
tomar una decisión exitosa. Estás habilidades se las
debe a una poderosa y experimentada intuición qué
funciona en términos de lo que modernamente se sabe
sobre la división del cerebro humano en dos
hemisferios: el izquierdo que procesa información en
forma lógica y secuencial y el derecho que lo hace en
forma holística o simultánea y total; por ello se dice que
este último "piensa" más rápido y aparentemente sin
método específico en comparación con el primero. Sin
embargo, muy pocas personas posee este "don" qué
hace vs haciendo menos eficaz conforme aumenta la
cantidad de información y la complejidad de las
decisiones, lo cual en el campo administrativo equivale
a ir a ascendiendo en los niveles de organización. Todos
poseemos los dos hemisferios cerebrales y, por ende los
dos tipos de habilidades pero la mayoría tendemos a ser
más efectivos usando la lógica. En consecuencia, se
requiere de métodos lógicos y secuenciales, de uso más
o menos general, más digeribles por la mayoría, que
permitan clasificar los datos disponibles de forma de
conocer los elementos y pagos al principio y tomar
mejores decisiones. Obviamente, lo ideal sería
complementar la habilidad en intuitiva con la lógica
para tomar decisiones de éxito pues la primera implica
la capacidad de trabajar rápidamente mientras que en la
segunda implica mayor eficacia, según la evidencia
obtenida hasta ahora. Es por ello y ante la dificultad de
entrenar un proceso tal personal como la intuición, que
a lo largo de este curso se ofrecerá métodos tendientes a
mejorar las decisiones que requieren mayormente el uso
de la lógica, daga su racionalidad y secuencialidad. A
 los intuitivos: no sé desanime ustedes también procesan
bien formación pero de otra manera mucho más difícil
de generalizar, en todo caso estos métodos le servirán
para complementar su intuición.
2. intuición versus racionalidad: en definitiva, esa parte
del conocimiento humano que no sigue un camino
racional y que va más allá de una formulación lógica.
Nos lleva a tomar decisiones con enorme
convencimiento, aunque no somos capaces de
verbalizar por qué. Se basa en reacciones emotivas no
explicables. A menudo contraponemos la intuición a la
racionalidad como si fueran conceptos radicalmente
distintos, contrarios y casi siempre incompatibles. La
intuición es aquella facultad que nos permite actuar sin
necesidad de la deliberación y nos puede llevar a la
acción en momentos difíciles. Está presente además en
muchas de las actividades cotidianas; el desarrollo de
sus potencialidades nos puede permitir obtener mejores
respuestas antes del proceso analítico, el cual es vital
para validar y respaldar nuestras decisiones. Durante
mucho tiempo se nos ha inculcado que la calidad de una
decisión está directamente relacionada con el tiempo y
el esfuerzo dedicados en adoptarla, que obtendremos
mejores resultados recopilando una mayor cantidad de
información y deliberando sobre ella durante todo el
tiempo que sea posible; pero en ciertas ocasiones, sobre
todo en situaciones de alto estrés, la intuición nos puede
llevar a tomar decisiones inmediatas que pueden ser tan
buenas o mejores que las más prudentes y deliberadas.
 La intuición no reemplaza a la razón, más bien la
complementa, ambas están supeditadas a la oportunidad
y/o al tiempo disponible para su ejecución, porque sería
difícil presenciar a una autoridad nacional anunciando
una decisión importante para la nación justificándola
por una intuición, sin haber efectuado la respectiva
evaluación que pueda respaldar su decisión.
3. teoría de decisiones. campo de acción: da la posibilidad
de rap al tomar decisiones verificada una y otra vez en
el curso del tiempo, durante las últimas décadas del
siglo anterior se desarrolló una teoría qué permiten
evaluar la eficacia de una decisión al medir el grado en
que sus resultados satisfacen el objetivo (u objetivos)
especificado De antemano por la persona (grupos de
personas) qué tomó la decisión. El contenido de la
teoría de decisiones se originó de tres corrientes
principales que son: la teoría de las preferencias y de la
utilidad; las teorías de las probabilidades y la teoría de
la inferencia estadística. Las tres teorías se desarrollaron
por ser parados de una forma relativamente simultánea
aunque puedan identificarse cierto orden: preferencias,
probabilidades e inferencia estadística. La combinación
de los conocimientos derivados de estas tres ramas para
comenzar a dar cuerpo a una teoría de decisiones
comenzó en 1944 cuándo Von Neumann y Margenstein
publicaron " la teoría de los juegos y el comportamiento
económico" un libro donde se combinan la teoría de la
utilidad y de las probabilidades. Allí se incorporó el
factor de la incertidumbre a la teoría utilidad a través de
 la identificación de esto con la posibilidad de obtener
una recompensa en juego de azar; de esta forma fue
posible un tratamiento estadístico de la competencia
bajo condiciones de incertidumbre. En 1950 Abraham
wald, en su libro titulado Statistical Decisión Función,
presentó un análisis bien desarrollados sobre la
combinación de la teoría de la utilidad con la inferencia
estadística. Obviamente que al combinar estas últimas
también se involucra la teoría de las probabilidades,
dado que está proporciona modelos que permiten
describir y analizar situaciones de decisiones y la
inferencia estadística determina la validez de estos
modelos. El futuro de la teoría de decisiones depende de
la aplicabilidad y efectiva que tenga sus instrumentos
para solucionar problemas reales. en la actualidad esta
teoría se está desarrollando en la búsqueda la búsqueda
de soluciones a problemas en los que se tienen que
decidir bajo condiciones de incertidumbre dado que ese
es su punto de menor desarrollo y además es la
situación que más presentan y que se estima que más se
presentará en los años por venir. En este sentido,
también se han producido algunos avances en la
comprensión de algún mecanismo intuitivos que se
utilizan para decidir y la forma en que estos puedan
complementar a los métodos propuestos por la teoría de
decisiones basadas fundamentalmente en los racionales.
4. toma de decisiones y gerencia: la gerencia de las
empresas, independientemente del nivel que se
considere, debe tomar decisiones continuamente.
 Algunas de estas son difíciles de tomar dado que la
información que se encuentra puede ser insuficiente y
confusa. La teoría de decisiones, tal y como se ha
desarrollado hasta hoy, ayuda al gerente a tomar
decisiones más racionales, aunque en los años recientes
está buscando incorporar conceptos como la creatividad
y la intuición en proceso que está hace muy poco de
consideraba eminentemente lógicos; todo ello con el
propósito de mejorar la eficacia de las decisiones en un
ámbito donde la incertidumbre es cada vez más alta, el
cambio es la constante y la información demasiada
confusa como para contentarnos con usar solamente las
capacidades del pensamiento vertical. Hace pocos años
un estudio reveló que aproximadamente el 53% de las
decisiones tomadas durante el curso del estudio fueron
clasificadas como buenas según ciertos criterios fijados
de antemano. Está marca es bastante baja considerando
que lanzando al aire una moneda, sin esfuerzo alguno,
estadísticamente podría alcanzarse un 50% de éxito. Si
las decisiones gerenciales tienen tanto impacto sobre las
organizacionales y, con frecuencia en las comunidades
donde están asentadas! No es demasiado peligroso ser
tan inefectivos al decir!, Es precisamente allí donde
radica la importancia de detenernos a reflexionar sobre
el proceso de decisiones.
5. tipos de decisiones: según el número de personas que
intervienen, según el número de etapas, según el riesgo
involucrado, según su programablidad:
 según el número de personas que intervienen: las
decisiones se dividen en individuales si son
tomadas por una sola persona y colectivas si en
ellas intervienen dos o más personas. Envase
requiere instrumentos o técnicas para analizar la
situación y tomar la decisión. No obstante, en el
segundo tipo, además de estas herramientas, se
requieren otras que permiten el consenso.
 Según el número de etapas: existen decisiones
secuenciales cuando se requiere el enlace sucesivo
de varias de ellas para resolver el problema o
alcanzar la meta que los provocó; y únicas cuando
esté cometido se logra a través de una sola
decisión.
 según el riesgo involucrado: se basan en la
percepción y tolerancia al riesgo de cada individuo
y son tan personales como la misma forma de
vestir.
 según su programablidad: hay decisiones
programables y no programado. Las primeras
tienda a solucionar problemas bien definidos muy
efectivos y para los cuales existe información
adecuada para decidir. En las segundas los
problemas están mal definidos son poco frecuentes
y no existe información suficientemente
estructurada para decidir. Para citar un ejemplo las
decisiones de descuentos por pronto pago o por
volúmenes pueden programarse (reducirse a un
conjunto de instrucciones a bases manejadas
 incluso por computadoras) en ciertas condiciones
convirtiéndose en políticas de la organización. De
hecho se despide que las políticas son mecanismos
automáticos de toma de decisiones que pueden
diseñarse cuando estas son programables.
6. El proceso decisorio y sus elementos: decidir implica
seleccionar en una lista finita de cursos de acción
posibles, es decir variables que están bajo el control del
decisor, aquella que proporciona un resultado óptimo
según los recursos disponibles y los objetivos
propuestos ( los cuales debe ser lo suficientemente claro
como para no malgastar los recursos). De los dichos se
desprende de cualquier problema de decisiones, por lo
general, involucra los siguientes elementos:
* Decisor: hay una persona responsable de la toma de
decisiones, esta persona tiene objetivos propios o en
conjunto con otros individuos, los cuáles pueden ser
más o menos identificados de antemano. Asimismo
posee recursos y un criterio de decisión dados.
* Contexto del problema: el cual puede ser definido
como un conjunto de restricciones, eventos o Estado de
la naturaleza.
* Hay un conjunto de alternativas o cursos de acción
factibles del cual la persona que decirle escogerá el que
crea más adecuado.
* Hay un conjunto de consecuencias o resultados que se
derivan de la combinación de los recursos de acción con
las restricciones.
 * existe un cierto grado de incertidumbre asociada con
el acto de escoger la alternativa más conveniente. Por lo
general el decisor no tiene una noción precisa acerca de
cuáles serán los resultados que obtendrá en virtud de
que estos dependen de los estados naturales cuya
probabilidad de ocurrencia, no siempre es conocido.
7. Matrices de decisión, Arboles de decisión, perdida de
oportunidad:
 Matrices de decisión: resulta de una manera ordenada y
resumida los elementos del proceso decisorio de tal
manera que facilitan su análisis para tomar la decisión.
"explica las relaciones y el comportamiento de las
variables del proceso decisorio".
a) El decisor debe identificar el conjunto de cursos de
acción a su alcance.
b) Ejercicios debe enumerar los estados de la naturaleza
de tal manera que sean mutuamente excluyente y
totalmente exhaustivos, además debe cuantificar los
resultados que correspondan a cada combinación
posible de un curso de acción específica y de un estado
determinado de la naturaleza.
c) El decisor debe escoger criterio de decisión adecuado
para el ejercicio de la acción que recomiende más
 Árboles de decisión: es una técnica sencilla que
presenta con claridad el grado de riesgo involucrado al
tomar una decisión y qué, por lo tanto, permite al
decisor hacer comparaciones entre los cursos de acción
disponibles, según este factor.
 perdida de oportunidad: una alternativa de acción no es
óptima que se relaciona todas las posibles en una
situación de decisiones, sino en relación a la que se
tomaron en cuenta para decidir ( de acuerdo con la
información con que se contaba al momento). De
cualquier manera, dada la incertidumbre, una decisión
puede no ser la mejor luego de que se sepa cuál es el
estado natural que finalmente se presentó. Por lo tanto,
cuando la alternativa escogida no sea la mejor según el
estado natural que sucedió existe una pérdida de
oportunidad o arrepentimiento relacionado con el mejor
resultado que se hubiese podido dar para dicho estado
natural. Matemáticamente la pérdida de oportunidad
para un estado natural cualquiera "En" y el curso de
acción "Ai" indicando por P.O.( Rij), se calcula
conforme a la siguiente formula: P.O.(Rij)= |Rkj - Rij|.
Donde "K" es la mejor estrategia para el Ej qué sucede
y, por ende, "Rkj" dije mejor resultado en iguales
circunstancias. Por su parte, "Rij" es el resultado
realmente obtenido. Lo anterior se aplica cuando la en
la pérdida de oportunidad es calculada o posteriori, es
decir cuando ya la decisión se tomó y surtió un efecto.
Sin embargo, el decisor puede aplicar la fórmula a
priori a cada acción estado natural, obteniendo de esta
fórmula 1 matriz de pérdida de oportunidad antes de
tomar la decisión. Así la mejor alternativa se puede
hallar calculando la que haga mínima las pérdidas de
oportunidad. A veces este es el único método que puede
usarse como guía para decidir de allí su importancia.
 7. Definición de matrices: una matriz es un conjunto
bidimensional de números. Dado que puede definirse
tanto la suma como el producto de matrices, mi mayor
generalidad se dice que son elementos de un anillo. Las
matrices se utiliza para describir sistemas de ecuaciones
lineales y registrar los datos que depende de varios
parámetros. La matriz es también se puede decir qué
son escalas no está la diagonal en la que los elementos
de la diagonal principal son iguales. Una matriz
identificada es una matriz diagonal en la que los
elementos de la diagonal principal son iguales a 1, una
matriz regular es una matriz cuadrada que tiene inversa,
una matriz singular no tiene matriz inversa.
8. Fases del proceso de toma de decisiones: existe varios
puntos de vista para definir las fases del proceso de
toma de decisiones. Casi todos los expectus coincide en
que en dicho proceso hay que:
*Diagnosticar el problema.
*Hallar las artes nativas más adecuadas.
*Analizar estás alternativas y compararlas.
*Seleccionar la alternativa más conveniente implementar la.
*Hacer un seguimiento de la alternativa implantada
Gerome braverman hace una división más detallada del
proceso definiendo sus fases de la manera siguiente:
* Diagnosticar el problema: una información ( baja en las
ventas, alto porcentaje de productos defectuosos, multas por
faltas en el pago de impuestos, etc.) advierte la necesidad de
una acción remediadora. Una vez cantada dicha señal se
procede a determinar todos los elementos que intervienen en
el problema. Se buscan las causas en los distintos centros de
diagnóstico (micro y macro ambientales si es necesario) hice
al eligen las probables según las relaciones causadas -efectos
evaluadas. Asimismo se define si se requiere información
adicional para decidir.
*Identificar los cursos de acción posibles: se terminan las
estrategias que se pueden seguir en virtud del problema y
diagnosticado. Hay que tener cuidado de que se determinen
todas las posibles. El éxito de esta etapa depende de la
creatividad y experiencia del decisor.
* identificar las regiones o estados de la naturaleza: al igual
que la etapa anterior deben determinarse todos los posibles
utilizando la habilidad intuitiva y pericia del decisor.
*Valorar los resultados: por medio de estimaciones,
adivinanzas, métodos experimentales o teorías según sea el
caso.
*Eliminar las alternativas o restricciones inferiores.
*Seleccionar el criterio de decisión: qué permitirá ordenar
los resultados y por ende las alternativas, déjelas más
preferibles hasta las menos preferibles según los objetivos
planteados.
*Valorar el nivel de incertidumbre asociado a la decisión.
*Tomar la decisión: según el criterio escogido y considerado
los valores éticos, actitudes del decisor y objetivos
planteados. En esta fase se sugiere también efectuar una
evaluación de la decisión. Para introducir las bondades del
pensamiento lateral en este proceso también se le ha dividido
en los pasos siguientes: definir el problema, determinar sus
causas, imaginar las posibles soluciones, seleccionar la
solución a implementar.
9. valores y actitudes en la toma de decisiones: El criterio de
decisión que guía la selección de la alternativa que se
implementará está directamente influenciado por los valores
y actitudes de quién decida. Estás difieren de una persona a
otra pues depende de su cultura y experiencia. De hecho,
iguales circunstancias dos personas pueden tomar decisiones
distintas. Por ello se dice que las decisiones no solo depende
de las utilidades potenciales sino de otras consideraciones
como riesgo, prestigio, posibilidad de bancarrota, tamaño de
la empresa, contribución a la comunidad y otros factores que
evalúa el decisor. En este sentido George gelatt (para
continuar con la introducción del uso del pensamiento
lateral) dice que las decisiones deben estar en línea con lo
que desea, sabe, crías tienen la toma y para ello aconseja,
aunque cada proposición parezca paradójica, qué al tomar
decisiones:
*Se concentre y sea flexible en lo que quiera.
*Se informe y tenga cautela con su información.
*Se adjetivo y optimista sobre lo que crees: y
*Haga las cosas con sentido práctico y con imaginación.
10. psicología de las decisiones: Dentro de la psicología se
estudian muchos detalles como los objetivos de la toma de
decisiones, los planes que se deben realizar al tomarlas, las
acciones que se toman dentro del plan, la marcha que lleva y
los resultados a los que se va llegando. Principalmente la
toma de decisiones se enfoca a encontrar las soluciones
adecuadas para resolver situaciones problemáticas alas que
las personas se enfrentan, donde suceden muchos
acontecimientos inciertos. El primer paso para ayudar a una
persona a que tome las decisiones correctas es hacer un
análisis de lo que hace y estudiar los elementos que lo
mantienen bloqueado, una idea que puede ser muy oportuna
es basarse en modelos de toma de decisiones para saber por
dónde empezar. Es el análisis concreto del problema, lo que
va a permitir ayudarle eficazmente. No sirve de nada
preocuparse por cosas que no pueden provocarnos grandes
problemas, no se puede simplemente vivir evitando
experiencias diferentes por la preocupación de lo malo que
podría traernos. Preocuparse de los problemas que no se
pueden resolver puede causar una evaluación negativa de
nuestras capacidades, al darnos cuenta que no se puede
enfrentar el problema que tenemos. A veces pensamos que el
preocuparnos de problemas muy difíciles nos está ayudando
a encontrar posibles soluciones, aunque la verdad es que se
están evitando. Las personas que han caído en esta trampa
acuden a terapia cuando el miedo a perder o fracasar es tan
fuerte que le impide funcionar con normalidad. La labor del
psicólogo está en lograr que superen ese miedo y también
identificar si existe un problema que evitan. (Hastie, 2001),
La toma de decisiones se ha estudiado desde hace muchos
años como un tema psicológico. De acuerdo a los modelos,
las terapias y las técnicas la toma de decisiones influye de
manera directa en nuestros intereses, por eso no es un tema
que se deba tomar a la ligera, debe ser pensado y analizado y
las decisiones no deben ser automáticas ni habituales.
11. la ética en la toma de decisiones: la ética adquiere gran
envergadura, ya que les permite a los líderes discernir entre
las acciones correctas e incorrectas. Con criterios éticos,
serán capaces de tomar decisiones justas, honestas y
orientadas al mejoramiento de las condiciones de la empresa
y de quienes son parte de ella. Lamentablemente, la ética no
es un elemento fundamental de discusión en las compañías
como sí son las finanzas. Muchas empresas no tratan a
profundidad el valor de la ética, ya que no existe un
argumento contundente que explique su impacto en la
rentabilidad. Sin embargo, es muy recurrente que los
inversionistas prefieran asociarse con organizaciones
lideradas bajo valores éticos bien definidos, en las que
puedan confiar, sean creíbles y que muestren consideración
por su entorno. Las decisiones no éticas con especial énfasis
en buscar un mayor beneficio económico pueden ocasionar
problemas dentro del personal, principalmente si algunos
colaboradores están en desacuerdo con su aplicación. Y si la
falta de ética se manifiesta externamente, las consecuencias
pueden ser aún más graves. Los efectos negativos al medio
ambiente o a la comunidad por parte de una compañía son
problemas serios y que generan consecuencias difíciles de
reparar, como el desprestigio de la organización.