7.

1 Naturaleza de la construcción de decisiones administrativas

Una decisión es una lección entre posibilidades, que implica evaluar las líneas de acción disponibles y determinar qué
acción se llevara a cabo.

Una decisión ocurre cuando una persona con una necesidad insatisfecha realiza una acción para satisfacer esa necesidad o
deseo. Sabemos que una buena decisión es la que elige el mejor proceder disponible ante la incertidumbre de las
consecuencias. Algunas decisiones son fáciles de tomar y en realidad, incluso podrían no considerarse como decisiones
ya que la elección parecer ser obvia. Con frecuencia hay una opción dominante que claramente es mejor que las otras
respecto a los factores importantes en cada caso. Y otras decisiones son mucho más difíciles de tomar y las respuestas
mucho más complejas. Para tomar estas decisiones debemos saber lo siguiente:

 El valor que tiene para nosotros cada opción.

 El resultado probable.
 Estos aspectos son decisivos en la toma de decisiones.
La ciencia de toma de decisiones:

Para explorar hoy en día la investigación científica de la toma de decisiones se requiere en primer lugar, conocer los
modelos tradicionales, normativos, así como los modelos psicológicos que se han construido basándose en ellos, además
de investigaciones que se han hecho en los sistemas neuronales.

La actividad cognitiva básica de la toma de decisiones es evaluar cada una de las posibles elecciones y determinar cual
tiene más probabilidades de conseguir las metas propuestas.
La vida nos presenta muchas metas y aún más posibilidades de elección.

LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS MANEJO DE CONFLICTOS

Conjunto de estrategias y actividades que procuran prevenir una escalada de tensiones y transformar relaciones de
confrontación en relaciones de colaboración y confianza para la convivencia pacífica, justa y equitativa.

 ETAPA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
 VENTAJAS

DECISIONES NO PROGRAMADAS

• Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados.

• Investigación u obtención de información: Recopilación de toda la información para la decisión.

• Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente.

• Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de solución.

• Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos
disponibles se eligen y aplican las técnicas.

• Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema,
aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos.

• Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas las actividades para
implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos
estudiados.

ANALISIS A PROFUNDIDAD

ANALISIS FACIL
Resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o
empresarial

DESVENTAJAS: SU SIMPLICIDAD PUEDE SER DÉBIL O FUERTE

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos

DECISIONES PROGRAMADAS

Se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples.

El árbol de decisiones:

Los árboles de decisiones representan las líneas de acción o las opciones y las consecuencias que se seguirán de
cada elección.

El árbol de decisiones es una ayuda práctica, útil para representar los aspectos de una decisión. Cualquier situación que
podamos llamar decisión está compuesta por:

 Alternativas: Son los modos de proceder, opciones, elecciones y estrategias.

 Creencias: Es la estimación de probabilidad.
 Consecuencias. Beneficios o pérdidas que se experimentan.
 Toma de decisiones racional: El modelo de utilidad esperada.
Este modelo asume una conducta racional en quien toma la decisión al valorar las probabilidades que tienen las posibles
alternativas, al evaluar las consecuencias, al asignar las utilidades. La utilidad implica es fundamentalmente subjetiva, la
utilidad subjetiva varia de una persona a otra, de una circunstancia a otra.

Limitaciones del modelo de utilidad esperada:

 Decisiones irracionales.
 Fragilidad.
 Pequeñas probabilidades.
 Pesos de decisión.
 Diversos resultados.
 Subestima causas.
 No es un modelo perfecto.
 Bases neuronales de los cálculos de utilidad esperada.

Glimcher y otros investigadores han encontrado regiones del cerebro en las que hay actividad neuronal relacionada con la
ejecución de los cálculos prescritos por el modelo de la utilidad esperada.

El cerebro lleva a cabo cálculos de utilidad como los que determina la ecuación de la utilidad esperada, de que las
pérdidas y las ganancias no se tratan del mismo modo y de que incluso pudiera existir una ruta neuronal diferenciada para
evaluar las consecuencias.

Preferencia, transitividad e invariancia de procedimiento: Transgresiones comportamentales.

Tanto la transitividad como la invariancia de procedimientos son distintivos del modelo de utilidad esperada.
Transitividad: hace una relación entre varios elementos hasta que elige el preferido.

Invariancia: se da dos opciones para escoger. Racionalidad

ligada y el algoritmo de satisfacción:

Es un proceso de elección que son tan racionales como lo pueden ser, dadas las limitaciones cognitivas respecto a la
cantidad de información que podemos procesar.

La satisfacción tiene que ver con la toma de decisiones. Los procesos cognitivos que se precisan para logar la
satisfacción son muy diferentes de los que se necesitan para el cálculo de la utilidad esperada y por lo general requieren
mucho menos esfuerzo.

La satisfacción es una estrategia práctica, fiable y realista desde el punto de vista computacional para la toma de
decisiones en los seres humanos. Es también la única por la cual parece ser que las personas equilibran el esfuerzo
cognitivo y lo deseable del resultado.

¿Somos los seres humanos animales racionales?

Las personas frecuentemente no logran alcanzar los estándares de la racionalidad teórica. Nuestro mejor juicio es que la
evolución y la cultura nos han preparado para hacer las cosas casi del mejor modo posible en muchos contextos. Pero
dado a que los seres humanos remodelamos nuestro entorno frecuentemente no es probable que seamos por completo
racionales e incluso puede que no tengamos las capacidades de aprendizaje necesarias para adaptarnos a ciertos
ambientes modernos artificiales, pero muy importantes.
Efectos de encuadre y teoría prospectiva:

El principio es conocido como invariancia descriptiva, implica que un problema de decisión descrito por medio de
aciertos diferentes, pero lógicamente equivalentes deberían conducir a la misma dirección. Este problema no es aplicable
en la percepción.

Precepto fundamental en la psicología cognitiva es que nuestras acciones están determinadas por nuestra representación
mental de las situaciones.

Teoría Prospectiva:

Propone que la primera etapa en la toma de decisiones es discernir las probabilidades que se tienen encuadrando los
términos de la decisión.

Encuadrar implica simplificar y combinar ciertas cantidades y evaluar pérdidas y ganancias comparándolas con el punto
de referencia. (Situación actual antes de tomar decisión)
Papel de las emociones en la valoración: la paradoja de Alanís.

Hay decisiones que se toman en momentos de ira o furia. La paradoja de Alanís es la contradicción es la contradicción
aparente que se observa cuando añadir un acontecimiento a cada alternativa tiene el efecto de cambiar las preferencias de
quién toma la decisión.

Papel de las emociones en la valoración: descuento temporal e inconsistencia dinámica. Descuento temporal:
Tendencia a devaluar los resultados que ocurrirán en un futuro remoto.

Inconsistencia dinámica: cuando un resultado es inmediato, nuestro sistema emocional controla nuestra conducta y nos
conduce a elegir la gratificación que se encuentra disponible con carácter inmediato.

Juicios críticos ante la ambigüedad:

Paradoja de Ellsberg: elección de la certeza ante la ambigüedad aun cuando el resultado sea una pauta inconsciente de
elecciones.
Juicios críticos sobre probabilidad ante la incertidumbre.

Las personas no están dotadas con intuiciones que sigan leyes matemáticas de la teoría de la probabilidad. Más bien
cuando se enfrentan a la incertidumbre se basan en capacidades cognitivas de memoria para evaluar las e imaginar las
causas de los acontecimientos.

Disponibilidad de la información: Cuando tratamos de evaluar la probabilidad de que ocurra algo nos basamos en la poder
recuperar ejemplos relevantes.

Representatividad: habilidad para hacer juicios rápidos de similitud y de nuestro hábito de pensar en términos de
acontecimientos representativos o de casos.

Simulación Heurística: capacidad para juzgar la probabilidad, la confianza en las relaciones causales y los modelos
causales simples.

Teoría de Soporte: combinamos nuestras creencias sobre probabilidad a partir de múltiples fuentes y que se basan en
muchas capacidades cognitivas en una fuerza de credibilidad.
Toma de decisiones complejas e inciertas:

Damasio (1994) citado por Smith y Kosslyn (2008)

Toma normal de decisiones adaptables en ambientes complejos e inciertos depende de marcadores somáticos, señales
emocionales que nos previenen de que están a punto de ocurrir acontecimientos importantes. Los marcadores somáticos
nos previenen de amenazas u oportunidades excepcionales, nos dan una advertencia de que algo va a ocurrir.

7.2 Marco de referencia para la toma de decisiones

La toma de decisiones.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es decir, han
de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o
difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros
funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con
frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros
autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de
recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada
una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de
decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La
realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a
una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de
los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.

Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización.
Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un
problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación
real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede
definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas
empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una
decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Etapas en el proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de considerar la
toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de
escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie
de ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda
resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus
decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor
conocimiento del proceso:

Etapa 1.- La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y
un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de
cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de
alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.
Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún
tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el
administrador para que éste actúe.

Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del
desempeño etc.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad,
dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que
se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para
la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este
paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se
identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no todos tienen, la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las
variables que se incluyen en las listas en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso
lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en
relación al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del
problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas
y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se
evalúa cada alternativa comparándola con los criterios.

Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa.

La toma de decisiones en la empresa: Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no
se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión
participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como
resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo
mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representación
simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se
trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar
mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen
métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo
tanto, han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se
opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los
dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

5. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los
datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se
denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica
relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificación
destacaremos las más representativas.

Tipología por niveles.

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la
misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la
pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son
decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente
reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los
recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo, decisiones relacionadas con la disposición de planta, la
distribución del presupuesto o la planificación de la producción.

c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las
actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.

Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas. Por
ejemplo, la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

La toma de decisiones en la empresa

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman
los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

Tipología por métodos.

Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos
empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de
decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento
o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo
cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se
idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo, cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo
formular un pedido a un proveedor concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir, sino que se encuentra en la
repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí
mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque
su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por
ejemplo, la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. También se utiliza para problemas que
puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas
o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase
de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto
nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en
la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y, por tanto, más programadas
resultarán las decisiones.

7.3 Paso del proceso de construcción de decisiones

Pasos para la toma de decisiones
Tomar decisiones

¿El secreto para la eficiente toma de decisiones? Un enfoque estructurado, paso a paso. Varios psicólogos recomiendan
entre cinco y siete pasos, en cualquier proceso de toma de decisiones, para llegar a una conclusión informada.

El proceso de toma de decisiones

A continuación, recogemos una guía de pasos a dar en dicho proceso, en un número suficiente (8) para adaptarse a cada
caso particular.

Identificar un problema, oportunidad o meta. Reconocer si existe y vale la pena abordar, tomando la decisión consciente
de ello.

Recopilar información. ¿Qué necesitas saber para tomar la decisión correcta? Busca los datos y a las personas que pueden
ayudar en esta tarea.

Considerar tus opciones. Tantas como puedas pensar. Cuantas más, mejor serán tus posibilidades de encontrar alguna que
acierte o sea un éxito.

Ideas sobre los posibles resultados. Crear una lista de pros y contras, análisis coste-beneficio o algún precedente
para entender los riesgos involucrados.
Tomar tu decisión. Probablemente querrás la opción con las mayores posibilidades de éxito. Actuar. Asignar
los recursos y actores que se necesitan para que la decisión funcione.

Evaluar el impacto. Es un paso que se pasa por alto pero que es muy importante: construir un circuito de
retroalimentación en el proceso de toma de decisiones. ¿Qué salió bien? ¿Qué funcionaría mejor la próxima vez?

Cuidado con los sesgos cognitivos. Como modelos mentales, hay marcos establecidos de cómo funciona nuestra mente y
de su eficacia. Pero también pueden empañar nuestro juicio. ¿Descubrir algo nuevo que de repente está por todas partes?
Es el fenómeno Baader-Meinhof, y te puede engañar al desconocer posibles opciones.

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una de las alternativas entre las
que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los
datos recopilados como materia prima, el tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué acción es
más conveniente ejecutar.

El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar a cabo acciones relacionadas con cualquiera de
las funciones administrativas puede segmentarse en ocho etapas:

Las ocho etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay
una

diferencia entre el estado actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión
sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis financieras,
futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda considerar un problema, el
administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la información y
cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son
realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes
para solucionar el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios
que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos
resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.proceso-toma-de-decisiones3. La asignación de
ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no
todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto
se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas factibles que podrían
resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar minuciosamente las
alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma
clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto
que algunas evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas a
causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez evaluadas por el
responsable de la toma de decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.

New Call-to-Action

7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar, cobra una
importancia también vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es
comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas
responsables de ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación,
organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la
decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que
estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial:
desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

etapas-proceso-toma-decisiones. Para tomar según qué tipo de decisiones se pueden utilizar modelos para simplificar una
realidad demasiado compleja. El objetivo es destacar los aspectos de la realidad más relevantes para el análisis y, gracias,
al modelo, lograr una mejor comprensión y descripción de esa realidad que representa. Los modelos se pueden clasificar
en:

 Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no pueden expresarse objetivamente y no existen modelos formales
para su estudio, éstos deben ser informales y basarse en la subjetividad y la intuición.
 Analíticos y de simulación: los analíticos sirven para obtener soluciones y deben ser resueltos, y los de
simulación son representaciones simplificadas de la realidad para estudiar en ellas los efectos de las distintas
alternativas.
 Estáticos y dinámicos: los estáticos no utilizan la variable tiempo, mientras que en los dinámicos es un
parámetro fundamental.
 Deterministas y probabilísticos: en los deterministas se conocen con certeza todos los datos. Si no, se trata de
un modelo probabilístico, aleatorio o estocástico.
7.4 Modelos de toma de decisiones
El modelo de racionalidad limitada sostiene que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es pequeña comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional objetivo.

En la Tabla 2 se presenta el modelo.

Conclusiones

Todos los modelos analizados con anterioridad facilitan el proceso de toma de decisiones, el cual utilice el gerente ya
sea el racional, el de racionalidad limitada, el de la intuición, el político, o el del proceso creativo,
va a estar definido por el tipo de organización, la problemática a resolver e incluso por la oportunidad que se presente.

Como se puede observar en todos y cada uno de los modelos se lleva un proceso para tomar la decisión y requiere que
para que ésta sea efectiva de conocimientos, experiencias y habilidades por parte del gerente. Un elemento fundamental
en el proceso de toma de decisiones es la creatividad, dado que ayuda a encontrar soluciones a problemas desde otra
visión que exige imaginación, flexibilidad y originalidad, presentando diferentes alternativas.

7.5 Construcción de decisiones en grupo

Cómo acertar en la toma de decisiones en grupo

 DIFERENTES MÉTODOS PARA CONCLUIR LA SESIÓN

 QUÉ SUPONEN LAS IDEAS NO ESCUCHADAS
 LA DIVERSIDAD ES FUENTE DE RIQUEZA
En todas las organizaciones hay momentos en los que los directivos necesitan tomar decisiones contando con la opinión
de un grupo de personas a las que lideran. Estas sesiones deben ser adecuadamente gestionadas porque constituyen
algunos de los momentos de mayor creatividad potencial en la rutina de las empresas; por ello, conviene enfrentarse a
ellas con algunas ideas claras para sacar el máximo provecho.

La toma de decisiones de grupo es una realidad cotidiana en las rutinas de las organizaciones.

Este momento es, por una parte, muy valioso debido a los grandes resultados que se pueden llegar a obtener si se
desarrolla de manera correcta, pero, al mismo tiempo, es un momento delicado, como todos aquellos en los que
intervienen las opiniones de varias personas implicadas.

DIFERENTES MÉTODOS PARA CONCLUIR LA SESIÓN

Existen distintos métodos para la toma de decisiones en grupo, como los que se señalan a continuación:

1.-El consenso: conforme a este método, todos los participantes se reúnen y comentan la propuesta abiertamente. Se
esfuerzan por llegar a un acuerdo y, al final, todos aceptan la decisión final.

2.-El consenso cualificado: según este método, el grupo de decisión intenta llegar a un acuerdo, pero, en caso de no
alcanzarlo, los miembros acuerdan que sea el líder del grupo, oficial o de facto, quien la tome.

3.-La mayoría: se llega a una decisión a partir de la votación de todos los miembros del grupo. Se elige la decisión más
votada. En caso de que haya un claro líder en el grupo, es conveniente que éste se abstenga de votar o que lo haga
solamente para romper un empate.

4.-El liderazgo directivo: en este caso, es el líder quien toma la decisión y a continuación informa al resto de las personas
implicadas en la toma de decisiones. El líder inteligente se asegurará de que quienes disienten con la opción tomada
sepan que sus opiniones son respetadas y tomadas en consideración.
Estos métodos, a excepción del último, varían en cuanto al poder que conceden a los miembros del grupo creado para la
toma de la decisión; asimismo, la responsabilidad que tienen los diferentes participantes con respecto a la decisión
elegida es diferente en función del método de toma de decisiones adoptado.

QUÉ SUPONEN LAS IDEAS NO ESCUCHADAS

Ten en cuenta que, independientemente del método que utilices, cuando un grupo está dispuesto a llegar a un acuerdo,
procurará evitar los puntos de vista minoritarios o las áreas de conflicto. Sin embargo, evitar las áreas de conflicto es una
forma de engañarse, porque esos asuntos escondidos saldrán a la luz en algún momento posterior. El líder del grupo debe
encargarse de que todos los factores involucrados en la decisión sean abordados, independientemente del método que se
utilice para tomarla.

Normalmente en todos los grupos suele haber gente que habla más; se trata de esas personas decididas y asertivas que
muchas veces acaban dominando la discusión. Sin embargo, ser decidido y asertivo no significa tener las mejores ideas:
la persona que está sentada en silencio a su lado puede tener una idea mejor. Por este motivo, el líder del grupo tiene un
papel decisivo para lograr que las mejores ideas sean escuchadas, que consiste en conseguir que todas las personas se
sientan cómodas y motivadas para expresar sus opiniones.

LA DIVERSIDAD ES FUENTE DE RIQUEZA

Los grupos pueden conseguir resultados más creativos que los individuos que trabajan a solas porque en conjunto aportan
más competencias, ideas y energía al trabajo. Para aprovechar al máximo el potencial del grupo, conviene que esté
formado por personas con diferentes habilidades y estilos de pensamiento.

Esta diversidad tiene varios beneficios:

Las diferencias individuales pueden producir una fricción creativa que acabará generando nuevas ideas.

La diversidad de pensamientos y perspectivas es una protección contra el groupthink (síndrome de pensamiento grupal),
la tendencia a que los pensamientos individuales converjan por razones sociales alrededor de un punto de vista
determinado.
La diversidad de pensamientos y habilidades posibilita que se desarrollen buenas ideas.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, el líder del grupo tendrá que prestar especial atención a la manera de
organizar los grupos de trabajo y la comunicación entre ellos.

Aunque la diversidad de ideas y habilidades es importante a la hora de determinar alternativas, siempre presenta algunos
inconvenientes. La existencia de estilos de pensamiento diferentes no produce una armonía inquebrantable, ni tampoco te
debes esperar que la haya. Espera antes la disconformidad. El trabajo del líder consiste en convertir la fricción en
pensamiento productivo. Para que esto ocurra, los miembros del grupo tendrán que estar dispuestos a escucharse unos a
otros, entender los diferentes puntos de vista y cuestionar las suposiciones de los demás.
Asimismo, el líder deberá evitar que el conflicto se convierta en algo personal o latente. La mejor forma de evitar el
agravamiento de un conflicto es establecer desde el comienzo un conjunto de normas de comportamiento para el grupo.

Fundamentalmente, éstas deberán ser claras y concisas y las personas del grupo deberán comprometerse a cumplirlas.
Algunas de las normas que ayudan al buen funcionamiento de un grupo de toma de decisiones son las siguientes:

 Debe respetarse a todos los miembros del grupo y deben escucharse sus opiniones.
 Es preciso comprometerse a practicar la escucha activa.
 Todos los miembros tienen derecho a disentir y a cuestionar las suposiciones del resto.
 Es absolutamente necesario que todos los miembros del grupo tengan oportunidad de hablar.
 Las perspectivas conflictivas suelen ser una importante fuente de aprendizaje.
 Las ideas y suposiciones pueden ser atacadas, pero no los individuos.
 El fracaso debería ser reconocido y posteriormente analizado para extraer el aprendizaje valiosísimo que
conlleva.
 El éxito será celebrado como propio del grupo.
 Toma de decisiones grupales

Al igual que sucede de forma individual, la toma de decisiones grupales es un proceso para evaluar múltiples alternativas
con relación a un resultado esperado. Como líderes de proyecto muchas veces tomamos decisiones basándonos en nuestra
experiencia o nuestro propio estilo personal, muchas veces sin estar plenamente consciente de cómo o por qué se llegó a
la conclusión de tomar cierta decisión.

Aunque nunca sabremos con exactitud las consecuencias de nuestra toma de decisiones es un hecho que podemos reducir
los riesgos si pedimos la opinión a otros expertos. Basándonos en el PMBOK, existen técnicas grupales para la toma de
decisiones, las cuales buscan llegar a un acuerdo entre los involucrados. Estas técnicas pueden usarse para generar,
clasificar y dar prioridades a los requisitos del producto.

Existen muchos métodos para llegar a una decisión en grupo, por ejemplo:

• Unanimidad: Todos están de acuerdo en seguir una única línea de acción

• Mayoría: Se cuenta con el apoyo del 50% de los miembros del grupo

• Pluralidad: El bloque más grande del grupo toma la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría

• Dictadura: Una persona toma la decisión en nombre del grupo

Llegar a un consenso a través de la opinión de una serie de expertos sin duda ayuda a que las decisiones
no queden bajo la responsabilidad de una sola persona que puede basarse solo en su experiencia sin
estudiar a detalle las posibles alternativas.
7.6 Aprendizaje organizacional y creatividad

POTENCIANDO LA CREATIVIDAD EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL

Introducción

Georges de Mestral fue un ingeniero eléctrico al que en su tiempo libre le gustaba salir a pasear con su perro por el
campo. Fue ahí donde percibió que las semillas de arctium se prendían constantemente a su ropa y al pelo del perro. A
pesar de la resistencia de la sociedad a esta idea, De Mestral fundó su propia compañía y, en 1951, patentó el velcro. Esta
idea estuvo estimulada por un entorno que se salía de lo normal, que suele ser el ámbito en el que habita el pensamiento
creativo.

Bachrach (2014) define la creatividad como la actividad mental a través de la cual en algún momento una revelación o
insight ocurre dentro del cerebro y trae como resultado una idea o acción nueva que tiene valor. Según Gardner (1997), la
creatividad se trata de la quiebra que produce el paradigma de la creación en el que un esquema o matriz de pensamiento
o acción es destruido y sustituido por otro. El aprendizaje organizacional es un elemento fundamental de la gestión del
conocimiento; ambos se integran en la estimulación de la creatividad, la reducción de la complejidad, la simplificación de
los procesos y la aplicación de las mejores prácticas. Siguiendo a Gallardo y Naranjo (1995), se reconoce qué, al crecer la
interconexión, la complejidad y el dinamismo en el mundo, el trabajo y la generación de valor se vinculan más con el
proceso de aprendizaje y de auto-renovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser,
responsables y críticos en su hacer.

Considerando a la creatividad como una función del conocimiento, la curiosidad, la imaginación y la evaluación, es
factible mencionar que cuanto mayor sea la base de conocimiento y el nivel de la curiosidad de los individuos, mayor
será el número de ideas, patrones y combinaciones que se pueden lograr, y que justamente tiene relación directa con la
creación de productos y servicios nuevos e innovadores. Es claro que el conocimiento por sí solo no garantiza la
formación de nuevos patrones, porque las partes tienen que moverse, modificarse y romper los patrones tradicionales para
generar nuevas formas, de las cuales formarán parte las ideas utilizables. En otras palabras, la creatividad es un proceso.

De la misma manera, Woodman, Sawyer, y Griffin (1993) plantean que la creatividad organizacional es la creación de un
producto, servicio, idea, procedimiento o proceso nuevos, útiles y con valor, por individuos trabajando en conjunto dentro
de un complejo sistema social. Y que, por lo tanto, es la definición comúnmente aceptada de comportamiento creativo, o
de los productos de este tipo de comportamiento colocados dentro de un contexto organizacional. Woodman considera
que, dentro del gran dominio de la innovación, se encuentra incluida la definición de creatividad organizacional y que la
innovación estaría entonces incluida como uno de los constructores del cambio organizacional.

Si bien el cambio organizacional puede incluir innovación, una gran parte de él no lo es. De forma similar, aunque la
creatividad puede producir esos nuevos productos, servicios, ideas o procesos que son implementados mediante la
innovación, ésta última puede incluir también la adaptación de productos o procesos existentes, o incluso aquellos
creados fuera de la organización. Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los individuos y las
organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja
competitiva sostenible (De Geus, 1988 y Stata, 1989). En ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las
organizaciones efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de auto-
renovación del individuo, así como la organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves
dentro de las ciencias de la administración (Adler y Cole, 1993).

La creatividad

Una definición de creatividad dice que es la generación de algo que es novedoso y útil para alcanzar el logro de los
objetivos deseados (Amabile, 1996). Esta definición parece ser buena a simple vista pero cada una de sus partes es
general y, si queremos aplicarla al mundo real, es necesaria la apreciación subjetiva. Bachrach (2014) explica que la
creatividad es la actividad mental a través de la cual en algún momento una revelación o insight ocurre dentro del
cerebro y trae como resultado una idea o acción nueva que tiene valor. En otras palabras, la creatividad es romper con
nuestros patrones habituales de pensamiento. No solo sucede en la cabeza de las personas sino también en la interacción
de los pensamientos con su contexto sociocultural. Es un fenómeno sistémico.

Pensar de manera creativa requiere la habilidad de generar asociaciones y conexiones entre dos o más temas bien
diferentes. Una contradicción a esta frase es que estamos educados para ser pensadores lógicos y analíticos. En otras
palabras, nos resulta muy difícil asociar cosas que al parecer no tienen relación entre sí, como un auto y una pelota. Esta
escasa destreza limita nuestra posibilidad de desarrollar el pensamiento creativo. El primero en afirmar cuán importante
es introducir variaciones en el azar para posibilitar la creación de patrones diferentes de pensamiento intentando
contrarrestar los caminos aprendidos por la experiencia fue Leonardo da Vinci (Gelb, 2006). El desafío que planteaba
era mezclar conceptualmente objetos sin conexión con sus problemas.

Ahora bien, los seres humanos vivimos de experiencias por lo que siempre encontraremos información allí y estamos
acostumbrados (porque ya desde la época del colegio nos enseñaban así) a un pensamiento rígido, y esa es la razón por la
que solemos fallar al intentar resolver un problema. Enfrentamos nuevos problemas con el pie fijo en aquello que ya se
nos ha ocurrido o que ya hemos trabajado con anterioridad. Inconscientemente nos preguntamos: ¿qué aprendí en mi
trabajo sobre esto? ¿qué aprendí en mi educación sobre esto? Y ahí es donde comienzan un sinnúmero de imágenes y
recuerdos que se nos vienen intentando recorrer esos caminos o patrones dominantes de pensamiento que una vez usamos
para resolver problemas, intentando ahora resolver el nuevo problema que se nos presenta.

Buscamos calles o caminos iluminados por información conocida, como dice Bachrach (2014), cosas que hemos visto o
experimentado. Pero si queremos buscar nuevas ideas para construir algo creativo, debemos conectar otras neuronas y
promover diferentes posibilidades de pensamientos. La creatividad supone la creación de algo que es original, que es
nuevo y por tanto que está fuera de lo habitual y lo cotidiano pero que además es valioso para el entorno ya que posee
utilidad para aquellas personas que han de emplearlo. El pensamiento creativo busca que cuando nos enfrentemos a un
problema, en lugar de preguntarnos qué hemos aprendido para solucionarlo, debamos preguntarnos primero cuántas
formas distintas existen de mirar ese problema, cuántas formas de repensarlo y resolverlo. Es la búsqueda de respuestas
diferentes, poco convencionales y únicas.
La solución creativa de problemas se ve típicamente como una forma de cognición de alto nivel (en inglés, high-level
cognition). Esto es, en contraste con las actividades más simples, automáticas y cognitivas tales como el reconocimiento
y el recuerdo, se considera comúnmente que la creatividad requiere de un mayor nivel de exigencia. Como una forma
de cognición de alto nivel, las personas toman una decisión, una decisión consciente, en cuanto a si ellas están dispuestas
a invertir sus recursos en la generación de una solución creativa de problemas. Mumford y Gustafson (1998) han
argumentado que el pensamiento creativo se requiere para problemas que son nuevos, complejos y mal definidos, en el
sentido de que pueden ser interpretados y resueltos en múltiples formas. De la misma manera, estos problemas vienen en
una variedad de formas, que presuponen la generación de respuestas múltiples originales.

Contextualizando las influencias en la creatividad

Como resultado de que el pensamiento creativo es una forma compleja de cognición de alto nivel, las personas deciden
cuándo y cómo ser creativas (Mumford, 2012). Esta observación bastante sencilla implica que el afecto, la personalidad
y la motivación serán importantes influencias que moldearán la creatividad en el plano individual. La influencia de estos
factores también sugiere que la creatividad y la innovación, como fenómenos a nivel individual, se verán influenciadas
por el contexto a que se enfrenta el individuo. En otras palabras, una influencia que da forma a la creatividad y la
innovación es el contexto social en el que se produce el esfuerzo creativo. La composición del grupo, la cognición y los
procesos sociales influyen significativamente en la creatividad y la innovación, como así también la naturaleza de los
equipos y su estructura y patrón característico de las interacciones. El trabajo creativo e innovador, por lo general, no se
logra solamente mediante el trabajo individual, sino más bien por un grupo o equipo, y las características de estas
interacciones pueden facilitar o inhibir la creatividad y la innovación.

En las organizaciones una serie de variables grupales influyen en la creatividad y la innovación, tales como el clima y
el contexto en el que se lleva a cabo el trabajo (Hunter, Bedell-Avers y Mumfordl, 2007). Las percepciones de dichos
factores están fuertemente influenciadas por lo que está trabajando el equipo y cómo el equipo es liderado. La creatividad
es tratada tanto como un proceso individual o como uno social, y presenta tipos de resultados diferentes. Los procesos
creativos (en inglés, creative processes) son las habilidades y mecanismos utilizados para traducir los objetivos y las
materias primas (incluyendo conocimientos y habilidades) en ideas o productos creativos.

Los resultados creativos (en inglés, creative outcomes) son productos o resultados que son sustancialmente novedosos,
útiles y orientados a objetivos (Mumford, 2012). Una influencia crítica en este sentido es si la organización está dispuesta
a proporcionar una estructura para realizar un trabajo creativo e innovador. Inversiones estratégicas eficaces requieren de
un cálculo de referencias de conocimiento, personas y recursos para producir algo. Es decir, que es probable que una
poderosa influencia en la creatividad y la innovación sea la planificación de la organización.

Variables que alientan el proceso creativo

La creatividad para los individuos y las organizaciones representa un aspecto dramático del cambio organizacional que
puede proveer una clave para comprender el fenómeno del cambio y, en último lugar, la efectividad organizacional
(Woodman et al, 1993). A partir de los estudios de Sternberg (2005), fue factible distinguir diversas variables que
alientan la creatividad y la innovación. Una de las variables está constituida
por el término “turbulencia”, que hace referencia al cambio en el ambiente en el cual la organización opera y actúa de
estímulo para la creatividad y la innovación. Diversos estudios dan cuenta de que el cambio organizacional fue
positivamente relacionado con la innovación e incluso de que puede servir como estímulo de los esfuerzos innovadores
entre las firmas (Mumford, 2012).

Otra variable que parece dar forma a la voluntad de las organizaciones para innovar es la atracción de las fuerzas del
mercado. Mumford (2012) menciona que se realizó un estudio en el sector financiero que arrojó datos tendientes a
mostrar que las demandas del mercado actuaron como una fuerza poderosa para dar forma a la innovación de las
empresas. Ahora bien, los consumidores pueden querer algo, pero una organización tal vez puede no ser capaz de
proporcionar el producto o servicio deseado debido a las capacidades tecnológicas. La tecnología se desarrolla lentamente
con el tiempo para que finalmente se llegue al punto donde la explotación es posible.

De este modo, estas tres variables clave - la capacidad tecnológica, la demanda del mercado, y la turbulencia del medio
ambiente - parecen estimular la creatividad y la innovación por parte de las organizaciones. Lo que debería ser
reconocido aquí es que el rápido desarrollo tecnológico, la apertura a nuevos mercados globales y la turbulencia
sustancial son las características de las condiciones en que operan las organizaciones del siglo XXI, y son éstas las que
han dado lugar a la nueva preocupación por la creatividad y la innovación en las organizaciones. De hecho, en estas
condiciones la creatividad y la innovación aparecerán fundamentales para el éxito económico de las organizaciones.

Creatividad Organizacional: Estado de Arte

Como enuncia K. Lizotte, la mentalidad creativa nos ayuda a superar todos los “debería” y las “consecuencias inevitables
de”, acelerando el funcionamiento de las partes menos utilizadas del cerebro para que posibiliten la generación de ideas
innovadoras. Hoy en día, las empresas más inteligentes tratan de satisfacer las demandas actuales de los clientes
considerando también previsiones de futuro que requieren investigación e imaginación. La empresa Toyota siempre se
posiciona entre las cinco principales vendedoras de automóviles en U.S.A., su CEO continuamente está manejando
nuevas ideas sobre la forma de satisfacer los deseos de los clientes, introduciendo cada año nuevos modelos de
vehículos, materiales más ligeros y velocidades de crucero más elevadas.

Un grupo tradicional de preguntas comienza con los siguientes interrogantes: ¿cómo podemos escuchar mejor a nuestro
mercado? y ¿cómo podemos satisfacer las exigencias de los clientes?. Sin embargo, las empresas creativas se formulan la
siguiente pregunta: ¿cómo podemos sorprender a nuestro mercado? Para responder esa pregunta, hace falta un gran nivel
de compromiso hacia la creatividad en la gestión. Las empresas creativas evalúan continuamente y dotan de nuevas
herramientas su actividad. Siempre están mirando más allá del horizonte, ávidas de vislumbrar lo que se avecina. No
obstante, su transición de organización tradicional a organización creativa rara vez discurre con facilidad porque el
cambio abarca toda y cada una de las áreas (y personas y roles) de la misma.

Las organizaciones deben desarrollar la capacidad de iniciar o adoptar innovaciones con rapidez, ya que los que no sigan
el ritmo de los cambios externos perderán su capacidad de sobrevivir. Existen casos sobresalientes (Mumford, 2012),
como la disminución en un período de 30 años de la cuota de mercado de General Motors, que parecen indicar que las
organizaciones deben aprovechar la creatividad de los
empleados y canalizarla hacia la innovación y el cambio, o en caso contrario, podrían correr el riesgo de perecer. En un
sentido similar, investigadores y profesionales (Florida, 2002) han popularizado la idea de que gran parte del valor
generado por las empresas y por las sociedades proviene del trabajo de las personas altamente creativas (individuos,
grupos).

Sunstein (2015) explica que la historia sugiere que Amazon coloca inmensa importancia en la definición de los team
players no como personas que van junto con el consenso del grupo o que apoyan el status quo, sino como los que
añaden nuevas ideas y perspectivas. La compañía evidentemente premia a los que se salen de la convención del lugar de
trabajo, considerándolos como empleados de alto rendimiento mediante el lema “soy peculiar”. Ser “peculiar” es romper
con lo convencional, en el sentido de generar frescas perspectivas y (potencialmente) reformas significativas.

Amazon, en resumen, desalienta la conformidad y combate el pensamiento de grupo. Los jefes no se limitan a dar
información; todo pensamiento diferente es bienvenido. Uno de los principios centrales de la compañía es que aconseja a
los empleados a no estar de acuerdo y comprometerse. La teoría es que la armonía es a menudo sobrevalorada en el lugar
de trabajo y que puede sofocar la crítica honesta y fomentar la alabanza educada para las ideas erróneas (Sunstein, 2015).
Los empleados de bajo nivel son muy recomendables porque hacen contribuciones importantes.

La dinámica social: cultura y clima organizacionales

Al clima organizacional en el nivel individual se lo conoce como clima psicológico y ocurre cuando las percepciones de
los trabajadores son compartidas entre los miembros de una organización y existe un acuerdo de dichas percepciones.
Adicionalmente, el clima organizacional tiene un efecto significativo en el comportamiento de los trabajadores, en su
desempeño laboral y en su rendimiento (Chaudhary, Rangnekar y Barua, 2014). El clima psicológico se refiere a las
percepciones de los trabajadores del ambiente de trabajo, captura las representaciones psicológicas significativas hechas
por los trabajadores referentes a la estructura, procesos y eventos que suceden en la organización. En la actualidad, la
dinámica social ha obligado a los seres humanos a enfrentar procesos de adaptación y cambio cada vez más rápidos y
cada vez más frecuentes.

Durante miles de años, hemos buscado una permanente estabilidad y ahora nos enfrentamos a la idea que más nos
atemoriza, volver a una dinámica de cambio permanente. En un mercado de cambios continuos, las empresas deben
anticiparse a las necesidades de los clientes y efectuar constantes mejoras. Este contexto requiere mentalidad creativa
junto con la estimulación de nuevas ideas. Desafortunadamente, demasiadas organizaciones tienen culturas que apoyan la
negatividad y el cinismo - junto con gerentes que son tóxicos (McKee, 2015). La mayoría de las personas no se exponen a
hacer daño a las personas que dependen de ellos, pero esto sucede, en gran parte, debido al estrés crónico. Para poder
recuperar sus capacidades creativas innatas, es necesario interrumpir este ciclo empezando por tomar un mejor cuidado
de sí mismo.

La teoría de la mente es una expresión usada para designar la capacidad que tenemos de atribuir pensamientos e
intenciones a otras personas. De esta teoría surge que nuestra habilidad para aprender está íntimamente ligada a la forma
que tenemos para relacionarnos. La eficiencia para aprender algo está relacionada con el ambiente emocional en el cual
se está aprendiendo. Muchos estudios demuestran la importancia de la relación que se establece entre el estudiante y
el maestro para el correcto aprendizaje.
Podríamos extender este concepto a las siguientes relaciones: jefe-empleado, padre-hijo, entre otros (Bachrach, 2014).
Vigotsky (1988) considera que las funciones mentales superiores no podrían desarrollarse sin la decisiva contribución de
las interacciones sociales.

Por muchos años creímos ser seres racionales con sentimientos. En la actualidad, los científicos confirman que el
interruptor central del cerebro es la parte sentimental. Somos seres emocionales que aprendimos a pensar y no máquinas
pensantes que sentimos. Por ello, las emociones juegan un papel decisivo al momento de realizar tareas complejas que
requieren tiempo y esfuerzo (Calzadilla, 2001).

Las nuevas exigencias a los líderes

Los recursos humanos son elementos claves en cualquier proceso de cambio y en el aumento de la productividad y
competitividad de las organizaciones. La inteligencia emocional representa una buena herramienta para comprender la
productividad laboral de las personas, el éxito de las empresas y los requerimientos del liderazgo (Goleman, 1996).
Consecuentemente, una nueva tarea del gerente consiste en aprender a manejar la inteligencia emocional. Es por ello que
el gerente del nuevo milenio debe ser un individuo de grandes dotes humanas, capaz de transmitir a los subordinados esa
energía activa que estimule en todos un cambio paradigmático (Calzadilla, 2001).

Goleman (1996) plantea que el tiempo de los jefes competitivos y manipuladores ha llegado a su fin. La nueva sociedad
requiere otro tipo de superior, cuyo liderazgo no radique en su capacidad para controlar y someter a los otros, sino en su
habilidad para persuadirlos y encauzar la colaboración de todos hacia unos propósitos comunes. En un entorno laboral de
creciente profesionalización, en el que las personas son muy buenas en labores específicas pero ignoran el resto de tareas
que conforman la cadena de valor, la productividad depende cada vez más de la adecuada coordinación de los esfuerzos
individuales.

Por esa razón, la inteligencia emocional (IE), que permite implementar buenas relaciones con las demás personas, es un
capital inestimable para el trabajador contemporáneo. La IE son aquellas habilidades que abarcan tópicos muy conocidos:
motivación, persistencia ante las caídas, regulación de impulsos y humor, gratificación, empatía y auto-conocimiento. El
buen uso de estos tópicos posibilita no obstaculizar el desempeño personal, laboral, individual, grupal y colaborativo.

Es fundamental, por tanto, cambiar los estilos gerenciales y el clima organizacional; estimular la innovación y la
flexibilización dialógicas, auto-motivantes y holísticas. Covey (1997) plantea que los paradigmas se emplean con el
sentido de modelo, teoría, percepción, supuestos o marco de referencia; un cambio de paradigma es cuando se rompe con
la tradición, con los viejos modos de pensar, con los antiguos paradigmas; ese cambio de paradigma nos empuja de modo
instantáneo o gradual, a que pasemos de una manera de ver el mundo a otra. Ese cambio genera poderosas
transformaciones.

Potenciando la chispa creativa

Antes de embarcarnos en las técnicas para posibilitar el cambio, debemos tener presente, como bien enuncia Bachrach
(2014), que al generar ideas no te juzgarás, no harás comentarios, no editarás, no ejecutarás, no te preocuparás, no
mirarás hacia atrás y no perderás foco. El pensamiento creativo depende de un continuo pasar de ideas, de manera que sea
lo suficientemente largo como para eliminar al principio las primeras ideas bien comunes, las habituales, las conocidas y
para producir las más inusuales.

Cuando se habla de creatividad en el contexto de las organizaciones normalmente se hace referencia al clima de la
organización, en que las personas y los equipos de trabajo son más creativos. Se determinan técnicas puntuales de
resolución de problemas o de gestión del conocimiento. No hay duda, es necesario gestionar la generación de ideas y
el conocimiento que se obtiene de éstas, a fin de que sean útiles para la propia organización. A continuación se listan
algunas técnicas que permitirán detectar y activar la creatividad.

1. Cien ideas en una hora es la estrategia de tiempo/cantidad más utilizada en empresas innovadoras. Piensa y escribe
cien funciones diferentes que puede tener un ladrillo. A medida que aumentes el número de funciones, se irán generando
alternativas creativas o imaginativas.

2. Para Edward de Bono (1994), la creatividad es una actitud mental y una técnica de pensamiento. Una de sus técnicas
(De Bono, 2008) para generar asociaciones entre dos o más temas diferentes consiste en elegir cuatro palabras aleatorias
y, basándose en algún criterio, quedarse con tres de ella. Al desarrollar los criterios irás asociando de forma diferente.
3. Pregúntate: si tuvieras 6 años y no hubiera escuela, ¿qué harías?

4. A nivel laboral, los típicos desafíos para involucrar la creatividad podrían ser: ¿cómo podría recortar costos para
incrementar la producción?, ¿cómo podríamos diferenciar nuestros productos de la competencia?, ¿qué productos nuevos
se necesitan?, ¿cómo puedo manejar las quejas de los clientes?, entre otros.

La lógica, tal como la entendemos, es necesaria pero no suficiente. Las organizaciones buscan tener entre su gente a
aquellos capaces de sentir empatía con el otro - llámese cliente, empleado, colega, socio o alumno-, para comprender
mejor sus necesidades, inquietudes, gustos, satisfacciones y expectativas. Personas que puedan pensar de manera creativa
e innovadora podrán ofrecer servicios y productos diferentes, que ofrezcan mejores experiencias. Las personas que
demuestran curiosidad y coraje se vuelven indispensables en cualquier organización (Bachrach, 2014).

Conclusiones

Podríamos decir que la creatividad es la disposición para encontrar ideas nuevas, espontáneas, sorpresivas y eficaces.
Cuando somos pequeños, nuestros pensamientos son fluidos, claros e inclusivos. Todo se puede mezclar con todo y todo
es posible de combinar con todo, efectuando un gran número de conexiones y asociaciones posibles. Por eso, los chicos
son creativos y espontáneos, y presentan una tendencia a disfrutar y a sorprenderse de lo nuevo, a explorar y tomar
riesgos. Es esa curiosidad fácilmente identificable la que conduce a la creatividad (DeLoache, 2010).

En el presente artículo, se buscó comprender y contextualizar la creatividad, a partir de lo cual puede afirmarse que la
creatividad podemos lograrla cada uno de los días de nuestra vida con trabajo arduo. En el mundo de los adultos,
existen demasiados obstáculos que hacen que no nos arriesguemos. Por ello, la
motivación necesaria para potenciar y comportarse de manera más creativa se extingue con rapidez. Alguien creativo es
aquel que expresa pensamientos poco comunes y que está interesado y estimulado; son personas que experimentan el
mundo de manera novedosa, original; son personas que tienen una percepción fresca, que no juzgan tanto y que pueden
tener ciertas revelaciones que les permiten generar ideas o productos o acciones que terminen siendo descubrimientos
importantes. Podemos (los adultos) recuperar la creatividad pretendiendo ser chicos otra vez debido a que los niños son
expertos en conceptual blending (mezcla de conceptos).

De la misma manera, es necesario romper con los patrones de resolución de problemas que venimos utilizando desde el
colegio. Fueron productivos, de mucha utilidad y ayuda, pero para fomentar la creatividad debemos dejarlos ir. Se
describieron los cambios que deben ocurrir en la cultura organizacional, en el liderazgo y el trabajo en equipo para
potenciar empresas creativas, involucrando el conocimiento de la inteligencia emocional de los empleados. De la misma
manera, se brindaron algunas de las innumerables técnicas para comenzar a despertar la chispa creativa. La creatividad es
una actividad potenciadora de las capacidades humanas, que ha creado (y crea) los medios con los que el mundo ha
progresado constantemente y obtenido, en las últimas décadas, desarrollos científicos y tecnológicos inimaginables en
épocas anteriores no muy lejanas.

Referencias

 Amabile, T.M. (1996). Creativity in context. Boulder, CO: Westview Press.

 Adler, P. S. y Cole, R. E. (1993) Designed for learning. A tale of two auto plants. Sloan Management Review,
Spring, 85-94.

 Bachrach, E. (2014) Ágil Mente: Aprende cómo funciona tu cerebro para potenciar tu creatividad y vivir mejor.
Buenos Aires: Sudamericana.

 Calzadilla, M.A., (2001). Aprendizaje colaborativo y tecnologías de la información y la comunicación Revista

Iberoamericana de Educación, 1-10.

 Chaudhary, R.; Rangnekar, S.; Barua, M. K. (15 de mayo de 2014). Organizational Climate, Climate Strength
and Work Engagement. Documento presentado en International Conference on Trade, Markets and
Sustainability (ICTMS-2013), Procedia - Social and Behavioral Sciences, 133: 291-303.

 Covey (1997). El liderazgo centrado en principios. Madrid: Editorial Paidós.

 De Bono, E. (1994). El pensamiento creativo. Barcelona: Paidós.

 De Bono, E. (2008). Creatividad: 62 ejercicios para desarrollar la mente. Barcelona: Paidós Ibérica
Ediciones.

 De Geus, A. (1988). Planning as Learning. Harvard Business Review, V66 (2), pp. 70-74.