JoseLuisGarciaMartinez HabilidadesDirectivasMAP2019

Habilidades Directivas
Master Executive en Gestión Hospitalaria
PROFESOR:
José Luis García Martínez
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Máster Gestión Hospitalaria

José Luis García Martínez
Profesor en EOI desde hace 18 años, Director de

este Master Executive en Gestión Hospitalaria,
igualmente soy profesor universitario en las áreas de
Psicosociología del trabajo, colaboro con varias
universidades españolas y Fundaciones y ejerzo
como Consultor, auditor y perito en las áreas de
RRHH y RRLL.
Iniciamos el Módulo de Habilidades Directivas.

Iremos poco a poco recorriendo las 6 Unidades que
componen este módulo, trabajando sobre varios de
los elementos de gestión de las personas en el
mundo del trabajo, de forma práctica y amena,
podremos ir avanzando a través de la lectura de los
temas elaborados para el desarrollo teórico así como
participando en las actividades y en los casos
prácticos que hemos elaborado para completar los
conocimientos en este módulo de Habilidades.
Unidad I. Dirección y liderazgo
EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es

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El liderazgo y el grupo de seguidores.
El Liderazgo
El liderazgo es sin duda uno de los temas estrella entre los estudiosos de las
organizaciones. Forma parte con letras mayúsculas del interés de multitud de
investigaciones y trabajos en el entorno empresarial.
En cualquier organización las personas que la integran aportan su esfuerzo,

conocimientos, habilidades y experiencia para alcanzar los objetivos asignados. Y
ello lo llevan a cabo desempeñando diferentes roles en función de la estructura
organizativa, y de los procesos que fluyen a través de ella. En este contexto, surge
como un rol clave en las organizaciones la figura del líder.
La propia organización establece de una manera formal las funciones que

corresponden al líder; dirección, motivación y supervisión de los subordinados.
Es frecuente, además, que surjan líderes informales, que basándose en su "carisma"

son capaces de influir en los miembros de la organización.
Definición de liderazgo.
Centrándonos en el significado de la raíz lingüística de la palabra inglesa "lead" o

"leader", encontramos múltiples acepciones, entre las cuales destaca: "conducir,
guiar, dirigir, cabeza, dirigente, conductor, o jefe".
"Lead" deriva de un antiguo término sajón, existente también en otras lenguas

norte europeas, que significa "sendero, camino, o rumbo marino". Términos que
expresan orientación.
En el lenguaje coloquial el concepto de liderazgo se asocia al término "carisma".

Procedente del griego, cuya traducción sería lo equivalente a "gracia". Algo que
provoca un a tractivo y una imagen de frescura, confianza y respeto, derivado de la
energía que irradian determinadas personas.

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El liderazgo es uno de los temas más abordados y controvertidos, y esto ha

comportado que a lo largo de los años se hayan propuesto múltiples definiciones.
Se han llegado a nombrar más de 5.000 trabajos de investigación y monografías
sobre este tema. De ahí que un célebre autor en ese campo dijera que el liderazgo
"es uno de los fenómenos mejor observados y peor entendidos del mundo".
Escapando de imágenes idílicas de importantes líderes históricos famosos, la mayor

parte del trabajo, lo hacen líderes del día a día, con una elevada integridad y
autoridad moral. Estos son los gerentes de compañías, de asociaciones, los
capataces de cadenas de montaje y los empleados en las organizaciones.
Existen tantas definiciones de liderazgo como situaciones de liderazgo
¿Qué atribuyen los investigadores al ejercicio del liderazgo?
Resulta clarificador observar algunas de las definiciones de quienes han investigado

en este campo del comportamiento humano:
 Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones.

 Algunos opinan que el solo hecho de influir en otra persona, es ya una acción de
liderazgo.
 Líder es la persona capaz de provocar cambios más efectivos en el desempeño
del grupo.
 Dirigente es la persona que logra hacer que otros le sigan.
 Liderazgo es el proceso de influir en las actividades del grupo, para establecer y
alcanzar metas.
• Según T. Lewitt "consiste en el análisis racional de unos hechos y situaciones en

base a los cuales se fijan los objetivos; en el desarrollo sistemático de las
estrategias necesarias para alcanzarlos; en la aportación de los recursos precisos;
en la planificación, organización, dirección y control idóneos de las actividades
encaminadas a conseguir los objetivos; y por último, en la motivación y
recompensa de los colaboradores que realizan el trabajo."
• También Peters en su libro “En busca de la Excelencia”, indica que "Liderazgo es

muchas cosas. Es hacerse visible cuando las cosas se tuercen e invisible cuando van
bien, es formar un equipo leal en la cumbre que hable más o menos con una sola
voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo
alentador y reforzar las palabras con hechos creíbles; es ser duro cuando es
necesario y en ocasiones es el puro uso del poder..."

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Características de los líderes: innatas o adquiridas.
Hay una cierta controversia entre algunos investigadores a la hora de determinar si

los rasgos de líder están enraizadas en su ser, quizá dependiente del DNA, o se
adquieren por aprendizaje.
Los primeros defienden un enfoque persona lista y determinista en cuanto significa,

que aquellas personas que no sean "líderes naturales" difícilmente adquirirán por
aprendizaje estas cualidades. Este enfoque pone énfasis en las características
personales del líder.
Otros autores consideran que debido a que diferentes situaciones requieren

distintos tipos de liderazgo, más allá de las características personales del líder, el
liderazgo supone la aplicación de habilidades de managment que pueden ser
adquiridas por aprendizaje, dentro del ámbito espacial geográfico e histórico
concreto que le rodea. Asimismo, formará parte de los conocimientos del líder
saber en qué momentos debe usar una determinada habilidad. Es el conocido como
"Liderazgo situacional" desarrollado, entre otros, por K. Blanchard. En este enfoque
situacional y conductual, el énfasis se pone en los determinantes situacionales del
liderazgo y en el comportamiento del líder.
La más común es la postura que aglutina las anteriores, según la cual "los líderes
nacen y se hacen". Por tanto, hay una fuerza potencial inherente al nacer sobre la
que se construye durante la infancia. Pero hay otra fuerza, tal vez la más
importante, que es el conjunto de influencias externas, mediante el conocimiento
y la experiencia, más o menos guiadas y decididas por la voluntad libre de cada
individuo.
A pesar de esta controversia, podemos describir una serie de cualidades

confluyentes observadas en los líderes basados en principios estudiados por
Stephen Covey. Son las siguientes:
 Confianza en sí mismo.
 Sentido de la misión.
 Aprenden continuamente.
 Vocación por servir.
 Irradian energía positiva.
 Conocimiento de los demás.
 Equilibrados en sus vidas: física, emocional, intelectual y espiritual.
 Ven su vida como una aventura.
 Son sinérgicos.
 Se ejercitan para la autorrenovación.

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En resumen diríamos que no existe una teoría universal del liderazgo, pero sí un
acuerdo en que para considerar el concepto de líder es necesario considerar
simultáneamente la interacción de estas tres variables:
 El líder con su personalidad, sus percepciones y sus recursos.

 Los seguidores con su personalidad, sus percepciones y sus recursos.
 El contexto relacional donde sucede el liderazgo.
Si tenemos en cuenta estas tres variables podemos decir que existen tantas
definiciones de liderazgo como situaciones de liderazgo.
Gestores y líderes, ¿son diferentes?
A pesar de ser términos usados como similares en el ámbito profesional, la

diferencia entre ambos conceptos es significativa.
Los gestores o managers y los líderes son diferentes, porque tienen actitudes
distintas en relación con sus objetivos, sus carreras, sus relaciones con los demás;
incluso son psicológicamente diferentes.
Haciendo referencia a la etimología del vocablo, observamos que managment

proviene de la raíz latina "mano", que hace referencia a términos como "manejar,
maniobrar, llevar algo de la mano".
Históricamente el concepto de managment se asocia al comienzo de dirección de

empresas por parte de ingenieros y contables, a finales del siglo pasado; para lo
cual se requerían una serie de habilidades por tratarse de sistemas complejos que
incorporaban maquinas en su funcionamiento.
Características diferenciadoras entre el líder y gestor.
El líder:

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 Es más proactivo que reactivo; da forma a las ideas en vez de limitarse a

reaccionar ante ellas.
 Tiene una misión a cumplir y la firme convicción de llevarla a cabo.
 Adopta un compromiso personal y actúa cara a los objetivos.
 Desarrolla enfoques nuevos para afrontar los problemas, y abre vías a lluevas
opciones.
 No suele ser muy hábil en administrar o gestionar.
 Suele suscitar emociones fuertes en las demás personas. Su energía no le
permite pasar desapercibido.
 Tiende a sentirse un poco aparte del medio y de las personas que lo rodean.
El gestor:
 Se fija más en el proceso de la toma de decisiones que en el hecho final.

 Actúa en el sentido de limitar opciones.
 Evita aquellas soluciones que puedan parecer conflictivas.
 Es hábil en el control administrativo y financiero.
 Intenta quitar hierro a las situaciones de ganancia total o pérdida total.
 Quiere sentirse parte de un equipo y saber que desempeña un papel útil y bien
definido dentro de la organización.
1. El Liderazgo: Los estilos clásicos

1.1. El líder y el grupo.
Partiendo de la definición que afirma que el liderazgo es la habilidad de hacer que

los demás hagan lo que quieran hacer y, además, les guste; hemos de considerar
que un líder sin seguidores no tiene razón de ser. Como hemos afirmado
anteriormente, son inevitables en el funcionamiento de los grupos.
El líder es nombrado o elegido como tal por los miembros del grupo. Con lo cual, la
aparición del líder es una consecuencia de la dinámica de los grupos.
Siempre que dos o más personas se reúnan encontraremos un líder. Cuando se

forma un grupo, algunos miembros actúan de una manera más activa que otros, y
por eso, son los preferidos, se les escucha con más frecuencia y dominan a los

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demás. A medida que el grupo crece, el papel del líder adquiere una gran
trascendencia para el funcionamiento del grupo.
 Un líder sin seguidores no tiene razón de ser.

 Son inevitables en el funcionamiento de los grupos
Generalmente en la elección del líder hay implicadas cargas afectivas de

admiración y confluencia de valores. Es debido sin duda a que los líderes contagian
energía positiva, confianza y esperanza.
Dentro de un colectivo, un líder es la persona que focaliza toda la atención. Es el

pun-to de referencia sobre los valores y conductas de los demás integrantes del
grupo. Ello le hace disponer de una mayor posibilidad de comunicación y de una
mayor influencia en la toma de decisiones.
Otra importante dimensión del liderazgo es la influencia del líder sobre el

rendimiento del grupo; lo cual implica, no solo dirigirlo, sino también provocar los
cambios necesarios para modificar el nivel de rendimiento de los miembros del
grupo.
1.2. Teorías acerca del liderazgo: Los estilos "X" e "Y" de McGregor
Centrándonos en el entorno empresarial, cierto número de investigadores han

creado una serie de teorías relativas a la dirección y al estilo de mando. Alguno de
ellos, acrecientan su interés hacia la investigación del ambiente cultural de cada
organización, para establecer unos principios sobre los que se configura un
directivo. Esta aproximación humanista pretende armonizar los intereses de la
organización con la realización personal del individuo.
POSTULADOS DEL ESTILO "X":
 Las personas son, por naturaleza, vagas y prefieren no hacer nada.

 Trabajan, en general, por recompensas económicas y por razón de su estatus.

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 La fuerza principal que las mantiene en sus tareas es el temor de que las
despidan o bajen de categoría.
Este aspecto dio lugar a una primera teoría sobre liderazgo postulada por Douglas
McGregor, En su famoso libro ''El lado humano de la organización", elabora una
teoría surgida a partir de una clasificación de dirigentes en función de sus estilos
de liderazgo; se recogen dos culturas contrapuestas: un estilo tradicional y un
estilo igualitario.
McGregor estableció dos estilos de liderazgo, que denominó 'X" e "Y', basándose en
dos tipos contrapuestos de culturas en las organizaciones
En sus investigaciones este autor, que ha ejercido una gran influencia con sus
teorías, destaca dos tipos de ambientes laborales, basados exclusivamente en dos
comportamientos humanos extremos. Denominó un estilo “X", basado en un estilo
autoritario, y que se asienta en una concepción del hombre como un perezoso, a
quien hay que coaccionar y estimular económicamente, para que rinda en el
trabajo. Y un estilo "Y', en el que el individuo ejerce el control y la dirección de sí
mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización. El decantarse
por uno u otro estilo comporta una actitud radicalmente diferente.
POSTULADOS DEL ESTILO "Y"
 Las personas son, por naturaleza, activas, fijan metas y disfrutan en su empeño.
 Buscan diversas satisfacciones en el trabajo: orgullo en el desempeño, goce en
el proceso, sensación de contribuir, placer en la asociación, estímulos ante
retos nuevos, etc.
 La fuerza principal que las mantiene productivas en sus tareas es el deseo de
alcanzar sus metas personales y sociales.
 Las personas, aunque maduras, dependen por naturaleza de los líderes.
 Esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta.
 Necesitan que les digan las cosas, que se las demuestren, y que se las adiestre
en los métodos apropiados para el trabajo.
 Necesitan supervisores que las vigilen estrechamente y puedan corregir sus
errores.
 Se preocupan poco por aquello que no se refiere a sus intereses materiales
inmediatos.
 Necesitan instrucciones específicas acerca de qué hacer y cómo hacerlo; las
cuestiones de política más general no son cosa suya.
 Aprecian que se las trate con cortesía.
 Están naturalmente separadas en categorías; las exigencias del trabajo son muy
diferentes de sus actividades en momentos libres.
 Se resisten al cambio; prefieren seguir por el camino ya andado.

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 Las tareas son fundamentales y hay que hacerlas; las personas se eligen, se
adiestran y se adaptan a ellas.
 Las personas están condicionadas por la herencia, y sólo aprenden en la niñez y
en la juventud; de adultas, permanecen estáticas.
 Necesitan que las "inspiren" las arenguen, las empujen o las arrastren.
 Maduran, aspiran a la independencia, la autorrealización, y la responsabilidad.
Son capaces de autodirigirse.
 Comprenden y se interesan por su trabajo, y pueden idear y mejorar sus propios

métodos para hacerlo mejor.
 Necesitan tener la sensación de que se las respeta, y son capaces de asumir
responsabilidades y de corregirse a sí mismas.
 Procuran dar sentido a su vida identificándose con países, comunidades, etc.
 Necesitan captar el significado de las actividades a las que se dedican, y tienen
una apetencia de conocimientos tan vasta como el universo.
 Ansían respeto de sus congéneres.
 Están naturalmente integradas; cuando el trabajo y la diversión están
netamente separados, ambos se deterioran.
 Se cansan de lo rutinario y prefieren disfrutar de experiencias nuevas; todo el
mundo es creativo en cierta medida.
 Las personas son fundamentales y buscan autorrealizarse. Las tareas tienen que
proyectarse, modificarse y adaptarse a las personas.
 Crecen y evolucionan constantemente; nunca es demasiado tarde para
aprender.
 Disfrutan aprendiendo y aumentando su comprensión y capacidad.
 Necesitan que las dejen en libertad, que las estimulen y las ayuden.
El estilo “x" implica unas técnicas directivas limitativas basadas en la aplicación

rígida y estricta de la autoridad; y nuevas formas de supervisión y control para
modificar comportamientos del grupo.
Ello no supone más que una paradoja, en cuanto, las personas tratadas con esa
desconfianza y presión, procurarán contrarrestarla trabajando lo mínimo posible.
Con lo cual, el líder se ve ratificado en su percepción del grupo, potenciando y

reforzando sus métodos autoritarios y de control.
El estilo “Y” implica traspasar la responsabilidad y el control a los colaboradores

sobre sus propios trabajos; lo cual, incrementará sus niveles ele motivación y de
integración, facilitando una comunicación más fluida; a la vez que se obtienen
rendimientos superiores.
La aceptación de esta teoría no niega la eficacia de la autoridad, pero incluye una

flexibilidad en su aplicación. El tratar a los colaboradores como seres humanos,
posibilita que aumenten su rendimiento.

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En definitiva, el estilo “X” presupone una constricción al desarrollo de la madurez

del grupo, provocado por un liderazgo asfixiantemente autoritario. Por el
contrario, el estilo "Y" supone que un líder democrático favorece esa madurez
progresivamente, permitiendo a los individuos enfrentarse a responsabilidades
crecientes, y fomentando sus aportaciones personales.
McGregor nos está proponiendo dos estilos determinados de liderazgo, asociados

directamente a una serie de principios de base -dos maneras de percibir al ser
humano- sobre los que se asienta e l comportamiento de las personas.
¿Son aplicables estos estilos en nuestro entorno empresarial?
El propio McGregor admitía posteriormente que un líder no puede dejar de ejercer

la autoridad, al igual que no puede declinar la responsabilidad de lo que ocurre
dentro de su organización. Es un error pensar que se pueden eliminar totalmente
las discrepancias; incluso partiendo de unas buenas relaciones humanas y de
intentar ganar el aprecio de todos.
Esto nos lleva a concluir a modo de resumen, que los estilos propuestos por
McGregor son actitudes que un líder puede considerar al afrontar la dirección de un
equipo. De tal modo, que aun decantándose por los supuestos del estilo “Y", se
requiere de la actuación autoritaria en determinadas circunstancias.
1.3. Los estilos clásicos de liderazgo
Las investigaciones posteriores en esta área nos traen estudios diversos como
teorías que relacionan la efectividad del liderazgo a través de una serie de
aspectos, ajenos al propio directivo, que hacen depender la acción directiva. Así se
pasan a considerar la influencia de los colaboradores, el nivel de desarrollo
organizativo y el poder del propio directivo. Es el caso de la teoría de la
contingencia de Fiedler, que comentaremos más adelante. Y posteriormente, la
teoría del liderazgo situacional de Blanchard, con variables como la cantidad de
dirección o supervisión a aplicar y el apoyo socioemocional para cada persona
concreta.
Siguiendo con la idea de relacionar la efectividad del liderazgo con un más

adecuado enfoque directivo ligado a criterios organizativos, aparecen arras
clasificaciones que incluyen un número mayor de graduaciones -fluctuando entre el
autoritario y el democrático-, centrando preferentemente su atención en los
grupos y la organización. Es el caso de Kurt Lewin, Lippitt y White.

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Así, aparecieron las definiciones clásicas de los estilos autoritario, burócrata,

persuasivo y carismático.
Estos estilos de liderazgo o dirección están orientados fundamentalmente hacia

criterios organizativos, como la p recisión de hacer cumplir el reglamento, o el
alcance de la concentración de poder en el líder.
Los estilos tradicionales se clasifican en:
 Autoritario
 Burocrático
 Persuasivo
 Carismático
Describiremos a continuación cada uno de los estilos, así como las principales
características que los identifican.
A) El autocrático
El poder de decisión en el liderazgo autoritario está centralizado, ayudado de un

aparato de dirección escalonado jerárquicamente, con total poder decisorio.
La estructura jerárquica exige una estricta delimitación de competencias. Con una

clara y estricta separación entre toma de decisiones y realización de las tareas.
Los principales rasgos que definen a un líder autoritario, podrían reflejarse en los
puntos siguientes:
 Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza.

 Los requisitos para lograr resultados máximos son la disciplina y una dirección
firme.
 La característica que atribuye a sus colaboradores es la pereza.
 Cuando se dirige a su gente se expresa así: "Ustedes harán esto o aquello".
B) El burocrático
La burocracia nace de la autocracia. En este caso no existe ya una personalidad de

líder dominante y superior, sino que las decisiones las toman autoridades
cualificadas. Por tanto, podríamos señalar como ca características de este
comportamiento las siguientes:

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 Las reglas y reglamentos son los pilares en que asienta su autoridad.

 Pide a sus hombres que sigan las instrucciones.
 Se exige a sí mismo objetividad.
 Los medios para alcanzar objetivos son instrucciones precisas.
 Piensa que sus seguidores son individualistas y que no planifican.
 Su modo habitual de expresión es: "Ustedes deben hacer... "
Los estilos de liderazgo autoritario y burocrático se corresponden con el estilo "X"

de la teoría de McGregor
C) El persuasivo
Con ciertos matices paternalistas, que se entremezclan con otras facetas de su

carácter, este estilo asume obligaciones para con sus dirigidos, emplea su
autoridad en convencer de sus ideas a los demás, utilizando su influencia personal
con el grupo, su flexibilidad para resolver las situaciones de conflicto y su habilidad
para negociar.
Los rasgos del líder persuasivo son:
 Fundamenta su autoridad en sus habilidades o sutiles influencias.

 Espera de sus subordinados confianza y gratitud.
 Se auto exige flexibilidad ante todo, y ser capaz de escuchar a los demás.
 Para alcanzar un máximo rendimiento busca el apoyo individual y la motivación.
 Cuando se dirige a su gente les dice: "Ustedes pueden hacer... ".
D) El carismático
Carisma quiere decir "don de gracia" es decir, lo recibido de la providencia para

conducir a otros seres humanos por la fuerza personal innata, por la irradiación de
valores personales.
El líder carismático exalta la reivindicación de poder absoluto, no conoce ni

predecesor ni sustituto, no le ata ninguna obligación para sus dirigidos, ni le
obligan objetivos ajenos.
Este estilo de liderazgo conlleva un peligro para la organización, al no fijar

objetivos unívocos hacia los que orientarse, ni crear reglamentos que, la
perpetúen.
Sus rasgos más característicos son:

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 Basa su liderazgo en la aceptación completa del grupo.

 Pide a sus seguidores iniciativa y cooperación desinteresada.
 Se exige respeto hacia la opinión de otros.
 Consigue resultados utilizando las iniciativas y motivaciones ajenas.
 Piensa que su grupo encuentra la actividad interesante, y que son ellos los que
influyen o contribuyen al resultado.
 Al dirigirse a sus colaboradores acostumbra a decir, "Nosotros podemos'.
Los estilos persuasivo y carismático estarían en correspondencia con el estilo "Y' de

la teoría de McGregor.
Comportamiento del líder.
Al igual que McGregor podemos reducir los estilos de liderazgo de la clasificación

anterior a dos, El autoritario y el democrático.
El estilo autocrático y el burocrático conllevan un comportamiento autoritario, que

centra su interés en la realización de las tareas a llevar a cabo. Ese estilo recoge
muchos elementos del Taylorismo, donde los operarios son controlados
estrechamente por los supervisores en el uso de los sistemas y procedimientos
fijados.
El estilo persuasivo y carismático considera como prioritario las relaciones humanas

o la orientación hacia las personas, lo cual conlleva un comportamiento
democrático del líder.
Según estos enfoques los líderes influyen sobre sus seguidores en cualquiera de las
siguientes formas:
 Pueden decir al grupo lo que debe hacer y cómo hacerlo, aplicando su

autoridad.
 Pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con los seguidores,
involucrándoles e n la planificación y ejecución de las actividades, gracias a una
actuación persuasiva.
Las diferencias entre los dos estilos de comportamiento del líder tienen como base
dos supuestos: su posición de poder y autoridad, en la organización, y su interés
por la naturaleza humana.
En el estilo de comportamiento autoritario de un directivo, el poder y la iniciativa

está concentrado en la acción, la disciplina y la eficacia.

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Estas afirmaciones se corresponden con los postulados del estilo "X" de McGregor,
expuestos en páginas anteriores, según el cual las personas no desean te n e r
iniciativas propias en e l trabajo, ni se sienten estimulados a desempeñar las tareas
que su puesto les exige, mostrándose pasivas principalmente.
Por el contrario, el estilo democrático supone que el poder se confiere al grupo que
han de guiar; y que básicamente, la gente puede dirigirse sola, ser creativa en el
trabajo y aportar sugerencias de me jora, si su motivación es apropiada. El líder se
preocupa de las relaciones interpersonales con y entre sus subordinados.
En la línea de la Escuela de las Relaciones Humanas, de Elton Mayo que proponía

que los trabajadores emocionalmente satisfechos y con moral más alta, tendían a
mayores niveles de rendimiento laboral.
En la misma línea que propone McGregor, al describir los postulados del estilo "Y';
al sostener que el grupo humano es voluntarioso, responsable y con grandes valores
individuales dispuestos a ser ofrecidos al líder que sepa aprovecharlos.
DIAGRAMA DE EVOLUCION DEL COMPORTAMIENTO, AUTORITARIO A

DEMOCRÁTlCO DEL LÍDER
Orientada a las relaciones (DEMOCRATICO)
Orientado a la tarea (AUTORITARIO)
Área de libertad de los subordinados
Recurso de autoridad:
 El líder permite a los subordinados que funcionen dentro de los límites definidos
por el superior.
 El líder permite a los subordinados que funcionen dentro de los límites definidos
por el superior.

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Uso de autoridad por el líder:
 El líder presenta ideas y pide que le pregunten.

 El líder toma las decisiones y las anuncia.
 El líder define los límites: pide que el grupo tome decisiones.
 El líder presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.
 El líder “vende" la decisión.
Entre estos dos extremos existe, no obstante, una amplia variedad de estilos de
comportamiento del líder que pueden verse, resumidos, en el cuadro anterior.
Además de estos estilos de mando se postula otro descrito como 'permisivo o

"laissez faire", al que también se le llamó anárquico.
El estilo permisivo se caracteriza porque el dirigente facilita la información que es

necesaria para tomar decisiones, sin hacer valer en absoluto su autoridad e
influencia en el proceso de decisión, deja libertad de actuación.
Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan

al grupo.
El líder no toma parte e n la ejecución de actividades, no realiza controles o

evaluaciones, y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas, en el
caso de que aparezca una desviación considerable entre el "ES" y el "DEBE SER".
Dadas las características del es tilo permisivo, podría cuestionarse que éste pudiese
llegar a modificar el comportamiento del grupo, o lo que es lo mismo, que el
permisivo sea una forma de liderazgo eficaz, pudiendo representar la falta de
conducta de mando.
¿Cuál de estos estilos es el deseable?
LOS ESTILOS CLASICOS DE LIDERAZGO:
Autoritario:
 El líder determina todas las normas.

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 Las fases de actividad aisladas, así como las técnicas a utilizar, se determinan
por el líder a corto plazo: los procedimientos ulteriores no se aclaran en
absoluto.
 El líder determina las tareas de los miembros aislados del grupo y forma los
grupos de trabajo propiamente dichos.
 El líder esta "personalmente" para la alabanza o crítica del trabajo de los
miembros del grupo, no toma parte en su trabajo, aunque sea para aclarar
cosas. Se muestra más bien amistoso o impersonal que enemigo.
Democrático:
 Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo, el líder da

orientaciones y apoyo.
 En la primera discusión del grupo se define un ámbito general del complejo de
actividad conjunto, se muestran los pasos más importantes para la consecución
de los objetivos: en caso de necesidad, el líder propone dos o más
procedimientos, entre los cuales el grupo puede decidir.
 Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y
autodeterminan las tareas individuales.
 El líder juzga "objetivamente" los trabajos individuales, intenta valer como
miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas.
Permisivo:
 Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del líder.
 El líder reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene disponibles por
si se necesitan, sin embargo, no influye en absoluto en la discusión propiamente
dicha.
 El líder no interviene en la formación de grupos ni en la división de tareas.
 Si no se solicita, raramente hace comentarios sobre los resultados de los
miembros del grupo, ni intenta formar parte en el trabajo del grupo o participar
en su actividad.
Reacciones del grupo según los estilos de liderazgo aplicados utilización del poder,
o como ejerce sus sutiles influencias.
¿Cómo se comportan los miembros del grupo, en función de la aplicación de uno u

otro estilo de liderazgo?

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Las conductas grupales se ven condicionadas por la personalidad de quien ostenta

el liderazgo:
a) Ante un estilo autoritario: Se observan comportamientos que pueden catalogarse

como síntomas de frustración. Por una parte, se aprecian reacciones de odio y
agresión fuertes, que nunca se dirigen contra el líder, sino contra otros miembros
del grupo, que pueden llegar a ser los “chivos expiatorios”.
Asimismo se constatan conductas restrictivas, tales como: desinterés, apatía y

tendencia a huir.
La relación de los miembros del grupo entre sí es claramente difícil; se ríe y se

bromea poco, los individuos se comportan con egocentrismo. De esta manera, no
llega a desarrollarse una auténtica conciencia grupal, y se manifiesta una notoria
sumisión ante el líder. .
El rendimiento colectivo es relativamente al to al principio, pero disminuye a la

larga, como consecuencia de la frustración creciente y de las posteriores
reacciones defensivas que se generan.
b) Cuando el estilo es democrático: Las relaciones recíprocas de los miembros de

grupos dirigidos por este tipo de líder se muestran, casi sin excepción, como
buenas. Hay contactos espontáneos y trato mutuo amistoso.
Del mismo modo, la relación hacia el dirigente, al que se le mira como un igual, es
en general satisfactoria.
La conciencia de grupo es relativamente fuerte, y se refleja en expresiones que

hacen mención siempre al colectivo, no al individuo.
Los resultados alcanzados bajo este funcionamiento democrático, son algo

inferiores al rendimiento inicial de los grupos dirigidos por un líder autoritario. No
obstante, el trabajo desarrollado muestra una mayor originalidad, atribuible a la
posibilidad de expresar libremente las ideas y estimular la creatividad.
e) La reacción a la dirección permisiva:
Cuando un grupo de personas trabaja con un líder permisivo, se llega al nivel

menos productivo de los tres.

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Aparecen las camarillas y la rivalidad. Este efecto puede entenderse como

desorganización, por lo que ha llegado a excluirse del concepto formal de
liderazgo.
Así se comprende, tal y como señalábamos anteriormente que tan sólo se hable de
autoritarismo o democracia cuando se hace referencia al liderazgo efectivo.
Estilo de liderazgo de Likert
Otro autor que centra su atención en el grupo y la organización, es Rensis Likert. Al

igual que McGregor, considera que la conducción de recursos humanos de la
empresa, es la misión más importante, porque todos los planes de futuro
dependerá ele la calidad y del nivel de integración y motivación de su personal.
Likert establece cuatro sistemas, en los que incluye los estilos de mando
correspondientes.
Los estilos tradicionales de liderazgo, se limitan a constatar toda una serie de

características de la actuación del líder, sin dar una referencia sobre el
comportamiento más adecuado.
1. Estilo autoritario-explotador: Fuertemente jerarquizado y autoritario. Las

decisiones se toman en la cúspide. Se utiliza la coacción y la presión para conseguir
las metas, con un sistema muy rígido de disciplina y control. Fomenta la aparición
de líderes informales.
2. Estilo autoritario-benevolente: Emplea alabanzas y castigos, (reales o posibles)

cuando las tareas no se cumplen.
3. Estilo consultivo: Sus medios de dirección son las alabanzas, los castigos
ocasionales y, alguna que otra vez, la admisión del persona] en el trazado de
planes, objetivos y controles.
4. Estilo participativo: Las decisiones se toman a menudo en grupo, y la

responsabilidad de las mismas se reparte en toda la organización. La dirección
confía en sus colaboradores y les reconoce sus acciones.
La información fluye satisfactoriamente por toda la organización. Existe buena

relación entre los mandos y colaboradores. Se da una identificación y un apoyo
hacia los objetivos de la empresa.

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En opinión de Rensis Likert, el estilo participativo es el más recomendable para ser

implantado en el seno de una organización, su aplicación asegura a largo plazo la
mejora de la productividad, mayor optimización de los recursos y mejores
relaciones laborales.
2. El comportamiento del líder

2.1. ¿En qué ocupan su tiempo los dirigentes empresariales?
Un estudio, que se ocupó de las actividades de 66 dirigentes de 10 empresas

diferentes a lo largo de una semana de trabajo, aportó -a través de ellos mismos,
sus secretarias y los ayudantes-, los siguientes datos:
 El 52 % de su tiempo estuvieron en sus propias oficinas.

 El11 % en sus propios departamentos.
 El 6% en otros departamentos.
 El 42% de sus actividades implicaron transmitir información.
 El 9% supuso impartir instrucciones.
 El 8% implicó la toma de decisiones.
 Sólo el 17% de su tiempo lo dedicaron a las funciones típicas de dirigir y
supervisar.
De estos datos puede concluirse que la cantidad neta de tiempo dedicado a una
actividad particular puede guardar poca relación con su importancia o, incluso, con
el éxito de la tarea de dirigir a otros.
Lo que sí parece obvio es que el comportamiento de los líderes debe adaptarse a

las particularidades de las tareas y de sus colaboradores.
2.2. Liderazgo y productividad
¿Cuál es el estilo de mando que produce más satisfacción-motivación entre los

colaboradores? El liderazgo y la motivación de las personas se relacionan
íntimamente, no sólo en cualquier faceta de la vida social, sino también en el
entorno empresarial.
Los .estudios de motivación, entre los que se encuentran los conocidos de Maslow y
Herberz, indican que cada persona tiene unas necesidades distintas que satisfacer y

21

que no siempre son coincidentes con motivaciones materialistas; incluso, resultan

más importantes para los niveles de satisfacción laboral y de productividad, las
relaciones humanas y el contenido del trabajo.
De la observación de los dirigentes empresariales se realizaron una serie de

investigaciones para descubrir el patrón general de la dirección, utilizado por
"líderes" más productivos, en contraste con el utilizado por otros menos
productivos.
Estas investigaciones pusieron de manifiesto dos tipos de dirigentes. Unos con

mejores niveles de productividad en sus grupos, se constató que prestaban mayor
atención y preocupación por los aspectos humanos de sus colaboradores. A este
grupo de dirigentes se les denominó" orientados a las personas'.
De la misma forma, se observó que otros dirigentes mantenían una presión

constante sobre la producción, los " orientados en el trabajo", con frecuencia sus
niveles de productividad eran más bajos.
Las conclusiones parecían poner de manifiesto que una dirección centrada en los
aspectos humanos, en vez de un estrecho control de tareas, se asociaba con una
productividad alta.
Sin embargo esta afirmación no podía hacerse extensiva a todas las organizaciones,
pues, si bien en menor medida, también aparecían secciones con resultado inverso.
Es decir, mayor productividad con dirigentes centrados en la tarea y menor con
dirigentes centrados en los aspectos de relación.
Nos plantea de nuevo la cuestión de si podemos establecer un estilo de liderazgo

ideal, que se pueda aplicar en todas las situaciones de liderazgo.
¿Y las características de los subordinados? En esta otra área de estudio se precisa

que las características de los miembros del grupo también determinan el estilo de
liderazgo más efectivo.
Así, se descubrió que los empleados con una puntuación alta en autoritarismo y
baja en la necesidad de independencia, se desenvolvían mejor con los dirigentes
clásicos autoritarios.
Los empleados con alta puntuación en la necesidad de independencia, pero baja en

autoritarismo, tenían un mejor rendimiento con líderes democráticos.
De modo semejante, los miembros del grupo que eran un tanto autoritarios,
estaban más satisfechos con dirigentes autoritarios que aquellos individuos que no
lo eran.

22

No puede asegurarse con carácter general que la "orientación a la relación" sea más
eficaz que la "orientación a la tarea"
2.3.- Estilo de mando adaptativo
Todas las investigaciones en e l ámbito del liderazgo persiguen el ideal de

encontrar un estilo perfecto de comportamiento para el liderazgo.
Lo más útil, parece ser considerar un estilo adaptativo del líder a las
particularidades de sus colaboradores, dependiendo de las circunstancias. Lo cual,
pone de manifiesto que no se trata de considerar la existencia de un buen estilo de
liderazgo, sino cuál resulta más eficaz para cada situación particular.
Muchos investigadores respaldan la efectividad del liderazgo, con un más adecuado

enfoque directivo. Intentando dar recetas para que siguiéndolas podamos obtener
mejores resultados. Sin embargo, hay una serie de aspectos, ajenos al propio
directivo y que se pueden dar con más o menos intensidad en las organizaciones.
Así otros autores, como Fiedler, sostienen que el estilo adecuado de dirección para
cada circunstancia (fluctuando entre el autoritario y el democrático), depende de
factores como los colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo y el poder del
propio directivo. En base a estos criterios y después de un cuidado análisis
decidiremos si el estilo ha de ser más concesivo, participativo y orientado a las
relaciones; o si por el contrario ha de ser más autoritario orientando su actividad
directiva hacia la tarea.
Se consideran tres aspectos básicos para determinar las circunstancias que

envuelven todo estilo de liderazgo:
a) Las relaciones del líder con el grupo. Grado de aceptación del líder.
b) La mayor o menor estructuración de la tarea.
c) El poder y la autoridad, asociado con la posición que ocupa el líder en la

organización.
Entonces dicho grupo puede ser colocado en uno de los ocho espacios conceptuales
que van desde el más favorable -todos los valores de situación son altos hasta el
menos favorable, en el que los tres valores considerados son bajos.

23

Esta teoría permite elaborar un índice global de la posibilidad de ser mandado el

grupo, con lo que se puede comprobar que los grupos muy fáciles y los muy difíciles
rinden más con mandos autoritarios, que con otros democráticos y tolerantes.
En resumen, los líderes motivados por la tarea se desenvuelven mejor en

situaciones muy favorables y muy desfavorables, en tanto que los dirigentes
motivados por la relación, lo hacen mejor en las situaciones moderadamente
favorables.
3. La cuadrícula gerencial
Los enfoque planteados anteriormente tienen en común el modelo bidimensional
que se' nos muestra en las teorías de enfoque personalista, centrado en las
características del líder, de McGregor, y que sigue posteriormente en la
diferenciación autocrático-democrático.
Para continuar con un enfoque situacional, centrado en los determinantes

situacionales del liderazgo, que nos plantea dos alternativas de clasificación de
liderazgo: orientación a la tarea y orientación a la relación.
Para integrar de una manera más generalizadora el estudio del liderazgo con un
enriquecimiento descriptivo de las dimensiones entre la tarea y la relación; surge
un nuevo planteamiento de enfoque conductual, cuyo énfasis se pone en el
comportamiento del líder se orienta a mejorar las actitudes de los directivos y
posteriormente del resto de la plantilla.
3.1. La "rejilla directiva” de Blake & Mouton.
Una variación sobre el modelo bidimensional fue realizada, por Robert Blake y Jane
Moulon, que la denominaron "Rejilla directiva".
En primer lugar, estos investigadores parten de unas características universales

presentes en cualquier tipo de organización. Son los objetivos, las personas y la
jerarquía. Estos principios están conectados entre sí, a través del interés por la
producción y del interés por la gente.

24

Por tanto, conciben el liderazgo como el resultado de operar sobre estos dos ejes,
que determinan los factores esenciales en toda organización, el económico y el
psicológico que afectan al estilo de mando de todas las personas que dirigen.
En el cuadro de los 5 estilos diferentes de liderazgo se han utilizado

denominaciones numéricas, que van desde las combinaciones 1-1 a 9-9,
correspondientes a los valores asignados a .sendas escalas de la dimensión
"tarea" y la dimensión "relación". A su vez, han recibido un título o apelativo que

permite una asociación identificativa.
 El interés por la producción (antes tarea) se mide en el eje horizontal. La

producción se-va volviendo más importante para el líder a medida que su
clasificación avanza de O a 9, siendo el 9 el nivel de interés máximo por el
desempeño de la tarea.
 El interés por la gente, por el grupo, aparece en el eje vertical. Las personas
son más importantes para el dirigente a medida que su puntuación se aproxima
también al 9, considerado como el valor máximo del enfoque hacia las
relaciones humanas.
La palabra interés representa el grado de atención que el líder dedica a cada una)
en unidades de una escala.
El análisis de los cuatro vértices y el punto medio describen los principales estilos
de conducta que siguen los líderes.
A continuación se describen (según las investigaciones de Blake y Mouton) las

características más significativas de cada uno de estos estilos, y su relación con el
grupo de seguidores.
Estilo 1-1 o liderazgo empobrecido.
El mínimo esfuerzo requerido para el trabajo es suficiente para mantenerse como

miembro de la organización.
En este estilo el líder tiene un interés mínimo, tanto por el personal como por los
objetivos.
La forma de liderazgo que emplea el dirigente 1-1 consiste en asignar tareas a su

gente y dejarla sola. La finalidad de esto es evitar problemas, mantener su mesa
despejada, y vivir tranquilo hasta la edad de retirarse.

25

Generalmente rehúye complicaciones y sigue las reglas a ciegas, sin correr riesgos.
Es partidario de pasar mensajes de su superior a sus propios subordinados.
Muchas veces se llega a este tipo de dirección "empobrecida" como resultado de no

haber sido promocionado a puestos de más envergadura, o por algún fracaso
personal, además del habitual camino escogido voluntariamente, basado en las
propias motivaciones jerárquicas.
EL GRUPO: Aprenden muy pronto la conducta que deben seguir: la de dejar pasar el
tiempo, sin complicaciones, sin afán de solucionar las cosas. Prevalece la actitud
derrotista, y el evadir responsabilidades
El personal que está bajo un estilo 1-1, con frecuencia parece tener objetivos
relacionados con intereses ajenos a la tarea. Encuentra su motivación en otras
áreas que elige por sí mismo.
Sólo hacen lo suficiente para cumplir, para no meterse en dificultades y para

parecer ocupado, evitando así llamar la atención de los demás.
Estilo 9-1 o liderazgo de tarea
El comportamiento del líder persigue la eficiencia en el trabajo, la cual resulta de

determinar las condiciones laborales, de manera que los factores humanos
interfieran lo menos posible en el proceso.
Es decir, se consiguen los objetivos sin la más mínima consideración a las

necesidades individuales de la gente.
El líder así designado dedica toda su atención al logro de la productividad, en

donde da la máxima talla. Por ese motivo considera a sus colaboradores con10
instrumentos para alcanzar sus fines y, en su opinión, las necesidades o deseos
personajes deben subordinarse siempre a las metas de la organización.
Asume todas las decisiones y responsabilidades frente al personal que dirige,

esperando que éste ejecute sus planes, órdenes y deseos sin vacilaciones ni
reivindicaciones.
Es tan riguroso en s u proceder con los demás, que establece prácticas estrictas de
rendir informes, y revisa escrupulosamente el trabajo del grupo, determinando qué

26

normas y ejecución son aceptables y usando su autoridad para asegurar que se

cumplan.
EL GRUPO: Es estimulado mediante el sistema de premios y sanciones, por lo que

los resultados obtenidos casi siempre son excelentes, a corto plazo y en situaciones
de presión
La gente así dirigida, de manera tan enérgica y autoritaria, actúa sin entrega
voluntaria, al no quedar ninguna posibilidad de aportar sugerencias para planificar
o corregir las directrices. El líder planifica y el grupo ejecuta, en el más puro
concepto Taylorista del reparto de funciones según las jerarquías laborales.
Con demasiada frecuencia se descubre, con el tiempo, que la obediencia ciega a

las órdenes recibidas es completamente diferente del logro eficaz de objetivos, al
anularse la natural y espontánea creatividad del grupo.
Estilo 5-5 o liderazgo de punto medio.
En el centro de la cuadrícula del liderazgo hay un estilo que está a mitad de

camino entre la producción y las personas. Para este tipo de líderes es posible
lograr un desempeño adecuado de la organización equilibrando las necesidades de
producción con el mantenimiento a un nivel suficiente, de la moral de la gente.
Este líder se esfuerza por mantener el equilibrio entre las necesidades del personal
y los requisitos del trabajo.
Presiona o dirige lo suficiente para obtener una producción promedio pe ro, al

mismo tiempo, trata de reaccionar lo suficiente ante las frustraciones y
descontentos de sus colaboradores para evitar una moral baja o una agresividad
manifiesta.
Su enfoque no es mandar o dirigir sin motivo, sino motivar y comunicar para lograr
que se cumpla la tarea. No ejerce su poder formal en la forma estricta. Tampoco
trata de obtener una obediencia sumisa, pues su enfoque es persuadir, solicitar y
convencer, para lo cual evita el tipo de conflicto aparecido por la crítica abierta o
directa hacia las personas.
La gente dirigida por un líder de estilo 5-5 no se siente controlada en su trabajo,

pues la responsabilidad de la planificación, junto con la de ejecuta r las tareas, es
compartida y ambas responsabilidades son explicadas con razones suficientes.

27

En este ambiente laboral hay flexibilidad para oír a todo el mundo, para modificar
los planes, hasta un cierto nivel que permita vencer objeciones imprevistas y evitar
resistencias indebidas.
En definitiva: se encuentra la suficiente libertad de actuación, sin descuidar que

tanto los planes como los objetivos y las normas sean prácticas, a la vez que
ajustadas, al pensamiento general del grupo.
EL GRUPO: No es presionado ni halagado en sus motivaciones humanas, pero los

objetivos son razonablemente establecidos en términos de la aptitud media de los
miembros que lo componen.
Estilo 1-9 o liderazgo de club de campo
El apelativo "Club de Campo" da a entender una cuidadosa consideración a las

necesidades de la gente, para lograr unas buenas relaciones que lleven a una
atmósfera agradable, cordial y de buen ritmo de trabajo.
A diferencia del líder 9-1, éste muestra un interés prioritario por sus
colaboradores, dejando a un lado los objetivos de la compañía. En su opinión, si se
atienden las necesidades y deseos de las personas, éstas desempeñarán sus tareas
de una forma óptima.
Su mayor preocupación se dirige hacia el mantenimiento del espíritu o moral del

grupo, que debe cuidarse para no defraudar a nadie y alcanzar así, sin ninguna
presión, el nivel de producción exigido. Este tipo de liderazgo exige esfuerzos por
estimular la lealtad de los seguidores, gestionando buenas condiciones de trabajo.
Tiende a seleccionar a las personas por la armonía que transmiten y la facilidad de

entendimiento que dejan entrever en su carácter. Prefiere demostrar frente a
explicar, consolar frente a mandar, y pedir antes que ordenar con autoritarismo,
llegando a realizar personalmente las tareas más difíciles en las que demuestra
poseer aptitudes superiores a sus colaboradores.
En estos grupos así liderados, se percibe una armonía reinante que da la apariencia
de producir los resultados deseables. Dicha armonía genera un alto grado de
seguridad y afiliación grupal. Sin embargo, las satisfacciones se basan en relaciones
sociales, no en la ejecución de las tareas y, a menudo, este proceder puede
resultar perjudicial para los fines de la organización.

28

En ocasiones, miembros del grupo pueden aprovecharse de la debilidad y

condescendencia de un líder como éste. Asimismo, la excesiva orientación a las
necesidades y deseos del personal no favorecen en el grupo, un ambiente
generador de ingenio, innovación, cambio y progreso, al no existir estímulos que
contrarresten la indolencia en que, a menudo, se desenvuelven sus componentes.
Estilo 9-9 o liderazgo de equipo.
La consumación del trabajo se logra con una discusión franca y abierta de los
objetivos a alcanzar, llegándose a una solución a través del compromiso formal por
parte del líder y seguidores.
Se le califica de "líder de equipo" porque los logros laborales proceden de personas

comprometidas, y la interdependencia, a través de un interés común en los
propósitos de una organización, conduce a una relación de confianza y respeto.
Gracias a este líder, los rendimientos en el trabajo son altos, pues los seguidores se
sienten integrados. Pero destaca, principalmente, el hecho de que la dependencia
recíproca en la persecución de objetivos comunes conduce a la confianza y respeto
mutuos.
Una dirección de este estilo sólo es posible cuando las metas de la empresa son
compatibles con los intereses personales de los trabajadores, dado que en ella se
consideran tanto los objetivos productivos como las necesidades individuales.
El líder 9-9 piensa que su responsabilidad es lograr una ejecución organizada,

mediante la participación y dedicación de sus colaboradores, que aportan sus
propias ideas. La unidad de producción rara vez la constituyen varios individuos
trabajando solos, donde el esfuerzo de cada uno se suma para obtener la
producción total. Más bien, el núcleo lo constituye el colectivo completo. Se
reconocen en él la interdependencia entre los miembros, y su satisfacción personal
y el sentido de aportación, resultan del éxito de lograr los objetivos de la
organización.
Este concepto, como se ve, difiere ampliamente del estilo 5-5 en el que el líder
manipula al personal para mantenerlo moderadamente satisfecho y productivo al
tiempo.
Evita también la primacía de la atención a la tarea del estilo 9-1, con su modo de
usar a los individuos cual piezas de una máquina, y difiere ' de la completa

29

orientación al personal, del estilo 1-9, que pasa por alto el logro de los objetivos de
producción.
4. Liderazgo situacional
Un modelo que relaciona los estilos de liderazgo con el nivel de desarrollo de los
colaboradores
4.1. La eficacia del líder con su grupo
Si recordamos, el Grid gerencial de Blake y Mouton define distintos estilos de

liderazgo en función del nivel de interés por la producción o por la gente que un
líder puede presentar. Este modelo, que nos ofrece una visión amplia de los
diferentes líderes que podemos encontrar, es básicamente descriptivo. No
obstante, no nos aporta un marco de referencia que permita relacionar el estilo de
liderazgo con las necesidades de los colaboradores.
Esta posibilidad de relación la encontramos en el modelo de liderazgo situacional

desarrollado por Kenneth BIanchard. El principio sobre el que pivota el modelo es
la flexibilidad. Es decir, no existe un estilo de liderazgo bueno o malo en sí mismo,
si no que la bondad o maldad dependen del nivel de desarrollo de los subordinados.
Por tanto el líder eficaz debe adaptar su estilo a cada uno de sus colaboradores en
cada situación. Podríamos decir que Blanchard da un paso adelante con respecto al
Grid gerencial, introduciendo un elemento dinámico determinado por la propia
realidad cambiante del grupo humano al que se dirige.
4.2. Los estilos de liderazgo según Blanchard
Blanchard define los estilos de liderazgo en base a la relación entre la cantidad de

dirección y control (comportamiento directivo) que ofrece un líder y la cantidad de
apoyo o estímulo (comportamiento de apoyo) que da a sus colaboradores.

30

Comportamiento directivo es la medida en que un líder define el rol del

subordinado y le especifica que hacer, cuando hacerlo, como hacerlo y supervisa de
cerca los resultados.
Comportamiento de apoyo es la medida en que un líder escucha, motiva, demanda

sugerencias e implica a los subordinados en el proceso de toma de decisiones.
Estos dos tipos de comportamiento los puede manejar en mayor o menor medida un
líder dando lugar a cuatro estilos diferentes de liderar a sus colaboradores:
 Estilo control: el estilo control se caracteriza por la utilización de un elevado

nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
 Estilo supervisión: el estilo supervisión supone utilizar ambos tipos de
comportamiento, dirección y apoyo de manera intensa. Si bien mantiene alta
dirección, supervisión implica reconocer los avances que se producen en el
rendimiento del subordinado y solicitar sugerencias.
 Estilo asesoramiento: el líder que utiliza este estilo, mantiene un
comportamiento de apoyo elevado disminuyendo el comportamiento de
dirección, Toma las decisiones conjuntamente con sus colaboradores y apoya los
esfuerzos que éstos realizan.
 Estilo delegación: el líder disminuye su nivel de intervención, delegando la toma
de decisiones en sus subordinados.
Como hemos comentado anteriormente, el modelo define la eficacia del líder en

función de su capacidad para utilizar cada uno de los estilos de acuerdo con la
situación de los colaboradores. Así pues, el líder más eficaz será aquel que
demuestre una mayor flexibilidad de estilo y que utilice el estilo adecuado en cada
situación con la persona adecuada.
4.3. Nivel de desarrollo de los colaboradores
En la aproximación situacional del liderazgo el nivel de desarrollo de los

colaboradores se establece en función de dos factores: competencia y dedicación.
Blanchard define la competencia como el conjunto de habilidades, conocimientos y
experiencia que una persona tiene para realizar una actividad concreta, La
dedicación viene determinada por el nivel de motivación y confianza que esa
persona tiene en relación a esa misma actividad.
Queremos enfatizar el matiz que el modelo introduce al referirse a una actividad

concreta. Así una vendedora puede alcanzar un alto nivel de desarrollo cuando se
trata de obtener nuevos pedidos, pero sentirse poco motivada y carecer de las
habilidades suficientes para realizar informes sobre la situación del mercado en su

31

área de actuación. Veamos pues los cuatro niveles de desarrollo que surgen de la
combinación de los diferentes niveles de competencia y dedicación.
Nivel de desarrollo 1 (D1): la persona que se encuentra en DI presenta un alto

nivel de dedicación junto con bajo nivel de competencia. Se encuentra altamente
motivado por la tarea a desempeñar y, sin embargo, su nivel de competencia es
bajo, Es la típica situación del "novato" que inicia una actividad ilusionada por la
novedad pero que esta d ando sus primeros pasos en un terreno que todavía
desconoce.
Nivel de desarrollo 2 (D2): nuestro "novato" va aprendiendo con dificultad a

realizar los nuevos cometidos a pesar de que su rendimiento es todavía bajo.
Además, las propias dificultades que se encuentra en el camino hacen que su
motivación disminuya. Es un periodo crítico. El D2 se caracteriza precisamente por
niveles bajos tanto de competencia como de dedicación.
Nivel de desarrollo 3 (D3): conforme se avanza en el proceso y, si las cosas van

bien, el rendimiento de nuestro protagonista alcanza niveles adecuados. No
obstante, en esta fase nos encontramos con colaboradores que no tienen confianza
en sus propias capacidades. Esto repercute en su motivación haciendo que esta sea
vacilante. Así, cuando obtiene éxitos se sentirá fuertemente motivado y, por
contra, cuando tropieza pierde la motivación.
Nivel de desarrollo 4 (D4): cuando encontramos un colaborador altamente

motivado y con un elevado nivel de competencia estamos ante un D4. Como
podemos observar el modelo define los niveles de desarrollo como un proceso de
crecimiento que vincula estrechamente rendimiento y satisfacción.
4.4. El cambio y los niveles de desarrollo
Si existe un fenómeno común a la mayoría de las organizaciones en estos momentos

es el cambio. Cambian las estructuras, los procesos, la tecnología, los sistemas de
producción.
Esto supone para las personas que componemos las organizaciones un constante
esfuerzo de adaptación al cambio que nos obliga a reaprender continuamente a
hacer las cosas.
¿Cómo influye el cambio en los niveles de desarrollo?
Los cambios que se producen en el entorno de trabajo actúan como elementos

dinamizadores del proceso, haciendo que las personas se muevan constantemente a

32

través de los niveles de desarrollo. De esta forma, alguien que se encuentra en un

nivel D4 ante un cambio en el proceso de trabajo al que está habituado,
retrocederá a niveles anteriores de desarrollo. En función de la profundidad del
cambio el retroceso será mayor o menor.
Ese mismo D4 que, por ser el colaborador más valioso del equipo, ha sido
promocionado a una nueva posición, recorrerá de nuevo el proceso iniciándolo por
el primer nivel de desarrollo D1. Deberá aprender a realizar las nuevas actividades
que se le han encomendado, acumulando nuevos conocimientos y experiencias. A la
vez, su motivación irá variando conforme va avanzando en el proceso.
4.5. Estilos de liderazgo y niveles de desarrollo: liderazgo situacional.
Como hemos comentado anteriormente, la eficacia del líder depende de su

habilidad para emplear el estilo adecuado en cada situación. Esto se consigue
mediante la aplicación del modelo de Blanchard que relaciona los 'niveles de
desarrollo con los estilos de liderazgo.
Consideradas las características de los colaboradores en los cuatro niveles de

desarrollo es lógico pensar que las necesidades en términos de dirección y apoyo
serán diferentes.
Si es un D1. (Alta dedicación/ baja competencia) CONTROL
La persona que se encuentra en esta situación precisa básicamente ser dirigida.

Precisa que le especifiquen con claridad que es lo que debe hacer y cómo.
Debe ser supervisado de cerca con el fin de controlar los resultados que obtiene.
Sin embargo, teniendo en cuenta su elevado nivel de motivación, no es necesario
realizar un gran esfuerzo para estimularlo. Estas necesidades coinciden con el
estilo CONTROL.
Si es un D2. (Baja dedicación/baja competencia) SUPERVISION
Un D2 continúa necesitando un alto nivel de dirección, pero debido a la "crisis" que

atraviesa su motivación, precisa además ser estimulado mediante la felicitación y
la demanda de opinión respecto a la manera de realizar su trabajo. El estilo
adecuado es, en definitiva, SUPERVISION.

33

Si es, un D3. (Dedicación variable/competencia media alta) ASESORAMIENTO
En el nivel de desarrollo D3 la característica que sobresale es la falta de confianza.

La competencia ya se acerca a niveles elevados. Por tanto, el comportamiento de
dirección debe disminuir y por el contrario mantener un alto nivel de apoyo
mediante el reconocimiento de los buenos resultados y la involucración en la toma
de decisiones. Precisa un estilo de ASESORAMIENTO.
Si es /In D4. (Alta motivación/alta competencia) DELEGACION
Un colaborador altamente motivado y con los conocimientos y experiencia

adecuados para obtener óptimos resultados requiere ser liderado con un estilo de
DELEGACION.
La responsabilidad de la realización de los planes de acción, el desarrollo del

proyecto, y la capacidad de decisión recaen en el colaborador que ha alcanzado el
nivel adecuado para hacerlo por sí mismo.
4.6. Las claves para utilizar el modelo de liderazgo situacional
La clave para utilizar con éxito el modelo de liderazgo situacional, es conocer el

nivel de ' desarrollo de los seguidores en una situación determinada y, a partir de
ahí, seguir la "curva del modelo". Esto se basa en dos habilidades básicas:
diagnóstico y flexibilidad
Diagnóstico.
Saber en qué nivel de desarrollo se encuentra el subordinado es fundamental para

elegir el estilo de liderazgo adecuado. Blancbard aporta herramientas
estructuradas que facilitan el diagnóstico. Dichas herramientas definen el siguiente
proceso:
1. Identificar una función o actividad concreta.
2. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar la tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia del colaborador respecto a las habilidades y

conocimientos.

34

4. Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de la persona respecto a esa

función.
5. En función del nivel de competencia y dedicación diagnosticar el nivel de

desarrollo y en consecuencia decidir el estilo de liderazgo.
Flexibilidad de estilo
El líder debe, siempre, ayudar a que su grupo alcance progresivamente el máximo

nivel de desarrollo posible. Conforme la madurez avanza, él deberá adaptar su
conducta de forma que si quiere que seguidores "inmaduros' sean más productivos,
necesitará manejar un estilo de dirección firme, combinado con una supervisión
constante, directa y próxima.
Al ir aumentando la madurez hacia niveles medios, el líder deberá recompensar a

su personal con mayor apoyo, permitiendo una participación cada vez mayor y
disminuyendo progresivamente su nivel de dirección.
Por último, a medida que la gente va alcanzando niveles altos de desarrollo, el

líder deberá responder no sólo disminuyendo el control sobre las actividades hasta
dejar actuar libremente, sin apenas supervisión, sino también disminuyendo su
apoyo llegando a la delegación.
Puesto que pueden ocurrir cambios en la relación mencionada, cuando por

cualquier razón baja la eficiencia de un colaborador y disminuyen su habilidad y
motivación, el líder se verá obligado a revisar su nivel de desarrollo, retrocediendo
en la "curva" para proporcionarle la dirección más oportuna.
Resumen Final
 El liderazgo es uno de los temas estrella entre los trabajos 'y las investigaciones
en el entorno empresarial. Debido, fundamentalmente, a que la figura del líder
es inevitable en la estructura y funcionamiento de los grupos.
 A lo largo de las páginas anteriores se han planteado los distintos enfoques en el
estudio del liderazgo.
 Desde un enfoque personalista, cuyo énfasis se pone en las características
personales del líder; pasando por un enfoque conductual, cuyo énfasis se pone
en el comportamiento del líder, para concluir con un enfoque situacional, cuyo
énfasis se pone en los detem1inantes situacionales del liderazgo.

35

 Se ha valorado la importancia de la herencia y el medio en la determinación de

los rasgos del líder, para concluir que "los líderes nacen y se hacen".
 Desarrollábamos las teorías acerca del liderazgo, comenzando por los estilos
~<X" e "Y", de McGregor, cómo dos actitudes que un líder puede considerar al
afrontar la dirección de un equipo y lo relacionábamos reduciendo los estilos
clásicos de liderazgo a dos, el autoritario y el democrático. Ambas formas de
dirigir mantienen una íntima conexión con el grado de libertad permitido a los
colaboradores, así como con el interés mostrado por realizar el trabajo o
mantener una relación social próxima.
 Ligado con el comportamiento del líder y la preocupación por la productividad,
se plantean dos alternativas básicas en el proceso de la dirección: la orientación
a la tarea y la orientación a la relación.
 Para integrar el estudio del liderazgo, con un enriquecimiento descriptivo de
estilos directivos combinando las orientaciones anteriores, surge un nuevo
enfoque que pone énfasis en mejorar las actitudes de los directivos y
posteriormente del resto de la plantilla, apoyándose en dos factores esenciales
en el funcionamiento de cualquier organización: el económico (interés por la
producción) y e l psicológico (interés por la gente). Es la cuadrícula de Blake y
Mouton.
 ¿Hay un estilo óptimo de mando? Hay dos posiciones extremas: por un lado
investigadores como Blake y Mouton, McGregor, likert y otros, sostienen que hay
un estilo superior a los demás, y por otro, como BIanchard, sostienen que no es
así.
 Por último, 'dando un paso más respecto al enfoque anterior, Blanchard
estructura su teoría del liderazgo situacional en función de un modelo
tridimensional, basado en la interacción entre el comportamiento directivo de
un líder, en la capacidad de un je fe en comportamiento de apoyo y añade el
nivel de receptividad que los colaboradores muestran al desarrollar un
comportamiento en un trabajo específico. Sin olvidar que todos los factores que
inciden en el trabajo son importantes, de pende decisivamente del nivel de
desarrollo de los colaboradores el que apliquemos uno u otro estilo de liderazgo.
Lo cual nos permite descubrir que no hay un estilo de liderazgo más eficaz que
otros.
 Analizando el "estado" de desarrollo del grupo y aplicando en cada caso el estilo
de liderazgo indicado (El para DI, E2 para D2, etc.), lograremos el perseguido
LIDERAZGO EFECTIVO.
Referencias Bibliográficas

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Bibliografía Unidad I
 Hersey/ Blanchard: Gestión del comportamiento organizacional: Usando los
recursos humanos. Prentice•Hall, lnc., 1982.
 J. Carlzon: El momento de la verdad. Plaza y Janés. Barcelona, 1989.
 T. Peters: En busca de la excelencia. Diana. México, 1975.
 F. Fledler: Liderazgo V administración efectiva. Trillas. México, 1985.
 W. Bennis: Cómo llegar a ser líder.Norma. Bogotá, 1990.
 R. Blake, J. Mouton: El modelo de cuadro organizacional. Allison Wesley,
Iberoamericana. México, 1993.
 Meares: Los poderes ocultos del liderazgo. Deusto. Bilbao, 1993.
Unidad II. La motivación
Personal y rendimiento son dos pilares

fundamentales en las empresas. La dirección debe establecer un acercamiento
adecuado y de forma complementarias a ambos factores, aunque en muchas
ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes entre ellos. La
dirección tiende a maximizar la eficacia y la productividad del individuo y este, a
su vez, centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales. Para que la
motivación del personal tenga éxito, intereses personales y empresariales deberán,
necesariamente coincidir.
Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará

automáticamente. Actuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es
decir, actuara con desgana y no le dedicara toda la atención que merece. Por el
contrario, aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán
su función con más ilusión y energía.
Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad
aquellos factores vinculados con las necesidades humanas. .. “A menudo la falta de
éxito se debe a una falta comprensión de la teoría o a una pobre aplicación de los
buenos conceptos de la motivación”.

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¿Qué es la motivación? ¿Qué son los incentivos?
Una de las principales funciones, sino la más importante, de cualquier

departamento de RRHH es la hacer que todos los empleados que componen la
plantilla de la empresa, no solo puedan y sepan trabajar en sus puesto, sino que
también quiera seguir trabajando en la misma, evitando así los gastos y
desorganización que puede suponer un alto índice de rotación de personal, con las
posibles bajadas de productividad y calidad e igualmente los gastos de selección y
formación que se pudieran generar.
Básicamente, existen tres formas de conseguir que las personas quieran seguir
haciendo el esfuerzo físico y metal que supone estar su jornada diaria trabajando:
 Amenazas de castigos,
 La esperanza de premios
 Convencer que merece la pena el trabajo.
Todo movimiento de un ser inanimado se produce por la aplicación de una fuerza

externa sobre el objeto; fuerza que lo estira o empuja. Un ser humano, por el
contrario, se distingue de un objeto inanimado por la capacidad automotriz que
posee, además de su capacidad de razonamiento y libertad de elección.
El trabajador tiene, por tanto, movimientos instintivos y aprendidos que

determinan su comportamiento en cualquier ámbito de actuación, además de ser
capaz de fijarse objetivos y metas, y de trazar el camino para conseguirlos.
Este impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro
de un objetivo determinado, se denomina MOTIVACION.
Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones, tiene un resultado
concreto si se aplica a su entorno laboral o profesional: impulso frena su
rendimiento en el trabajo, ya que el hombre actúa también en su trabajo movido
por estímulos. De esta forma, los INCENTIVOS podrían definirse como fuerzas
externas que actúan sobre el hombre y le llevan a comportarse de una u otra
forma.
1. El Comportamiento Humano

38

1.1. Estímulos.
El ser humano está sujeto a un bombardeo constante de estímulos de todo tipo

(sonidos, olores, sabores, etc.) que capta a través de sus sentidos. Ante estos
estímulos el ser humano reacciona para defenderse de aquellos que considera que
de una forma amenazan su bienestar, y para aceptar aquellos que pueden
aumentarlo. El comportamiento humano es la respuesta constante a estos
estímulos, y está formado por tres elementos distintos: estímulos, cuerpo que los
recibe y mente que los interpreta.
COMPORTAMIENTO: ESTIMULO + CUERPO+ MENTE
1.2.- Percepción.
Los estímulos actúan sobre los sentidos pero es el ser humano el que da un
significado al estímulo. Entre el sujeto y el estímulo existe por tanto, un prisma
que colorea el estímulo, y según las preferencias de colores del sujeto, este
considerará al estímulo como algo positivo o amenazante, actuando en
consecuencia, según este juicio. Esta forma de valorar podríamos decir que es la
PERCEPCION
Son muchos los factores que influyen en la percepción de los estimulo, algunos de
los cuales son: el estado de salud, los conocimientos, las emociones, la educación
en la familia y en la escuela, los valores de la sociedad, grupos sociales en los que
el individuo está integrado, ideas políticas, religiosas, estado de ánimo del que
percibe los estímulos, autoproyección, actitudes, etc.
ESTIMULO + ACTITUD: OPINION
ESTIMULO/PERCEPCION—SUJETO—COMPORTAMIENTO
1.3. Necesidades y deseos.
Siguiendo con el esfuerzo de intentar entender porque la gente se comporta e una

forma determinada deberemos también analizar los conceptos de necesidad y
deseo.
Todo comportamiento, consciente o inconsciente, es la búsqueda de un equilibrio.

Si este equilibrio se rompe, tenemos la sensación de carencia de algo, que es lo

39

que se denomina NECESIDAD. Por otra parte, el DESEO sería la necesidad en algo
determinado.
Teniendo presentes todos los factores descritos anteriormente, el comportamiento

humano podría esquematizarse de esta forma:
ESTIMULOS—PERCEPCION—SUJETO—NECESIDADES—CULTURA—DESEOS—
COMPORTAMIENTOS—OBJETIVOS—ASPIRACIONES—PROCESO DE MOTIVACION PARA
PODER SATISFACER LA NECESIDAD…
El estímulo, percibido e interpretado de forma específica, crea en el sujeto una

necesidad, que se materializa según su cultura, en un deseo, lo que le mueve a
iniciar un comportamiento determinado que tenga por objetivo satisfacer esa
necesidad.
Por ello, el comportamiento humano se puede entender, bien estudiando las

necesidades que inician este comportamiento hasta lograr unos objetivos, o bien
examinando estos objetivos que busca alcanzar este comportamiento, lo que nos
hace entender las necesidades que desea satisfacer.
Necesidades y objetivos son el inicio y el fin del comportamiento, por tanto,

conociendo uno de los dos se comprende el porqué de ese comportamiento.
1.4.- La motivación como satisfacción de las necesidades: teorías

sobre las necesidades.
Basándose en el análisis del comportamiento humano, se ha desarrollado

numerosas teorías sobre la motivación, que tienen en común la búsqueda de esa
necesidad que se considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer en su
comportamiento.
El modelo de comportamiento descrito es primordial para entender la esencia de la

motivación. Sobre el actúan variables personales (internas) y empresariales
(externas) que condicionan las fases del proceso. Si solo tenemos en cuenta las
primeras, podríamos decir que las capacidades del empleado para realizar las
tareas, van a condicionar su dedicación, progreso en el aprendizaje y actitudes
posteriores. Las variables externas (cultura de la organización, ambiente laboral,
estilo de mano, procedimientos democráticos, satisfacción o clima laboral) afectan
también al estímulo del trabajador. Existen otros factores inherentes al individuo
que de una u otra forma, condicionan su comportamiento y entre los que cabe
mencionar: su condición física, su estatus social, su vida familiar. La motivación en
el trabajo

40

Deberá venir por la modificación en las variables externas, ya que los otros
factores, son difícilmente modificables.
Como decíamos, existen numerosas teorías para en entender comprender por qué
un empleado se comporta de una forma determinada en su trabajo, ya que si
logramos explicar las causas de su comportamiento, podremos incidir en el mismo.
A continuación se describen algunas de las teorías más relevantes sobre el
comportamiento.
1.4.1. Teoría de las necesidades de Maslov
Los principios fundamentales de esta teoría son las siguientes:
1. Las necesidades del ser humano se clasifican en necesidades de orden

inferior y necesidades de orden superior. Las primeras, necesidades
fisiológicas y de seguridad son las que se refieren a necesidades básicas
para la supervivencia inmediata y futura.
El trabajador necesita, ante todo, un salario que le permita subsistir a él y

a su familia, desea unas condiciones físicas de trabajo que no supongan un
peligro para su integridad física y busca una cierta seguridad que le
permita afrontar los imprevistos del futuro, en especial, la jubilación.
Estas necesidades se cubren fácilmente con medios materiales: salario,

normas de prevención de riesgos laborales, prestaciones de la seguridad
social, etc.
Además de estas necesidades, existen otras no materiales, sino que como

ser social necesita relacionarse con sus semejantes, establecer lazos
afectivos, sentir que pertenece a un grupo, saberse reconocido por lo que
es y por lo que hace, etc. Estas son las llamadas necesidades de orden
superior, y a diferencia de las primeras no pueden satisfacerse
completamente. No se puede decir que el trabajador ya tiene bastante
amistad con sus compañeros de trabajo, ni que tiene suficiente apoyo o
reconocimiento de sus superiores.
2. Las necesidades se presentan escalonadamente, de forma que no se

busca la satisfacción de determinada necesidad sin haber satisfecho antes
las necesidades de niveles inferiores. Un trabajador que no cobre su salario

41

en 7 meses, no le importa para nada las buenas relaciones personales que

pueda establecer con sus compañeros.
Una vez establecida esta jerarquía de necesidades con que se puede sentir
cada una de ellas, puede variar sustancialmente de unas personas a otras.
Hay personas que necesitan más seguridad, otras más reconocimiento o
creatividad. Un empleado que por ejemplo necesite principalmente
relacionarse con otras personas y establecer vínculos sociales, será
seguramente un buen relaciones públicas, vendedor o recepcionista. Esta
escala de satisfacción no se determina racionalmente. Una persona puede
estar dispuesta a sacrificar una necesidad, incluso alguna de las
consideradas básicas, para poder alcanzar una de nivel superior. Un
ejecutivo puede arriesgar seguridad a cambio de status o creatividad.
1.4.2. Los factores higiénicos y motivadores de Herzberg.
F. Herzberg desarrolló una teoría específica para explicar la motivación de

los trabajadores, llamada la teoría de los dos factores.
A través del estudio de todas las teorías existentes sobre motivación este
autor, lleva a la conclusión de que todas ellas adolecen del mismo defecto:
solamente incluyen uno de los 3 factores esenciales de la motivación: un
hecho objetivo, una actitud y un efecto. Una promoción hace que el
trabajador se siente satisfecho lo que consecuentemente se traduce en un
aumento de la productividad. Estos 3 componentes de la motivación es lo
que se llamó factores de primer, segundo y tercer nivel.
Herzberg realizó un estudio entre 200 técnicos y administrativos en una

compañía de la ciudad de Pittsburg, a los cales se les sometió a un
cuestionario semiestructurado en el que la principal pregunta era: “piense
en tu tiempo en el que usted se sintió excepcionalmente a gusto,
excepcionalmente a disgusto acerca de su trabajo presente o de cualquier
otro trabajo de usted haya tenido. Díganos que sucedió…”
La segunda pregunta básica era: ¿qué significaron para usted estos

acontecimientos?
Y la tercera pregunta abierta era sobre los efectos o consecuencias de

estos sentimientos causados por los acontecimientos mencionados.
Con las respuestas obtenidas se confeccionaron tres listas con los factores
a estudiar.

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Las respuestas a la primera pregunta fueron del tipo: reconocimiento de mi

trabajo, logros, posibilidades de reconocimiento, promociones, cambios en
el salario, relaciones con el resto del personal, condiciones físicas de
trabajo, vida personal, etc.
Estos hechos objetivos eran los mencionados por los encuestados como los
causantes de un cambio de actitud.
Los factores de segundo nivel, respuesta a la pregunta sobre el significado

que tuvieron para el encuestado los hechos mencionados fueron:
sentimientos de éxito en el trabajo, de autorrealización, de seguridad, de
creatividad, de trabajo en equipo, etc.
Finalmente, los efectos de estos sentimientos o factores de tercer nivel

fueron: cambios en la cantidad o calidad del trabajo, vinculación con el
trabajo y la empresa o abandono de ellos, salud mental, relaciones
interpersonales, y cambios de actitud.
Al relacionar estos factores del primer nivel ( hechos) con los de segundo
nivel (actitudes) encontró que la ausencia de una serie de factores del
primer nivel causaban una serie de actitudes de insatisfacción en el
trabajo pero, y esto fue lo fundamental en su estudio, la presencia de
estos mismos factores no causaba satisfacción en el trabajo de los que se
dedujo el principio básico de su teoría:
EL HECHO DE QUE YO NO ESTÉ INSATISFECHO, NO QUIERE DECIR

QUE ESTÉ SATISFECHO.
Esto significa que la reducción de la insatisfacción no implica

necesariamente un aumento de la satisfacción. Existen unos factores
llamados higiénicos, que determinan la mayo o menos insatisfacción en
el trabajo.
Los primeros reciben el nombre de higiénicos, pues como la higiene no

es la salud pero puede ayudar a mantenerla, así estos factores no
causan satisfacción `pero pueden ayudar a reducir la insatisfacción o
peligros de enfermedad en el trabajo. Estos factores, por tanto, hacen
referencia al contexto material del trabajo, mientras que los
motivadores ser refieren al contenido psíquico de la actividad laboral.
Si una persona piensa que su trabajo es humillante, absurdo o aburrido
por muchos factores higiénicos de buenas relaciones humanas, aire
acondicionado o música ambiental que tenga, no podrá sentirse
satisfecho de su trabajo.

43

Comparando los trabajos de Herzberg con los de Maslow, podemos

observar el siguiente paralelismo: los factores higiénicos de Herzberg
se corresponden con los tres primeros peldaños de la escala de
necesidades de Maslow, y los factores motivadores, con los dos
últimos.
LOS FACTORES MOTIVADORES DETERMINAN EL MAYOR O MENOS

GRADO DE SATISFACCION EN EL TRABAJO.
Muchas acciones emprendidas por los responsables de RRHH de las

empresas, fracasaron porque su objetivo consistía únicamente en
reducir la insatisfacción, en vez de aumentar la satisfacción de la
plantilla.
1.4.3. Otras teorías de la motivación.
1.- Teoría de la equidad de J.S. Adams.
La premisa básica en la que se apoya la teoría sobre el sentimiento de equidad

que tiene el trabajador, es decir, lo que él cree que debe ser la relación entre
lo que aporta a la empresa y lo que recibe de ella. Cuando cree que aporta más
de lo que recibe, tiene un sentimiento de iniquidad o injusticia que le causa un
estado de tensión o desequilibrio que le impulsa o motiva a cambiar de
comportamiento.
Este sentimiento de equidad o iniquidad, como factor motivador del trabajo,

surge, la mayoría de las veces cuando el trabajador se compara con sus
compañeros de trabajo. Cuando un trabajador ve que otro compañero aporta lo
mismo que él en la empresa, en términos de producción, experiencia o
formación y sin embargo, recibe una compensación superior, desarrolla un
sentimiento de iniquidad que le motiva a reducir su aportación o exigir una
mayor compensación.
INTENSIDAD X PROBABILIDAD DE ALCANZAR EL OBJETIVO = MOTIVACION
VALENCIA X EXPECTATIVA = MOTIVACION
2.- Teoría de las expectativas de Vroom.

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En esta teoría, la motivación del trabajador se basa en dos pilares, la

intensidad con la que se desea alcanzar un objetivo y la probabilidad que
existe de alcanzarlo. Un empleado puede desear ser director general de la
empresa, pero si las probabilidades de alcanzar este objetivo son nulas, por ser
una empresa familiar dirigida por el fundador y sus hijos, la motivación para
lograr este objetivo trabajando será nula.
El grado de importancia que se concede a determinado objetivo en relación

con otros objetivos es lo que Vroom llama VALENCIA, que puede tomar valores
comprendidos entre +1 y -1, es decir, desde absoluta aversión al objeto hasta
absoluto deseo del mismo.
Por otra parte, el que el sujeto consiga o no el objeto deseado no depende

únicamente de su esfuerzo, sino también de otros factores externos que el
sujeto no puede controlar. El sujeto que persigue un objetivo ve las
posibilidades objetivas que tiene de alcanzarlo. Si las posibilidades son
mínimas, la motivación a esforzarse por conseguir el objetivo, será inferior que
si el sujeto ve que hay muchas posibilidades de conseguirlo. La fuerza con que
cree que determinado comportamiento le servirá para alcanzar el objetivo
deseado, es lo que Vroom llama EXPECTATIVA. El grado de motivación para un
comportamiento determinado, será la relación entre intensidad del deseo y la
probabilidad de alcanzarlo, o lo que es lo mismo, la valencia por las
expectativas.
Toda la teoría se basa en la supuesta racionalidad de las decisiones del sujeto.

Este, partiendo de las experiencias pasadas y los conocimientos actuales,
determina que objetivos están a su alcance con mayor probabilidad. Entre
estos alcanzables, elige aquellos objetivos que con el mínimo esfuerzo, le den
la máxima satisfacción.
LA MOTIVACION DEL TRABAJADOR SE BASA EN LA INTEGRIDAD CON QUE DESEA

ALCANZAR UN OBJETIVO Y LA PROBABILIDAD DE CONSEGUIRLO.
Implementar esta teoría en la empresa, supone presentar a los trabajadores

objetivos a los que pueden aspirar con facilidad, como por ejemplo una
promoción o una subida salarial y ofrecerles los medios que aumenten las
probabilidades de alcanzarlo, como sería, por ejemplo, un plan de formación.
3.- Teoría del reforzamiento de conducta de Skinner
Todo comportamiento humano produce un efecto externo, agradable o

desagradable para el sujeto y este tiende a repetir aquellos comportamientos

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que le han causado placer y evitar aquellos que le han causado dolor o
infelicidad. Cada experiencia agradable tiende a reforzar el comportamiento
que la ha causado y cada experiencia desagradable a debilitar el
comportamiento causante de la misma.
Este reforzamiento, según Skinner, puede ser en intervalos fijos ( salario

mensual o semanal) o variable ( bonus anual por producción) puede ser
también de razón determinada ( bonus después de un número de ventas) o
indeterminadas ( después de un número indeterminado de conductas deseable,
como en los juegos de azar) En el plano laboral, un buen sistema de valoración
por mérito puede servir para dar al trabajador el reconocimiento debido por su
buena actuación, lo que le predispone a repetirla.
Todo sistema de premios y castigos, utilizado con moderación, puede con

frecuencia servir para reforzar los buenos comportamientos en el trabajo y
debilitar o hacer desaparecer los defectuosos.
2. El hombre como trabajador

2.1. En busca de la satisfacción.
La motivación no es algo que la dirección estimule y permita que ocurra, sino que
esta depende de dos factores: externos al trabajador e internos al mismo.
La motivación externa consiste en aplicar la dualidad recompensas-penalizaciones.

Dentro de las primeras (premios) se incluyen incrementos salariales, promociones,
etc. Las penalizaciones (castigos) serían un descenso en categoría, despidos,
congelación salarial, etc.
El problema de motivar a través de este sistema de premio-castigo es que tanto las

recompensas como las penalizaciones tienen un límite. Los directivos no pueden
subir de forma constante los sueldos cada vez que el empleado realice na tarea de
forma “recompensable”, como tampoco es posible sancionar constantemente
cualquier tipo de falta cometido en su trabajo, ya que esta actitud generará un
resentimiento que suele traducirse en absentismo laboral, sabotajes, pereza, etc.
Por tanto es esencial encontrar un sistema que permita a la dirección motivar
“indefinidamente”.

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2.2.- Satisfacción de las necesidades del trabajador como clave para la

motivación.
Existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores como número de ellos. No se

trata que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y
deseos de cada individuo, sino más bien de que averigue pautas comunes de
comportamiento en el colectivo de trabajadores, para de esta forma, ir reduciendo
o eliminando esos deseos insatisfechos.
Los deseos más comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes
grupos:
 1.- RECONOCIMIENTO: suelen tener la sensación de que su jefe solo se acuerda

de ellos para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
 2.- SEGURIDAD: necesitan saber si en el futuro seguirán contando con su puesto
de trabajo.
 3.- PROGRESO: necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen
una meta y que cada día dan un paso más para alcanzar su destino final.
 4.- COMUNICACIÓN: desean saber cómo les valora sus jefes, saber si la tarea que
están realizando sigue el camino correcto.
 5.- SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: desean conocer cuál será su futuro en la
empresa, saber que decisiones se han tomado.
 6.- TRATO EQUITATIVO: necesitan sentir que son tratados y valorados de forma
ecuánime y justa.
Cada vez el empleado está más informado de su trabajo y de la empresa para la

que trabaja, existen organizaciones que los representan y protegen y resulta
también para la dirección motivar adecuadamente. De cualquier forma, lo que
nunca se podrá hacer es parar de largo ante este problema ya que ignorarlo no
significa que desaparezca por sí solo.
2.3.- Dirección de la motivación.
El directivo se enfrenta a varios problemas:
Es difícil conocer las aspiraciones de cada empleado y por ello que pueda poner en
marcha acciones para conseguir la motivación adecuada
Muchas veces las necesidades de los empleados o deseos no se exteriorizan de

forma directa, por lo que el papel del directivo es el de darse cuenta de estos
deseos ocultos e intentar satisfacerlos.

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Una de las mejores herramientas para traducir los deseos encubiertos en

necesidades patentes será crear un CLIMA de motivación, basado en dos pilares
básicos:
 1.- La filosofía y políticas de las actuaciones del propio directivo

 2.- El clima laboral que él establezca.
El directivo debe conseguir que el empleado se sienta comprendido y escuchado ya

que influirá definitivamente en el rendimiento de esa persona, y por otra parte son
importantes las interacciones diarias con cada uno de ellos.
El clima laboral fomentado por el directivo repercutirá directamente en la facilidad

para transmitir necesidades y deseos. El hecho de que el hombre realice diversas
tareas en su trabajo, solo significa que esta físicamente preparado para ello, pero
no significa que esté implicado en su labor. Algo que da excelentes resultados para
vincular y crear un excelente ambiente, es EL ENTUSIASMO. Si el directivo percibe
su trabajo como algo apasionante y se interesa por su trabajo, es casi seguro que la
gente que depende de él adopte la misma actitud.
EL SENTIRSE COMPRENDIDO Y ESCUCHADO INFLUIRÁ DEFINITIVAMENTE EN EL

RENDIMIENTO DE ESA PERSONA
3. Técnicas de motivación
3.1.-Teorías sobre motivación: Un traje a medida.
Desde las primeras teorías de principios de siglo en las que se medían a todas las
personas con los mismos parámetros el posterior período de relaciones humanas en
el que se clasificaba a las personas por categorías, llegan los enfoques de tercera
generación: cada persona es particular. Hoy en día, triunfan las singularidades de
cada individuo, siendo estas reconocidas tanto por la organización para la cual
trabaja como por la propia sociedad.
Cuando los elementos del sistema varían, las respuestas de las personas cambian y
por ello su motivación, varía igualmente.
3.2.- Cinco recetas para mejorar el rendimiento de los trabajadores
Los pasos a seguir son los siguientes:
1.- Observe el comportamiento global del empleado, prestando una especial

atención al comportamiento que deba ser mejorado.

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2.- Describa el rendimiento actual.
3.- Averigüe por qué no se cumplen las expectativas.
CAUSAS DEL PROBLEMA:
 El trabajador no conoce las expectativas.

 El subordinado no tiene información sobre el nivel y la calidad de su
rendimiento.
 Modificar o reducir los factores que impiden un buen rendimiento..
 El empleado no sabe cómo hacer lo que se espera de él.
 Algún factor del entorno laboral impide el rendimiento óptimo.
 Cumplir las expectativas de bajo rendimiento resulta más fácil o es más sencillo
para el empleado.
 Asegurarse de que se conocen las expectativas y las consecuencias de no
satisfacerlas.
4.- Elabore un plan de mejora, para ello:
 Determinar los objetivos (describiendo la cantidad y calidad el trabajo esperado)

 Especificar al máximo ( aspectos concretos y tiempos)
5.- Asegúrese de que la mejora ofrece compensaciones. ( el empleado debe

conocer que su esfuerzo se va a recompensar de alguna manera, vinculadas al
rendimiento y ser percibidas por el trabajador)
4. Herramientas de motivación
4.1.- El dinero.
El dinero es un instrumento poderoso a la hora de motivar, no es el único ni el más

eficaz en todos los casos.
No todas las empresas tienen la capacidad financiera para establecer un sistema de

recompensas económicas, pero las que sí tienen esa posibilidad, disponen de una
herramienta útil para elevar el nivel de motivación. Pero no todos los empleados
ven en el dinero un factor motivador, Maslow dijo que el dinero solo cubre las
necesidades de orden inferior y Herzberg dijo que el dinero solo es un factor
higiénico.

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Para que el dinero motive al trabajador este deberá reunir una serie de
condiciones:
1.- El empleado debe tener “clara preferencia” por el dinero, muchas veces,
ganar más dinero trae consigo factores negativos, como trabajar más horas,
niveles de rendimiento más altos, viajar más, etc. Por ello el trabajador
deberá estar dispuesto a asumir los factores negativos vinculados
2.- Segunda condición, es que el empleado sepa que el dinero está

íntimamente relacionado con el rendimiento: existe una relación directa entre
cantidad de dinero percibida y el nivel de rendimiento exigido.
3.- El empleado debe darse cuenta de que el esfuerzo conduce al rendimiento.

A medida que aumenta su esfuerzo, el rendimiento aumenta en la misma
proporción.
4.2.- Motivar sin dinero.
En este caso nos estamos refiriendo más al deseo de hacer algo que a la habilidad
para conseguirlo. Muchos empleados pueden tener la habilidad necesaria para
realizar un trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad
porque no estén motivados adecuadamente para ello.
4.3.- Recompensas informales.
4.3.1. Recompensas sin coste
Una de las formas más efectivas de reconocimiento al empleado, sin coste

alguno es el AGRADECIMIENTO. Una sincera palabra de agradecimiento a la
persona correcta en el momento correcto, puede significar para un empleado
mucho más que un aumento de suelo, un certificado formal de reconocimiento
o una columna entera de emblemas y placar, parte del poder de dichas
recompensas viene dado por el conocimiento de que alguien se ha tomado el
tiempo necesario para valorar el trabajo, buscar al responsable y alabarle
personalmente.
G. Graham, ha concluido con sus investigaciones que el tipo de recompensa

preferida por los empleados es la recompensa personal, realizada como un
estímulo en el momento preciso por su supervisor directo.

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4.3.2.- Recompensas de bajo coste.
Algunas ideas para llevar a la práctica:
 Escribir una nota de agradecimiento de puño y letra

 Informarse del hobby personal y comprar algún detalle relacionado con él.
4.3.3.- Actividades de reconocimiento
Las celebraciones de reconocimiento son puntuales y como consecuencia de

algún logro. Estas actividades han de ser planificadas e igualmente los
trabajadores destacan como elemento altamente satisfactorio el
reconocimiento de los logros ajenos.
4.4.- Recompensas formales.
Según P.C. Grant afirma que los sistemas de recompensas corporativos necesitan
una atención constante, existen varias pautas básicas para realizarlo eficazmente:
 Ajustar las recompensas a las necesidades, por ello deberá ser flexible y
adaptable a cada empleado.
 Asegurar la imparcialidad o justicia de la recompensa.
 Hablar sobre el valor de la recompensa, impulsarla y reforzarla.
 No camuflar la recompensa, debiendo ser destacadas y anunciadas con toda la
importancia que requieren.
 Presentarlas en un lugar público, es importante programar una reunión especial
para la ocasión.
 No sobrevalorarlas, promoverlas, si.
4.4.1.- Programas de recompensas multinivel.
A veces las empresas tienen uno o más programas para el reconocimiento del
desempeño de cada empleado, dirigidos a satisfacer las diferentes necesidades
de los distintos niveles o tipos de empleados.
4.4.2.- Concursos
4.4.3.- Viajes y eventos especiales
4.4.4.- Formación del personal

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4.4.5.- Acciones o participaciones económicas en la compañía.
4.4.6.- Beneficios sociales, sanitarios, etc.

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5.- RESUMEN FINAL.
Las conclusiones más destacables de este tema son:
 Basándose en el análisis del comportamiento humano, se han desarrollado

numerosas teorías sobre la motivación, cuyo punto en común es la búsqueda de
esa necesidad que se considera fundamental en el hombre y que busca
satisfacer con su comportamiento.
 La búsqueda de aquellos factores que motivan al personal (satisfacen una amplia

gama de necesidades) es una tarea que requiere tiempo y dedicación. Pero la
recompensa suele superar con creces este esfuerzo y se traduce en un
incremento notable de la productividad.
 Existen tantas formas de motivación como individuos. Sin embargo, la labor del
equipo directivo, se basa en averiguar pautas comunes de comportamiento, para
de esta forma ir reduciendo y eliminado los deseos insatisfechos, que pueden
agruparse en: reconocimiento, seguridad, progreso, comunicación, sentimiento
de pertenencia y trato equitativo.
 Respecto a las herramientas de motivación, incidir en que el dinero no es

siempre (y en muchas ocasiones, nunca) un factor motivador. Por el contrario,
existen multitud de recompensas (formales e informales) que son la clave de la
moderna motivación en las organizaciones.

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Unidad III. El trabajo en Equipo
La importancia del trabajo en

equipo es incuestionable si partimos de la base de que hoy en día, ninguna
organización puede funcionar sin tener en cuenta este aspecto. El trabajo en
equipo en la actualidad ha superado el concepto de mero grupo de individuos, con
diferentes áreas de especialización, que dependen entre ellos para conseguir un
resultado final.
En la actualidad el concepto de trabajo en equipo va mucho más allá. Todos los

integrantes de la organización reconocen su importancia no solo como medio
indispensable para conseguir una competitividad empresarial, sino como una
metodología de trabajo que aumenta der forma considerable la satisfacción
personal, mejora el clima de trabajo y genera una cultura corporativa mucho más
clara y aceptada.
Los cambios que nuestra sociedad experimenta, especialmente en el entorno

laboral, también ilustran la importancia creciente de los equipos de trabajo. Por un
lado el aluvión de cambios tecnológicos que experimentan los sectores industriales
exigen que sus directivos sean capaces de crear un equipo de trabajo
multidisciplinar que pueda asimilar dichos cambios y aprovecharlos a su favor. Ya
no valen las grandes individualidades para poder impulsar y solventar las
situaciones complejas.
Existen motivos sociales que también impulsa la existencia de equipos de trabajo.

Los profesionales de hoy en día no solo buscan una retribución como
contraprestación por su trabajo sino también una satisfacción asociada a un
reconocimiento personal y social, disfrutar de un entorno de colaboración y de

54

involucración en el concepto global de la organización, en definitiva, mejorar su

nivel de calidad de vida laboral.
Crear un verdadero equipo de trabajo no es solo mandar simples mensajes sobre la

importancia de todo el grupo o convocar reuniones. Los equipos de trabajo son
estructuras difíciles de crear, que pasan por etapas complejas y en los cuales
aspectos poco tangibles como la comunicación , la motivación, etc cobran un papel
protagonista. Un equipo creado sin tener en cuenta ciertos aspectos no será desde
luego la panacea para que muchos creen.
Trabajar en equipo puede ser tremendamente rentable en muchos aspectos, pero

para ello es necesario tener en cuenta ciertos aspectos que nos permitan conseguir
el éxito final.
1. ¿Qué es un equipo de alto

rendimiento?
1.1.- El concepto de un equipo eficaz.
Un conjunto de personas trabajando juntas con un objetivo, pueden constituir un

verdadero equipo de trabajo cuando, además de la interdependencia existente
entre sus funciones, consigue ser creativo, productivo y resuelve los problemas
mejor que si sus miembros funcionaran a solas. Es cuando existe SINERGIA que
consigue que los resultados del equipo sea superior a la de la simple suma de los
resultados individuales.
No siempre reunir a las personas más brillantes garantiza el éxito, sino que es la
creación de un marco de trabajo, la que consigue generar resultados.
Si nos fijamos en los distintos equipos eficaces, podemos deducir que existen una
serie de elementos que caracterizan a todo equipo eficaz.
1.2.- Características de un equipo de alto rendimiento.
Debe presentar estas siete características básicas:

55

A.- OBJETIVO COMÚN.
Este es el punto de referencia que consigue aunar los diferentes esfuerzos

individuales. Esta visión de lo que el equipo quiere alcanzar consigue que todos sus
integrantes, independientemente de su tarea o función, conozcan hacia donde se
mueve el equipo y como su esfuerzo individual contribuye a alcanzarlo. Cuando los
objetivos particulares no consiguen compatibilizarse con los del equipo, suele
deberse a un desconocimiento del objetivo global y como su consecución,
normalmente va ligada a cumplimentar también mis propias metas personales.
B.- CAPACITADO Y FACULTADO
Los miembros del equipo tienen que sentirse capaces y confiados en poder superar
los diferentes obstáculos que se va a encontrar en su camino.
Un sentimiento de RESPETO MUTUO permite compartir responsabilidades, colaborar

entre ellos y tomar más y mejores iniciativas. Conocer los puntos fuertes de cada
uno de los integrantes, así como los débiles permite aprovechar mejor los primeros
y poder entre todos paliar las diferentes carencias individuales. Esta sensación de
poder colectivo fomenta, además, el desarrollo de nuevas habilidades qe aumenta
el nivel de confianza del colectivo.
C.- RELACION Y COMUNICACIÓN
Una comunicación abierta supone el medio básico para el funcionamiento del

equipo. Es el lubricante que permite que el engranaje funcione de forma fluida y
eficaz. En un equipo eficaz, sus integrantes se sienten libres para poder expresar su
opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor. Para ello, la escucha es
más importante que hablar, esta comunicación suele materializarse en un proceso
permanente de retroalimentación o “feedback” que garantiza la mejora
permanente del grupo.
D.-FLEXIBILIDAD
Los miembros de un equipo eficaz tienen la capacidad de asumir diferentes

funciones según las demandas del entorno. Esta adaptabilidad no es sólo en un

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aspecto técnico sino que engloba cuestiones como el liderazgo, la cohesión, la

motivación y el apoyo en el día a día del grupo. El grupo reconoce la inevitabilidad
del cambio y está dispuesto a adaptarse a dichas condiciones cambiantes.
E.- OPTIMOS RESULTADOS
Un grupo no puede considerarse un equipo de alto rendimiento si sus resultados no

lo demuestran. En un verdadero equipo existe un alto grado de dedicación por
obtener altos resultados y estándares de calidad. Realizan su trabajo, cumplen sus
plazos y alcanzan las metas. El propio equipo ha desarrollado métodos eficaces
para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
F.- RECONOCIMIENTO Y APRECIO
El líder del equipo así como el resto de los integrantes del mismo, reconocen
frecuentemente los éxitos individuales colectivos. Este reconocimiento no es solo
descendente, sino también
ascendente e incluso entre personal del mimos nivel jerárquico. Los miembros del
equipo se sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan una
sensación de satisfacción personal en relación con su labor en el equipo y su
contribución a la consecución del resultado.
G.- ORGULLO DE PERTENENCIA
Los miembros de un equipo de alto rendimiento se muestran entusiasmados con su

trabajo y orgullosos de pertenecer a ese grupo, los miembros con confianza y
dedicación se sientes capaces de afrontar cualquier reto gracias a poder confiar no
solo, en su propia capacidad individual sino gracias a saber que se pueden apoyar
en un colectivo dispuesto a ayudar cuando sea necesario.
2. Habilidades necesarias en los EAR

Constituir y hacer funcionar un equipo de alto rendimiento requiere de dos
habilidades básicas: LA OBSERVACION Y EL DIAGNOSTICO.

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La observación nos permitirá conocer mejor el funcionamiento del equipo y

constituye una herramienta imprescindible para saber cómo actuar sobre el equipo.
Esa capacidad d observación permitirá hacer un diagnóstico sobre el grado de
madurez o la fase del desarrollo en la que se encuentra el equipo: Tras el
diagnóstico ya podremos decidir qué acciones son necesarias para garantizar el
buen funcionamiento del grupo, quien debe realizarlas y cual es el orden de
prioridades de las mismas.
2.1.- Habilidades de observación.
El análisis del funcionamiento del grupo se debe fundamentar en dos principios

básicos:
 DISTANCIA
 DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS
La distancia es uno de los factores más difíciles de conseguir. Todos los miembros
del equipo deben ser capaces de actuar tanto con la perspectiva de partícipes del
propio trabajo en grupo como ser capaces, en un momento dado, de salirse de su
propio entorno y ver desde una perspectiva global el funcionamiento del mismo.
Las tareas del día a día, la presión por obtener resultados o el conocimiento
exclusivo de las propia funciones y responsabilidades individuales constituyen el
principal obstáculo para alcanzar dicha distancia. En ocasiones los equipos llegar a
recurrir a profesionales ajenos al propio equipo capaces de observar el
funcionamiento del grupo sin los condicionantes y sesgos propios de pertenecer a
dicho equipo.
Una vez alcanzada la necesaria distancia resulta necesario el recabar la opinión o

la observación desde diferentes perspectivas. Recopilar esta información se realiza
con reuniones periódicas que conllevan diversas ventajas como lo son la posibilidad
de debate o de poder explicar verbalmente el punto de vista particular, pero que
en ocasiones carece de los niveles de confidencialidad necesarios, así como de
ponderar en el mismo grado a la gente con menos capacidad comunicativa frente a
los integrantes del equipo que pueden mostrarse más convincentes en sus
planteamientos, independientemente del grado de validez de las opiniones de
ambos. ´
Como complemento a las reuniones, es aún poco frecuente encontrarse con

sistemas de recopilación de información anónimos, que ayuden a fomentar la
objetividad, la concreción y la síntesis de los integrantes del equipo teniendo como
objetivo final poder llegar a realizar un diagnóstico preciso del funcionamiento del
equipo y no plantearlo simplemente como un medio reivindicativo en el cual
exteriorizar quejas. Una buena metodología de observación debe especificar qué
elementos del funcionamiento del equipo son necesarios analizar. Una observación

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bien encauzada garantiza la validez de los datos recopilados y permite establecer

con mayor eficacia las acciones posteriores necesarias. Dentro de los elementos
que resulta necesario observar en un equipo podemos establecer dos grandes
grupos, constituidos por diversidad de conceptos mucho más precisos.
El CONTENIDO del grupo, es decir, los parámetros que marcan sus objetivos y su
propia razón de ser suele ser el conjunto de factores de más fácil observación. Esto
se debe, básicamente, a la posibilidad de medir de forma cuantitativa los mismos,
lo que facilita enormemente su análisis.
Dentro de este grupo se incluyen elementos como los siguientes:
 Toma de decisiones ( por consenso, mayoría, por posición de poder..etc)

 Liderazgo. ( líder formal o informal)
 Metas y roles ( objetivos medibles, alcanzables y que supongan un reto para
todos) ( roles y responsabilidades bien definidos así como los estándares de
calidad y eficacia y las fechas límite)
 Análisis del comportamiento individual ( ligado a la evaluación del desempeño)
 Normas procedimientos formales ( comprobar que sean analizadas
periódicamente)
EL PROCESO del grupo, es decir, el cómo funcionan para poder alcanzar el

objetivo, resulta más complejo de analizar. Este apartado incluye elementos
mucho más subjetivos y de difícil medición y cuyo impacto directo sobre los
resultados no es evidente. Sin embargo, estos elementos son los que, a medio y
largo plazo, aseguran el correcto funcionamiento del equipo y su propia eficacia,
algunos elementos clave son:
 Comunicación y participación
 Conflictos ( detección y resolución inmediata)
 Normas informales ( observación de parámetros informales de comportamiento)
 Clima o “ambiente” de trabajo ( es un elemento básico para poder diagnosticar
el funcionamiento de un equipo)
Ambos parámetros de análisis del grupo son importantes: los objetivos para poder
ser medido y poder controlar sus procesos, en eso radica la importancia de
observar el contenido o función del grupo. Prestar atención al proceso o
funcionamiento del grupo permite analizar unos parámetros que garantizan a
medio plazo unos resultados estables, es por ello que requieren un esfuerzo
adicional, aunque sólo sea para suplir unos parámetros de medición claramente
cuantificables para los mismos.

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2.2.-Habilidades de diagnóstico.
K. Blanchard y L.B. Lacoursiere distinguieron 5 fases por la que pasa un equipo de

trabajo.
FASE 1: Orientación (nivel de desarrollo bajo)
La productividad en esta fase es baja y las metas no están claras. Las habilidades y
conocimientos del grupo no están desarrolladas. La motivación es alta, en el
sentido que los integrantes del grupo tienen expectativas respecto del equipo,
estos dependen del líder y tienen cierta ansiedad sobre sus funciones individuales y
la conexión del grupo.
FASE 2: Insatisfacción (nivel de desarrollo entre bajo y moderado)
Aumenta paulatinamente la productividad a medida que los conocimientos y

habilidades empiezan a desarrollarse. El nivel de motivación o satisfacción baja al
no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas que los diferentes integrantes
del equipo se habían generado anteriormente. Es el inevitable síndrome “después
de la luna de miel”. Los sentimientos de frustración, competitividad interna y
confusión se hacen evidentes, además de empezar a crearse un clima en el cual los
conflictos interpersonales empiezan a surgir después de la fase de “tanteo” inicial.
FASE 3: Resolución (nivel de desarrollo entre moderado y alto)
El rendimiento sigue avanzando, las metas se ven con más claridad o han sido
redefinidas, el nivel de motivación aumenta también a medida que el grupo
empieza a desarrollar métodos que les permiten trabajar juntos mejor. Los
sentimientos negativos se van resolviendo y aumenta la cohesión del grupo. Estos
avances producen un verdadero sentimiento de unión al compensar los
sentimientos negativos creados durante la fase de insatisfacción.
FASE 4: Producción (elevado nivel de desarrollo)
Los miembros del equipo se sienten orgullosos de pertenecer al grupo ya que no

dependen solo del líder jerárquico para obtener la dirección y apoyo necesarios
para su trabajo, sino que cada miembro asume el papel de líder si es necesario.
Esta fase indica un alto nivel de rendimiento. Los sentimientos del grupo son
radicalmente distintos en esta fase respecto al inicio. El orgullo de pertenencia
empieza a ser evidente, se trabaja bien y sin necesidad de supervisión del líder y
los logros se reconocen de forma constante, independientemente de niveles

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jerárquicos.
FASE 5: Finalización
En grupos que permanecen intactos, esta fase no se alcanzará sólo en caso de que
exista alguna reorganización drástica. En los casos en los que el equipo se forma
por alguna tarea o con carácter temporal, sus miembros pueden experimentar
preocupación y su rendimiento baja, todo depende de las explicaciones y del
objetivo final del equipo de trabajo.
3. Comunicación y tratamiento de
conflictos
Estos dos son los elementos básicos que marcan el funcionamiento cotidiano de
todo equipo de alto rendimiento.
3.1- Comunicación en un equipo de alto rendimiento
La comunicación juega un papel básico en el funcionamiento de un equipo de alto

rendimiento y es el medio que permitirá cumplir con todos los elementos de
coordinación, comportamiento de apoyo y de dirección, generar cohesión, etc.
Dar y recibir información información de forma no defensiva es la clave para que el

grupo alcance un elevado grado de madurez. La ventana de Johari, desarrollada
por J. Luft y H. Ingram nos ofrece un marco de referencia sobre el que analizar la
comunicación dentro de un equipo de trabajo.
Cada uno de nosotros tiene una ventana de Johari respeto a los demás integrantes
del grupo. En esta ventana hay cuatro zonas claramente direrenciadas:
AREA LIBRE: se encuentran todos los aspectos conocidos por la persona y por los
demás. Son temas sobe los que nos podemos comunicar sin problemas.
AREA CIEGA: En esta área se concentran cosas que los demás pueden ver sobre
nosotros pero que nosotros mismos somos capaces de ver. Pueden ser cuestiones
como un comportamiento agresivo por nuestra parte del que no somos conscientes,
etc.

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AREA OCULTA: Representa cosas que sabemos pero que no revelamos a los demás (
temas personales sobre los que queremos mantener el secreto, errores cometidos
en el pasado en el trabajo, etc).
AREA DESCONOCIDA: ni el sujeto ni los demás son conscientes de ciertos

comportamientos o motivos, pese a ello podemos suponer su existencia porque
algunas de las cosas situadas en esta zona acaban por hacerse evidentes, pasando a
forma parte de cualquiera de las otras tres áreas.
En un nuevo grupo, el área libre resulta muy pequeña, no existe una interacción
libre ni espontánea. A medida que el grupo madura el área libre va aumentando de
tamaño, cada vez necesitamos ocultar menos cosas por lo que el área oculta es
cada vez más pequeña, se denomina AUTOAPERTURA.
El área ciega tarda algo más de tiempo, este proceso de apertura del área ciega se
llama RETROALIMENTACION EFICAZ
La ventana de Johari permite resaltar la importancia de potenciar el área libre,

para conseguir eliminar temas tabúes en el grupo, secretismos en la comunicación,
la forma de hacerlo es realizar la autoapertura que reduzca el área oculta y
generar un proceso continuo de retroalimentación que permita ir eliminando los
temas situados en el área ciega.
3.2.- Tratamiento de conflictos.
El conflicto puede aparecer cuando el equipo atraviesa la segunda fase, la de

insatisfacción.
Este conflicto en el seno del grupo puede llevar a una comunicación más abierta,
una resolución creativa de los problemas y una mejora de las relaciones o puede
resultar en un deterioro de todo ello. Como parte de un equipo, cada persona debe
saber aceptar el conflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlo de forma que
aumente la competitividad y dedicación de todas las partes implicadas.
Básicamente, ante una situación de conflicto es necesario seguir los siguientes

pasos:
1.- Decida si vale la pena enfrentarse al conflicto.
2.- Afronte el conflicto de una forma no defensiva (separar la persona del

conflicto)

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3.- Defina el problema: Identifique soluciones concretas, escuche, llegue a un

acuerdo sobre las causas.
4.- Genere soluciones viables
5.- Elija una solución mutuamente aceptada
6.- Planifique su implantación
7.- Planifique su evaluación.
4. Gestión del cambio

La presencia del cambio es una de las pocas cosas estables de un equipo de
trabajo. Estos cambios vienen en algunos casos impuestos desde posiciones ajenas
al equipo, por factores externos a la propia organización o impulsados por algunos
de los integrantes del equipo.
Para poder implementar estos cambios sin que supongan un retroceso en el

desarrollo del equipo, es necesario conocer los diferentes niveles que la
implantación de todo cambio atraviesa.
En muchos casos el cambio se aplica de forma directa, sin considerar los niveles de
información y formación que la gente requiere para poder superar una actitud
inicial de resistencia al cambio. Es decir, se empieza por la parte superior de la
gráfica en lugar de ir recorriendo las fases una a una. El análisis CAMPO DE FUERZA
de Kurt Lewin puede ayudarnos a ilustrar los pasos a seguir.
Las FUERZAS DE EMPUJE están compuestas por todas las razones que impulsan el
cambio, los beneficios que se pueden obtener del mismo. Estas razones suelen ser
beneficios que la organización obtiene del cambio. Pero a toda fuerza de empuje
se le opone una FUERZA DE RESISTENCIA que impide la implantación del cambio.
Estas, están constituidas por obstáculos que cada integrante del equipo en un plano
completamente individual, pone al cambio.
Por ello los pasos para la implantación del cambio pasan por ir tratando cada una
de las fuerzas de resistencia, no por añadir más fuerzas de empuje, ya que eso lo
único a lo que llevaría es a generar más fuerzas de resistencia. Los 5 niveles de
implicación frente al cambio son:

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 1.- información: ¿qué es este cambio? ¿cómo funcionará?

 2.- personal: ¿cómo me afectará a mí? ¿ qué pasará si no funciona? ¿es un
beneficio o no para mí?
 3.- Dirección: ¿Cómo nos organizamos? ¿cómo empezamos? ¿cómo gestionamos
los detalles?
 4.- Consecuencias: ¿Cuáles han sido los resultados positivos/negativos? ¿supone
alguna diferencia? ¿ vale la pena el esfuerzo?
Todas estas cuestiones conviene irlas respondiendo en este orden, ya que si

pasamos directamente a la implantación del cambio, tarde o temprano las
consideraciones personales saldrán a la luz y se retrasará el proceso.
RESUMEN FINAL:
Para conseguir el éxito en los equipos de alto rendimiento es importante seguir los
siguientes pasos:
1.- TENER UNA META. Esta meta debe ser común, clara, concreta y
compartida por todos los miembros del equipo.
2.- CONOCER AL EQUIPO Y A SI MISMO. El conocimiento de los puntos débiles

y fuertes de todos los integrantes del equipo permitirá aprovechar las
fortalezas y paliar los puntos débiles individuales con otras virtudes de los
demás integrantes del equipo.
3.- FOMENTAR LA COMUNICACIÓN Y LA RETROALIMENTACION. La

comunicación, cuando es abierta y fluida, permite mantener la unión del
grupo, mientras la retroalimentación es la mejor herramienta para conseguir
avanzar en el desarrollo del equipo.
4.- CONOCER LAS CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.

Las características analizadas en el primer punto sirven como marco de
referencia para analizar la evolución del grupo.
5.- DIAGNOSTICAR LA FASE DE DESARROLLO. Este diagnóstico nos permite

saber qué es lo que
el equipo necesita para progresar, si faltan mayores cantidades de dirección (

tarea) o de apoyo ( mantenimiento).

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6.- DESARROLLAR LA FLEXIBILIDAD. El equipo está sujeto a multitud de

cambios que exigen de nosotros el poder alternar la dirección y apoyo en cada
momento. No vale seguir siempre el mismo estilo de gestión.
7.- OFRECER EL LIDERAZGO ADECUADO. Todos los integrantes del equipo

tienen esta responsabilidad, de ahí la importancia de hacerles ver cuáles son
“sus áreas de poder” y de cómo pueden ejercer el liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
8.- SER PARTICIPE/OBSERVADOR. Es el momento adecuado para recabar como

se ve el equipo desde los diferentes puntos de vista de cada uno de los
miembros.
9.- GENERAR UN AMBIENTE DE CONFIANZA. Un entorno en el que existe un

reconocimiento y una comunicación sincera, y en el cual no existe temor a una
reacción negativa por parte del resto del grupo hacia errores o carencias
técnicas es la mejor base para construir un equipo que garantice resultados y
estabilidad futura.
Unidad IV. Técnicas de negociación
Ya sea el acuerdo sobre un

contrato, la discusión sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral, un
convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminación de un trabajo con
un colaborador de la oficina, los directivos estamos diariamente comprometidos en
negociaciones.

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Quizás estas funciones las hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de
una formación o entrenamiento previo, ya que la negociación es algo consustancial
al ser humano. De hecho, negociamos de forma inconsciente desde el instante
mismo de nuestro nacimiento: a un bebé nadie le ha enseñado a intercambiar
llanto por comida, y sin embargo lo hace, luego podríamos decir que ya está
negociando.
Esta negociación tan primaria es pronto seguida por otras menos influenciadas por
una necesidad de supervivencia y así, de igual forma, no tardamos mucho en
aprender a intercambiar sopa por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por
dinero... , con lo que diríamos que siempre, y de manera natural a lo largo de
nuestra vida, estamos produciendo intercambios negociados.
El ámbito laboral no podría ser una excepción y la solución de los conflictos es una
habilidad imprescindible para el ejercicio de la tarea directiva.
Todo ello conduce a pensar en la necesidad de que el directivo sepa, y sepa

manejar, las denominadas
Técnicas de Negociación para el mejor desempeño de su trabajo.
Este tema no la recoge la teoría fundamental de la negociación que debe servir

para su aplicación en todos los campos donde ésta se ponga en práctica.
A lo largo de la vida, fuera y dentro del ámbito laboral. Todas las personas
negocian continuamente de forma espontánea
Se comienza estableciendo una diferencia entre los dos grandes tipos en los que se
puede encuadrar una negociación, sea ésta de ámbito laboral o puramente
personal. Ello ayudará a de finir lo que en lo sucesivo se denominarán las
negociaciones competitivas y las negociaciones colaborativas.
Conoceremos cómo se establecen las bandas de negociación y a desarrollar algunos

consejos prácticos para su aplicación en la solución de conflictos.
Por último , nos centraremos en el estudio en detalle de las reglas y

recomendaciones a tener en cuenta para el desarrollo de las negociaciones
competitivas y colaborativas.
Antes de proseguir el estudio de las técnicas de negociación se debe señalar que, si

hay algún principio general a aplicar en negociación, ese es la flexibilidad.
Por tanto , todo lo que a continuación se indica debe ser tomado como pura
referencia que, en general, responde bastante ajustadamente a lo que son las

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negociaciones rea les, pero que, en cualquier caso, pudiera no ser de aplicación en
la resolución de una situación concreta.
1. Los dos tipos básicos de

negociación
La forma más común de negociar es la que se suele denominar negociación por
posiciones. En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado
consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un
determinado bien o presentar la solución a un determinado conflicto y trata de
convencer a la otra para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentan y discuten la bondad de

cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta de la
parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar
un acuerdo.
En este sencillo proceso, se puede considerar que existen dos formas extremas de "
posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su
idea y atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y
condescendiente que tratará no tanto de conseguir la victoria para una de las
partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado.
Estas dos tipos de actitudes extremas a la hora de negociar dan lugar a dos tipos de
negociaciones básicas, las que se denominarán en lo sucesivo negociaciones
competitivas y negociaciones colaborativas. El estudio basado en esta simple
diferenciación permitirá profundizar un poco más en el conocimiento de la
negociación general.
A continuación se relacionan las características que definen los dos tipos señalados.
1.1. Negociaciones competitivas vs negociaciones colaborativas
Anteriormente se ha definido las características de los negociadores competitivos o

colaborativos. Así, frente a una consideración de la otra parte como "amiga" por
parte del negociador colaborativo, existirá la consideración de "adversa rio" que
establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en alcanzar el acuerdo
del colaborativo, el competitivo insistirá en que triunfe su posición; frente a la

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posibilidad de aceptar pérdidas del colaborativo, el negociador competitivo sólo

aceptará acuerdos que le supongan una ganancia, y así sucesivamente.
Vista la concepción de ambos tipos de negociación, se puede distinguir entre ambos

en planteamiento de la negociación.
Negociaciones competitivas
 Los participantes son adversarios.

 El objetivo es la victoria.
 Se desconfía del otro.
 Se insiste en la posición.
 Se contrarrestan argumentos.
 Se amenaza.
 No se muestra el límite inferior.
 Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
 Se intentan sacar los mayores beneficios.
Negociaciones colaborativas
 Los participantes tienen una relación amistosa.

 El objetivo es el acuerdo.
 Se confía en el otro.
 Se insiste en el acuerdo.
 Se informa.
 Se ofrece.
 Se muestra el límite inferior.
 Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.
 Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo.
CONCEPCIONES DE LA NEGOCIACION
Negociaciones competitivas (yo gano, tú pierdes)
 Se establecen en términos de confrontación.

 No importa lo Que siente el otro.
Negociaciones colaborativas (yo gano, tú ganas)
 Se establecen en términos de colaboración.

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 La otra parte debe Quedar satisfecha con el acuerdo.
Planteados los dos tipos de esta forma, se aprecia una notable diferencia en la
actitud de los negociadores que elijan un estilo u otro de negociación. Ocurre que
estas diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, se toman muchas veces
antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse como respuesta a un
planteamiento personal del concepto de negociación.
En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que
nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer
que hay que tratar, desde el principio, de sacar e l mejor partido posible. Para
ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia.
Por el contrario, otras personas están convencidas de que todas las negociaciones
deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por
consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde
el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Como crítica a estos planteamientos genéricos debemos decir que ninguno de los
dos extremos tiene razón. La correcta elección del planteamiento negociador
debería depender de la naturaleza de la negociación de que se trate, y en
consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo colaborativo o competitivo
debería venir definido por ella.
Por ejemplo, no será lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de
relación posterior, de un único artículo a una persona desconocida que negociar un
acuerdo de suministro por varios años de una complicada maquinaria a un cliente
habitual.
La correcta elección del estilo negociador depende fundamentalmente de la

naturaleza de la negociación
En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple:

tal precio, apretón de manos, intercambio de artículo por dinero y... "si te he visto
no me acuerdo ".
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no será tan fácil pues, a la

vista de la naturaleza de la negociación, ya se aprecia que llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambas partes será bastante más complejo.
Ahora ya no se tratará sólo de determinar un precio, también influirá el plazo de

entrega, las garantías, las condiciones de pago, el servicio de postventa, el
mantenimiento y el apoyo al usuario , quizás la formación , el conocimiento y la
experiencia previa que tengan entre sí los negociadores ... , y lo que es más

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importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder cumplir el

acuerdo (tanto puede perder el cliente si a mitad del proyecto el proveedor le
falla, como éste si, después de grandes desembolsos, le es anulado el contrato).
En el primero de los casos está claro que se podrá actuar de una manera
competitiva. Es más, hacerlo de manera colaborativa sería posible, pero
ciertamente innecesario:
Una vez cerrado el trato y culminada la transacción, ninguna de las partes

tendrán posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca más
vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relación con el
otro habrá servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias
o para ser fieles a unos principios éticos.
A lo largo de esta publicación se insistirá más en el porqué de estos

razonamientos. De momento, estos sencillos ejemplos sirven para ilustrar que
la naturaleza de las situaciones en las que ha de realizarse la negociación es la
que nos puede servir de guía para indicar el estilo más apropiado para
desarrollarla, sin que en ello deban influir las consideraciones particulares
sobre si negociar es combatir o colaborar en sentido estricto.
1.2. Criterios para elegir el tipo de negociación más apropiado
Si el estilo de negociación es una cuestión de actitud y ésta es algo inherente al

negociador incluso antes de iniciar las conversaciones, ¿qué criterios existen para
determinar el estilo más conveniente en cada caso?
En los ejemplos anteriores ya se ha apuntado un criterio de elección, que será el

primero a considerar.
a) Negociación simple y a corto plazo o negociación compleja a largo.
Se entiende por negociación simple aquella en la que la discusión gira sobre una
única variable, por ejemplo, el precio. Por contra, negociación compleja será
aquella en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de
variables: precio, plazo, garantías, etc.
La segunda condición, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la

posibilidad de que pueda "frustrarse" el cumplimiento del acuerdo.
Antes de explicar más en detalle en qué consiste esta posibilidad es conveniente

dejar bien sentado el siguiente principio de negociación: los acuerdos sólo son tales
cuando se cumplen.

70

En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan

cuando se ha logrado firmar el contrato y que, por tanto, el trabajo del negociador
finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente conven.io. Nada
más lejos de la realidad.
Un contrato, un convenio, sólo es un papel. El hecho de firmarlo re presenta, sin

duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero nada más que eso, aún
queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y

no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria para llevar a
término lo estipulado de palabra o en el papel, no habrán hecho otra cosa más que
perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/ largo

plazo. Así, una negociación competitiva en sentido estricto puede llegar con
facilidad a plantea r una solución tan beneficiosa para una de las partes como
perjudicial para otra. Mientras, en esta situación, la solución pue da ser lleva da a
la práctica de manera inmediata, casi sin tiempo de reacción, la parte perjudicada
no dispondrá de oportunidad des para percatarse de cuánto pierde al aceptar
semejante acuerdo y posiblemente llegará a materializarlo cerrando así el ciclo
negociador. Para cuando su in formación llegase a ser más completa, ya sería
demasiado tarde: el acuerdo no sólo se firmó s i no que, además, se realizó.
Por el contrario, en una negociación a más largo plazo, una solución francamente
injusta para una de las partes tiene más posibilidad de ser meditada antes de llegar
a materializarse, y por tanto es más difícil que un proceso en términos yo gano/Vd.
pierde, característico de la negociación competitiva culmine en un acuerdo que se
cumple. En consecuencia, hay más posibilidades de "frustrar" el acuerdo. Lo mismo
podría decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que, con el
tiempo y el cambio de circunstancias, deja de ser tan ventajoso para una de ellas.
Nuevamente la posibilidad de "frustrar" el acuerdo se hace patente.
Se aprecia por tanto que la consideración respecto a la simplicidad o complejidad

de la negociación a la que vamos a enfrentarnos y la estimación del tiempo en que
puede llegar a materializarse, nos facilitará, con carácter general, información
sobre qué estilo negociador puede resultar más idónea de aplicar en cada caso.
b) Necesidad de llegar a un acuerdo.
En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, una de las partes tiene la

necesidad de alcanzar el acuerdo bien sea porque la otra parte tiene una posición

71

monopolística sobre el tema tratado y la única alternativa posible debe contar con
su aceptación, o porque entendemos que cualquier solución negociada será
preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial pueden ser más o menos numerosas las ocasiones en las
que alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestión obligatoria para una de las
partes, pero hemos de reconocer que tales situaciones son reales y pueden llegar a
ser tremendamente peligrosas.
El hecho de que el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la negociación

predispone a ceder y a tener muy en cuenta los intereses de la otra parte. Puede
que incluso que una de las partes esté dispuesta a aceptar pérdidas con tal de
llegar a un acuerdo.
Como se recordará, todas éstas eran, entre otras, características de la negociación

colaborativa, por tanto, en situaciones como la descrita, el estilo negociador será
de este tipo.
C) Posición dominante
Si por el contrario existe una situación dominante de una parte respecto a la otra -
como ejemplo opuesto al caso comentado en el criterio anterior- el hecho de estar
en una posición monopolística podrá permitir elegir un planteamiento negociador
competitivo.
No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de

si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes de decidir la elección final.
Un ejemplo puede ilustrar este aspecto:
Se puede imaginar una situación en la que un gran cliente viene consumiendo el

80% de la capacidad productiva de un determinado proveedor. En base a su
posición dominante en la negociación de un nuevo contrato de suministro, este
cliente puede obligar al proveedor a que se comprometa a suministrarle productos
por un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que
lo haga a unos precios muy inferiores a sus costes.
La tesitura del proveedor puede ser difícil. Si su total de ventas depende en un 80%
de un único cliente quiere decir que la pérdida del mismo podría acarrearle el
cierre de su empresa a corto plazo, pues no es creíble pensar que, con el 20% de su
producción, pueda seguir manteniendo su fábrica.

72

Tampoco resultaría muy realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda

conseguir otro cliente con igual volumen de facturación, o reunir un número de
nuevos clientes con similar capacidad de compra.
En definitiva, el proveedor se puede ver obligado a aceptar, a corto plazo,

cualquiera de las dos condiciones impuestas si quiere no cerrar de inmediato. Pero,
¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo?
En lo que se refiere al primer caso, si la demanda que el cliente exige al proveedor

supera su capacidad productiva, el acuerdo se habrá firmado, pero nunca llegará a
cumplirse por incapacidad física para hacerlo: la fábrica no da más de sí.
Si la condición fuese la de vender por debajo del coste, el proveedor sí podrá

empezar a cumplir el acuerdo en un primer momento, pero terminará quebrando,
puesto que si lo que fabrica lo vende a menor precio de lo que cuesta producirlo,
cuanto más venda más perderá y será cuestión de tiempo que se le acaben los
fondos necesarios para mantener las operaciones.
Por esta razón se deduce que ambas situaciones pueden resultar también malas
para el cliente pues, por incapacidad o por quiebra, terminará quedándose sin un
proveedor. Si esta historia fuese repetida sucesivamente, llegaría el caso en que el
cliente no tendría proveedores a los que recurrir. Se habrían firmado acuerdos,
pero todos terminarían por no poder ser cumplidos.
Como conclusión se puede afirmar que cuando se presente una situación dominante
se podrá aplicar un estilo competitivo pero puede fácilmente ocurrir que al final
tengamos tan sólo un papel firmado. Es importante insistir que los acuerdos no sólo
hay que firmarlos, lo auténticamente importante de la negociación es que,
además, se cumplan.
2. Las bandas en la negociación

El proceso de negociación podría asemejarse a un juego. Como todo juego, tiene
unas reglas y un campo, su "cancha", en términos más deportivos. La diferencia más
sustancial con respecto a otros "deportes" es que, en éste, las reglas y la cancha no
están previamente definidas: parte se define antes pero otra se establece durante
la partida por interacción entre los "jugadores".
A continuación se plantean las bases sobre los límites del campo de juego, cómo se
establecen, y cómo se mueven los equipos hasta la finalización de la partida.

73

También se hará referencia a cómo la definición de las líneas puede llegar a

predisponer el resultado del encuentro.
En todo ello, se hará referencia a un tipo de negociación simple, es decir, aquella

que se refiere a la negociación sobre una única variable, sea ésta precio, tiempo, o
cualquier otra sobre la que se pueda operar de manera independiente, o lo que es
lo mismo, a un caso típico de aplicación de un modelo de negociación competitivo.
Cuando esto no sea así, el modelo también será aplicable, pero su demostración se
complica sustancialmente.
2.1. La definición de las líneas
Como se veía anteriormente, un proceso negociador comienza cuando cada una de

las partes hace conocer a la otra su idea sobre el valor óptimo de la variable
negociada y esta idea --que se suele llamar posición-- no coincide con la que tiene
el otro.
Pero aún hay más, ya que si desde un principio ambas partes saben que van a tener
que negociar, lo más probable es que este primer valor que dicen sea francamente
exagerado, es decir, que sea un puro intento de testar al otro y que se esté lejos
de las verdaderas creencias de cada una de las partes.
A estas primeras posiciones es a lo que se llama punto de arranque de ambas

partes. Gráficamente y suponiendo que el precio es la variable negociada, en la
figura 1 se podría situar el valor PA de lo inicialmente pedido por el vendedor en un
punto alto de la escala, y el valor PA', punto de arranque del comprador en el
punto más bajo posible de esa misma escala.
FIGURAS DE LA 1 A LA 7 AL FINAL DEL DOCUMENTO.
Vista la diferencia cabría preguntarse: ¿"Quiere esto decir' que el acuerdo es

imposible? ¿Es verdad que para el comprador la mercancía que le presentan no vale
más que lo que él ha ofrecido, y que, para el vendedor" no vale menos de lo que él
pide?
Muy probablemente ambas respuestas son negativas.
Ambas partes saben que están poniendo en marcha un proceso negociador y por
tanto estarán dispuestas a rebajar sus exigencias, el vendedor pidiendo menos y el
comprador ofreciendo más.
De hecho, seguramente estas primeras posiciones sean sólo fruto de la ambición de

cada parte y el valor real y objetivo de la mercancía objeto de la transacción se

74

aleje sensiblemente de sus primeras ofertas, aunque esos valores reales y

objetivos, serán seguramente diferentes para cada una de las partes.
Este segundo valor, el real que considere cada parte, y que se denomina objetivo,
juega un papel fundamental en el proceso de negociación. Aunque estos valores
sean posteriormente objeto de un análisis más detenido, si de momento se re
presentan en la figura 2, O indicaría el objetivo del vendedor y O' el del
comprador. Lógicamente el objetivo O del vendedor estará situado por debajo de
su punto de arranque y e l objetivo O' del comprador estará por encima de su
propio punto de arranque. De este modo estos cuatro puntos estarán situados en
esa escala vertical de pesetas en el siguiente orden de arriba a abajo:
 Punto de arranque del comprador.

 Objetivo del comprador.
 Objetivo del vendedor.
 Punto de arranque del vendedor.
¿Sería todo esto suficiente para tener delimitado el campo de juego? Aún no. Hay
un dato más a tener en cuenta. Por más que un proceso de negociación sea algo
abierto y que no se pueda concebir a priori cuál será el precio del acuerdo , no es
menos cierto que todo tiene un límite y que habrá sendos valores por encima o por
debajo de los cuales el comprador no querrá comprar, o al vendedor no le
interesará vender.
A estos valores extremos son a los que se le denominan puntos de ruptura o precio
de abandono.
Siguiendo con la misma representación gráfica, se llamará PR al punto de ruptura

del vendedor y PR' al del comprador y, siguiendo la construcción del dibujo,
quedarán situados en la escala de forma que los puntos queden en el siguiente
orden de abajo a arriba:
FIGURAS 1 Y 2
 PA' = Punto de arranque del comprador.

 PR = Punto de ruptura del vendedor.
 O' = Objetivo del comprador.
 = Objetivo del vendedor.
 PR' = Punto de ruptura del comprador.
 PA = Punto de arranque del vendedor.
2.2. El campo de juego
Una vez establecidos estos tres va lores, estará definido el "campo de juego" sobre
el que podrá llevarse a cabo "el partido" de la negociación. Los límites son los

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marcados por los respectivos puntos de ruptura, ya que fuera de ellos no será
posible la consecución de acuerdos.
En efecto, por más que un punto de acuerdo "A" (figura 4) fuese muy interesante
para el vendedor, el acuerdo no sería nunca aceptado por el comprador, pues
excedería del precio máximo que éste estaría dispuesto a pagar: es un precio que
se sitúa por encima de su punto de ruptura PR'. Igualmente, sería imposible
alcanzar un acuerdo en un valor "B" ( figura 4), pues siendo muy apetecible para el
comprado r, no llega al mínimo exigible por parte del vendedor (queda por debajo
de su punto de ruptura PR), y en consecuencia, éste no daría nunca su
consentimiento al acuerdo.
Por tanto, la zona de posibles acuerdos, el campo de juego de la negociación, será

la zona sombreada de la figura 4, es decir, la intersección de las bandas de
negociación de comprador y vendedor, puesto que en cualquiera de los puntos de
esa intersección sí es posible la consecución del acuerdo.
2.3. Cómo establecer los límites
La sistemática utilizada en el ejemplo anterior ha sido cronológica, es decir, se ha

seguido la concatenación de los pasos que irían haciendo los dos negociadores para
establecer lo que se ha denominado "campo de juego". Sin embargo, ya se ve que,
en la realidad, cada parte deberá llevar sus límites por adelantado a la reunión:
cada parte habrá de saber cuál será su primera oferta, cuál su objetivo, y cuál su
precio de abandono.
Para definirlos, el proceso lógico será empezar por marcar el valor objetivo propio?
¿Cuánto estamos dispuestos a dar - si somos compradores--, o a recibir- si somos
vendedores- por la mercancía sobre la que se va a negociar"?
El punto de arranque se definirá a partir del objetivo, aumentando su valor en el

caso del vendedor, o disminuyéndolo si la posición es la de comprador.
Como regla general deberá haber bastante distancia entre el punto de arranque y
el objetivo, a fin de que, al menos por nuestra parte, exista suficiente "campo de
juego" para negociar y hacer concesiones: una distancia muy exigua entre punto de
arranque y objetivo obligará desde el principio a ser muy inflexibles o a perder
oportunidades, como se verá más adelante.
La definición del punto de ruptura ayudará a evitar el denominado "efecto subasta"

durante la negociación. Este efecto, parecido al que se puede vivir durante una
subasta, consiste en que en el fragor de las pujas generalmente no se ve más que
el valor marginal que impide llevarse la pieza subastada.

76

Se puede imaginar una situación en la que, tras muchas ofertas y sobre el dinero
(un millón) que Vd. ya tenía previsto dar por su lote preferido, alguien ofrece algo
más (50.000). Vd. no puede consentir que otra persona se lleve su lote por sólo un
poco más (1.050.000) cuando está dispuesto a desembolsar una cantidad alta (un
millón) y de este modo oferta cien mil más. Pero su contrincante vuelve a ofertar
otra vez cincuenta mil más de manera que Vd. se ve obligado a subir en otras cien
mil y así sucesivamente hasta que finalmente consigue el lote.
Pero ¿por cuánto?, ¿por un millón trescientas mil, ¿un millón quinientas mil?, ¿dos
millones', ¿realmente las vale'; si le hubiesen dicho al principio que se lo podría
llevar por la cantidad que finalmente ha pagado, ¿lo hubiese comprado
Si la respuesta es sí, no queda otra alternativa que admitir que había elegido mal
su punto de ruptura: no era el millón, sino otra cantidad igual o superior a lo que
finalmente pagó.
Por contra, si la respuesta es no, es decir que nunca hubiese pensado pagar la
cantidad que finalmente desembolsó, debe concluir que ha sido víctima del "efecto
subasta" y, seguramente, habrá de pagar su ingenuidad lamentándolo durante
mucho tiempo.
En eso consiste el efecto subasta y, para evitar sus lamentables consecuencias,

conviene pensar en el punto de ruptura antes de iniciar el proceso negociador.
Para concluir este epígrafe, y retomando el símil de juego con el que se iniciaba
este punto, es conveniente señalar unos consejos sobre el establecimiento de
puntos de arranque, objetivos y puntos de ruptura.
a) Conviene ser' ambicioso al establecer' el objetivo.
Es un hecho conocido que cuanto más alto se elija el punto de mira mayores logros
se alcanzarán, por tanto, esta máxima es fácilmente aplicable a la hora de marcar
retos exigentes.
En este sentido, se puede añadir que, por observaciones hechas entre las
poblaciones europeas y norteamericanas, se sabe que los occidentales tienden a
subestimar e l límite superior de lo razonable; en resumen: que son (o somos)
modestos. Habrá que tenerlo en cuenta.

77

b) Conviene ser ambicioso al establecer el punto de arranque.
Además de lo dicho en el apartado anterior, y de lo referido al hablar de la

conveniencia de dar distancia entre el punto de arranque y el objetivo para tener
"hueco" a la hora de negociar, conviene que el punto de arranque propio sea tal
que, al menos, iguale el valor establecido como punto de ruptura del contrario.
Caso de no ser así, estaríamos perdiendo la posibilidad de alcanzar un mejor

acuerdo para nuestros intereses.
Por ejemplo, en la figura 5 se observa que la poca ambición del comprador no le

está permitiendo alcanzar acuerdos por debajo del valor PA' -comprar más barato,
en definitiva-, pese a que el vendedor estaría dispuesto a vender hasta por Pro.
Esta situación puede llegar a ser esperpéntica para el caso del comprador de la
figura 6. Su estrechez de miras hace que, ya de entrada, cualquier acuerdo que se
alcance sea para el vendedor mejor que sus propias expectativas.
c) Conviene no engañarse a sí mismo
Es en referencia al punto de ruptura. Si con el punto de arranque se trata de testar

al otro –engañarlo si se puede en negociación competitiva- con el punto de ruptura
únicamente se puede engañar uno mismo.
Es importante no elegir un punto de ruptura que luego no se va a respetar. Es

necesario calcularlo bien y tratar de contestar sinceramente a la pregunta: ¿hasta
dónde se puede realmente llegar?
En contra de la opinión generalizada, establecer bien el punto de ruptura es una de

las tareas más complejas en la preparación de las negociaciones porque es difícil
saber el verdadero valor de las concesiones.
Lo ideal es tener una alternativa, en ese caso, el punto de ruptura es, sin más, el
valor de la alternativa.
d) La ambición rompe el saco
La figura 7 muestra lo que puede llegar a pasar con negociadores muy ambiciosos y
poco realistas: ambiciosos con lo que pueden conseguir y poco realistas en cuanto a
lo que pueden ceder.

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Con este planteamiento la consecuencia es que ambos negociadores plantean unas

bandas muy estrechas de negociación. Sus puntos de arranque son muy altos y
creen que serán capaces de conseguir el acuerdo casi sin ceder, por lo que sus
puntos de ruptura, son también altos.
Como consecuencia, no hay cruce de bandas –no hay "campo de juego"- y, por
tanto, no hay posibilidad de conseguir un acuerdo por mucho que insistan en
argumentar cada una de sus posiciones.
Para que en la práctica no lleguen a darse este tipo de situaciones, hay que
intentar ser realistas en los planteamientos. Fijarse un punto de arranque
exagerado puede, en primera instancia, servir para "descolocar" al oponente, pero
si éste es persona conocedora del mercado, fácilmente destruirá esa primera
posición y hará perder credibilidad al que la hizo. Como se verá más adelante, ésta
es una de las mayores virtudes de un negociador.
3. Las negociaciones competitivas

En el primer capítulo de este cuaderno se ha estudiado dos planteamientos
extremos e n lo que se refiere a la Negociación y se ha comenzado a ver sus
diferencias.
El presente tema se va a detener a conocer más en profundidad el estilo de

negociación que se ha denominado competitivo y a describir las "reglas" para su
aplicación más típica.
3.1. El decálogo de las negociaciones competitivas
Los diez puntos a tener en cuenta para el éxito de un proceso de negociación según
el estilo competitivo son los siguientes:
DECALOGO DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS
1. Plantee su caso de forma ventajosa.
2. Conozca el alcance y la fuerza de su poder.
3. Conozca a la otra parte.

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4. Defina unas metas ambiciosas. (Objetivos, punto de arranque, punto de

ruptura)
5. Defina su mejor alternativa.
6. Elabore sus razonamientos.
7. Defina sus concesiones.
8. Elabore un plan de concesiones.
9. Estudie sus puntos fuertes y débiles.
10. Estudie el punto de vista de su oponente.
Plantee su caso de forma ventajosa.
Se entiende por "planteamiento" la forma de identifica r y enmarcar la cuestión

negociada. Se trata, por tanto, de intentar obtener ventaja desde el primer
momento tratando de enfoca r e l tema de negociación desde el punto de vista más
beneficioso para los intereses propios.
¿Y cómo se consigue? Pues, por ejemplo, mostrando desinterés por el asunto objeto
de negociación.
Así, a veces, en una negociación para la firma de un acuerdo de colaboración entre

empresas, una de las partes hace saber, desde el primer momento, que no tiene
especial interés en colaborar con la parte contraria:
"" . Sí, sí, sería muy interesante, pero con nuestra actual red comercial no nos
acuciante el disponer de representantes en las zonas... ".
En otras ocasiones se comienza poniendo el tiempo en contra de los otros: "…ya

hemos tenido contactos con otras firmas con las que existen conversaciones muy
avanzadas. No obstante, estamos dispuestos a escuchar también su oferta ..”.
Con todo ello lo que se pretende es poner desde el principio a la otra parte en una
situación en la que debe empezar cediendo si quiere que se sigan las
negociaciones: si no existe interés inicial, quizás éste aumente tras una bue na
oferta y si ya hay conversaciones con otros, será cuestión de mejorar las
concesiones que aquellos han hecho hasta este momento.

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En ambos casos puede apreciarse que una de las partes, e n los ejemplos ante rio
res la compradora, ha logrado variar la oferta inicial de la vendedora (su punto de
arranque), antes incluso de empezar a negociar: ha sabido sacar ventaja desde el
primer momento.
Así mismo, las cuestiones de desinterés tienen que ver con dar a la otra parte la
sensación de que, caso de no llegar a un acuerdo, la que más pierde es ella; esto
lleva a considerar el asunto del poder en la negociación.
Conozca el alcance y fuerza de su poder
Es común considerar que el poder en una negociación está determinado por

factores tales como la riqueza, la fuerza física, los amigos, la influencia política o
el poderío militar, si se habla de países. Así se estima que el "poder" en una
negociación está del lado de aquel que posea en mayor grado alguno de estos
elementos.
Sin embargo, el poder relativo de cada una de las panes en una negociación
concreta, sólo de pende de cómo de atractiva o desastrosa sea para cada una de
ellas la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
En última instancia, el poder en una negociación está del lado de aquel que menos
pierde caso de no llegar a un acuerdo. Hay que llamar la atención sobre la
matización de que no se trata de considerar quién va a ganar más caso de alcanzar
el acuerdo, sino de quien perdería menos si no se alcanzase.
Conozca a la otra parte.
Hacer suposiciones sobre la otra parte constituye un error común y, a menudo,

desastroso. Un buen negociado r debe averiguar de antemano todo lo que pueda
sobre la parte contraria y luego seguir aprendiendo durante la negociación,
haciendo preguntas y escuchando activamente.
Algunas de las preguntas que se pueden hacer, y tratar de responder, antes de

empezar a negociar, se muestran en el cuadro de la página siguiente.
En esta relación se incluyen temas, tanto referentes al conocimiento de la

organización representada, como referentes a la personalidad del interlocutor en la
negociación. No se puede olvidar que, al margen de las instituciones, son las
personas quienes negocian y, como tales, tienen sus filias y sus fobias, sus anhelos
y sus temores, que deberán ser tenidos en cuenta de forma adecuada.

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 ¿Cuál es su situación financiera?

 ¿Tiene problemas internos?
 ¿Qué fama tiene?
 ¿Cumple sus compromisos?
 ¿Qué fama tiene como negociador?
 ¿E s rápido, impulsivo, independiente?
 ¿Está sometido a premuras de tiempo?
 ¿Por qué quiere negociar?
 ¿Necesita alcanzar el acuerdo?
Obviamente, el tiempo que se dedique a esta labor y la profundidad de las

investigaciones deberá estar en correspondencia con la transcendencia del asunto
negociado.
No obstante, conviene no obviar esta etapa puesto que es de vital importancia para
el buen fin del proceso. Asimismo se ha de advertir cierta cautela en el desarrollo
de estafas. Puede que como consecuencia de sus averiguaciones una de las partes
encuentre muchas opiniones y pocos hechos. Los hechos deben ser considerados
relevantes, las opiniones no.
La información que se precise puede venir de fuentes tanto forma les -los
departamentos de clientes de muchas organizaciones consideran que esta labor es
principal- como .informales, es decir, a través de personas de la propia empresa u
organización que ya hayan negociado con el futuro oponente, colegas o cualquier
otra referencia a nuestro alcance.
Defina su mejor alternativa
Disponer de una alternativa supone una gran ventaja durante el proceso de

negociación. Ya se ha visto que tener una alternativa ayuda a fijar el punto de
ruptura de la banda de negociación, lo que de otro modo puede llegar a ser algo
ciertamente difícil de calcular.
Así mismo, la alternativa garantiza poder en la negociación a la parte negociadora

que la busca, puesto que en este caso "lo que perderá", si no se consigue llegar a
un acuerdo, será sólo el diferencial entre ese posible mejor acuerdo y su
alternativa; este diferencial siempre será algo menor que la diferencia entre ese
posible acuerdo y la nada.
Por si todo esto fuera poco, la alternativa es también la "vara de medir" un

acuerdo. En efecto, en principio ningún acuerdo será bueno o malo en sí mismo (de

82

hecho, si se firma, hay que suponer que el acuerdo es bueno). La bondad o maldad
de un acuerdo queda de manifiesto sólo en relación con cuál hubiese sido la mejor
alternativa en ese momento.
Así, un acuerdo poco atrayente puede ser bueno si la mejor alternativa es aún
peor, y un magnífico acuerdo puede ser malo si realmente se disponía de una
alternativa excelente.
Elabore sus razonamientos
La credibilidad es la mayor virtud de un negociador. Cuando una de las partes

pierde su credibilidad se podría decir que ha perdido su capacidad negociadora. Por
ello, a la hora de plantearse un proceso de negociación conviene tener previstos
cuáles van a ser las "posiciones" propias y elaborar los razonamientos que se
utilizarán para defender cada una de ellas. Si para alguna de las "posiciones" se
carece de argumentos, o éstos parecen fácilmente rebatibles, será preferible no
tomar esa posición y pasar definitivamente a la siguiente.
Por tanto, antes de empezar a negociar conviene aprovisionarse de razonamientos

que apoyen cada una de las posiciones a adoptar, tratando de prever las réplicas
del oponente, y preparando las contrarréplicas a dar. A tal fin, a veces resulta útil
hacer un simulacro de negociación, a modo de entrenamiento, con una persona de
confianza que represente bien su papel.
Defina sus concesiones y el plan de concesiones
Según se ha descrito e n los párrafos precedentes, toda negociación es un proceso

en el que cada una de las partes va tomando sucesivas posiciones hasta que llegan
a un valor satisfactorio para ambos que constituye el acuerdo. El paso de una
posición a otra supone hacer concesiones.
La realización de concesiones es algo consustancial a la negociación. Sin ellas,

ambas partes permanecerían en sus soluciones iniciales- sus correspondientes
puntos de arranque- , aferrándose reiteradamente a sus respectivos argumentos,
con lo que el proceso se convertiría en una eterna discusión sin posibilidad de
avance.
Por tanto, si se va a negociar, es necesario llevar pre paradas suficientes

concesiones que ofrecer a la otra parte. Eso no significa que por el hecho de tener

83

prevista una concesión sea inevitable hacerla. Ya se verá si es necesario hacerla o

no, pero de momento sí hay que tenerla prevista.
Otro aspecto importante a considerar en cómo han de ser hechas las concesiones,
es lo que se denomina el plan de concesiones. Ello facilita mucha más información
de la que pudiera parecer a simple vista. Un ejemplo puede ayudar a entender su
importancia.
Estudie sus puntos fuertes y débiles
Como se ha dicho anteriormente, no todos los argumentos y posiciones serán

igualmente fuertes y razonables, por tanto, conviene que sean conscientes de
cuáles son aquellos sobre los que interesará establecer el peso de la negociación.
Igualmente habrá de tener en cuenta el propio "factor personal" en la negociación:

quizás somos muy duros en cuanto a la posición y luego nos dejamos llevar las
ganancias en los "flecos".
Por tanto, conviene ser lo más objetivo posible en determinar dónde residen las
fortalezas propias y dónde las debilidades, para ver cómo se puede obtener el
mejor partido de los puntos fuertes propios y cómo cubrir los puntos débiles.
EL PLAN DE CONCESIONES
Haga concesiones poco a poco y a desgana, y únicamente después de asegurarse de

que la otra parte las merece.
I Consejos I
 Si has de ser el primero en hacer concesiones, concede algo de poco valor.

 Reduce las concesiones a medida que te acerques a tu objetivo.
 No hagas concesiones gratuitas. Pide siempre algo a cambio.
Estudie el punto de vista de su oponente Por último, ya que toda negociación es

"cosa de dos", en su preparación también se debe considerar cómo será visto el
tema por el oponente. Así se evitará la situación de aquel entrenador de fútbol que
se lamentaba de no poder llevar a cabo nunca las magníficas tácticas de su equipo
porque siempre había once jugadores, con camiseta de otro color, que se
empeñaban en no dejar que sus muchachos las aplicasen y ¿qué se puede hacer
para estudiar el punto de vista de nuestro oponente Pues ni más ni menos que lo

84

que se ha propuesto para nosotros mismos hasta ahora, es decir, replantear todo el
proceso, pero pensando cada uno de los puntos del decálogo de la negociación
poniéndose en el papel de la otra parte.
4. Las negociaciones colaborativas

En el tema anterior se ha pasado revista a las "reglas" o consejos más convenientes
para plantear y llevar con éxito un proceso negociador establecido en términos
competitivos.
En este punto, se va a tratar de exponer un esquema similar para el caso de las

negociaciones que se han venido denominando colaborativas, si bien, como se verá
a continuación, en este caso las recomendaciones resultan ser bastante más
abiertas.
Para ello, y previamente al estudio de los consejos propios de este segundo estilo
negociador, conviene detenerse en el análisis de los criterios que pueden ser de
Utilidad de cara a la valoración de un acuerdo.
4.1. Criterios de valoración de un acuerdo
Se decía en el capítulo anterior que un acuerdo en concreto no puede calificarse de

bueno o malo en sí mismo. Es más, si ya se ha firmado un acuerdo, cabe suponer
que e l mismo ha de ser necesariamente bueno para nosotros ---o en el peor de los
casos, menos malo que nuestra mejor alternativa- , pues de lo contrario, es lógico
pensar, que nuestra conducta debería haber sido la de romper las conversaciones.
Sin embargo, si se analizan con perspectiva los condicionantes que se le deben

pedir, en general, a un acuerdo para poder considerarlo "bueno", probablemente se
llegaría a exigirle los tres condicionantes siguientes:
a) Que sea amplio.
b) Que sea eficiente.
c) Que sea duradero.
Por amplitud se entiende que considere en toda la extensión posible los intereses
de cada parte, y los intereses de la comunidad. Por eficiencia se entiende que
resuelva los intereses en conflicto de una forma rápida, justa y realizable. Por

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duradero se entiende que debe mejorar, o al menos no empeora r, las relaciones

entre las partes.
A la vista de estos tres condicionantes, se puede comprobar que las negociaciones

competitivas tienen una alta probabilidad de no llegar a buenos acuerdos, pues la
simple condición de que "mejore, o al menos no empeore las relaciones entre las
partes" es, en esencia, contraria a los términos de confrontación en los que se
establecen este tipo de negociaciones. Pero en el desarrollo de estos criterios hay
algo más. Hasta ahora nunca se había hecho tanta mención a la palabra intereses
que tan reiteradamente aparece en las definiciones anteriores.
Y es que, e l problema básico en una negociación radica por lo general, no e n las

posiciones conflictivas que adquieren cada una de las partes, sino en los conflictos
de intereses - sean estos necesidades, deseos, preocupaciones o temores- de cada
parte. Con frecuencia tendemos a suponer que, porque las posiciones de la otra
parte son opuestas a las nuestras, también sus intereses son contrarios a los
nuestros. Nada más lejos de la realidad. Es más, a veces la posibilidad de
consecución de un acuerdo se debe a la complementariedad de intereses que
quedan ocultos tras posiciones enfrentadas. Un ejemplo saca do de un cuento
explica por sí mismo esta diferencia conceptual entre intereses y posición:
"En cierta ocasión dos hermanas discutían sobre cuál de ellas debía quedarse con la
última naranja de una cesta. Tras largas argumentaciones, las dos hermanas
acordaron una solución justa: partir la naranja por la mitad y distribuírsela a razón
de media naranja para cada una. Hecho esto se separaron. Una de las hermanas,
peló su media naranja, tiró la cáscara y se comió los gajos. La otra hermana
también ralló la cáscara de su media naranja, tiró los gajos, y utilizó la ralladura
para preparar un bizcocho.
En este ejemplo queda de manifiesto la crucial diferencia que puede existir entre
las posiciones –quiero la naranja-- y los intereses que subyacen a las posiciones -
porque quiero comérmela o porque necesito la cáscara para un bizcocho--. De
hecho, aunque las posiciones eran enfrentadas e incompatibles -sólo había una
naranja- , los intereses eran perfectamente complementarios -había una cáscara y
unos gajos.
Esta introducción sirve para sentar la filosofía del estilo de negociación

colaborativo. En él se huye de las posiciones para centrarse en aquello que hace
posible la consecución de acuerdos beneficiosos para ambas partes: la satisfacción
de los intereses.

86

4.2. Principios de la negociación colaborativa
A diferencia del decálogo que rige las negociaciones competitivas estudiadas en e l

capítulo anterior, las reglas que optimizan e l resultado de un proceso de
negociación de tipo colaborativo se reducen a cuatro:
1. Separar las personas del problema.
2. Centrarse en los intereses.
3. Generar gran cantidad de alternativas.
4. Insistir en criterios objetivos.
Separar las personas del problema.
Uno de los mayores peligros que plantean las negociaciones competitivas, es la

identificación de las diferentes posiciones con los "egos" de quienes las defiende:
tras la escalada en la discusión, importa poco lo que el otro diga, la cuestión es
ahora que no se salga con la suya.
Cuando esto ocurre - y, desafortunadamente, ocurre con frecuencia- la negociación

pasa de ser un enfrentamiento de ideas a convertirse e n un enfrentamiento
personal: un "pulso" entre las partes. Ello lleva a una situación en la que es
relativamente fácil alcanzar situaciones de ruptura.
En este sentido, el primero de los principios de la negociación colaborativa plantea

la necesidad de mantener clara la diferenciación entre personas y problemas,
evitando así que llegue a interrumpirse la dinámica negociadora por problemas
entre los interlocutores.
Centrarse en los intereses.
Ya hubo ocasión, en el apartado anterior, de conocer la importancia de los

intereses y su valor como verdadero trasfondo de la posición.
Además, en la representación gráfica de las actitudes en la negociación, se ha visto

cómo, para el caso de las negociaciones colaborativas, el "problema" del otro es la
mitad del problema total a resolver. Decir problema es decir intereses y, en
consecuencia, difícilmente se podrá resolver el problema total si no se conocen los
intereses totales.

87

El propósito de una negociación colaborativa es cubrir los intereses de las dos

partes. La probabilidad de que esto ocurra aumenta cuando ambas partes conocen
lo que quiere la otra. De ahí que el primer trabajo de un negociador colaborativo
sea precisamente informar a la otra parte sobre cuales son verdaderamente sus
intereses.
Un ejemplo puede ayudar a clarificar lo expuesto:
Si Vd. va al médico con una úlcera de estómago y describe sus síntomas como "una
leve acidez que siento después de comer, especialmente cuando el menú se ha
compuesto de un cocidito o una fabada", difícilmente ayudará al facultativo a
diagnosticar y remediar su enfermedad. Si por el contrario, Vd. Relata su dolor tal
y como realmente lo sufre, estará prestando una gran ayuda al diagnóstico y,
consecuentemente, estará dando un gran paso hacia su curación.
Este ejemplo, que parece tan obvio en la situación señalada, es igualmente cierto
para el caso de buscar una solución negociada a un conflicto de intereses: es tarea
de todo negociador hacer entender a la otra parte lo importante y legítimos que
son sus intereses.
De igual forma que dar a conocer sus intereses es tarea inicial del proceso de
negociación, lo es también conocer y asumir los intereses del otro como parte del
problema a resolver. Para ello se debe preguntar incesantemente, ayudando así a
la otra parte a que descubra sus propios intereses.
Tomar una posición es una tarea relativamente fácil, basta definir una cantidad, un
plazo y quizás una forma de pago. Saber por qué se quiere así es tarea harto más
complicada. El interés subyacente a una posición puede no expresarse, ser
intangible, quizás hasta inconsciente para la persona que toma una posición: sabe
lo que quiere, pero no sabe por qué. El negociador colaborativo deberá bucear en
las posiciones de la otra parte para llegar a conocer sus verdaderos intereses.
Un método para descubrir intereses en base a la posición tomada por la otra parte,
pudiera consistir en lo siguiente:
a) Preguntarse ¿por qué?: Es la técnica básica de ponerse en el lugar del otro.

Consiste en tratar de descubrir qué razón empuja al otro a tomar la posición que ha
expresado.
Por ejemplo, en la situación de estar negociando un contrato de alquiler y supuesto

que el arrendador tome la posición de "un año máximo" cuando hablamos del plazo
de validez del contrato, se puede plantear la pregunta: "¿por qué no quiere firmar
un contrato de más de un año?"

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Las respuestas que se encuentren pueden ayudar a descubrir sus intereses.
También se puede hacer la pregunta directamente, pero en ese caso conviene

formularla asegurando que no se está pidiendo justificación a su posición sino que
se quiere entender sus necesidades.
Por ejemplo, en la situación anterior no se debería preguntar simplemente:
"¿Por qué no quiere Vd. Firmar un contrato de más de un año?", ya que la respuesta
puede ser tan simple como un "porque sí". En su lugar se debería formular la
pregunta en estos términos: "¿Cuál es su preocupación básica para no querer firmar
un contrato a más de un año?".
La respuesta puede proporcionar información sobre su incertidumbre en el cobro,

la posibilidad de mejorar la renta dentro de un año, etc. Si esto es así, el problema
ha cambiado. Ya no se trata de discutir infructuosamente sobre si firmar a un año o
más, ahora se trata de buscar alternativas que aseguren el cobro al arrendador -
adelantar el pago de mensualidades, buscar un aval, etc.- o establecer fórmulas de
actualización de la renta.
Con esto no se asegura llegar a un acuerdo, pero el panorama de negociación ha

cambiado haciendo más probable la resolución favorable de la misma: se ha pasado
de discutir posiciones a buscar soluciones que puedan cubrir nuestros intereses.
b) Preguntarse ¿por qué no?: Consiste en repetir el paso anterior, pero ahora
preguntando sobre nuestra propuesta: ¿por qué no acepta nuestra posición?
En el primer caso la pregunta era sobre el porqué de su posición, cuáles serían los
motivos que llevaban a la otra parte a proponer una determinada solución.
Ahora se trata de averiguar los motivos por los que no acepta la que nosotros le
estamos ofreciendo.
c) Proponer soluciones condicionadas: una última manera de intentar conocer

intereses consiste en proponer so luciones de tipo: ¿Aceptaría Vd. sí ...? De esta
manera, viendo qué cosas le parecen atractivas y cuáles no, se puede ir formando
una idea sobre sus intereses.
Este último procedimiento presenta un grave inconveniente: que una de las

soluciones que se proponen sea tan atractiva para la otra parte que quiera
necesariamente cerrar el acuerdo con esa alternativa. Evidentemente, el que se
haya planteado en condicional implica que quien la ha hecho no estará siempre
dispuesto a llevarla a la práctica y de ahí el peligro de este método.

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Generar alternativas.
La habilidad para inventar opciones creativas es uno de los activos más útiles que
un negociador puede tener. No obstante, pese a considerar muy válido disponer de
gran cantidad de alternativas, las personas que intervienen en una negociación
raramente sienten la necesidad de tomarse un tiempo para buscarlas.
En una negociación sobre un contrato, cada cual creerá que su oferta es razonable
y que deberá aceptarse, si acaso, con un pequeño ajuste en el precio. Esto conduce
a que, con frecuencia, el único pensamiento creativo que se aprecia en los
negociadores sea dividir la diferencia que separa sus respectivas posiciones.
Si la generación de alternativas es una característica importante en cualquier

proceso de negociación, para el caso de las negociaciones colaborativas es
absolutamente inexcusable. Ello se debe a que, como se decía anteriormente, la
definición del problema forma parte del mismo proceso de negociación y, por
tanto, malamente podrá cada parte pensar y llevar preparada una solución cuando
sólo conoce la mitad del problema (Su mitad del problema).
De esta forma, resulta práctica habitual en los procesos de negociación

colaborativa que las partes reserven unas jornadas para la generación conjunta de
alternativas. En ellas, y haciendo un paréntesis en las sesiones de negociación
propiamente dichas, los negociadores aventuran todo un cúmulo de posibles
soluciones que posteriormente serán discutidas y seleccionadas.
Entre los métodos que pueden ser usados como estímulos a la hora de aventurar
soluciones creativas, hay que destacar el brainstorming, por ser uno de los más
conocidos. Normas para su aplicación:
REGLAS DE BRAINSTORMING
1. Preparación:
Participantes: No critica, dar preferencia a la cantidad sobre la calidad, se

recomienda fantasear.
Moderador: Estimular a los participantes: Preguntando, Exponiendo sus propias

ideas, anotar todas las ideas.
2. Evaluación

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Insistir en criterios objetivos
Un último criterio a considerar en las negociaciones realizadas en términos

colaborativos es el que se refiere a la fijación de criterios objetivos.
Independientemente de que se entienda que son importantes los intereses de la

otra parte y de lo que haya que valorar la relación existente, casi siempre es usual
encontrarse con la desagradable realidad de los intereses en conflicto.
Los negociadores tratan habitualmente de resolver estos conflictos mediante un

proceso de negociación de tipo competitivo, hablando de lo que están dispuestos y
de lo que no están dispuestos a aceptar, con la doble vertiente de ceder mucho o
no ceder en absoluto. Por lo que se refiere a las actitudes, si se tratan de resolver
los problemas únicamente en base a la buena voluntad de los negociadores, la
solución puede tener un alto costo para alguno de ellos, sin que, probablemente,
se llegue a resolver el verdadero problema de fondo y sea una cuestión de tiempo
que vuelvan a aparecer las dificultades.
En este sentido cabe señalar que el negociador colaborativo no debe ser una
"monjita de caridad". De hecho, un negociador colaborativo debe ser tan duro con
sus intereses como el competitivo lo es con la posición.
Intentando evitar todos los problemas seña lados, cabe decir que, a veces, resulta
útil para ambas partes negociar sobre lo que se denomina criterios objetivos. Esto
es, buscar patrones o procedimientos justos que ayuden a ambas partes a encontrar
una solución beneficiosa para ambos, e independiente de la voluntad individual de
cada uno.
A continuación se ofrece una relación de patrones justos que pueden ser usados en
un proceso de negociación, aunque, naturalmente la decisión final dependerá sólo
de los negociadores.
De igual manera que con los patrones y para el caso en que no se pueda conseguir
un acuerdo por medio de la comunicación de ideas, existe un método sustitutivo
que se denomina de los procedimientos justos.
PATRONES JUSTOS
 Valor de mercado.
 Precedentes similares.
 Juicio científico.
 Normas profesionales.

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 Eficiencia.
 Coste.
 Lo Que un juez decida.
 Tradición.
 Reciprocidad.
Un procedimiento justo, como el que aplican los niños a la hora de repartirse un

pastel entre dos, consiste en decidir que uno sea el que parta y otro el que escoja.
Obviamente, dado el perjuicio que supondría para el que va partir el pastel hacerlo
mal, ya se ocupará él mismo de hacerlo de la manera más equitativa posible.
Otro procedimiento, frecuentemente usado en los casos de divorcios, consiste en

que ambos cónyuges definan conjuntamente, y antes de que se decida cuál de las
dos partes habrá de quedarse con la custodia de los hijos, los derechos y
obligaciones de la parte que no los vaya a cuidar de forma habitual.
Otro procedimiento, conocido como arbitraje, consiste en que un tercero,

aceptado por las dos partes -habitualmente un juez-, decida una solución de
obligado cumplimiento para ambos.
En una variante de ésta misma fórmula, puede determinarse que, caso de no llegar
a un acuerdo, ese tercero comúnmente aceptado e lija entre las dos últimas
propuestas de cada parte.
Dado que siempre los contendientes preferirán que la solución elegida sea la suya,
ambos intentarán llegar a una última propuesta lo más razonable posible, a fin de
que, la elección final del tercero que decide, se incline hacia su lado.
Por último, un procedimiento justo puede ser el azar, por ejemplo el lanzamiento
de una moneda al aire. Está claro que la solución obtenida no será precisamente
justa pero, mientras la moneda esté en el aire, lo dos tendrán el mismo 50% de
probabilidad.
Resumen final
• Se ha comenzado haciendo una separación, más teórica que real, entre dos tipos
extremos de posicionamiento a la hora de negociar: uno que se ha denominado
competitivo, caracterizado por una actitud agresiva de las partes, y otro que se ha
llamado colaborativo centrado en la resolución del problema mediante la
satisfacción de los intereses en conflicto.

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• Una negociación en la que el tema de discusión se reduzca a una única variable y

en la que tanto el acuerdo como la realización del mismo se produzcan en el corto
plazo, obligan en muchas ocasiones a utilizar un estilo de negociación competitivo.
Por contra, la ausencia de alguna de estos condicionantes lleva la recomendación
de utilización del estilo denominado colaborativo.
• Las reglas a tener en cuenta para el desarrollo de negociaciones competitivas se

centran en la necesidad de conocer previamente a la otra parte , reflexionar sobre
las alternativas propias, definir banda de negociación propia - cuantificando punto
de arranque , objetivo y punto de ruptura-, establecer el plan de concesiones y
estudiar el punto de vista del oponente.
• Para el caso de las negociaciones colaborativas los consejos se refieren a

centrarse en los intereses, definiendo éstos como aquello que está detrás de la
posición: los motivos del conflicto. A veces, los intereses no son fáciles de conocer.
De ahí que en un proceso de negociación colaborativo la primera tarea de los
negociadores sea el dar a conocer sus intereses respectivos y averiguar los de la
parte contraria.
La dinámica de los negociadores en una negociación colaborativa se describe como

"dos (o más) partes esforzadas en la búsqueda de soluciones a un problema común".
• En la práctica las situaciones cotidianas se presentarán en un punto intermedio

frente a los dos extremos estudiados. Como se decía en la introducción de este
cuaderno, el único principio inamovible en lo que se refiere al tema de la
negociación es la flexibilidad de los planteamientos.

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Referencias Bibliográficas y Figuras
Bibliografía
G. Kennedy, J. Benson, J. McMillan: Cómo negociar con éxito. Ediciones Deusto.

Bilbao, 1990.
Samfrits LePoole: Nunca aceptes un "no" por respuesta. Ediciones Deusto. Bilbao,
1988.
Roger Fisher and Willian Ury: Getting to Yes. Houghton Mifflin Company. Boston,
1981.
D. A. Lax, J. K. Sebenius: El directivo como negociador. Instituto de Estudios

Fiscales. Ministerio de Economía. Madrid, 1991.

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96

Unidad V. La gestión del tiempo
Existe la percepción generalizada de que nuestro

tiempo profesional está sobrecargado, de manera que difícilmente podemos
cumplir con todas nuestra obligaciones de forma satisfactoria.
Esta situación redunda en un desbordamiento de nuestras funciones profesionales,

las cuales acaban devorando nuestro tiempo personal. Cuando esto ocurre
aparecen disfunciones en nuestro equilibrio personal, tales como ansiedad y estrés,
nuestra capacidad de disfrutar de la vida se resiente y en consecuencia, nuestra
motivación y predisposición a pensar en positivo se ven disminuidas.
La revolución del tiempo ha cobrado especial virulencia a lo largo del presente

siglo, teniendo como base los avances en la tecnología que han acompañado al
hombre desde la revolución industrial, ahora con el acceso generalizado a la
información facilitado por la revolución de la informática y las
telecomunicaciones, hace que el progreso discurra a la velocidad de la luz.
El resultado inmediato de todo ello es que el tiempo se ha comprimido para

nosotros. Por lo que parece que estamos a merced de nuestra propia escasez de
tiempo. Por ello el tiempo se ha convertido en el recurso por excelencia, y uno de
los más escasos.
Por lo tanto, si el tiempo no es un recurso expandible y escaso, la única solución

que nos queda es tratar de optimizar la utilización de este bien tan escaso, de
manera que pasemos a controlarlo y dejemos de ser controlados por su propia
escasez.
Trataremos de dar una serie de recomendaciones para ver al tiempo como un

aliado en lugar de ser un enemigo. Para ello es necesario que hagamos un esfuerzo
para conocerlo mejor.

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1. El tiempo como recurso

El número de horas dedicadas a una tarea no es directamente proporcional a la
calidad de la misma. En muchos casos el exceso de esfuerzo provoca errores y
pérdidas de concentración y como consecuencia, peores resultados. Por lo que
merece la pena que nos detengamos a estudiar la relación entre el tiempo y el
rendimiento.
1.1.- El tiempo y rendimiento.
Parece evidente que la fatiga y el estado psico-físico de la persona están asociados

con su rendimiento profesional. Sheldon llegó a definir una curva que él denominó
de bienestar en la que se relaciona la situación física y psíquica de la persona con
el número de horas trabajadas.
La curva de Sheldon permite obtener una serie de conclusiones importantes sobre

el efecto del tiempo en el rendimiento laboral. El bienestar alcanza los niveles
adecuados en jornadas de hasta 9 horas, cayendo en picado a partir de ahí.
Extrapolando esto al rendimiento laboral obtendríamos una curva en forma de teja
invertida.
El rendimiento es bajo al principio de la jornada puesto que el trabajador está

tomando contacto con sus funciones, “calentando motores” y a medida que avanza
el rendimiento va aumentando hasta alcanzar un punto máximo a partir del cual
comienza a descender por fatiga (física y/o psíquica).
Después del descanso el rendimiento retoma la línea ascendente repitiendo otra

curva similar a la anterior. Esta recuperación por el descanso es reconocida por las
empresas en casi todas partes del mundo y se aplica en la forma de los descansos,
horas de café, de comida, etc.
Normalmente la acumulación de trabajo provoca la prolongación de la jornada de

trabajo y por ello en el uso cuantitativo del tiempo.
Esta consideración extensiva de la jornada laboral como algo que se puede

prolongar sin límite aparente conlleva una serie de inconvenientes. Por una parte,
se crea la sensación de tener muchas horas por delante, lo que reduce la eficacia y
dedicación en cada una de las tareas realizadas, abriendo la puerta a pérdidas de
tiempo.

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Incluso si se trabaja con la adecuada tensión, la fatiga hace que la capacidad de

concentración se resienta y que aumenten los errores. El resultado es que los
problemas se resuelven peor, se dejan a medias o es necesario volver a revisarlos
más adelante con la consiguiente pérdida de tiempo. Si la jornada es
excesivamente larga el rendimiento sigue una línea descendente.
1.2.- Los efectos de la mala gestión del tiempo.
Si trabajamos muchas horas al día incluyendo los fines de semana tendremos la

sensación que no somos dueños de nuestra propia vida. Entonces aparece la
insatisfacción en el trabajo realizado. La frustración por los temas no resueltos se
convierte en algo habitual, provocando ansiedad y el estrés. Estudios sobre las
causas del estrés demuestran que la inadecuada gestión del tiempo de trabajo es
una de las principales razones de esta disfunción.
No obstante no hay que pensar que sólo nos cabe resignarnos a tan desventurada
situación. Podemos observar atónitos como hay personas que con las mismas 24
horas que nosotros, y con más o menos los mismos recursos, logran sacar adelante
todos sus asuntos sin dedicar todo el tiempo a su trabajo, disfrutando de su tiempo
libre.
Si el tiempo es un recurso, hay que gestionarlo de manera que nuestras jornadas

nos acerquen a donde queremos llegar, y a quienes queremos ser. Consiste en dar a
nuestras acciones una coherencia que nos permita acercarnos a la meta elegida,
utilizando para ello dos herramientas conceptuales básicas:
- La clarificación de nuestros objetivos para saber mejor lo que queremos

conseguir.
- La identificación de nuestros principales puntos de pérdida de tiempo,

para poder combatirlos.
1.3.-Causas de pérdidas de tiempo.
Entre las más frecuentes se encuentran:
 Retrasos y poco rendimiento en las comunicaciones

 Falta de preparación de los asistentes a las reuniones
 Interrupciones inesperadas
 Llamadas telefónicas

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 Errores cometidos por personas bajo nuestra supervisión.

 Burocracia
 Incompetencia de otros, que nos obliga a asumir asuntos que no nos
corresponden.
Existen igualmente causas internas de limitación de nuestra planificación:
 Falta de puntualidad y control de horario

 Falta de organización del propio trabajo
 Falta de prioridad en la resolución de problemas
 Optimismo en la apreciación de la capacidad propia.
 Falta de delegación en los colaboradores.
Por término medio un directivo recibe interrupciones cada 8 minutos, lo que a la

larga representa que un 30% del tiempo que pasa en su despacho. También los
tiempos de desplazamiento suponen cada año entre un 10% y un 15% del tiempo
disponible.
W. Oncken desarrolló una divertida teoría en relación al problema de la gestión del

tiempo que de nominó "teoría de los monos". Según él, los problemas son como
monos que si no se tiene cuidado acaban encaramándose a la espalda del directivo.
Esto sucede cuando, por ejemplo, un colaborador entra en el despacho del jefe
para pedirle si, por favor, puede ayudarle con un problema que tiene en su
trabajo.
A medida que el colaborador va explicando el problema, el "mono" va pasando de la

espalda del colaborador a la del jefe. Si éste finalmente se compromete a
pensárselo y darle una respuesta más adelante, el mono habrá pasado enteramente
a la espalda del directivo.
Intervención sobre estrés
1. Enfoques de la intervención a nivel individuo-organización
1.1. Adecuación persona-ambiente
1.2. Apoyo social
1.3. Reducción de la ambigüedad
1.4. Mejora de la conducta de afrontamiento

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Actualmente hay abundantes pruebas de que los estresores psicosociales tienen un

considerable impacto sobre la salud y el bienestar de las personas que trabajan en
las organizaciones. Teniendo presente esta realidad, podemos perfectamente
preguntarnos: “¿Puede emprenderse una intervención que nos permita evitar a los
trabajadores esta experiencia estresante o bien les ayude a recuperarse de ella?
Por supuesto, puede argumentarse que no tenemos un conocimiento suficiente de
las relaciones entre los posibles estresores y el estrés y de los procesos que
subyacen a dichas relaciones. Pero también se puede argumentar que la
intervención experimental puede llevarse a cabo mientras continúa la investigación
sobre dichas relaciones, ya que los niveles de estrés que se evidencian en los
puestos de trabajo normales son cada día mayores y evidentemente afectan a un
mayor número de trabajadores, conforme pasa el tiempo.
1. ENFOQUES DE LA INTERVENCIÓN A NIVEL INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN
Existen una serie de enfoques todos ellos referidos a una intervención de forma
individual u organizacional, incluso con una mezcla de ambas, como son la
adecuación persona-ambiente, apoyo social, reducción de la ambigüedad y mejora
de la conducta individual de afrontamiento. Veamos tales propuestas:
1.1.- Adecuación persona-ambiente
En algunas teorías se insiste en que debería darse una correspondencia entre

capacidades y necesidades del individuo, por una parte, y exigencias y
retribuciones de la organización, por otra. Un buen ejemplo de una teoría de este
tipo es el que nos aportan Lofquist y Dawis (1989) en su teoría del ajuste laboral.
La falta de correspondencia entre aptitudes y exigencias o entre necesidades y
retribuciones es un estresor importante. La falta de correspondencia entre
necesidades y retribuciones hace que el individuo se sienta frustrado.
La falta de correspondencia entre aptitudes y exigencias hace que el individuo no

sea capaz de afrontar la situación. Tanto el individuo como el ambiente cambian,
en unas ocasiones lentamente y en otras rápidamente. Por lo tanto, la
correspondencia es un concepto dinámico; es preciso mantenerla a lo largo del
tiempo. Se necesita un esfuerzo continuado para preservarla. Algunas actividades
pueden contribuir a establecer y mantener la correspondencia individuo-ambiente.
Entre ellas, los procedimientos de selección, las prácticas de supervisión, el modo
como la organización lleva a cabo los cambios, etc.

101

1.2.- Apoyo social
Algunos estudios indican que el apoyo social es una variable importante para
reducir el estrés de origen psicosocial. Las personas que nos informan de altos
niveles de apoyo por parte de sus compañeros y supervisores tienen menores
niveles de estrés. Evidentemente el apoyo social actúa como una especie de
amortiguador.
El apoyo ha sido un concepto importante en muchos estudios (por ejemplo, sobre

liderazgo) y un gran número de investigaciones se ha concentrado sobre el modo
como los supervisores pueden comportarse de manera que presten apoyo. Las
intervenciones de esta clase se relacionan con las prácticas de supervisión,
incluyendo la evaluación del rendimiento y la intervención sobre el rendimiento
eficaz.
1.3.- Reducción de la ambigüedad
En una serie de estudios la ambigüedad del rol es la variable que presenta más
consecuencias negativas. En otros estudios se ha comprobado que hay mucha
ambigüedad en las organizaciones, especialmente en el nivel de mandos
intermedios. Muchos empleados desconocen qué expectativas importantes tienen
las personas de la organización en lo que se refiere a su rendimiento.
Frecuentemente desconocen lo que opinan de ellos sus superiores. Y muchos se
sienten inseguros con respecto al grado en que pueden contar con el apoyo de sus
superiores cuando encuentran problemas en su trabajo. Las intervenciones que
tienen como objetivo la reducción de la ambigüedad tienen que ver con la
estructuración de la organización, las actividades de supervisión (incluyendo el
establecimiento de objetivos, la planificación del trabajo, la evaluación del
rendimiento) y la planificación de puestos de trabajo y de carreras.
1.4.- Mejora de la conducta de afrontamiento
Las personas que se enfrentan a situaciones difíciles en el trabajo, como en

cualquier otro lugar, difieren en su capacidad para afrontar problemas. La
conducta de afrontamiento es aprendida y, en principio, es posible enseñar a los
individuos a cómo hacer frente a situaciones amenazadoras.
Un problema concreto puede constituir un reto para una persona experta, pero
puede ser aterrador para un individuo inexperto. La mayoría de las personas
aprenden por ensayo-error, es decir, a través de la acumulación de éxitos y
fracasos. Pero es posible aprender de una manera más sistemática.

102

Hay mucho publicado sobre entrenamiento, así como sobre modelado de

conductas, que puede utilizarse para mejorar el repertorio de afrontamiento de los
empleados. Todo ello puede utilizarse para la formación de directivos, pero
también sirven para grupos concretos expuestos a cierta clase de estresores.
2. Diagnóstico y control del tiempo

Los estudios de campo demuestran que, el directivo medio, se siente insatisfecho
con e l uso dado al 45% de su tiempo. Esto es un indicativo claro de que, más que
carecer de tiempo, lo que realmente ocurre es que no lo controlamos.
Existen tres ni veles de conciencia sobre nuestra actividad:
 lo que creemos que deberíamos hacer,

 lo que creemos que hacemos,
 y lo que realmente hacemos.
Existen barreras psicológicas y de percepción que hacen que estas tres dimensiones
no coincidan entre sí.
En buena lógica la solución consiste en conseguir que lo que deberíamos hacer

coincida con lo que hacemos realmente. Para ello es necesario hacer un
seguimiento de nuestras actividades, tomando nota detallada de las mismas.
En este capítulo vamos a presentar una serie de herramientas que nos permitan
conocer el uso que estamos dando a aquello que deseamos controlar, nuestro
propio tiempo. Para ello seguiremos tres pasos consecutivos:
 Realizar un diario de actividades.

 Identificar y establecer prioridades entre dichas actividades.
 Adecuar el tiempo a los objetivos.
2.1. Realizar un diario de actividades
El primer paso consiste en hacer un seguimiento pormenorizado de las actividades

que venimos realizando en nuestro día a día.
Recomendamos la utilización del modelo que recogemos al final de este capítulo.

Este modelo permite ir anotando de forma desagregada los distintos empleos que

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damos a nuestro tiempo a lo largo del día. Desagregando las actividades por
categorías añadimos un componente cualitativo que facilitará nuestro diagnóstico.
Se trata de realizar este seguimiento todos los días durante un periodo que sea
representativo de nuestra norma de trabajo. En unos casos puede que una semana
sea suficiente, pero en la mayor parte de los casos es conveniente extenderlo
durante, al me nos, un mes. Una semana puede no ser representativa debido a la
diversidad de funciones que se desarrollan a lo largo del año.
Una vez que hemos diseñado el formato de diario de actividades que más nos
complace, hay que proceder a cumplimentarlo debidamente. Existen una serie de
aspectos a tener en cuenta.
1. Empiece sus anotaciones desde el mismo momento que empiece su jornada.

Recuerde que se trata de anotar todas las actividades que se desarrollan en el día,
por lo que puede haber ocasiones en las que realice alguna actividad previa a llegar
a su despacho. Anote todo lo que haga desde que sale de su casa.
2. Anote los acontecimientos según se vayan produciendo. No los acumule para un

momento determinado del día, puesto que inevitablemente se perderían puntos
importantes en el camino.
3. Sea preciso en la descripción de cada actividad. No emplee términos genéricos

que puedan dar pie a ambigüedades. Por ejemplo, en lugar de anotar "reunión con
PC", registre "Reunión de progreso del proyecto X con PC".
4. Utilice abreviaturas que usted pueda entender y con las que se sienta cómodo.
Se trata de un documento de uso estrictamente personal, por lo que puede
adecuarlo a sus preferencias.
5. En las columnas de actividades, liste todas las que usted desarrolle,

independientemente de que estén o no en el documento modelo.
6. Rellene la casilla de comentarios, lo que requerirá una labor de autocrítica y

evaluación de la jornada en su conjunto. Por ello es conveniente rellenar esta
columna al final de la jornada, cuando podremos tener una visión global de cómo
ha discurrido el día.
7. Calcule los totales al final de la jornada. Esto le permitirá ver cómo ha

distribuido su tiempo no sólo por actividades concretas sino también por
categorías.
Además del diario de actividades, a rellenar cada día, es conveniente resumir los
datos agregados en un sumario de actividades como el adjunto al final del presente

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tema. En el sumario podrá registrar en un solo documento las actividades

realizadas en varios días, así como las horas de trabajo realizadas fuera de la
propia jornada laboral. El sumario igualmente le permitirá registrar el porcentaje
de tiempo dedicado a cada categoría.
2.2. Identificar y establecer prioridades
La utilización eficaz del tiempo se basa e n la orientación de las tareas a la

consecución de nuestros objetivos.
Por lo tanto establecer prioridades se convierte en piedra angular de la gestión del

tiempo.
La prioridad de una actividad concreta viene determinada por la medida en la que

ésta se relaciona con los objetivos. Es decir, será tanto más prioritaria cuanto
mayor efecto tenga sobre el resultado por el que se nos mide.
Existe una ley económica según la cual el 20% de una cosa contribuye al 80% de su
valor. Este principio general, conocido como Ley de Pareto, es aplicable a
cualquier asunto o actividad. Es sobradamente conocido el hecho de que en la
mayor parte de las empresas el 20% de los productos contribuyen al 80% de la
facturación. A nivel macroeconómico se puede comprobar también cómo el 20% de
las industrias y sectores contribuyen a la mayor parte del PNB.
La aplicación práctica de esta regla es lo que se conoce como criterio ABC. Consiste
en dividir nuestras actividades en tres categorías en función de su importancia.
Categoría A: Incluye a las más importantes, las que tienen un mayor efecto sobre
los objetivos. Aquí se incluirán una serie de actividades reducidas en número, pero
de gran peso cualitativo.
Categoría B: incluirá actividades de una importancia intermedia sobre el objetivo.

Aquí incluiremos aspectos que son necesarios para la obtención de los resultados
pero que tienen una incidencia relativa sobre los mismos.
Categoría C: Incluirá las tareas con menor incidencia en los resultados, pero cuyo
número suele ser normalmente el más e levado. Son las que podrán ser delegadas o
postergadas en el tiempo sin que eso suponga una amenaza para nuestra eficacia.
Por lo tanto, podemos añadir más valor al diario de actividades incluyendo una
columna adicional que recoja la prioridad (A, B o C) de cada actividad que
desarrollemos.

105

2.3. Adecuar el tiempo a los objetivos.
Hasta ahora hemos cubierto dos importantes pasos en nuestro camino hacia una
gestión del tiempo eficaz: hemos hecho un inventario de nuestra situación de
partida, y hemos visto la importancia de establecer prioridades entre nuestras
actividades cotidianas.
No obstante hemos mencionado repetidas veces que la clave está en adecuar

nuestras actividades a los objetivos. Por lo tanto el tercer paso imprescindible es
añadir al diario de actividades los objetivos a conseguir cada día. Sólo teniendo
claro qué objetivos queremos alcanzar a lo largo de la jornada podremos
diagnosticar si nuestro empleo del tiempo es eficiente o no. Igualmente es
necesario saber qué objetivos perseguimos para poder establecer prioridades.
Por lo tanto, el proceso de cumplimentación del diario de actividades será el

siguiente:
 Al principio de cada jornada identifique claramente los objetivos a conseguir.

 Vaya rellenado las actividades según las vaya realizando, con indicación del
tiempo exacto que le ha supuesto cada una. Registre la hora y minuto de
comienzo y final de la tarea.
 Añada la prioridad de cada una de las actividades en función de su contribución
a la consecución de los objetivos.
 Al final de la jornada cumplimente las casillas de avance de objetivo y anote los
comentarios pertinentes. Evalúe cuánto ha contribuido cada acción a la
consecución de los objetivos. Vea si está realizando cosas que no aportan nada a
los resultados, y piense cómo podría delegarlas o si sería posible eliminarlas.
Estudie en qué momentos ha desperdiciado su tiempo. Vea si está haciendo
cosas que nada tienen que ver con sus objetivos personales y que corresponden
a otros miembros del equipo.
3. Los ladrones de tiempo

Entendemos por ladrones de tiempo toda acción, actividad o persona que nos lleva
mucho más tiempo del que hubiéramos deseado en vista del resultado obtenido.
Por lo tanto la dimensión de un ladrón de tiempo viene determinada no sólo en

términos cuantitativos, sino sobre todo cualitativos. En el análisis que proponíamos
en el capítulo anterior probablemente hayamos descubierto un sinfín de situaciones
que no han contribuido en nada a la consecución de nuestros objetivos. Ellos serán,
en definitiva, nuestros ladrones de tiempo.
Podemos agrupar las principales interrupciones en las categorías siguientes:

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 Visitas inoportunas.
 Teléfono.
 Reuniones previstas o imprevistas.
 Lo importante frente a lo urgente.
Las interrupciones tienen un doble perjuicio. Por una parte suponen una pérdida de
tiempo en sí mismas (ya hemos comentado que llegan a absorber hasta un 30% de
nuestro tiempo). Por otra, rompen nuestra concentración, reduciendo nuestra
capacidad de producir en los minutos siguientes. Por supuesto atender cierto tipo
de interrupciones forma parte de nuestro trabajo, por lo que no podemos decidir
eliminarlas todas de raíz. En este sentido deberemos siempre interrumpir nuestro
trabajo para atender la llamada de un cliente, o la visita de nuestro jefe, así como
resolver un problema imprevisto que amenaza con afectar a los resultados del
trabajo de nuestro equipo. Lo que sí podemos hacer es reducirlas en lo posible y
minimizar su duración y sus efectos sobre nuestro trabajo.
En este sentido no debemos olvidar que también hay causas personales de pérdida
de tiempo que tienen que ver con nuestros propios hábitos de trabajo, Entre estas
razones podemos citar la propensión hacia las relaciones públicas y los contactos
sociales en la oficina, la costumbre de no hacer anotaciones, la falta de métodos
de organización y trabajo, la precipitación, el dejar las cosas para más adelante, la
dificultad para delegar, y el no saber decir "no", Cada uno tiene sus ladrones de
tiempo personales, relacionados con su forma de ser y de trabajar.
3.1. Ladrones mayores y menores
Los ladrones mayores son los más graves, y los que tienen que ver con la incorrecta
asignación de nuestro tiempo entre las diferentes áreas de nuestra función, vienen
causados por una errónea concepción del propio trabajo, lo que nos lleva en
ocasiones a asignar incorrectamente nuestro esfuerzo entre la gestión de tareas
cotidianas, la supervisión de equipos de trabajo, la planificación, la revisión de
estrategias, la delegación, etc. El error viene en la mayoría de los casos de
considerar el reparto del tiempo por grandes bloques de actividad, lo que tiende a
producir rigideces y falta de flexibilidad, para evitar esto y ser más eficaces
deberemos comenzar por aclarar la visión ideal de nuestro puesto, para a partir de
ahí reorganizar nuestro tiempo de manera óptima.
En este sentido se pronuncia Kenneth Blanchard en su libro "El ejecutivo al

minuto", cuando menciona como herramienta para la dirección eficaz la "Previsión
de objetivos de un minuto", Consiste en definir de manera concreta los objetivos
de nuestro puesto, y en escribir cada uno de forma resumida en una hoja de papel
sin emplea r más de doscientas palabras, Revisar periódicamente los objetivos
mencionados no nos llevará más de un minuto, y nos permitirá tener una visión
ajustada de lo que tenemos que hacer.

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Los ladrones menores no requieren una reflexión profunda, sino que precisan más
bien de una vigilancia cotidiana constante, Para dominarlos basta con aplicar
normas de trabajo modernas: saber escuchar, saber delegar, mantener un orden en
nuestros dosieres y documentos, saber conducir una entrevista, ser buenos
negociadores, aprender a leer rápidamente (sin necesidad de leer la totalidad del
texto), saber sintetizar, etc. En definitiva, ser un buen directivo desde el punto de
vista técnico y organizativo nos ayuda a controlar mejor el tiempo y a luchar contra
los incómodos ladrones menores que amenazan con llenar nuestro trabajo de
interrupciones y puntos muertos, Durante el resto del presente capítulo
estudiaremos los cuatro tipos de interrupciones más comunes, ofreciendo algunos
consejos útiles para que su influencia en nuestro tiempo sea la menor posible.
3.2. Las visitas inoportunas
Suelen ser una fuente común de incómodas interrupciones, uno de los problemas
que se plantean con los intrusos que se cuelan por cualquier rendija es la
incorrecta interpretación de la política de puertas abiertas, esta política,
crecientemente aplicada por muchas empresas, no quiere decir que el jefe deba
estar literalmente a disposición de cualquiera en cualquier momento, Significa
simplemente que el directivo debe ser fácilmente accesible en un plazo razonable,
pero no siempre que el colaborador lo estime oportuno, si su empresa practica una
política de puertas abiertas, lo que por otra parte es muy recomendable, usted
puede dictar una serie de normas que regulen el flujo de visitantes hacia su
despacho, Cierre la puerta de vez en cuando, o establezca una hora tranquila, en
la que todos sepan que no desea ser interrumpido.
En cualquier caso busque siempre un equilibrio y no se convierta en un ermitaño

parapetado tras un mundo de barreras, dicho esto, existen distintos trucos para
desalentar al visitante inoportuno que usted puede poner fácilmente en práctica,
Una solución es disponer el mobiliario de su despacho de manera que el escritorio
no quede de frente a la entrada, de esta manera evitará el contacto visual con
quienes pasen por su puerta, y que en otro caso podrían sentirse atraídos por una
mirada en su opinión incitadora.
Otra solución es encontrarse con la gente fuera de su despacho, en el pasillo, la

máquina de café, etc. De esta manera les dedicará menos tiempo y tendrá a su
disposición un sinfín de excusas para interrumpir la charla y volver a su trabajo. De
esta manera podrá beneficiarse de las ventajas del contactos in perder el control
sobre su tiempo.
Igualmente es buena idea que sea usted quién se dirija al despacho de la otra
persona, por ejemplo un colaborador que le ha comunicado su interés en hablar
con usted. De esta manera lo tendrá más fácil para interrumpir cortésmente la
entrevista con un "No te robo más tiempo... ".

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Saber decir "no" es una de las armas más útiles del gestor de tiempo e fi caz. Si
alguien asoma la cabeza por la puerta de su despacho, o le para en un pasillo para
pedirle si tiene cinco minutos, diga simplemente que no. Dígalo de una forma
cortés y amable, pero firme. Explíquele que en ese momento está muy ocupado y
no podrá atenderle, pero que más adelante en cuanto tenga un momento se pondrá
en contacto con él para tratar el asunto.
Siempre puede ocurrir que a pesar de todos nuestros esfuerzos el pertinaz intruso
entre en el despacho. Es ese caso no tiene por qué cundir el pánico, no todo está
perdido. Modifique su estrategia y trate de que la interrupción dure lo menos
posible. Una manera de hacerlo es levantarse y recibir al intruso de pie, de esa
forma la vi sita durará menos. También puede agilizar la visita mirando a s u reloj o
dirigiendo de vez en cuando su mirada hacia la puerta.
Una manera de reducir el tiempo de las interrupciones es fijar una duración para
las mismas. Dígale a su interlocutor que solo dispone de tantos minutos, y que lo
siente pe ro está muy ocupado. Centre la conversación solamente en los temas
importantes y evite las divagaciones y desviaciones del tema principal. En el caso
de que no haya forma de sacudirse a un visitante especialmente correoso, tenga
acordada una señal de salvación con su secretaria o, simplemente, córtele
cortésmente.
Podemos incluir una serie de consejos particulares según la interrupción sea interna
o externa.
a) Visitas internas
En el caso de que la interrupción esté motivada por un colaborador o compañero de

trabajo. Establezca un hora rio de despacho que todos los colaboradores conozcan,
y hágalo respetar salvo en caso de emergencia. No sea tacaño con este horario,
dedíquele el tiempo necesario. Puede dividirlo en dos partes, una por la mañana y
otra por la tarde.
Exija que se le anuncien anticipadamente los temas a tratar. De forma que se

pueda escoger una hora que no le venga mal y usted pueda pre pararse
adecuadamente y contar con la documentación necesaria.
Ponga un filtro a la entrada de su despacho. Haga de su secretaria un buen

cancerbero que, con una frase amable, haga desistir a los posibles intrusos. La
secretaria les dirá que se encuentra ocupado en esos momentos y que no puede ser

109

interrumpido. Al mismo tiempo se ofrecerá a transmitirle el mensaje. Esto le dará

a usted la oportunidad de coger la sartén por el mango y decidir si recibe a la
persona o no. Igualmente le abre la ya mencionad a oportunidad de dirigirse
personalmente al despacho del colaborador, lo que incrementa su capacidad de
control sobre la duración del encuentro.
Fije una hora tranquila y hágala respetar por todos los miembros de su equipo.
Igualmente, anime a sus colaboradores a hacer lo mismo.
b) Visitas externas
En este caso nos referimos a personas ajenas a nuestra organización, tales como
clientes, proveedores, etc.
Establezca un horario fijo para recibirlas, que la secretaria conozca y haga

respetar.
Fije un procedimiento de concertación de citas, de forma que siempre sepa el

motivo de la visita y la identidad concreta de la persona que va a recibir. Su
secretaria será la encargada de cumplir esta función, e igualmente de recoger la
documentación que sea necesaria en la entrevista.
Desvíe siempre que pueda a los visitantes que no hubieran concertado una cita
previa. Manténgase firme en esto siempre que pueda, de manera que sea un
colaborador o su secretaria/o quien atienda al visitante inesperado durante unos
minutos.
Antes de recibir a un visitante, indique a su secretaria el tiempo que desea

dedicarle, de manera que interrumpa la reunión en el momento adecuado. Esto
puede hacerse mediante una llamada de teléfono, que usted aprovechará para
excusar el final de la re unión.
Desde el primer momento deje claro a su visitante cuánto tiempo tiene para
atenderle, verificando que sea suficiente. De esta manera evitará largas
introducciones y le será más fácil poner fin a la conversación sin romper e l tono
amigable y distendido de la misma.
En cualquier caso evite reiteraciones y repeticiones innecesarias sobre el tema a

tratar. Sea concreto y transmita a su interlocutor una sensación de aprecio por e l

110

tiempo. Esté atento al hilo conductor de la conversación y evite desviaciones

respecto del mismo.
3.3. El teléfono
Todos los directivos tienen en el teléfono su talón de Aquiles como elemento

distorsionador. Las interrupciones telefónicas son frecuentes y enormemente
incordiantes. Lo cierto es que no podemos culpar al medio en sí, ni únicamente a
los que nos Llaman. Unas veces llamadas que hacemos nosotros se extienden
indebidamente, canibalizando tiempo productivo que tendremos que recuperar más
tarde.
En la mayor parte de los casos el problema está en no controlar el hilo conductor

de la conversación, Cuando esto ocurre la llamada se pierde por carreteras
secundarias que no llevan a ninguna parte, haciendo visitas turísticas a poblaciones
que nada tienen que ver con el motivo original de la llamada. Así podemos empezar
a discutir temas personales que nada aportan al objetivo, cotillear sobre
banalidades, o repetir y reiterar los temas más veces de las necesarias. El resultado
es que una llamada que podría haber durado 3 minutos se extiende por encima de
los 20.
A veces nuestro propio sentido de la educación nos impide cortar la "charla", por
miedo a deteriorar la relación con la otra persona, o simplemente porque nos
resulta violento hacerlo. En otras ocasiones es simplemente demasiado tentador
sumergirnos en la red de carreteras secundarias, con atractivas vistas, que nos
propone nuestro interlocutor.
La solución a este problema está en dejar patente su prisa, diga que tiene una
reunión o que debe atender a una visita personal que lleva ya esperando diez
minutos a que usted termine. Muestre firmeza acompañada de buena educación y
cortesía. En el caso de un interlocutor excesivamente pesado y perseverante, al
que no haya manera de corta r, cuelgue al mismo tiempo que se excusa por no
poder seguir atendiéndole.
En el mejor de los casos se dará cuenta de que estaba yendo demasiado lejos.
También puede ocurrir que seamos nosotros mismos los que nos desviemos de la
autopista. Todos tendemos a dedicar excesivo tiempo a las relaciones públicas.
Éstas son importantes y no hay que descuidarlas, pero pueden reducirse sin efectos
negativos.
A continuación vamos a ofrecerle una serie de consejos sobre cómo recortar las
pérdidas de tiempo tanto cuando reciba llamadas como cuando las realice usted
mismo.

111

a) Recibir llamadas.
Seleccione las llamadas: debe establecerse un tratamiento de las llamadas

recibidas mediante el cual se decida si deben ser atendidas o no. Igualmente es
importante que sean desviadas a la persona más indicada para atenderlas, que no
siempre será la que solicite el interlocutor telefónico. Para ello es necesario dar
instrucciones concretas a la secretaria o telefonista sobre cómo gestionar las
llamadas: qué preguntar, qué tipo de información obtener, y qué contestar en cada
caso.
Igualmente indíquele qué otras personas de su equipo pueden resolver según qué
temas, de manera que las llamadas se puedan direccionar al conjunto de los
miembros del equipo y no sólo a usted. En muchas ocasiones la persona "filtro"
podrá resolver los temas tan bien como usted, sin necesidad de interrumpirle.
Establezca periodos diferentes: defina qué momentos del día son los más
adecuados y cuales no lo son. De esta manera podrá controlar el flujo de llamadas
de manera que se reduzcan las interrupciones en los momentos más inoportunos.
Su secretaria/o podrá informar a las personas que llamen sobre qué momentos son
más adecuados para llamar.
b) Realizar llamadas
A la hora de ser nosotros los que realicemos las llamadas tenemos una clara ventaja
con respecto a cuándo las recibimos ¡¡podemos preparárnoslas!
Para ello lo primero es plantearse la conveniencia de la llamada. Pudiera ocurrir

que una carta cumpliera mejor la función deseada. También conviene plantearse si
la comunicación podría ser real izada por otra persona, como un colaborador o la
secretaria.
Si decidimos que el teléfono es la mejor forma de realizar la comunicación,

deberemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

112

 Preparar la llamada: en primer lugar es necesario considera r qué documentos y

material vamos a necesitar durante la misma.
 Es bastante frecuente interrumpir la conversación para buscar un contrato, un
recorte de prensa, la calculadora, o cualquier otro utensilio que podríamos
haber tenido pre parado. La situación es especialmente engorrosa cuando
tenemos que suspender la comunicación y volver a llamar más tarde.
Es importante reflexionar sobre el motivo principal de la llamada, y hacernos un

guión mental o escrito. Conviene tener claro quién es la persona a la que nos
vamos a dirigir.
En este sentido puede ser conveniente no solo confirmar su nombre, cargo y

empresa, sino también recoger información sobre sus intereses y estilo personal.
De esta forma evitaremos vernos sorprendidos, lo que sin duda alarga ría la
comunicación o haría que ésta no fuera todo lo óptima que debiera.
 Una vez iniciada la conversación tome notas sobre los términos acordados en la
misma: fechas, ideas, cantidades, etc. Suele suceder que después de colgar el
teléfono haya aspectos que se nos escapen u olviden. Esta reflexión también nos
ayudará a descubrir posibles dudas o puntos negros que podrán ser aclarados
sobre la marcha. Escuche atentamente.
 Finalmente, conviene identificar qué otros temas podrían ser tratados en la

conversación. De esta forma podremos agrupar las llamadas y ahorrar tiempo.
3.4. Las reuniones previstas e imprevistas
Las reuniones son un componente habitual del tiempo de trabajo de los

profesionales y directivos, los cuales las mencionan recurrentemente como fuentes
importantes de pérdida de tiempo. En muchas ocasiones las reuniones se extienden
más allá de lo necesario y, lo que es peor, no producen resultados productivos.
Una reunión de trabajo debe tener un resultado más o menos directo sobre las
tareas que realizamos.
La efectividad de las reuniones podemos medirla por su incidencia sobre dos

variables básicas del trabajo: el contenido de la tarea a desarrollar, y el proceso de
realización de dicha tarea.
Por contenido entendemos el conjunto de elementos que tienen un reflejo directo

en los resultados, y que pueden incluir normas, metodologías, decisiones

113

operativas, tormentas de ideas, etc. Dentro del pro ceso encontramos el conjunto
de relaciones interpersonales que definen cómo funciona el equipo de trabajo que
realiza la tarea, tales como comunicación, roles dentro del equipo , apoyo mutuo,
colaboración, etcétera.
Un primer punto a tener en cuenta es el participar únicamente en las reuniones

que sean estrictamente necesarias. Es necesario considerar si la reunión es el
medio idóneo para conseguir el objetivo deseado. Si usted decide convocar una
reunión asegúrese de que tiene claro el objetivo de la misma, si se le convoca a
una reunión exija conocerlo de antemano. Comience la reunión reiterando la
agenda y confirmando que todos los asistentes están debidamente preparados y
comparten el objetivo.
Otro tema importante es el relativo a los asistentes a la reunión. Una reunión

puede resultar ineficiente, y por lo tanto causar una pérdida de tiempo, si alguna
parte indispensable no se encuentra presente. Si esto ocurre se dificultará la toma
de decisiones provocando un resultado inadecuado o la convocatoria de otra
reunión posterior.
En resumidas cuentas, a la hora de convocar una reunión debemos tener en cuenta

los siguientes aspectos:
 Que exista un objetivo específico y contrastable.

 Que no exista otro modo más eficiente de conseguir ese objetivo, como
reuniones personales o memorándums.
 Que se haya preparad o adecuadamente. Para ello asegúrese de que cuenta con
toda la documentación necesaria, así como de los medios técnicos precisos para
llevarla a cabo.
 Que todas las personas clave estén disponibles para asistir a la misma.
 Que todos los asistentes tengan claro el objetivo de la reunión. También es
conveniente comunicar la aportación que se espera de cada uno de ellos, de
forma que puedan p reparase adecuadamente.
 Que exista flexibilidad en la participación de los asistentes, en el sentido de que
puedan entrar y salir de la reunión en función de sus aportaciones. Es
innecesario retener a un profesional durante toda la reunión si su aportación
puede reducirse a unos minutos.
 En el caso de que decida que una reunión es la mejor forma de alcanzar su
objetivo, sea puntual. Sea estricto con el horario y exija el mismo respeto por
su tiempo que usted demuestra por e l de los demás.
 Establezca un tiempo limitado dentro de la agenda. Fijar una agenda apretada y
un límite facilita centrarse en lo relevante y evitar lo superfluo. Por supuesto,
ajústese al límite indicado y termine la reunión a la hora prevista.

114

 Comience la reunión reiterando la agenda y confirmando que todos los

asistentes están debidamente preparados y comparten el objetivo. De esta
manera sentará un estándar de rigor en la conducción de sus reuniones.
El entorno juega un papel crítico en la conducción de una reunión. Téngalo en

cuenta y disponga lo de la manera que mejor se ajuste a sus intenciones. Una
correcta gestión del entorno puede permitirle evitar interrupciones y generar el
ambiente adecuado:
 Deje claro que no quiere ser molestado bajo ningún concepto durante la
reunión.
 No permita entradas y salidas de personas cuya aportación sea imprescindible,
puesto que rompería el flujo de la reunión provocando parones y lagunas.
 Establezca el nivel de confort óptimo para la duración de la reunión. Contar con
asientos demasiado cómodos puede llevar a pérdidas de concentración
provocadas por una relajación excesiva.
Finalice la reunión resumiendo las conclusiones de la misma, de forma que todos

los asistentes tengan Las cosas importantes son aquellas que tienen un efecto sobre
nuestros objetivos, representando puntos de inflexión para la consecución de los
mismos puede permitirle evitar interrupciones y generar el ambiente adecuado
claro lo que se ha decidido y cuáles son los pasos a seguir. Es muy conveniente
resumir las conclusiones por escrito y hacérselas llegar a los asistentes con la
mayor brevedad posible.
3.5. Lo urgente frente a lo importante
Todas las tareas que realizamos tienen aparejado su correspondiente orden de

prioridad. Esta prioridad puede establecerse en función de la urgencia y la
importancia de la tarea. Cualquier tarea tiene un determinado grado de
importancia para nuestro objetivo, importancia que podrá o no coincidir con su
grado de urgencia. En realidad, la mayor parte de las veces tareas urgentes no son
importantes, pero aún así consiguen nuestra atención prioritaria. El sentimiento de
urgencia nos lleva a e liminar de la ecuación la variable importancia. El resultado
es que actuamos inmediatamente sobre lo urgente en perjuicio de lo importante.

115

Las cosas importantes son aquellas que tienen un efecto sobre nuestros objetivos,
representando puntos de inflexión para la consecución de los mismos. El problema
es que las cosas importantes tienen un alcance a largo plazo. Van a determinar la
secuencia de acontecimientos urgentes en el futuro.
Por lo tanto no atenderlas en la manera y el momento adecuados repercutirá en

nuestra capacidad de rendir de manera eficiente en el futuro.
Que una tarea sea urgente simplemente quiere decir que debe realizarse de
manera inmediata. En la mayor parte de las ocasiones no tendrá efecto sobre
nuestros objetivos en e l largo plazo. Incluso puede que nada ocurra en el caso de
no llevarse a cabo. Muchas tareas urgentes pueden ser desarrolladas por otras
personas dentro del equipo, no teniendo que ser necesariamente nosotros los que
las resolvamos personalmente.
Es frecuente encontrarse con el directivo "apagafuegos", que tiende a resolver

todos los pequeños detalles personalmente según van apareciendo. El resultado en
estos casos es que "los árboles no le dejarán ver el bosque". La solución a este
dilema pasa porque usted clasifique sus actividades en función de su urgencia e
importancia.
En una situación de crisis todas las tareas que realizamos tienen aparejado su
correspondiente orden de prioridad. Esta prioridad puede establecerse en función
de la urgencia y la importancia de la tarea será por lo tanto aquélla en la que un
acontecimiento inesperado añade un elemento de urgencia a una tarea importante,
que teníamos planificada de antemano.
Dentro de las "minucias" encontramos aquellas actividades que no son ni

importantes ni urgentes, y que por lo tanto pueden ser pasadas por alto sin que
pase nada. Concentrarse en las minucias es una fuente crítica de pérdida de
tiempo. Deléguelas o incluso déjelas estar.
Las cosas importantes suelen ser planificadas a largo plazo, y por lo tanto no tienen
un carácter de urgencia. El problema viene cuando el descuido permanente de lo
importante provoca una situación de crisis.
¿Cuántas veces no nos vemos abocados ' a carreras de última hora para completar
tareas que teníamos planificadas desde mucho tiempo atrás pero que simplemente
no tuvimos tiempo de realizar?
Si dejamos de lado el aclarar los objetivos a un equipo de trabajo, a pesar de que

lleva tiempo solicitando una revisión del enfoque de su tarea, eventualmente se
desmotivará y su rendimiento se verá seriamente afectado. El no supervisar los
progresos de un equipo nos puede llevar a sorpresas de última hora, cuando

116

comprobemos que el producto desarrollado se aleja de lo deseado por el cliente.

Piense en todas las ocasiones en las que cosas importantes, que tenía planificadas
desde hacía tiempo, se han convertido en crisis.
La necesidad de fiabilidad varía de unas personas a otras, en función de la

naturaleza de su trabajo efectos sobre no sólo el rendimiento propio sino también
sobre el de nuestros colaboradores. Debido a su propia importancia suelen ser
planificadas a largo plazo, lo que las convierte en peligrosamente fáciles de dejar
para más adelante.
4. Consejos para aprovechar mejor el

tiempo
En el tema anterior, al hablar de "ladrones de tiempo", hemos planteado algunas
recomendaciones útiles para reducir las pérdidas de tiempo producidas por las
interrupciones e ineficiencias de más impacto.
Siguiendo estas pautas conseguiremos controlar nuestro tiempo y no ir de cabeza

por su carácter limitado. Conseguiremos un mayor equilibrio entre nuestro tiempo
laboral y personal.
En este último tema, presentamos una serie de recomendaciones para gestionar

mejor nuestro tiempo a través de una mejor organización.
La programación del tiempo propio debe convertirse en una actividad normal y

permanente. Para ello existen una serie de principios de comportamiento sobre los
que podemos trabajar, con el fin de conseguir mejoras en nuestra eficiencia.
a) Tenga siempre preparado su programa antes de iniciar su jornada.
Lo más conveniente es dedicar los últimos minutos de cada jornada a planificar el

programa del día siguiente.
En ese momento se ti ene una perspectiva clara de lo eficiente o ineficiente que ha

resultado el día, y del orden de prioridad es para la jornada siguiente. En ese
momento podemos pensar en los asuntos que no hemos resuelto pero que precisan
de una acción inmediata, en cómo continuar los temas iniciados, etc. Igualmente

117

podemos evaluar la conveniencia o no de realizar las distintas tareas

personalmente y pensar en cómo delega r algunas de ellas. Es conveniente evaluar
el efecto sobre nuestro objetivo de no realizar algunas de las tareas, que
eventualmente podrían ser eliminadas de nuestra agenda sin más.
El elegir el final de la jornada tiene la ventaja de que suele ser el m omento más
tranquilo del día. El teléfono ha dejado de sonar y probablemente los colaborador
es ya se hayan marchado o estén ultimando sus tareas. La proximidad de los
acontecimientos del día le permitirá tener una visión más próxima de la realidad.
Por último, le permitirá zanjar la jornada con un resumen de la situación, lo que le
dará una mayor seguridad y control sobre el día a día.
Puede que usted prefiera organizar su programa de actividades por la mañana. En

este caso escoja la primera hora de la jornada, antes de que la vorágine de
actividad diaria se inicie. Es indiferente que la planificación se realice a última
hora del día o primera de la mañana, lo importante es comenzar la jornada con un
lista clara de actividades elegidas deliberadamente.
b) Programe sus actividades en función de los objetivos que quiere alcanzar.
Fijarse objetivos concretos, medibles, y alcanzables es fundamental. Tener claros

los logros parciales que nos llevan al objetivo final nos permite planificar nuestras
actividades de manera productiva. Lo relevante es planificar con el enfoque en los
resultados, no en las actividades. Si planificamos pensando simplemente en las
tareas perderemos la capacidad de identificar prioridades y muy posiblemente
acabaremos perdidos en lo urgente y olvidando lo importante. No se trata de estar
muy ocupados sino de ocupar nuestro tiempo en conseguir los objetivos propuestos.
Por ello, a la hora de programar su jornada, tenga en cuenta sus objetivos a largo
plazo, que deberán estar basados en los resultados. Defina objetivos parciales que
contribuyan a la consecución del resultado final.
Los objetivos parciales deberán ser consistentes entre sí y con el objetivo a más
largo plazo. Lo objetivos parciales le d arán una medida del avance \pondrán en
contexto su actividad diaria.

118

c) Elabore su programa entorno a los temas esenciales.
No llene su agenda de temas intrascendentes o que no requieran ser resueltos en

un plazo inmediato. No se trata de hacer muchas cosas, sino de hacer aquellas que
contribuyen a la consecución de los objetivos. De cualquier manera, también es
necesario atender asuntos del día a día que pueden quedar fuera de ese grupo de
actividades prioritarias.
Para lograr el equilibrio deseado, programe sólo unos cuantos temas esenciales de
máxima prioridad, y complete su agenda con otros menos importantes. Deje entre
un 25% y un 50% de su tiempo libre para atender a posibles emergencias. Respete el
tiempo destinado a la resolución de los temas prioritarios y procure no dejarlos
para más adelante, sea riguroso en su ejecución. Si la dinámica del día obliga a
posponer algo, las actividades menos prioritarias son las indicadas para ser dejadas
para más adelante.
d) Trate de acompasar sus actividades, en la medida de sus posibilidades, a sus

ciclos corporales.
Programe las tareas más importantes para los momentos del día en los que se
sienta más eficaz. De igual manera aquellos trabajos repetitivos y que exigen poca
concentración, deberán ser llevados a las horas más bajas del día.
El rendimiento de la persona varía a lo largo de la jornada. Igualmente hay

personas que funcionan mejor por las mañanas que por las tardes, mientras que en
otras es al revés. Si usted es de los que piensan mejor por la mañana, resérvese
esas horas del día para tratar los temas prioritarios que requieran su
concentración. Si por el contrario sabe que tendrá más tranquilidad por la tarde
para reflexionar sobre la resolución de ese problema que exige su concentración,
programe esa actividad para entonces.
e) Agrupe los asuntos y acciones relacionados entre sí, siempre que sea posible.
Al agrupar temas similares aprovechamos el esfuerzo realizado, una sola vez, para
resolver distintos asuntos. Evitaremos pérdidas de concentración y tener que volver
a ponernos en contexto cada vez que afrontemos un aspecto distinto de un mismo
tema.
Concentrando nuestro esfuerzo en grupos homogéneos de actividad seremos más

eficientes y evitaremos una fuente subliminal de pérdida de tiempo.
A la hora de programar su jornada, tenga en cuenta sus objetivos a largo plazo, que
deberán estar basados en los resultados. Por mucho que planifiquemos nunca
podremos anticipar situaciones inesperadas que puedan surgir. Para lograr el

119

equilibrio deseado, programe sólo unos cuantos temas esenciales de máxima

prioridad, y complete su agenda con otros menos importantes.
f) Evite las interrupciones durante la resolución de temas importantes.
Asegúrese de que no aparezcan interrupciones una vez lograda la necesaria

concentración para la resolución de cuestiones complejas. Una de las soluciones
más sencillas para resolver este problema consiste en definir una hora tranquila en
nuestra jornada laboral, durante la cual sólo se permitan interrupciones de
emergencia.
Dicho en pocas palabras, la hora tranquila es un periodo dedicado a pensar,

planificar, organizar, y resolver asuntos importantes que tengamos a medias. De
esta forma podremos recuperar parte del tiempo perdido y, lo que es más
importante, dedicarnos a hacer una revisión objetiva y pausada de nuestras
funciones.
g) Fije para cada actividad un tiempo suficiente pero no excesivo.
Sea rea lista pero riguroso en la asignación de tiempos a las distintas actividades.
Ser excesivamente conservador, otorgando más tiempo del necesario a una tarea,
causará ineficiencia.
Hay ocasiones en las que somos demasiado optimistas al pensar en nuestra propia
capacidad de resolver determinados temas, por lo que tendemos a minusvalorar el
tiempo que necesitaremos para resolverlos.
El resultado es un desbordamiento de las tareas más allá de lo estimado.
Al mismo tiempo debe evitar convertirse en un ermitaño que pierda el contacto con
la operativa de la oficina y con el entorno en el que discurre el trabajo del equipo.
Para evitar esta excesiva "bunkerización", es importante acostumbrarse a tratar los

grandes temas en pequeñas dosis. Esto implica no agobiarse por lo que falta por
hacer al tiempo que tener claros los pasos necesarios para conseguirlo. Igualmente
hay que evitar caer en la trampa de la urgencia que nos lleve a relegar temas
importantes para más adelante.
h) Sea flexible ante imprevistos
Por mucho que planifiquemos nunca podremos anticipar situaciones inesperadas

que puedan surgir. En el caso de que estas situaciones sean de su interés, y tengan
un efecto sobre su productividad, no se sienta culpable por modificar su agenda y
abordarlas. Ser excesivamente rígido con el plan de acción va en contra de la

120

capacidad de reaccionar frente a imprevistos, cualidad fundamental de cualquier

directivo.
La necesidad de flexibilidad varía de unas personas a otras, en función de la

naturaleza de su trabajo.
Por lo general los imprevistos ocupan entre un 25% y un 50% del tiempo, por lo que
deberemos programar actividades únicamente para un 75% o un 50% de la jornada.
i) Incluya en su programa tiempo para pensar
Es imprescindible tener la oportunidad de abstraerse por unos instantes del

quehacer diario. Esto permite tener una visión global de los temas y planificar
mejor. También es una puerta abierta a la creatividad.
j) Recoja su programación por escrito
Mediante un registro escrito evitaremos que al imbuimos en el día a día, se pasen

por alto tareas que teníamos que realizar. Mantener un programa escrito nos sirve
para tener presentes las tareas pendientes en todo momento, lo que hace más
sencillo estimar adecuadamente el tiempo que puede ocupar su tratamiento. El
registro escrito facilita agrupar tareas similares, encontrar conexiones entre
distintos temas y, en definitiva, reajustar nuestro programa hasta que resulte lo
más eficiente posible.
Por último, recordar que lo escrito queda, aumentando el carácter de compromiso

con su cumplimiento.
k) Mantenga a la vista su programa de actividades diarias
El hecho de poder estar viendo reiteradamente los objetivos, prioridades y

actividades programadas ayuda a mantener la línea previamente elegida, evitando
el riesgo de ir a remolque de los acontecimientos.
Permitirá en definitiva, conseguir aquello que nos planteamos al inicio de este

tema: ser dueños de nuestro propio tiempo.
Resumen final
A lo largo de este tema hemos estudiado distintos conceptos para optimizar el

empleo del recurso más escaso de nuestra sociedad: el tiempo.
 Comenzamos analizando la relación existente entre tiempo y rendimiento,

llegando a la conclusión de que la correcta gestión del tiempo no depende del

121

número de horas que pasemos en la oficina. La solución no está en trabajar más

horas, sino en emplearlas de la manera que más se adecúen a nuestros
objetivos.I
 Para poder perfeccionar nuestra capacidad de gestión del tiempo lo primero que
tenemos que hacer es analizar detalladamente en qué lo estamos empleando
realmente. Para ello es conveniente llevar durante un periodo un diario de
actividades, en el que se recojan de forma detallada.
 Todas las actividades que venimos realizando. Al final de cada jornada
relacionaremos las tareas con los objetivos.
 Durante el análisis probablemente descubramos una serie de factores que
provocan pérdidas de tiempo en nuestro trabajo. A estos factores los conocemos
como ladrones de tiempo. Los ladrones de tiempo pueden ser mayores y
menores.
 Hemos desarrollado aquellos ladrones menores de tiempo que tienen una mayor
incidencia sobre nuestro trabajo. Éstos son las visitas inesperadas, el teléfono,
las reuniones, y la confusión entre lo importante y lo urgente.
 Por último hemos presentado una serie de recomendaciones para perfeccionar
nuestra gestión del tiempo, las cuales están basadas en una mejor organización
de nuestro trabajo. Entre las más importantes destacan: preparar por escrito el
programa antes de empezar la jornada, programar las actividades en función de
los objetivos, agrupar los asuntos , dedicar tiempo suficiente a tareas
importantes y ser flexible ante los imprevistos.
Referencias Bibliográficas y Figuras
Bibliografía
 José Ma Acosta: El tiempo y el éxito. Tomos 1 y 2. Ed. ESIC, Madrid, 1992.
 Kenneth Blanchard, William Oncken, Jr., Har Burrows: El ejecutivo al minuto y

la organización del tiempo. Ed. Pirámide. Madrid, 1991.
 Sally Garrat: organice su tiempo. Ediciones Gestión 2000. Barcelona, 1991.
 E. Martínez Grande y F. J. Palom Izquierdo: El tiempo de los dirigentes.

Ediciones Distresa. zaragoza, 1982.
 Meryem le Saget: El directivo intuitivo. Ediciones Deusto. Bilbao, 1993.

122


123


124

Unidad VI. El Estrés
El concepto de salud ha ido evolucionando desde una concepción de ésta como

ausencia de enfermedad o invalidez a una concepción integral de la salud como un
estado de bienestar físico, mental y social, concepto acuñado por la Organización
Mundial de la Salud.
Desde este nuevo concepto, y conforme al desarrollo en la investigación de

enfermedades y accidentes laborales, el trabajo debe poner en juego la iniciativa y
la creatividad de la persona, así como su capacidad de decisión, ofreciéndosele la
posibilidad de relacionarse con los demás.
La ausencia de estos criterios en la organización del trabajo da lugar a importantes

riesgos para la salud de los trabajadores, que pueden verse materializados en
patologías de gran importancia y con consecuencias altamente negativas para la
persona tanto en su ambiente laboral como en su ambiente familiar y social.
La pérdida de control sobre factores externos produce, en un principio, cierta

hostilidad y una motivación específica orientada a la restauración del control; si
estos intentos no tienen éxito, pueden derivar en un sentimiento de indefensión
que fácilmente derivará en la aparición de patologías.
El Estrés orgánico es la respuesta no específica del cuerpo a las exigencias

ambientales; los factores que producen estrés son llamados productores de estrés.
El síndrome (conjunto de síntomas) de adaptación general, o SGA, consta de tres
etapas: reacción de alarma, resistencia y finalmente agotamiento.

125

Concepto y efectos del estrés
El concepto de estrés tiene su origen en la física, en las investigaciones sobre la

elasticidad y resistencia de los materiales sólidos. Así, se define estrés a la presión
externa o fuerza aplicada a un objeto y se denomina tensión a la distorsión interna
o cambio en el tamaño o forma del objeto. En el terreno de la psicología se optó
por equiparar estrés con cualquier condición que generara en el individuo una
tensión capaz de desequilibrarle.
Otras definiciones de estrés pueden ser:
 Estímulo o conjunto de estímulos que actúan sobre la persona

 Situación interactiva de la persona con el ambiente que la rodea, en la que
percibe amenaza dando lugar a una respuesta orgánica: TENSIÓN
o Respuesta no específica del organismo ante cualquier demanda que se
presenta
o Discrepancia entre el estado percibido por la persona y el deseado por
ella
En un principio los estudios de este fenómeno se enfocaron hacia las respuestas

fisiológicas del individuo. La primera definición de esta respuesta la facilita Walter
Cannon describiendo ésta como una activación general, producto de la liberación
de epinefrina en la sangre por la acción de las glándulas adrenales, en cuyo control
está implicado el hipotálamo. Esta activación se produce por la preparación del
organismo para responder a un peligro y es sólo la primera de una serie de
reacciones fisiológicas denominadas Síndrome General de Adaptación (SGA)
El SGA tiene varias etapas. En una primera etapa, denominada de alarma, el

organismo produce una intensa activación fisiológica que pone a la persona en
estado de alerta para responder ante una situación. En el caso de que el esfuerzo
no tenga éxito para afrontar el estrés, se evoluciona a la fase de resistencia que
consiste en mantener un elevado nivel de activación durante un periodo prolongado
de tiempo.
La reacción fisiológica que se produce algunos autores la comparan con el estado

de tensión interna que sentimos al ver una película de terror, pero continuado en
el tiempo.
En el caso de que no se supere el estrés en esta segunda etapa, pasaríamos a la

tercera etapa o etapa de agotamiento, en donde el organismo apura sus recursos y
pierde de forma progresiva su capacidad de activación. Es en esta etapa en donde
pueden sobrevenir los efectos patológicos.

126

Por tanto, podemos concluir que el estrés surge cuando hay un desequilibrio entre
las demandas y la capacidad de respuesta del individuo, en condiciones en las que
un fallo del mismo puede dar lugar a consecuencias negativas importantes.
Desde esta perspectiva es preciso señalar que no todos los individuos responden de
la misma forma en las mismas circunstancias, ni el mismo individuo responde igual
a las mismas circunstancias, sino que la reacción depende de la indeseabilidad de
la situación para cada uno y en cada momento.
En general, ante un cambio de situación externa que afecte al individuo (presión)

se desencadena en éste una reacción orgánica (tensión ). Esta reacción consiste en
un aumento de la activación fisiológica y psicológica, y constituye un mecanismo
para preparar al organismo para una intensa actividad motora, un procesamiento
más rápido y potente de la información disponible y una mejor selección de las
conductas adecuadas para hacer frente a las demandas de la situación.
Esta activación no tiene en sí misma un carácter negativo; sino que ayuda al

individuo a adaptarse a la realidad. Sin embargo, cuando esta activación supera
ciertos límites, puede tener efectos nocivos a varios niveles.
Estresores y moduladores del estrés
Se consideran estresores a aquellas circunstancias o variables que aumentan la

posibilidad de que se produzca estrés. Son muy variados y guardan muy diferentes
relaciones entre sí que, en algunos casos, los potencian sinérgicamente, de tal
forma que algunos estresores sólo se comportan como tal si están en presencia de
otros que actúan reduciendo el umbral de tolerancia de la persona hacia ellos.
Se consideran moduladores del estrés a las variables que no tienen una influencia
directa sobre la respuesta de estrés o sus efectos sino que pueden modificar a éstos
a través de otras variables, bien incrementando la reacción y los efectos de los
estresores, o bien disminuyéndolos. Es decir, son aquellas variables que
dependiendo de las circunstancias ayudan a desencadenar el estrés o limitan su
desencadenamiento.
Moduladoras del estrés se consideran las variables de carácter ambiental, tales

como el apoyo social, y otras de carácter personal tales como la introversión y la
autonomía.

127

ESTRESORES LABORALES:
 Características del entorno físico del trabajo

 Contenido del trabajo
 Exigencias del trabajo
 Aspectos de rol
 Relaciones
 Desarrollo de carrera y seguridad laboral
 Nuevas tecnologías
 Otros aspectos organizacionales
ESTRESORES EXTRALABORALES:
 Acontecimientos vitales estresantes de tipo puntual

 Acontecimientos cotidianos o estresores crónicos
MODULADORES PERSONALES:
 Personalidad resistente
 Locus de control
 Ansiedad /Neuroticismo
 Flexibilidad/Rigidez. Tolerancia a la ambigüedad
 Autonomía/Dependencia
 Autoestima
 Extroversión/Introversión
MODULADORES AMBIENTALES
 Apoyo social
Entendiendo los estresores como los eventos que requieren un reajuste o cambio en
las actividades de los individuos y que son percibidos por aquéllos como
indeseables, podemos afirmar que cambio y deseabilidad parecen ser las
dimensiones básicas para definir el estrés.
El estrés implica un elemento psicológico esencial: el individuo, quien evalúa el

significado y la importancia personal del productor de estrés. Las demandas del
trabajo hacen referencia a todo tipo de exigencias y características del trabajo y
de su organización, que pueden ser factores desencadenantes del estrés.
Ejemplos de demandas del trabajo:
 Sobrecarga de trabajo.
 Ritmo de trabajo impuesto.
 Malas relaciones personales.
 Futuro inseguro en el empleo.

128

 Falta de participación.
 Grandes responsabilidades.
 Contexto físico peligroso
Las características personales que tienen cierta influencia en la producción del

estrés son:
 Los rasgos de personalidad.

 Las necesidades del individuo.
 Las aspiraciones.
 Las expectativas.
 Los valores.
 La formación, habilidades y conocimientos adquiridos, la experiencia y
capacidad intelectual y física que posee cada individuo.
 La condición física y los hábitos de salud son también aspectos que influyen en
la capacidad del individuo para enfrentarse a los problemas de trabajo.
No hay que olvidar que todas estas características tienen una gran variabilidad
interindividual y que, incluso, varían en un mismo individuo a lo largo de su historia
personal, ya que cada individuo percibe la realidad de una manera propia y
particular.
Efectos del estrés en la persona
Fisiológicos:
 Incremento de catecolaminas y corticoesteroides en sangre y orina

 Aumento de glucosa en sangre
 Aumento del ritmo cardíaco y de la tensión arterial
 Incremento del tono muscular
 Dilatación pupilar
 Sudoración
 Sequedad de boca
 Cambios respiratorios
 Temblores
Nivel Cognitivo/conductual:
 Dificultades para procesar y analizar la información

 Defecto o exceso de ingesta
 Dificultades de concentración
 Incremento del consumo de alcohol, tabaco y café. Abuso de fármacos y
consumo de drogas
 Dificultades para tomar decisiones

129

 Olvidos frecuentes y lagunas mentales

 Disminución del rendimiento
 Bloqueo mental
 Alteraciones de sueño
 Falta de control emocional
 Alteraciones sexuales
 Conducta impulsiva con hipersensibilidad a la crítica
 Cambio de aspecto físico
 Excitabilidad, nerviosismo e inquietud
 Ademanes bruscos y torpes
Nivel subjetivo:
 Ansiedad y frustración
 Fatiga y apatía
 Sentimientos de culpabilidad y vergüenza
 Sentimiento de amenaza y tensión
 Nerviosismo
 Pérdida de autoestima
 Irritabilidad y mal humor. Agresividad
 Aislamiento y soledad
 Sentimientos depresivos y melancolía
Enfermedades provocadas por el estrés:
 Enfermedades cardíacas
 Hipertensión
 Accidente cerebral (derrames etc.)
 Úlcera péptica
 Artritis
 Dolor de cabeza
 Enfermedades respiratorias: bronquitis, asma...
 Dermatitis y otras afecciones dérmicas
 Diabetes melitus
 Depresión
 Alcoholismo o drogodependencia
 Neurosis
 Enfermedad psicogénica masiva
Como podemos observar, los efectos del estrés pueden ser de gran importancia y
afectar al individuo no sólo fisiológicamente, sino también en sus relaciones
personales y/o sociales y/o familiares.

130

Efectos del estrés en la organización:
 Disminución del rendimiento cualitativo y cuantitativo

 Problemas en la toma de decisiones
 Disminución de la creatividad e innovación
 Incremento de conductas de suspensión: absentismo, retrasos, jubilaciones
prematuras, deserción de directivos
 Incremento de conflictos colectivos y quejas
 Aumento de los accidentes
 Disminución de la calidad de vida laboral
 Paulatino incremento de las reclamaciones
Tipos de respuesta
Los tipos de respuesta a una situación estresante son distintas conforme al enfoque
que se tome:
 La respuesta enfocada al problema implica conductas o actos cognoscitivos para

enfrentarse directamente a la fuente del estrés.
 La respuesta enfocada a las emociones comprende conductas o actos

cognoscitivos para reducir o tolerar mejor la reacción emocional del individuo
ante el estrés.
Algunos psicólogos sostienen que la incapacidad de algunas personas para ejercer

un control personal sobre las circunstancias ambientales adversas son medidas por
la experiencia de la impotencia aprendida, que es una condición psicológica en la
que el individuo que ha sido incapaz de controlar las condiciones del estrés
desarrolla la expectativa de que sus respuestas son independientes de los
resultados futuros.
La impotencia aprendida implica una motivación reducida para responder,

dificultad en el reaprendizaje a nivel cognoscitivo de que las acciones personales
pueden influir en los resultados, y depresión emocional, todas ellas circunstancias
que ayudan a desencadenar las etapas del estrés.

131

Intervención FRENTE AL ESTRÉS
La mejor manera de enfrentar y prevenir el estrés es actuar en el ámbito

organizativo mediante la adecuación persona-ambiente, el apoyo social, la
reducción de la ambigüedad y la mejora de conducta individual de afrontamiento.
Adecuación persona-ambiente
La falta de adecuación de la persona al ambiente, la falta de correspondencia

entre las capacidades y las necesidades del individuo o la falta de correspondencia
entre las exigencias y las retribuciones de la organización son factores que inciden
directamente en la aparición del estrés.
La falta de correspondencia entre aptitudes y exigencias hace que el individuo no

se sienta capacitado para afrontar la situación, haciendo así surgir la tensión y la
presión necesarias para que el estrés aparezca. La falta de correspondencia entre
exigencias y retribuciones hace que el individuo se sienta frustrado, haciendo
surgir, igualmente, una situación indeseable.
Es necesario, por tanto, que la situación de adecuación se mantenga en el tiempo

para evitar la aparición de este estresor, a través de prácticas de selección,
supervisión y organización adecuadas del trabajo y de la persona.
Apoyo social
El apoyo social es una de las variables más importantes a la hora de reducir el

estrés de origen psicosocial. Este apoyo social es necesario que se manifieste tanto
en los compañeros como en los superiores jerárquicos, para que se amortigüe la
sensación de impotencia o de temor del trabajador.
Las intervenciones en este sentido deben ir encaminadas principalmente en el

apoyo de los supervisores o superiores para que la situación considerada indeseada
o imposible por el trabajador le resulte más fácil y accesible.
Reducción de la ambigüedad

132

La ambigüedad del rol es una variable que presenta las consecuencias más
negativas facilitando la aparición del estrés. En diferentes estudios se ha
comprobado que existe un alto grado de ambigüedad en las organizaciones,
especialmente en el nivel de mandos intermedios, de tal forma que los
trabajadores desconocen las expectativas de la organización sobre ellos, no sólo en
cuanto a su futuro profesional, sino también en lo relativo a cómo desarrollan su
trabajo, qué opinan de ellos sus superiores, qué papel juegan en la empresa, etc.
Para evitar este estresor se deben tomas medidas que reduzcan la ambigüedad
tales como reestructuración de la organización, planificación del trabajo y de
puestos específicos, etc.
Mejora de la conducta de afrontamiento
No todas las personas reaccionan de igual forma frente a situaciones difíciles en el

trabajo, sino que esta conducta de afrontamiento es aprendida y, en principio,
puede ser enseñada a los individuos. La mayoría de las personas aprenden por
ensayo y error, pero se puede enseñar de una forma más sistemática y eficaz.
En este sentido la intervención deberá ir encaminada a estimular esta actitud de

afrontamiento tanto de directivos como de cualquier grupo expuesto al riesgo de
estrés, antes de que la situación ya no se pueda controlar.
Estrategias de afrontamiento del estrés
Conforme citan Lazarus y Folkman, el afrontamiento es el conjunto de esfuerzos

cognitivos y conductuales constantemente cambiantes que se desarrollan para
manejar las demandas específicas externas o internas que son evaluadas como
excedentes o desbordantes de los recursos del individuo.
Conforme a esta definición, lo realmente importante es el significado que el

acontecimiento tiene para el sujeto. Este significado viene determinado por los
procesos de apreciación cognoscitiva: La apreciación primaria, mediante la cual la
persona juzga el significado de una transacción específica con respecto a su bienes,
y la apreciación secundaria, mediante la cual las personas evalúan sus recursos y
opciones de afrontamiento.
Por tanto, el fracaso o éxito de los esfuerzos de afrontamiento dependerá de los

recursos con los que cuente una persona ante una determinada situación, y de su
estilo o habilidades de afrontamiento.

133

La reducción del estrés puede intentarse de diversas maneras, entre las que se
encuentran:
 Confrontación: acciones directas y agresivas para modificar la situación

 Distanciamiento de la situación
 Autocontrol de los sentimiento y acciones
 Búsqueda de apoyo social
 Aceptación de la responsabilidad
 Huida o evitación de la situación
 Planificación de los esfuerzos mediante una análisis de la situación y de las
posibilidades de actuación
 Reevaluación positiva, dando un significado favorable centrándose en el
desarrollo personal.
La actitud personal que se tome de afrontamiento determinará el éxito o el fracaso

de éste y varía en función de la persona que deba realizarlo.
PREVENCIÓN DEL ESTRÉS LABORAL
El objetivo principal de las técnicas de prevención del estrés laboral es la

reducción de estresores e incremento de moduladores, mediante:
 Incremento de la adaptación persona-ambiente

 Reducción de la ambigüedad y del conflicto de rol
 Incremento de la percepción de control interno
 Incremento del apoyo social
 Mejora de la conducta individual de afrontamiento
Para conseguir estos objetivos se deben optimizar las condiciones de trabajo

utilizando uno de estos mecanismos:
 Disminución de riesgos en los puestos de trabajo y adecuación ergonómica de los

mismos
 Enriquecimiento de tareas y reestructuración de puestos
 Creación de grupos semiautónomos
 Diseño, implantación y gestión de nuevas tecnologías
 Organización temporal del trabajo.
Para poder llevar a cabo esta optimización y obtener resultados adecuados, se

debe reestructurar la organización y realizar un análisis de los roles con el fin de
evitar la ambigüedad de rol, negociando los roles con los trabajadores para
conseguir una verdadera adecuación de la persona con las exigencias.

134

Una actitud de análisis y mejora del clima organizativo, enfocada al cambio en la

estructura para evitar estresores, en donde se estudien y planifiquen las carreras,
se realice una socialización y una formación adecuada de la plantilla, se permita la
participación de los trabajadores y éstos se sientan apoyados por sus supervisores,
evita, en gran medida, la aparición de estresores laborales que pudieran
desencadenar una situación de estrés.
Todas estas técnicas deben complementarse con un eficaz control, prevención y

promoción de la salud.
ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS
 Incremento de la autonomía del trabajo: Pasando la responsabilidad y el control

sobre el trabajo del supervisor a los propios trabajadores
 Planificación del horario: Posibilitar al trabajador la decisión sobre su horario

mediante un horario flexible
 Incremento de la participación:Aumentar la intervención de los trabajadores en

la toma de decisiones que les afecten
 Mejora de las condiciones de trabajo:Mejorar la calidad del ambiente físico de

trabajo
 Enriquecimiento de las tareas:Enriquecer los trabajos incorporando en ellos

autonomía, retroalimentación, variedad de habilidades, identidad de la tarea y
significado de la misma
 Cambios en los horarios: Ofertar más oportunidades de elección de los turno,

introducción de horario flexibles, semana laboral comprimida, etc.
 Dirección por objetivos: Esta situación permite aclarar las responsabilidades,

clarificar expectativas, reducir el aburrimiento y aumentar la autoconfianza
 Planificación de carreras: Posibilitando opciones de carrera flexibles, asegurar

que el esfuerzo y la eficacia son compensados, resolver los conflictos, etc.
Intervención personal
El objetivo de este tipo de intervención es mejorar la capacidad de resistencia al

estrés y la actitud de afrontamiento, mediante:

135

 Mejora de la forma física

 Reducción de síntomas y efectos nocivos
 Mejora de la capacidad de enfrentarse al estrés y al trabajo
Para conseguir este objetivo principal se deben utilizar las estrategias necesarias,
algunas de las cuales se resumen en:
1. Remodelación de estilos de vida
 Ejercicio físico
 Dieta
 Reducción de hábitos nocivos
 Generación de hábitos saludables
 Control y distribución del tiempo
2. Técnicas de relajación, biofeedback y meditación
3. Técnicas de masaje e hidroterapia
4. Técnicas cognitivas
 Solución de problemas
 Detención de pensamiento
 Reestructuración cognitiva
 Inoculación al estrés
De entre todas estas técnicas vamos a detenernos en la reestructuración cognitiva,

ya que los procesos cognoscitivos mediacionales son decisivos en la interpretación y
afrontamiento de una situación estresante. Esta reestructuración se basa en la
evocación de los pensamientos, sentimientos e interpretación de los
acontecimientos estresantes y la recogida de pruebas a favor o en contra de tales
interpretaciones.
La primera tarea que debemos realizar es, por tanto, la captación del
pensamiento, mediante la evocación de los pensamientos, imágenes y sentimientos
automáticos que experimentamos en la situación de estrés.
Estos sentimientos y pensamientos, en una situación de estrés, se convierten en

verdades indiscutibles; el objetivo de su reconocimiento es plantearnos la
posibilidad de que sean erróneos, o al menos no tan absolutos. Al observarnos de
esta forma podemos determinar qué elementos inherentes a nosotros están en la
base de la experiencia de estrés.
El siguiente paso es proporcionarnos mensajes apropiadas, evitando o eliminando

los estados emocionales negativos, mediante un diálogo interior positivo en el que

136

se transforme el pensamiento o sentimiento negativo en un pensamiento

constructivo.
Veamos un ejemplo: un pensamiento habitual es “nunca me hacen caso”, que suele

ser una generalización de una situación particular. El pensamiento corregido podría
ser “en relación con tal asunto no me han hecho caso” o “algunas veces no me
hacen caso”. Otro ejemplo, derivado de la inseguridad es pensar que los demás nos
miran mal o tienen problemas con nosotros, de tal forma que pensamos que lo que
los demás hacen o dicen tiene que ver con uno mismo. En este caso lo mejor es
comprobarlo, preguntando a la persona adecuada y así salir de dudas.
Este diálogo interno que se produce en una situación estresante es esencial para el
control de estrés. Al revisar nuestros monólogos internos, identificamos las
autoafirmaciones generadoras de estrés y proponemos otras positivas, de tal forma
que nos autorreforzarnos.
1. Intervención sobre estrés

Actualmente hay abundantes pruebas de que los estresores psicosociales tienen un
considerable impacto sobre la salud y el bienestar de las personas que trabajan en
las organizaciones. Teniendo presente esta realidad, podemos perfectamente
preguntarnos: “¿Puede emprenderse una intervención que nos permita evitar a los
trabajadores esta experiencia estresante o bien les ayude a recuperarse de ella?
Por supuesto, puede argumentarse que no tenemos un conocimiento suficiente de
las relaciones entre los posibles estresores y el estrés y de los procesos que
subyacen a dichas relaciones. Pero también se puede argumentar que la
intervención experimental puede llevarse a cabo mientras continúa la investigación
sobre dichas relaciones, ya que los niveles de estrés que se evidencian en los
puestos de trabajo normales son cada día mayores y evidentemente afectan a un
mayor número de trabajadores, conforme pasa el tiempo.
1. Enfoques de la intervención a nivel individuo-organización
Existen una serie de enfoques todos ellos referidos a una intervención de forma
individual u organizacional, incluso con una mezcla de ambas, como son la
adecuación persona-ambiente, apoyo social, reducción de la ambigüedad y mejora
de la conducta individual de afrontamiento. Veamos tales propuestas:

137

1.1.- Adecuación persona-ambiente
En algunas teorías se insiste en que debería darse una correspondencia entre

capacidades y necesidades del individuo, por una parte, y exigencias y
retribuciones de la organización, por otra. Un buen ejemplo de una teoría de
este tipo es el que nos aportan Lofquist y Dawis (1989) en su teoría del ajuste
laboral. La falta de correspondencia entre aptitudes y exigencias o entre
necesidades y retribuciones es un estresor importante. La falta de
correspondencia entre necesidades y retribuciones hace que el individuo se
sienta frustrado.
La falta de correspondencia entre aptitudes y exigencias hace que el individuo

no sea capaz de afrontar la situación. Tanto el individuo como el ambiente
cambian, en unas ocasiones lentamente y en otras rápidamente. Por lo tanto,
la correspondencia es un concepto dinámico; es preciso mantenerla a lo largo
del tiempo. Se necesita un esfuerzo continuado para preservarla. Algunas
actividades pueden contribuir a establecer y mantener la correspondencia
individuo-ambiente. Entre ellas, los procedimientos de selección, las prácticas
de supervisión, el modo como la organización lleva a cabo los cambios, etc.
1.2.- Apoyo social
Algunos estudios indican que el apoyo social es una variable importante para
reducir el estrés de origen psicosocial. Las personas que nos informan de altos
niveles de apoyo por parte de sus compañeros y supervisores tienen menores
niveles de estrés. Evidentemente el apoyo social actúa como una especie de
amortiguador.
El apoyo ha sido un concepto importante en muchos estudios (por ejemplo,

sobre liderazgo) y un gran número de investigaciones se ha concentrado sobre
el modo como los supervisores pueden comportarse de manera que presten
apoyo. Las intervenciones de esta clase se relacionan con las prácticas de
supervisión, incluyendo la evaluación del rendimiento y la intervención sobre el
rendimiento eficaz.
1.3.- Reducción de la ambigüedad
En una serie de estudios la ambigüedad del rol es la variable que presenta más
consecuencias negativas. En otros estudios se ha comprobado que hay mucha
ambigüedad en las organizaciones, especialmente en el nivel de mandos

138

intermedios. Muchos empleados desconocen qué expectativas importantes

tienen las personas de la organización en lo que se refiere a su rendimiento.
Frecuentemente desconocen lo que opinan de ellos sus superiores. Y muchos se
sienten inseguros con respecto al grado en que pueden contar con el apoyo de
sus superiores cuando encuentran problemas en su trabajo. Las intervenciones
que tienen como objetivo la reducción de la ambigüedad tienen que ver con la
estructuración de la organización, las actividades de supervisión (incluyendo el
establecimiento de objetivos, la planificación del trabajo, la evaluación del
rendimiento) y la planificación de puestos de trabajo y de carreras.
1.4.- Mejora de la conducta de afrontamiento
Las personas que se enfrentan a situaciones difíciles en el trabajo, como en

cualquier otro lugar, difieren en su capacidad para afrontar problemas. La
conducta de afrontamiento es aprendida y, en principio, es posible enseñar a
los individuos a cómo hacer frente a situaciones amenazadoras.
Un problema concreto puede constituir un reto para una persona experta, pero
puede ser aterrador para un individuo inexperto. La mayoría de las personas
aprenden por ensayo-error, es decir, a través de la acumulación de éxitos y
fracasos. Pero es posible aprender de una manera más sistemática.
Hay mucho publicado sobre entrenamiento, así como sobre modelado de

conductas, que puede utilizarse para mejorar el repertorio de afrontamiento
de los empleados. Todo ello puede utilizarse para la formación de directivos,
pero también sirven para grupos concretos expuestos a cierta clase de
estresores.

139

Referencias Bibliográficas
Bibliografía
 INSHT Notas Técnicas de Prevención
 LEÓN RUBIO, J.M. “Libro de Salud Laboral”. Prevención de los riesgos laborales
por causa de la carga mental y el estrés psicosocial
 RUIZ CALATRAVA, R. Y OTROS, “Curso de Prevención de Riesgos Laborales”
Sociedad Estatal de Salvamento y Seguridad Marítima, Veranes (Gijón), 1998.

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Habilidades Directivas

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