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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN


UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PFG REFINACION Y PETROQUIMICA

VALENCIA. EDO CARABOBO

PROPUESTAS DE APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA


PARA MEJORAMIENTO DEL REA DE MEDICION DE PDVSA GAS
UBICADO EN LA ZONA INDUSTRIAL LA QUIZANDA.
Trabajo especial de grado para presentar ante la Universidad Bolivariana
Venezuela como requisito parcial para optar al Ttulo de Ingenieros en
refinacin y petroqumica.

Tutor Academoco: Integrante:


Wilmer Acosta Ana Maribao
Tutor Industrial:
Ing. Luis Torres

Valencia, noviembre del 2016


INTRODUCCIN

En un mundo tan competitivo, hablar de Calidad en el Servicio al


Cliente es un requisito imprescindible cuando se quieren ofrecer excelentes
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas del cliente, ms
an cuando la calidad se ha convertido en uno de los principales elementos
diferenciadores entre las empresas a nivel mundial. Da a da las empresas
generan grandes cantidades de despilfarros en sus procesos productivos;
debido a un inadecuado control de stos y por la carencia de un mtodo
operativo bien definido, implementado y ejecutado. Una de las formas en la
que las empresas pierden competitividad y productividad es por retrabajos
y desperdicios generados por falta de orden y limpieza en el lugar de
trabajo, lo cual afecta directamente la situacin financiera de las
organizaciones.

La evolucin de la calidad desde los aos ochenta, ha determinado


que los programas de mejora que antes se aplicaban, estaban enfocados
a una actividad de control ejercida en un departamento en particular, pero
esta limitacin en el alcance de aplicacin decay su uso en las empresas,
dado que ya no es suficiente mejoras aisladas, se hace necesario una
herramienta de gestin de la calidad que permita integrar a toda la
organizacin. Dentro de los objetivos que se fijan las organizaciones, la
calidad es fundamental en el camino hacia la excelencia, entendida sta
como productos o servicios libres de defectos o fallas y satisfaccin en
todos los protagonistas del negocio: clientes (internos o externos),
trabajadores, empresas y sociedad.

La siguiente investigacin se desarroll a partir de tormentas de


ideas aplicada a las instalaciones del rea de medicin y facturacin. De
manera que es el caso de la empresa PDVSA Gas, por lo general se
encuentra un conjunto de fallas y carencias que interfieren con un buen
desempeo. Para subsanar esta situacin se disea un plan de mejoras
para la gestin efectiva del rea de medicin de la empresa, que permitir
a la gerencia responsable elevar la calidad del servicio prestado a los
clientes internos y externos disminuyendo as las fallas de operacin del
mismo.

Como herramienta de calidad Seis Sigma, representa una


metodologa rigurosa y disciplinada que se basa en datos y anlisis
estadstico de la data, para medir y mejorar el comportamiento operacional
empresarial, identificando y eliminando defectos en los procesos;
considerada una forma ms inteligente de dirigir un negocio, lo que implica
un cambio de cultura radical para posicionar a una empresa de manera que
satisfaga mejor las necesidades y expectativas de los clientes y hacerla
ms productiva y competitiva.

Hoy en da empresas como Ford, 3M, DuPont, Motorola, General


Electric, Honeywell, General Motors, Bank of Amrica, American Express,
Bayer, Sony Corp y Samsung, han alcanzado un enorme xito aplicando
Metodologa Seis Sigma como estrategia para mejorar significativamente
los resultados financieros del negocio, con base en una mejora de la
satisfaccin de los clientes, as como de la efectividad y eficiencia de los
procesos.

Las empresas deben y tienen que estar preparadas para adaptarse


al cambio y las demandas del medio donde se desenvuelvan, para poder
conseguir y materializar el xito organizativo, por esto se considera
importante que evolucionen los mtodos que mejoren sus procesos; de ah
que se hace necesario desarrollar e implantar diferentes estrategias que
permitan lograr y conseguir los objetivos planteados de su gestin.
El propsito general de esta investigacin, consiste en presentar una
propuesta sustentada en la aplicacin de la metodologa Seis Sigma para
mejorar la calidad del proceso en el rea de medicin de la empresa
PDVSA Gas la Quizanda, se llev acabo con la contribucin de la empresa
ubicada en la ciudad de valencia, realizar un diagnstico de las deficiencias
existentes y as determinar las posibles causas de los principales
problemas en cuanto a errores de medicin y facturacin a los clientes,
donde al finalizar las presente investigacin poder logrando con esto
organizar las instalaciones, eficientar el tiempo en el que se realizan los
trabajos, reducir el desperdicio de materiales, as como mejorar la
motivacin del personal.

De ah que se hace necesario desarrollar e implantar la


reestructuracin que permitan lograr y conseguir los objetivos planteados.
El desarrollo de este trabajo de grado permitir evaluar todas las
operaciones que implican en rea de la gerencia de medicin y facturacin.
Finalmente, se busca con el presente trabajo lograr que la empresa PDVSA
gas incrementar su productividad, crecer profesionalmente y sobre todo
contar con un trabajo digno, es por ello, a lo largo del desarrollo de la
presente investigacin se ejecutaran cada una de las actividades
planteadas, con recorridos por el rea y dentro del propio departamento.

Una vez obtenidos los resultados que se generan del cumplimiento


de todas las actividades y una vez analizados los mismos, se emitirn las
recomendaciones acordes con la problemtica encontrada que permitan
mejorar la situacin actual del rea de medicin de dicha empresa. La
mayor importancia del mejoramiento de PDVSA Gas del rea de la Regin
Centro Occidente(RCO), es el plan de la patria con este plan
desarrollaremos estrategias en pro del crecimiento laboral socialista.
OBJETIVOS

Objetivo General:

Establecer propuestas con la metodologa six sigma para mejorar el


rea de medicin de PDVSA gas ubicado en la zona Industrial la
Quizanda.

Objetivos Especficos:

Realizar un diagnstico de la situacin actual del rea de medicin


de PDVSA gas
Analizar las posibles causas que generan deficiencias en el
departamento de medicin
Proponer alternativas de soluciones a los problemas existentes a
travs de la metodologa de six sigma
Elaborar plan de accin para la implementacin de las propuestas
realizadas.
Proponer la Implantacin y evaluacin de dichas soluciones.
MARCO TERICO REFERENCIAL

Con la finalidad de sustentar los diferentes aspectos investigativos


relacionados con el proyecto se realiz una revisin bibliogrfica, a partir
de la cual se obtuvo informacin relacionada con gestin de almacenes,
manejo de materiales y seguridad industrial.

El Marco Terico o Marco Referencial, tiene como finalidad ofrecer


al investigador una serie de enfoques, proposiciones y conceptos que
permitan orientar la investigacin. Segn Sabino, C. (2002): El cometido
que cumple el marco terico es el de situar a nuestro problema dentro de
un conjunto de conocimientos (..) de tal modo que permiten orientar la
bsqueda que ofrezca una conceptualizacin adecuada a los trminos que
utilizamos (p. 69).

PDVSA-Gas: Antecedentes histricos

El transporte y distribucin del gas comenz mucho antes, en 1953


el Ministerio de Minas e Hidrocarburos crea la Direccin de Petroqumica
Nacional, para contribuir a impulsar el desarrollo econmico, mediante la
industrializacin del gas natural. Ya para 1970 se concluye el gasoducto
Anaco Puerto Ordaz, con una longitud de 228 km. Este gasoducto suplir
de gas natural a la Orinoco Mining CO., Siderrgica del Orinoco y otras
industrias instaladas en la zona industrial de Puerto Ordaz. Comienza la
Construccin del gasoducto Central del Lago.

En 1975 se construy parte del gasoducto Morn Barquisimeto. En


1982 se inician la construccin del Complejo Criognico de Oriente,
compuesto por una planta de extraccin en San Joaqun, poliducto de 96
km. (16) y una planta de fraccionamiento en Jos. Para el ao 1983 se
termina la construccin del gasoducto Quiriquire Maturn, de 49.1 km (20)
y capacidad de 200 MMPCD (millones de pies cbicos por da).

Para 1985, inici actividades el Complejo Criognico de Oriente.


Durante el ao 1992 se incorporaron a la red nacional de gasoductos 10
estaciones de medicin con el fin de optimizar los procesos de transporte y
distribucin de gas. Para el ao 1993, las reservas probadas remanentes
de gas asociado se colocaron en 85 billones 568 mil millones de pies
cbicos. Se culmin la primera fase de la ampliacin del Complejo
Criognico de Oriente (ACCRO) que incrementa la capacidad de
procesamiento a 1000 MMPCD (millones de pies cbicos por da) y 100 mil
barriles diarios de LGN.

Hasta el 31 de diciembre del ao 1997, PDVSA condujo sus


operaciones en la Republica a travs de tres filiares. Operadoras
principales: Lagoven, S.A., Maraven, S.A., Corpoven, S.A. Estas
organizaciones fusionaron en una sola, a partir del 1 de Enero de 1998;
siguiendo la estrategia corporativa de maximizacin de esfuerzos y
renombrndose la entidad como PDVSA Petrolera y Gas, S.A. se inici as
un proceso de transformacin de las operaciones con el objetivo de mejorar
la productividad, modernizar, los procesos administrativos y aumentar el
retorno de capital. Para el segundo semestre de 1997, PDVSA inicia un
proceso de transformacin mediante el cual se estima crear valor y se
emprende una reestructuracin organizacional con impacto en la gerencia
de los procesos del negocio, dando paso as a la creacin de PDVSA GAS
en 1998; siguiendo la estrategia corporativa de maximizacin de esfuerzos
y renombrndose la entidad como PDVSA Petrolera y Gas, S.A.

Se inici as un proceso de transformacin de las operaciones con


el objetivo de mejorar la productividad, modernizar, los procesos
administrativos y aumentar el retorno de capital. Posteriormente, en Mayo
del 2001, PDVSA Petrleos y Gas S.A, cambio su denominacin social y
se convirti en PDVSA Petrleo, S.A., originndose otra modificacin en la
estructura organizacional de la Corporacin, al pasar la actividad
relacionada con el manejo de Gas Natural no asociado a una nueva filiar:
PDVSA Gas, S.A., Concretndose de manera exitosa la transferencia de
personal, activos y campos operativos para finales del ao 2002.

A partir del 2 de diciembre de 2002 por un numeroso grupo de


trabajadores de la industria petrolera gener el cierre de pozos petroleros
y por consiguiente la produccin del gas asociado, esta situacin coadyuv
a restringir el suministro de gas natural o metano de nuestros sistemas de
redes y del gas licuado de petrleo (GLP) o propano a las plantas de llenado
de las bombonas para el sector residencial y comercial / industrial que
utiliza este tipo de envases. Estos acontecimientos originaron prdidas para
PDVSA GAS y por ende para Venezuela. El llamado paro petrolero trajo
como consecuencia la afectacin de dos grandes reas de PDVSA GAS,
como lo son la Operacional Comercial y la Administrativa.

Se destaca la consolidacin de PDVSA GAS, S.A. como empresa


verticalmente integrada habindose concretado campos operativos del
Distrito Anaco y Bloque E Sur del Lago. Se defini el portafolio de negocios
alineado con el Plan Nacional de Gas y se fortalecieron las relaciones con
las filiales de PDVSA, Petrleo, para la concrecin de acuerdos de
servicios.
En la primera ocurri una disminucin significativa en la
disponibilidad de gas metano y de GLP domstico y comercial debido al
bajo aporte de gas asociado por el cierre de la produccin petrolera a
consecuencia de altos inventarios de crudo, tambin problemas
operacionales en la Planta de Extraccin San Joaqun, que redujeron su
capacidad en 50%, con la consiguiente disminucin de los volmenes
procesados de gas y LGN, esta situacin, a su vez, limit las entregas de
gas metano al mercado interno. Estos hechos desencadenaron el
incumplimiento de los compromisos contractuales con los clientes, debido
al poco gas disponible se distribuy con carcter prioritario a los sectores
domsticos, elctrico y empresas bsicas de Guayana.

Por su parte, en el rea administrativa se suspendieron los servicios


de telecomunicaciones, servidores, correo, soporte en sitio, SAP y dems
sistemas financieros, operacionales, comerciales y de apoyo
administrativo. Asimismo, se encontraban paralizados los procesos de
facturacin y cobranzas, lo que impidi la recuperacin del valor de las
ventas de Gas metano y LGN. En la segunda semana de diciembre,
comenz la afectacin del El Palito, Bajo Grande y Ul por la paralizacin
del Centro Refinador Paraguan y de la Refinera El Palito, afectando el
suministro de GLP en bombonas para las comunidades y colectividad en
general. La tercera semana fue el perodo ms crtico y los despachos de
las gandolas se efectuaron desde Jos para todo el pas.

En la cuarta semana del mes de diciembre, comenz a restablecerse


lentamente el suministro, al incorporarse Guatire y El Guamache (Isla de
Margarita). Como consecuencia de esta situacin, la Produccin de Gas
baj a 856 MMPCD; las entregas de Gas Metano al sistema de ventas se
ubicaron en 1.065 millones de pies cbicos diarios; mientras que la
Produccin y Ventas de LGN descendieron a 43 y 57 mil barriles diarios,
respectivamente. En enero del ao 2003, se estabilizaron 5 fuentes de
suministro de GLP: Jos, Guatire, Bajo Grande, Puerto La Cruz y El
Guamache.

Sin embargo, no estaba normalizado el suministro desde Ul,


Cardn y El Palito Para el logro de ese objetivo se definieron una serie de
acciones entre las que se destacan: Implantacin de una organizacin
transitoria que permitiera acometer las tareas ms prioritarias y establecer
un sentido de direccin para el personal; incorporacin de personal
temporal para reforzar las reas ms dbiles y establecimiento de planes
de trabajo y de contingencias para darle continuidad a las actividades
neurlgicas del negocio, como son: Control Operacional, Facturacin y
Cobranzas, Finanzas, Telecomunicaciones e Informtica y Asuntos
Pblicos.

Producto de esas acciones y del gran esfuerzo realizado por todo el


personal, a la fecha, PDVSA GAS logr recuperar sus niveles operativos;
con una produccin de gas ubicada en 1.379 millones de pies cbicos
promedio ao y una produccin de LGN que alcanza la cifra de 126 mil
barriles diarios; mientras que las entregas de Gas Metano al sistema de
ventas lograron un nivel de 1.344 millones de pies cbicos diarios. PDVSA
GAS estaba para esta fecha funcionando en un 98 % todos los procesos.
Abastecindose plenamente el consumo interno, recibiendo del sector
produccin 1700 MMPCD completando el 100% de la demanda del
mercado interno.

Se registr rcord de venta de gas en los sistemas que manejan


Anaco Barquisimeto, Anaco Pto. Ordaz y Anaco Pto. La Cruz (Jose),
con un valor de 1696 MMPCD, en el mes de abril superando el rcord
anterior de 1690, establecido en diciembre de 2001. El ao siguiente, para
el 2004, la nueva PDVSA GAS firm la buena pro de la fase I del proyecto
ICO (Interconexin Centro Occidente) para la construccin del tramo Quero
Ro Seco. PDVSA GAS inici la construccin de la fase temprana del
proyecto ICO, que consta de un gasoducto de 70 Km. (36).

Para el 2005, por resolucin de la Junta Directiva de Petrleos de


Venezuela S.A., se acord la Integracin de los Negocios de Gas, a nivel
nacional, con base en un plan de accin: La integracin a PDVSA GAS del
Distrito de produccin Anaco y de los procesos de Extraccin y
Fraccionamiento LGN Oriente y la integracin de los procesos de
Produccin de Gas Libre (Bloque E Sur del Lago) y de Extraccin y
Fraccionamiento y LGN de Occidente y de las operaciones de transporte y
distribucin de gas de Occidente.

De esta manera, PDVSA GAS como empresa integral en todos sus


procesos; se expande y participa en funcin del Desarrollo Endgeno y de
las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin 2001 2007, con la finalidad de profundizar de manera eficiente los
planes de Negocio de la Corporacin y especficamente los nuevos
desarrollos de gas, a nivel nacional, dando de esta manera el Salto Hacia
delante propuesto por el Gobierno Bolivariano.

Misin:
Ser la empresa socialista q convierta a Venezuela en una potencia
energtica gasfera, que fortalezca la integracin regional y propicie la
conformacin de un mundo multipolar.

Visin:
Producir; procesar, transportar, distribuir y comercializar gas natural y
sus lquidos, con eficiencia, calidad y seguridad, utilizando tecnologa de
vanguardia, para satisfacer las necesidades energticas del pas y
cooperar con los pueblos hermano, soportado en un talento humano con
conciencia revolucionaria, compromiso social y ambiental, todo enmarcado
en el plan de desarrollo socialista de la nacin.

Objetivos

Los objetivos de la institucin se mencionan a continuacin:


Garantizar el suministro de GLP y Gas Metano en forma oportuna,
confiable y segura a las comunidades.
Reforzar la infraestructura actual de GLP y gas domstico.
Implementar Modelo Produccin Socialista (Comunidades Organizadas).
Posicionar la imagen de PDVSA GAS Comunal como empresa socialista
de suministro energtico al pueblo venezolano.
Apalancar el Desarrollo Socio Econmico Endgeno del Pas.
Incorporar a las comunidades organizadas en la cadena de
suministro de GLP y Gas Metano.

Razn Social o Denominacin Comercial

PDVSA GAS, S.A. Se encarga y se dedica a la exploracin y explotacin


de gas no asociado, as como la extraccin y funcionamiento de Lquidos
del Gas Natural (LGN), al transporte, distribucin y comercializacin del
metano (CH4); ofrece un servicio a travs de sistemas de red de tuberas
(GASODUCTOS) a los consumidores, convirtindose en una empresa con
una alta credibilidad y confianza al pblico en general; esta industria esta
presente en casi todo el pas.
Figura jurdica:
Es una Compaa annima

Capital suscrito y pagado

PDVSA GAS, S.A. Cuenta con un capital suscrito de 500.000 (


Quinientos mil Bolvares) representado por 100 (Cien) Acciones
normativas de 5.000 (cinco mil) cada una, pagadas en un 20% de su valor
;que su administracin est dirigida por una Junta Directiva compuesta por
5 (cinco) miembros, un Presidente y 4 (cuatro) Directores y que el giro
ordinario de la Sociedad esta constituido por un Gerente General, y que el
objeto de la Sociedad es fomentar, efectuar o mantener toda actividad que
directa o indirectamente se relacione con la explotacin econmica y el
manejo del gas natural y de cualquier otros hidrocarburos, en
consecuencia, podr comprar, almacenar, tratar, procesar, manufacturar,
vender y transportar, el gas natural y dems hidrocarburos, as como sus
productos y subproductos y realizar cualquier otras actividades de licito
comercio, inclusive promover la constitucin de Sociedades teniendo como
objeto cualquier actividad relacionada con su propio objeto, desarrollndolo
o complementndolo, haciendo los aportes que creyere convenientes,
suscribiendo o adquiriendo acciones, participaciones o cuotas de capital.

Conformacin del capital: nacional, extranjero o mixto


La conformacin del capital de la empresa PDVSA Gas es de carcter
mixto por la recaudacin del pago del gas industrial y la venta de gas
lquido al extranjero.

Actividad a la cual se dedica, indicando su clasificacin: industrial,


comercial, servicio, (objeto):
Se encarga de Ofrecer un servicio de Gas Metano e industrial Confiable
y de alta Calidad, a travs del sistema de red de tuberas, aplicando
tcnicas y mecanismos de instalacin, operacin permanente,
comercializacin y distribucin orientados a garantizar un servicio
adecuado y seguro a los niveles requeridos, convirtindose as en una
empresa con una alta credibilidad y confianza del pblico en general, que
le proporcione su crecimiento y rentabilidad.

Estructura organizativa
La estructura organizativa de PDVSA GAS, se conforma de la siguiente
manera:
Figura N1, organigrama estructural de la empresa

Productos o servicios ofrecidos


La empresa, ofrece a la comunidad industrial un servicio de Gas e
instalacin de red de tuberas.

Volumen Anual de Ventas.


MEJORA CONTINUA

La mejora continua se refiere al hecho de que nada puede


considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos
siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de

VOL ASOC A VOL ASOC ANOMALIAS VOL MENSUAL


MESES ANOMALIAS COMP DE FLUJO TOTAL
Ene-14 398,60 781,45 1.889,39
Feb-14 356,84 590,21 1.446,14
Mar-14 350,70 694,70 1.851,79
Abr-14 412,50 616,81 1.732,26
May-14 187,80 366,46 1.766,53
Jun-14 379,03 626,66 1.713,80
Jul-14 257,65 432,74 1.809,20
Ago-14 293,41 581,91 1.740,75
Sep-14 329,72 750,31 1.881,56
Oct-14 245,81 765,47 1.869,10
Nov-14 268,59 885,82 1.947,62
Dic-14 126,91 868,92 1.865,31
21.513,44
mejorar. La vida no es algo esttico, sino ms bien un proceso dinmico en
constante evolucin, como parte de la naturaleza del universo. Y este
criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus
actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del


cual identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la
implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con
ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta ms
retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad
de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar
un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

Fig. 5 Diagrama Mejora Continua

DEFINIR EL PROBLEMA Y PONER EN MARCHA ACCIONES


CONTENEDORAS
OBJETIVO
Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes
puntos de vista sobre el problema, sus sntomas, las circunstancias y
consecuencias que rodean al mismo, etc. De esta forma todos pueden
partir con una visin ms completa de:
Los sntomas (seales aparentes y observables de la existencia de
alguna disfuncin en la organizacin, proceso, producto o servicio).
Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolucin del problema.

PROCESO
Para realizar este paso ser necesario que cada componente del
equipo aporte informacin adicional que permita responder a preguntas
como:
1. Qu ocurre (sntomas).
2. Dnde ocurre.
3. Desde cundo ocurre.
4. Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora.
5. Cul es el impacto econmico del problema y/el impacto en el
negocio.

Al adquirir estos datos bsicos sobre el problema, se debe analizar


el impacto que el problema est teniendo en los clientes y en la propia
organizacin. En funcin de la gravedad de dicho impacto, los responsables
de la resolucin del problema deben analizar la conveniencia de poner en
marcha acciones contenedoras que minimicen en un corto plazo el efecto
del problema sobre su entorno.

HERRAMIENTAS
Las herramientas ms tiles para realizar este paso son:
Recogida de datos
Grficos de representacin
Diagramas de flujo
Estratificacin
Diagrama de Pareto

IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS CAUSAS RAZ DEL


PROBLEMA
OBJETIVO
Este paso tiene por objeto la identificacin de aquellas causas que,
teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables, es
decir, se puede actuar sobre ellas directamente para eliminarlas o
minimizar su efecto.
Causas raz: Aquellas causas que teniendo un efecto significativo
sobre el problema, son controlables.
PROCESO
Para realizar una identificacin de causas fiable y eficaz, es
necesario trabajar con la siguiente secuencia de actividades:

a) Analizar en profundidad los sntomas y el entorno del problema, de


forma que se adquiera el conocimiento suficiente para poder intuir
las posibles causas del mismo.
Para ello:
- Se segmentan los valores que permiten cuantificar los sntomas en
funcin de las variables que pueden influir en los mismos.
- Se analiza en detalle el proceso en el que se produce el problema.
- Se analiza en detalle la morfologa del problema.
b) Formular las posibles causas en las que los responsables de la
resolucin del problema pueden pensar a raz del anlisis de
sntomas.
c) Contrastar la veracidad de cada una de dichas posibles causas
mediante pruebas objetivas, y evaluar el grado de contribucin, de
cada causa contrastada, al problema.

HERRAMIENTAS

Fig. 1 Tabla de herramientas


DEFINIR LA SOLUCIN DEL PROBLEMA

OBJETIVO
Disear, de forma completa, la solucin ms adecuada para eliminar
o minimizar el problema objeto de estudio.

PROCESO
Con objeto de alcanzar una solucin optimizada, es necesario
desarrollar las siguientes actividades:
a) Listar todas las posibles soluciones a las causas raz detectadas por
los responsables de la resolucin del problema, de forma que se
recojan todas las ideas al respecto.
b) Evaluar las diferentes alternativas de solucin en funcin de criterios
que permitan la optimizacin de la solucin final adoptada, como:
Impacto o eficacia en la resolucin del problema.
Resistencia al cambio de los impactos producidos por la
solucin.
Coste de la solucin
Tiempo de implantacin.
Relacin coste / beneficio.

c) Disear en detalle la solucin ms idnea: una vez seleccionada


aquella posible solucin que parece aportar mayores beneficios, es
necesario disear en detalle:
Nuevos procesos y procedimientos de actuacin.
Nuevas instalaciones o modificaciones a las existentes.
Necesidades de personal y recursos materiales.
Disear el sistema de control de la nueva situacin de forma
que permita la medicin peridica del nuevo proceso y el
mantenimiento de los resultados alcanzados.
d) Comprobar la eficacia de la solucin diseada mediante pruebas
piloto, ensayos parciales, simulaciones, implantaciones controladas,
etc., segn permitan las circunstancias y el tipo de solucin
diseada.

IMPLANTAR LA SOLUCIN Y CONFIRMAR RESULTADOS


OBJETIVO
El objetivo a perseguir en esta fase es que la solucin diseada se
aplique de forma sistemtica y con xito. Ya que de nada sirve haber
llegado a una solucin ptima si sta no llega a implantarse, la implantacin
de la solucin debe llevarse a cabo con gran rigor.
PROCESO
Una implantacin efectiva depende bsicamente de los siguientes
aspectos:
La cooperacin del personal implicado en dicha implantacin.
El conocimiento del personal implicado sobre lo que es necesario
hacer para alcanzar la mejora fijada (formacin).
La disponibilidad de los recursos necesarios para la implantacin.

HERRAMIENTAS

ACTIVIDADES HERRAMIENTAS DE UTILIDAD

Tratamiento de la resistencia Tormenta de Ideas


Jurado de Opinin
Matriz multicriterio
Desarrollo del plan de Diagrama de flechas (PERT)
implantacin Diagrama de GRANT
Diagrama de decisiones de accin
(PDPC)
Control de ajuste de la solucin Recogida de datos
Recogida de datos
Histograma
Grficos de Control

Fig 2. Tabla de herramientas

Antecedentes de la Investigacin
Para sustentar esta investigacin se consultaron trabajos de grado que
aportaron apoyo metodolgico y gua durante para el desarrollo de la
investigacin, las cuales se exponen a continuacin:

2.1.1 Centeni G., Elia A. (2005), realiz una investigacin titulada:


Metodologas estadsticas en el contexto del ciclo DMAMC de Seis
Sigma para la mejora de la calidad en los procesos de servicio. Tesis
profesional como requisito para obtener el ttulo de Licenciatura en
Administracin de Seguros. Escuela de Ciencias, Universidad de las
Amricas, Pueblas, Mxico.

Este trabajo tuvo como objetivo aplicar la Metodologa Seis Sigma para
estudiar la calidad en una empresa que ofrece servicios de transporte
urbano en uno de sus procesos de servicios. Una de las interrogantes
asociadas al desarrollo de la investigacin dice: Por qu plantear
metodologas estadsticas para la mejora de la calidad en los procesos de
servicio? Cmo saber si un cliente est satisfecho de nuestro servicio?
(Pg. 9).
A travs del anlisis del autor para dar respuesta a las interrogantes, se
observ que el desarrollo de la investigacin se hace bajo el ciclo DMAMC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) de Seis Sigma, se emplea la
tcnica para el orden de preferencias por smil a la solucin ideal con el
objeto de encontrar el valor objetivo que maximiza el conjunto de atributos
de satisfaccin del cliente. Como aporte a este estudio se tiene el hecho de
haber descrito de manera tcnica las herramientas estadsticas a utilizar,
aplicarlas a una problemtica concreta y mostrar los resultados obtenidos
a travs de todo el ciclo DMAMC.

Rodrguez G., Ana C. (2003), realiz una investigacin titulada:


Propuesta de implementacin de la metodologa de Seis Sigma en el
rea administrativa de una universidad pblica: caso tesorera
general. Tesis profesional como requisito para obtener el ttulo de
Licenciatura en Administracin de Empresas. Escuela de Negocios,
Universidad de las Amricas, Pueblas, Mxico. Durante la ejecucin del
estudio se seala la importancia de la Administracin de Calidad en el
proceso de mejora continua, por esta razn se elige la Metodologa Seis
Sigma, la cual ayuda a prevenir y corregir errores en los procesos
operativos o administrativos para ofrecer mejores servicios o productos.

Como objetivo general la autora persigui proponer un


procedimiento que dio lugar a la mejora de un proceso de manufactura
atendiendo a la voz del cliente, utilizando la herramienta de diseo y
anlisis de experimentos y el despliegue de las funciones de calidad bajo
un contexto Seis Sigma.
De cuatro variables analizadas la peor evaluada refiere a la mala calidad
en el servicio que se presta en el Departamento de Tesorera General por
lo que se recomienda implantar la Metodologa Seis Sigma para las
variables analizadas y de esta manera continuar con la mejora continua, ya
que actualmente cuenta con la Certificacin ISO9001:2000 y requiere
evidencias de optimizacin de sus procesos operativos. La autora present
once (11) recomendaciones entre las cuales se encuentran implantar como
mejora estratgica la Metodologa Seis Sigma y su modelo DMAIC. Se
evidencia que este modelo coloca como prioridad al cliente y utiliza el
proceso de mejora continua y rediseo.

El aporte de esta investigacin est relacionado con el aspecto


inherente a la tarea de evaluar la calidad de cualquier proceso, lo cual no
es tarea fcil pero conduce a excelentes resultados siempre que cuente
con buenas y eficientes tcnicas, que ayuden a eliminar la subjetividad en
el proceso de evaluacin. Adicionalmente evidencia que para la aplicacin
de la Metodologa Seis Sigma en cualquier proceso se recomienda
ampliamente invertir la mayor parte de nuestro tiempo en la etapa Definir,
ya que en ella se establece la base del proyecto.

Valenzuela C., F. (2005), llev a cabo la investigacin titulada: Modelo de


Gestin Basado en la Metodologa Seis Sigma para Medianas y
Grandes Empresas de Alimentos. Tesis profesional como requisito para
obtener la Maestra en Ingeniera Industrial. Universidad Tecnolgica de
Celayas, Mxico. La investigacin se realiz con informacin
proporcionada por la empresa con una propuesta de implementacin de
Seis Sigma a la empresa Abastecedora Industrial de Servicios Alimenticios.

La empresa comercial de productos alimenticios, con la implantacin


de Seis Sigma, mejor los tiempos de entrega, la calidad en el servicio y
las ventas efectivas en forma significativa. Optarn a ser proveedores
certificados en calidad, que a su vez los clientes van a preferir debido a la
necesidad de mejora constante en el servicio, lo que da como resultado la
elevada competencia dentro del sector comercial y de servicio. Como
aporte de esta investigacin se pudo observar que es indispensable que
todo el personal que labora en la empresa tenga conocimiento acerca de la
Metodologa Seis Sigma, de esta forma se garantiza la calidad con visin
extendida en cada proceso.

Mejoramiento continuo
CODADO (2005), define el mejoramiento continuo como la manifestacin
de la Calidad Total que tiene como ncleo la revisin permanente y
sistemtica del desempeo de las actividades diarias de una organizacin,
a travs del concurso o participacin de las personas involucradas en las
mismas, ya sean supervisores o empleados (Pgina 27).

Origen de Seis Sigma


A partir de 1980 y con un trabajo en TQM como antecedente, Motorola
desarroll la metodologa Six Sigma. Ese ao un ingeniero de la Divisin
Comunicaciones estudiaba la relacin entre la ocurrencia de defectos y el
tiempo promedio de fallas. Demostr que si un producto presentaba
defectos durante el proceso de produccin, era muy probable que otras
fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante
las primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no
sucedera.

Entonces, a partir de la realizacin de clculos estadsticos que motivaron


el objetivo de 3,4 defectos por milln, es decir llegar al nivel Six Sigma,
lograran dos objetivos primordiales: Mayor satisfaccin de los clientes; y
amplias reducciones de costos.
Segn Peter (2003), entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos
por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de
dlares. Increment la productividad de sus empleados en un 126% y
cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados de
Motorola luego de la implantacin fueron los siguientes: Increment la
productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%,
elimin 99,7% de los defectos en sus procesos, ahorr costos de
manufactura del orden de los 11 billones de dlares y creci a una tasa del
17% anual. (Pgina 54).

Dado que la aleatoriedad en la calidad no puede permitirse, es necesario


disponer de un conjunto de principios que permitan definir e implementar
un sistema de gestin de la calidad, al respecto la familia de normas
ISO9000 menciona lo siguiente: La organizacin tiene que realizar un
seguimiento de la informacin relativa a la percepcin que tiene el cliente
del cumplimiento de los requisitos por parte de la organizacin,
estableciendo una metodologa para obtener y utilizar esta informacin
como herramienta de mejora (Pg. 116).

Qu es Seis Sigma?

Segn Peter (2003), ciertos autores suelen describir Seis Sigma como un
mtodo altamente tcnico utilizado por ingenieros y estadsticos para
perfeccionar los productos y los procesos. En parte es cierto, las medidas
y la estadstica son un ingrediente clave de la mejora Seis Sigma, pero no
lo es todo.
Peter (op. cit.) la define como un objetivo de casi perfeccin en la
satisfaccin de las necesidades del cliente, en relacin con un objetivo de
rendimiento (procedente de la estadstica) de slo 3,4 defectos por cada
milln de actividades u oportunidades, Seis Sigma es entonces un objetivo
de casi perfeccin.
La metodologa Seis Sigma es definida por Atentto Consulting (2002),
como: El nivel o valor de calidad sigma se identifica con el rea de la
distribucin que queda fuera de los lmites de especificaciones
establecidos. As la calidad sigma del proceso, indica la capacidad de este
con referencia a las especificaciones del mismo. (Pg. 6).

Tambin se refieren a Seis Sigma como: Un esfuerzo de cambio de cultura


radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los
clientes y hacerla ms productiva y competitiva (Pg. 36). Considerando
el compromiso con Seis Sigma a nivel de toda la empresa en lugares como
General Electric o Motorola, el cambio de cultura es ciertamente una forma
vlida de describir Seis Sigma. Pero tambin es posible hacer Seis Sigma
sin realizar un asalto frontal a la cultura de una empresa.

La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con


una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una
probabilidad de que algunos valores queden fuera del lmite superior e
inferior, esta probabilidad es lo que se entiende como probabilidad de
defecto. El proceso ser ms confiable cuanto ms centrada respecto a
los lmites y cuanto ms estrecha y alta sea la campana. Una campana
achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades de
defectos. De forma grfica el rea de la campana de Gauss que queda
fuera de la zona marcada por los lmites superior e inferior es justamente la
probabilidad de defecto.

En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta


rea y la distancia Z definida como:

Z= (x-X)/ s. Siendo Z el Valor Sigma; X la media y s la desviacin tpica.

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que


queda fuera de los lmites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor
medio a este lmite) para una distribucin normal se encuentra en las tablas
correspondientes. La probabilidad de defecto total ser la suma de la
probabilidad de exceder el lmite superior ms la de exceder el lmite
inferior. En este caso, para el clculo del valor de Z se suman ambas
probabilidades.

El nmero Z es lo que en Six Sigma se denomina valor sigma cuando


nicamente se tiene un lmite superior. Cuando existe un lmite superior y
otro inferior, se calcula un nmero sigma equivalente sumando las
probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se busca el valor
Z.

Six Sigma es una medida especfica de calidad: 3,4 defectos por milln de
oportunidades, una oportunidad se define como una ocasin para la
disconformidad, o de no-cumplimiento de las especificaciones requeridas.
Este nmero surge del estudio de la capacidad de proceso a travs de un
ndice de capacidad, el lmite de diseo de Six Sigma, y da como resultado
3,4 defectos por milln.

Segn Cario (2002), por consenso las empresas han aceptado como
norma niveles sigma tres (93,32% - Estndar Histrico equivalente a casi
67.000 defectos por milln de oportunidades) o sigma cuatro (99,38% -
Estndar Actual equivalente a casi 6250 defectos por milln de
oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos
por cada milln de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la
vara a un nivel ms alto (Pgina 6).

Esta metodologa puede aplicarse a todas las actividades que conforman


la cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello
que provoca insatisfaccin del cliente. De acuerdo a lo planteado por Peter
(op. cit.), Seis Sigma propone las siguientes ventajas: Enfoque proactivo,
uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas
estadsticas para la solucin de problemas con datos precisos y objetivos
para la toma de decisiones, es decir, se desechan las intuiciones y datos
vagos.

Qu hay de nuevo en Seis Sigma?

Peter (op.cit.) justifica el porqu de aplicar Seis Sigma y no otra


metodologa de la siguiente forma:
Integra el factor humano y las herramientas de mejora
(principalmente herramientas estadsticas), el factor humano con
una infraestructura humana que lidera, despliega y lleva a cabo las
propuestas; y las herramientas de mejora que ordenan y relacionan
efectivamente los datos en procesos de mejora.
Establece una metodologa sistemtica y ordenada de mejora de la
calidad, utilizando el ciclo DMAIC que incluye las fases de definir,
medir, analizar, implantar y controlar apoyado en herramientas ya
conocidas como Diagrama de Pareto, Causa y efecto, Dispersin,
Grfico de Gantt, Brainstorming, Grfico de control, Histogramas,
entre otros.
Uno de los pilares sobre los que se levanta el Six Sigma es la
capacitacin del personal, de hecho, se sostiene que una de las
poderosas funciones de Six Sigma es la creacin de una
infraestructura de desempeo.
Ms que una filosofa es una metodologa de gestin, se basa en el
mtodo cientfico usando el pensamiento estadstico.

Mejora de procesos con el ciclo DMAMC de Seis Sigma


Es aqu donde el motor de Seis Sigma se pone en marcha a medida que le
conduzcamos por las etapas Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
(DMAMC), como se muestra grficamente en la Figura N 2.
Figura N 2.
Metodologa de Mejora de Seis Sigma: Proceso DMAMC
Fuente:
Estructura de los roles de la metodologa Seis Sigma.
Para lograr crear un compromiso por parte de las personas que desarrollar
esta metodologa se cre una estructura directiva, en la cual los roles se
tomaron de las artes marciales: Lder Ejecutivo, Champions (Campeones o
patrocinadores), Master Black Belt (Maestro Cinta Negra o Asesor Senior),
Black Belt (Cinta Negra), Green Belt (Cinta Verde), Yellow Belt (Cinta
Amarrilla).
Lder de Implementacin: Esta persona debe ser profesional, tener
experiencia en mejora empresarial. Este lder est por debajo del Lder
Ejecutivo.
Champions: Deber tener capacidad para administrar, dedicacin a los
proyectos. Son los responsables del xito de los proyectos (Gerentes de
Plantas y Gerentes de rea)
Master Black Belt (MBB): Su dedicacin a los proyectos Seis Sigma es de
un 100%. Son los mentores de los BB. Este lder dirige y brinda asesoras
a proyectos.
Black Belt (BB): Tiene reconocimiento por el personal por su experiencia
y conocimientos, dedican tiempo completo al desarrollo de proyectos Seis
Sigma, ya que los desarrollan y asesoran.
Green Belt: El tiempo de dedicacin es parcial, realizan trabajos en
equipos, atacan los problemas de sus reas. Pueden ser Ingenieros,
analistas financieros.
Yellow Belt: Tiene conocimientos de los problemas, voluntad de cambio.
Los cinco pasos Seis Sigma aplicados a proyectos de especficos
mejoramiento, deben ser usados cuando un producto o proceso existente
no cumple con las especificaciones del cliente o no est trabajando
adecuadamente.
DEFINICIN DEL CICLO DMAMC
Seis Sigma lleva la Calidad a altos niveles de perfeccin y a diferencias de
otras herramientas permite prever y corregir los problemas antes de que se
presenten.
La metodologa de Seis Sigma se desarrolla a travs de los pasos conocidos
por sus siglas DMAIC o DMAM, con lo que se busca establecer causas de las
variaciones que se presentan en el proceso. El nombre del conocido ciclo
DMAMC es el resultado de las letras iniciales de los pasos que sigue la
metodologa, Definir (D), Medir (M), Analizar (A), Mejorar: en ingls Improve
que traduce Mejorar, (I o M), Controlar (C). El orden que se debe seguir est
en la Figura nro

Fig. orden de metodologa DMAIC

Definir: expresar claramente cul es el problema, qu objetivos se


pretenden alcanzar y qu equipo desarrollar el proyecto. Pregunta clave:
Por qu es importante este proyecto? Comprende el entendimiento de la
situacin actual del problema, identificar y traducir la voz del cliente a
caractersticas crticas de calidad que pueden mejorarse. En esta etapa se
pueden utilizar herramientas como investigacin del cliente, encuestas y
anlisis de Kano.

Medir: evaluar con mediciones el comportamiento actual del proceso, con


un plan elaborado y con un sistema de medida apropiado. Esto permitir la
formulacin precisa del problema y medidas relevantes del funcionamiento
del proceso. Las variables que deben medirse son aquellas importantes
para el negocio como: caractersticas del producto o servicio, tiempo del
ciclo, etc., as como todo lo que sea rentable mejorar y necesario para
garantizar que las mejoras sean duraderas. En esta etapa se pueden
utilizar estudios de Benchmarking, adems del uso de capacidad del
proceso, grfica de control, diagramas de flujo, histogramas y diagramas
de tendencias.

Analizar: evaluar la capacidad actual, identificar las verdaderas causas


(causa raz) que originan la desviacin en el comportamiento actual del
proceso analizando los datos con detalle, deteccin y localizacin de todas
las variables que afectan directamente el proceso. En esta etapa se puede
utilizar en la tormenta de ideas, adems del uso de diagrama de pareto,
mapa mental, diagrama de causa y efecto y diagrama de dispersin.

Mejorar: identificar y seleccionar las soluciones ms adecuadas para


resolver el problema, usando la creatividad para construir un mapa del
estado futuro (optimizacin) para encontrar alternativas de solucin o una
mejora significativa del proceso. En otras palabras, decidir y justificar la
mejor estrategia e implantarla. En esta etapa se puede utilizar herramientas
como 6 sombreros para pensar.

Controlar: el objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado


permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los mrgenes de
variacin mximos aceptables utilizando herramientas como el Control
Estadstico de Proceso (SPC) y grficas de control que se aplican para
mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y lmites superior e
inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio. Es
recomendable medir la solucin en un piloto para evaluar el impacto real,
analizar los problemas potenciales, resultados y soluciones del piloto,
seguidamente definir los mtodos para el sistema de control de procesos,
estndares y procedimientos para implantarlos y garantizar la mejora a
largo plazo. El control es el final de DMAMC, pero realmente es el principio
de la mejora sostenida y de la integracin del sistema.

Segn Peter, (op. cit.), la lnea de Definir a Controlar no es recta, sino que
a menudo va hacia delante y hacia atrs, revisando hiptesis preliminares
y completando temas que en algn momento no se definieron (Pg. 35). En
este sentido, lo nico que es inviolable durante un proyecto Seis Sigma es
la necesidad de ser flexible al tratar con el cambio continuo, la habilidad de
absorber e interpretar la informacin y la necesidad de permanecer abierto
a las aportaciones de grupos de inters dentro y fuera del equipo inmediato.

Herramientas para generar ideas y organizar la informacin


Segn Peter, (op. cit.), cualquier tcnica que ayude a comprender,
gestionar y mejorar un proceso, califica para ser una herramienta Seis
Sigma. (Pg. 45). Comprender cules son estas herramientas muestra una
clara perspectiva de cmo funciona Seis Sigma, entre ellas se mencionan
las ms usadas:

Tormenta de ideas (Brain-Storming)


Gmez (1989), este mtodo permite producir ideas progresivamente
superiores, admitiendo que cada miembro del grupo exprese
libremente su pensamiento produciendo reacciones en cadena con
las ideas para su mejora, compatibilidad y sntesis. Puede servir para
identificar problemas de un rea, las causas de los mismos o
soluciones creativas a estas ltimas. (Pg. 30).

Votacin mltiple
Pande (2003), los equipos usan la votacin mltiple para reducir el
nmero de ideas u opciones. Se usa tambin a continuacin de una
tormenta de ideas. Las opciones que logran el mayor nmero de
votos sern objetos de un anlisis o consideracin ms profunda.
(Pg. 46).

Benchmarking
El benchmark segn Gmez (op.cit.) es una tcnica utilizada para
medir el rendimiento de un sistema o componente de ste,
frecuentemente en comparacin con algn parmetro de referencia.
(Pg. 28).

Obtener la voz del cliente (VDC)


Existe un amplio abanico de tcnicas que ayudan a una organizacin
a obtener las opiniones de los clientes externos, a evaluarlas,
priorizarlas y a suministrar la retroalimentacin adecuada a la
organizacin. Segn Pande (2002), las herramientas de la Voz del
Cliente, incluyen mtodos simples y sofisticados de investigacin de
mercado, concepto de anlisis de requerimientos, y el uso de nuevas
tecnologas como data mining o data warehouses. (Pg. 49).

Diagrama de flujo de proceso


De acuerdo con Jasper (2003), es la representacin grfica de un
proceso como se muestra en la figura N 3. Es un algoritmo con
smbolos que tiene una amplia aplicacin en el mundo de la calidad.
Cunto ms se simplifica el flujograma, ms til ser su aplicacin
en las mesas de trabajo de calidad. (Pg. 5-A).
Diagrama Causa Efecto
Tambin llamado Ishikawa, esta herramienta se usa en sesiones de
tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema
y coloca las posibles causas en grupos o afinidades; las causas que
llevan a otras causas se unen como se muestra en la Figura N4.
Segn Peter (2002), su valor es ayudar a reunir las ideas colectivas
de un equipo sobre la causa de un problema y ayudar a los miembros
del equipo a pensar en todas las causas posibles clarificando las
categoras principales. No dirn la causa correcta, ms bien,
ayudar a desarrollar hiptesis adecuadas sobre dnde enfocar la
medida y hacer un anlisis ms profundo sobre la causa raz. (Pg.
47).
Diagrama de Paretto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los generan.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un
estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de
la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este
concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla
80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y
el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de
la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o
causas de una forma sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos
diferentes, (antes y despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.

Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las


conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
Los propsitos generales del diagrama de Pareto:
1. Analizar las causas
2. Estudiar los resultados
3. Planear una mejora continua

La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir


identificar visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas
vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar
todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin
malgastar esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras
triviales.

Fig 6. Diagrama de PARETTO


MARCO METODOLGICO

En el proyecto desarrollado el tipo de estudio que se utiliza es de


caso (mixto y descriptivo), pues se debe conocer los procesos, sus
caractersticas, el personal a cargo, adems de analizar informacin de la
toma de datos (encuestas, sugerencias, etc.) entre otras. Para iniciar la
aplicacin de Seis Sigma, luego de tener identificado el problema y
teniendo en cuenta la definicin especificadas anteriormente se da
comienzo al ciclo DMAMC al proceso del rea de medicin de PDVSA Gas
ubicado en la zona industrial la Quizanda a mejorar.

La fuente de datos con la que se desarroll el proyecto es experimental,


puesto que se realiz un seguimiento estricto a cada etapa del proceso para
observar el comportamiento de las variables que en el intervienen. Para
lograr una informacin acertada del problema que se est presentando con
los re- trabajos de medicin y facturacin se debe conocer detalladamente
el proceso, sus entradas, sus salidas, quienes intervienen, para ello se
procedi a ir al rea de medicin de PDVSA Gas y obtener todos los datos
necesarios para el desarrollo del proyecto.

Nivel de la Investigacin

Por su parte Arias, F. (2006) define la investigacin descriptiva de la


siguiente manera: La investigacin descriptiva consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigacin se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad
de los conocimientos se refiere, ya que, se centran en medir con la mayor
precisin las posibles variables y cmo se va a lograr la precisin en esa
medicin. Asimismo, debe ser capaz de especificar quin o quines tienen
que incluirse en la medicin.

Diseo de la Investigacin

Para el diseo de la investigacin se utiliz la tcnica de investigacin


de campo Descriptiva segn Sabino (1992), Son los que se refieren a los
mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa
en la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo
(p.48). Ya que los datos fueron recolectados directamente en sala de
Control donde se maneja toda la informacin de cada uno de los procesos
de recepcin y almacenamiento de productos terminados, as como
tambin se busc informacin en la gerencia de Analista de Procesos y
Procedimientos donde se maneja el control de todos los procedimientos de
la planta.

HERRAMIENTAS E INSTRUMENTAL DE MEDICIN


Para obtener los datos y la informacin necesaria, para conocer las causas
de problema se utilizaron algunas herramientas como:
Encuesta para los operarios

Diagrama de Ishikawa

Diagramas de flujos

Diagramas de Pareto

Plantillas para documentar las fallas

Luego de recopilar esta informacin se pas al anlisis, para as poder


identificar las causas que estn ocasionando los re-procesos en el rea de
soldadura. Cuando establecieron definidas las causas que ocasionan los
errores, se plantearon e implantaron planes que mejoren o eliminen las
estas causas. Por ltimo, se dise un procedimiento que permitiera
mantener la efectividad de los planes evitando as que se vuelvan a
presentar.

Fases de la investigacin
En este punto se describirn las etapas o fases de la investigacin
planteadas para alcanzar los objetivos planteados, que se cumplirn para
la realizacin de la investigacin, definiendo los diferentes mtodos y
tcnicas a aplicar.

Fase 1. Diagnosticar la situacin actual del almacn principal de


PDVSA gas la Quizanda: se observ las condiciones fsicas y ambientales
del lugar de trabajo, utensilios y materiales para poder definir la situacin
actual e identificar como enfrentar el problema existente en el rea de
almacn.

Fase 2. Analizar las posibles causas y fallas que generan deficiencias


en las diferentes reas de medicion de PDVSA gas.

Para alcanzar este objetivo se plantea la recopilacin de la informacin


de procedimientos operacionales, mediante la visualizacin de las
condiciones de los procesos operacionales, a travs del mtodo de
observacin directa. A su vez se realizarn entrevistas no estructuradas al
personal para discutir cuales podran ser las razones de las deficiencias
presentadas en el medio de trabajo.
Observacin Directa

La observacin directa se caracteriza por la interrelacin que se da entre


el investigador y los sujetos de los cuales se habrn de obtener ciertos
datos. En ocasiones este mismo investigador adopta un papel en el
contexto social para obtener informacin ms fidedigna que si lo hiciera
desde fuera.

Diagrama causa-efecto: es una tcnica de resolucin de problemas


desarrollada en 1943 por Ishikawa en Japn, como una respuesta a la
confusin de los obreros por el nmero de factores que afectan a un
proceso y que les dificultaba resolver los problemas relacionados con dicho
proceso. Por otra parte, se plantea el estudio de las siguientes variables:
personal, condiciones fsicas, organizacin, control de procesos,
distribucin de almacenamiento por el diagrama causa- efecto con el fin de
determinar los factores que impactan sobre la gestin de los
procedimientos operacionales y determinar los aspectos a mejorar.

En esta investigacin, la recoleccin de informacin o datos, se basa en la


aplicacin de las siguientes tcnicas; la encuesta escrita ya que segn
Arias (2006) la define como la que se realiza a travs de un cuestionario
auto administrado, el cual como su nombre lo indica, siempre es respondido
de forma escrita por los encuestados. (p.72).

Por otra parte, se plantea la recopilacin de la informacin de


procedimientos operacionales, mediante la observacin directa de las
condiciones de los procesos con la aplicacin de entrevistas al personal de
operaciones, supervisores que permite al investigador obtener informacin
de primera mano. Esta puede definirse como una entrevista cara a cara,
donde el entrevistador pregunta al entrevistado y recibe de ste las
respuestas pertinentes a las hiptesis de la investigacin.
Las tcnicas empleadas para desarrollar el presente trabajo de
investigacin, se describen de forma secuencial y detallada para realizar
los anlisis de los resultados siguiendo como lineamiento cada uno de los
objetivos.

Despus de realizar la recopilacin de informacin, se elaborar un


anlisis junto con el diagnostico actual. Se tomaron en cuenta las
inquietudes de los trabajadores, el mismo resalta la importancia que tiene
la planta, para lograr el incremento de la eficiencia y extendiendo la vida til
de los equipos.

Fase 3. Propuesta de mejoras empleando la Metodologa Six Sigma:

Las soluciones de los principales problemas se hallaron mediante


tormenta de ideas con los trabajadores de las reas. Para ellos se tomaron
como referencia las causas races en las que se vayan esperando una serie
de soluciones; en ese sentido cada solucin apta a cada fase de las
metodologas a utilizar.

Luego de analizar la informacin obtenida, se procede a definir las


estrategias a utilizar para mejorar el rea de medicin y as minimizar las
prdidas y aumenta la productividad de rea disminuyendo los retrabajos
dentro de rea maximizando de esta forma eficacia del rea.

Fase 4. Elaborar plan de accin para la implementacin de las


propuestas realizadas aplicando herramientas Seis Sigmas en el rea
de medicin de PDVSA Gas.
Establecido y efectuado el diagnostico dentro de rea de medicin de la
empresa PDVSA gas se procedi a establecer los parmetros y
condiciones necesarias para la implementacin y puesta en marcha de
metodologa seis sigma.
DISCUSION DE RESULTADOS

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