Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Proyecto Final
Plan de Recursos Humanos de Empresa Real

Integrantes
Pablo Abello
Kevin Alarcón
Matías Correa
Lorena Gómez
Natalia Riquelme
Profesora: Alessandra Bosco
Fecha: 06/08/2021

1
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Diagnóstico de la Organización
Historia de la Organización
La historia de Banco Santander se constituye el 15 de mayo de 1857, luego de que la Reina
Isabel II firmara el Real Decreto autorizando su creación. Sin embargo, no es hasta 1978 que
comienza su historia en Chile, cuando se instala la primera filial dedicada principalmente a
operaciones de comercio exterior con el nombre de Banco Santander de España en Chile.
En 1982 adquiere activos y pasivos del Banco Español-Chile, convirtiéndose en pionero de la
banca comercial en Iberoamérica y en 1985 comienza a implementar el concepto de grupo
financiero integral, creando empresas filiales que complementan el servicio bancario
tradicional. Años más tarde, cambia su nombre a Banco Santander Chile.
En el año 1995 adquiere Financiera Fusa y se fusiona con Fincard formando así Banefe,
enfocado a más de 600 mil clientes del segmento de ingresos medios. Al año siguiente,
Santander se fusiona con Banco Osorno y Banco La Unión, convirtiéndose en el mayor banco del
país y exhibiendo posiciones de liderazgo en todos los segmentos de negocio.
En el año 2000 Santander Chile marca el inicio de un fuerte posicionamiento en internet al
lanzar al mercado el portal www.santander.cl, iniciativa que fue pionera incluso dentro de toda
la estrategia de internet del Grupo.
En 2001, a través de Banefe, el Grupo Santander apuesta por aumentar los niveles de
bancarización en el país. En el marco de esta decisión estratégica, se crea el Premio Nacional a la
Mujer Microempresaria que, con más de 180.000 postulaciones a la fecha, ha tenido un gran
impacto en el segmento de ingresos medios.
En el año 2004, Santander publica su primera Memoria de Responsabilidad Social y se ubica
como el Banco más eficiente del país y una de las primeras empresas por valor en bolsa, con un
patrimonio bursátil superior a los US$6.000 millones.
En 2006, Banco Santander obtiene el Premio Nacional a la Calidad, otorgado por el Centro
Nacional de la Productividad y Calidad, Chile Calidad, por una gestión integral de excelencia.
En 2007 Santander recibió el Premio Iberoamericano a la Calidad y Excelencia en la Gestión,
otorgado por la fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad.
En 2011 generaron un plan estratégico con el objetivo de ser el mejor banco en servicio al
cliente, para lo cual crearon la Gerencia de Atención al Cliente que tiene como objetivo mejorar
los niveles de satisfacción en el post venta.
En el año 2018 Santander renueva su imagen de marca con el fin de reforzar su estrategia
digital manteniendo su identidad, pero haciéndola más moderna. En este año también comienza
su expansión internacional de Work/Café con la apertura de la primera oficina en España.
En el año 2019 Banco Santander sigue impulsando la apertura de medios de pago, para lo cual
nace Getnet que es una red de pago que permite ampliar el alcance de los pagos electrónicos y
disminuye de forma segura el uso de efectivo. En este año también nace Klare, que es la primera
corredora de seguros 100% digital en Chile. Siguiendo esta línea de lo digital, ese mismo año se
realizó un lanzamiento suave de Superdigital que implica una cuenta bancaria totalmente digital
y de bajo costo que permite hacer compras de todo tipo desde un teléfono móvil.
En la actualidad Banco Santander sigue adaptándose a las necesidades de sus clientes y del
mercado en general, para seguir siendo líder en el mercado bancario de Chile.
2
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Misión
Dentro de la declaración de principios de la empresa, Banco Santander describe su misión
como: “Ofrecer a nuestros clientes productos fáciles de entender, siendo ágiles y resolutivos en
las respuestas a sus necesidades. Para ello necesitamos que nuestros sistemas y procesos sean
fáciles de operar, permitiendo a nuestros empleados entregar respuestas claras con la agilidad
que nuestros clientes requieren.
Contar con modelos de atención diferenciados, ofreciendo a cada cliente un servicio a su medida
y ajustado a sus necesidades individuales. Comprometernos con nuestros empleados para que
desarrollen todo su potencial y consigan sus objetivos.

Jugar limpio, y respetar las reglas. Ser transparentes en nuestras relaciones con los demás y
cumplir nuestras promesas, siendo un aporte a la comunidad. Tratar a los demás como nos
gustaría ser tratados.”

Visión
La imagen que el banco quiere transmitir a futuro, bajo sus propias palabras, es: “Ser el
mejor Banco, actuando responsablemente y ganando la lealtad de nuestros clientes,
accionistas, personas y comunidades.”

Valores Organizacionales
Los valores más importantes para la organización se detallan a continuación.

a. Liderazgo
Santander tiene una vocación de liderazgo que nace de la valoración de sus clientes,
quienes están al centro de su quehacer; de un país que ve a la entidad como un actor
relevante y comprometido con su progreso; de sus equipos que pueden desarrollarse
plenamente y de sus accionistas, a través de una institución sólida y estable en el
tiempo.

b. Excelencia en la gestión

El Banco Santander se enfoca en el trabajo bien realizado, con objetivos exigentes, claros
y compartidos por todos en la organización, lo que permite desarrollar al máximo sus
capacidades, con políticas de seguimiento y control, para ser el mejor banco para sus
clientes y para el país.

c. Orientación al cliente
Santander es una empresa de servicio y por lo tanto, el cliente es su razón de ser. Es por
esto que la entidad se enfoca y trabaja en generar soluciones que simplifiquen la vida de
sus clientes, que les permitan vivir una mejor experiencia con el servicio que reciben. El
propósito de esto es ayudarlos a cumplir sus sueños y hacer realidad todas sus ideas y
proyectos mediante una relación duradera basada en la confianza y la excelencia.

3
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

d. Talento

Santander promueve la meritocracia, el trabajo en equipo y la autogestión, impulsando

desempeños de excelencia. Reconoce las potencialidades de cada persona y genera
oportunidades de desarrollo personales como también profesionales.

e. Ética
El Banco desarrolla su trabajo, asumiendo tareas y responsabilidades con observancia y
respeto a las leyes, tanto en su forma como en espíritu. El objetivo es evitar que las
conductas individuales, dentro o fuera de la institución, causen daño material o moral,
comprometan o afecten la imagen, dignidad de las personas y del Grupo Santander.

f. Compromiso con la sociedad

Otro de sus valores es aportar en la construcción de un mejor país, esto mediante su

política de sostenibilidad y de su adhesión a los derechos fundamentales, a la igualdad de
oportunidades, la no discriminación, la protección del medio ambiente y el equilibrio
entre la vida personal y laboral.

Estructura de Grupos de Interés

Los grupos de interés o Stakeholders están constituidos por aquellos grupos que se pueden ver
afectados por las decisiones de la organización o que afectan a esta misma. A continuación se
muestran los grupos de interés de la organización y los principales actores de cada grupo,
donde es posible afirmar que los primeros tienen una mayor importancia para la organización.

a. Accionistas e inversionistas
● Agencias de calificación financiera
● Accionistas
● Inversionistas
b. Clientes
● Clientes Personas
● Clientes Pymes
● Clientes Corporativos
● Clientes Instituciones
c. Colaboradores
● Dirección y alta dirección
● Gerentes, subgerentes y supervisores
● Personal técnico y administrativo permanente
● Sindicatos
d. Contratistas
e. Proveedores
● Proveedores tecnológicos
● Proveedores de Información
● Agencias de servicios corporativos
f. Organismos públicos e internacionales
● Ministerios
● Congreso
4
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

● Organismos internacionales (ej. OCDE)

g. Entidades reguladoras y asociaciones
● CMF (Comisión para el mercado financiero)
● Sernac (Servicio nacional del consumidor)
● Conadecus (Corporación nacional de consumidores y usuarios)
h. Sociedad civil
● ONG
● Asociaciones (Ejemplo: ABIF)
● Academia y think tanks
i. Medios de comunicación
● Medios internacionales
● Medios locales
● Prensa especializada
● Redes sociales
j. Comunidades locales
● Beneficiarios proyectos
● Habitantes alrededor de oficinas / sucursales

Cultura Organizacional
La cultura organizacional de Santander engloba la manera de trabajar de todos los
colaboradores de la organización, teniendo en consideración el tamaño de esta y la gran
cantidad de empleados con que cuentan. En la cultura de la empresa se pueden destacar
comportamientos corporativos como el respeto, el escuchar efectivamente, hablar con claridad,
cumplir con promesas, promover la colaboración, trabajar con pasión, apoyar a las personas e
impulsar el cambio.

Fuente: The Santander Way (www.santander.cl)

5
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Además, la cultura organizacional de Santander se caracteriza por tener un sello marcado por lo
Simple, Personal y Justo. Este es el comportamiento esperado en la cultura corporativa del
Banco y cada concepto se detalla a continuación.
a. Simple
Ofrecer a los clientes productos fáciles de entender, siendo eficientes y resolutivos en las
soluciones a sus necesidades. Para ello, Santander necesita que sus sistemas y procesos
sean simples de operar, permitiendo a sus empleados entregar respuestas claras a sus
clientes.
b. Personal
Contar con modelos de atención que se adapten a cada cliente, es decir, un servicio a la
medida y ajustado a necesidades individuales. Es también el compromiso con los
colaboradores del Banco para que desarrollen todo su potencial y alcancen sus objetivos
profesionales y personales.
c. Justo
Jugar limpio, respetar y hacer respetar las reglas. Es fairplay. Santander debe ser
transparente en sus relaciones con sus grupos de interés y cumplir sus promesas, siendo
un aporte a la comunidad. En suma, debe tratar a los demás como le gustaría ser
tratado.

Desde 2019, el Banco se ha enfocado en la gestión permanente de la cultura organizacional

como parte de su esencia y en la manera de hacer su trabajo, generando transformaciones para
cumplir con sus metas de negocio y la satisfacción de sus grupos de interés. En 2020, Santander
puso en marcha planes de contingencia para apoyar a los más afectados por la pandemia: estuvo
constantemente monitoreando y adoptando medidas específicas para sus grupos de interés,
como líneas de crédito, coberturas de seguro, pago anticipado a proveedores, becas en línea y
apoyo a campañas sociales, entre otras. Junto con lo anterior, Santander tiene la misión de ser el
mejor banco, actuando de manera responsable y ganando la lealtad de todos sus stakeholders,
de la mano de los comportamientos corporativos. También, otro de sus objetivos es estar entre
los mejores lugares para trabajar, siendo reflejo de ello la obtención, en 2020, del primer puesto
en el ranking Great Place to Work, de la categoría con más de mil colaboradores.
Para lograr lo anterior es que se establece la política corporativa de cultura, donde se establecen
las directrices y estándares exigidos con el fin de garantizar la formación e implementación de
una cultura coherente en todo el Grupo Santander. La cultura corporativa contiene valores
compartidos y estándares éticos, equilibrando las responsabilidades como banco para
fortalecer la confianza de los colaboradores, clientes, accionistas y la sociedad.
También la Política de Cultura del Banco contiene las directrices que regulan las actividades a
realizar, estableciendo como eje principal la educación, en tres líneas básicas: prevención del
abandono escolar, promoción de la educación superior y promoción de la educación financiera.
No obstante, la política también deja espacio para el desarrollo de otras actividades que
respondan a las necesidades sociales y económicas del lugar en que éstas se desarrollen.
Además de ser una valiosa contribución a la sociedad, permiten incrementar el sentido de
pertenencia de los colaboradores hacia la empresa; generar lazos que mejoren la cohesión
interna; y desarrollar capacidades y habilidades necesarias para su vida profesional y personal,
tales como la colaboración, el trabajo en equipo, el liderazgo y la creatividad. Así se ha logrado
establecer una cultura sólida y comprometida, que incluye en su descripción la capacidad de
resiliencia y adaptación del Banco en escenarios inciertos.

6
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Competencias Esenciales de la Organización

Las competencias esenciales, que afectan a dos o más grupos de interés del banco se detallan a
continuación.

a. Comportamiento Ético
Toda la actividad empresarial del Banco y el actuar de sus colaboradores se basan en
principios éticos claros y conocidos por todas las partes.
b. Gestión de Riesgos
Identificar y gestionar riesgos y tendencias emergentes a nivel local y global
(económicas, demográficas, sociales, ambientales), siendo capaces de evolucionar y
adaptarse oportunamente a los cambios del entorno. Lo cual han demostrado durante
todos los años que ha permanecido la empresa y su excelente respuesta a problemáticas
del entorno.
c. Adaptación regulatoria y aporte al debate público
Tomar un rol activo en la discusión legal y normativa, adaptándose competitivamente
ante los nuevos estándares y expectativas de los principales agentes de la industria.
d. Ciberseguridad y Protección de Datos
Contar con mecanismos y sistemas para salvaguardar la información de pérdidas,
filtraciones o la corrupción de datos (seguridad física y ciberseguridad). Asegurar la
privacidad de la información que se maneja, implementando prácticas, estándares y
normativas internacionales.
e. Transformación Digital
Utilizar la tecnología para crear nuevas formas de negocio, agregar valor a la oferta,
mejorar en eficiencia y flexibilidad, para mejorar la experiencia del cliente e ir en apoyo
de los colaboradores.
f. Sostenibilidad de los Resultados
Obtención de manera correcta y transparente de resultados constantes y predecibles, que
agreguen valor.
Es importante mencionar que de las competencias esenciales descritas anteriormente en su
mayoría corresponden a principios o comportamientos de sus trabajadores, junto con
información utilizada para responder a las diferentes situaciones que deben enfrentar como
organización, de

Diagnóstico del Área de RRHH

El sector bancario en Chile ha sido fundamental para el desarrollo del país y el actual panorama
sanitario, político y social ha provocado una gran presión sobre las empresas del rubro. Pese a
esto Banco Santander se destaca por ser una empresa que ha perdurado por muchos años en el
mercado al lograr enfrentar los desafíos de modernización de la industria bancaria, adaptándose
a los cambios tecnológicos y a las necesidades de sus clientes. Junto con esto ha logrado crear un
excelente ambiente a sus trabajadores, siendo incluso reconocidos por Great Place to Work en el
año 2020, en la categoría de “Mejores lugares para trabajar en Chile - Con más de 1000
colaboradores”.
Teniendo esto en consideración es que el presente informe busca dar a conocer el
funcionamiento general del área de Recursos Humanos de la organización, junto con un
diagnóstico de los cinco subsistemas de Recursos Humanos.
7
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Análisis de Grupo Empleados

Tamaño
El Banco Santander cuenta con, según reportes del 2020, con 10.470 colaboradores a lo largo del
país. El grupo de trabajadores presenta una gran heterogeneidad, en relación a variables tales
como sexo, edad y nacionalidad.

Conformación
A continuación, se detallan los aspectos más relevantes de la composición de los colaboradores
de Santander.

a. Género
En relación al género de los colaboradores, se tiene que el 54% son mujeres, siendo una
de las empresas líderes en igualdad de género y empleo femenino del país. El detalle de la
distribución de género en los diferentes cargos se presenta a continuación:

Figura 1:Género según categoría de cargos.

b. Edad
En relación a la diversidad generacional, el 14% de los colaboradores pertenecen a la
Generación Y, es decir, personas nacidas entre 1980 y 1994. Por otro lado, el grueso de la
dotación (69% del total) se concentra en la Generación X, la cual corresponde a los
nacidos entre 1965 y 1979. Finalmente, un 17% pertenece a la generación Baby Boomers,
o sea, personas nacidas entre 1944 y 1964. El detalle de la distribución del rango etario
en los diferentes cargos se presenta a continuación:

Figura 2: Rango de edad según categoría de cargos.

c. Nacionalidad
Con respecto a la nacionalidad de los colaboradores, se tiene que más de un 8% de los empleados
son extranjeros. Cumpliendo así con los artículos 19 y 20 del Código del Trabajo donde se
establece que el 85% de los trabajadores deben ser de nacionalidad chilena y pudiendo aumentar
la cifra actual en hasta un 7%.

d. Tipo de Contrato
8
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Prácticamente la totalidad de los colaboradores se encuentran actualmente con contrato definido,

ya que sólo 7 de los más de 10 mil trabajadores tiene contrato a plazo fijo.
e. Distribución Geográfica
Los colaboradores de Santander se distribuyen a lo largo y ancho del país. Sin embargo, la
cantidad de empleados en cada región es significativamente distinta. Por ejemplo, las regiones
con mayor cantidad de trabajadores son: Región Metropolitana (72.29%), Región de Valparaíso
(5.46%) y Región del Biobío (4.04%). Por el contrario, la zona con menor cantidad de asalariados
corresponde a la Región de Aysén con apenas 28 colaboradores, lo que corresponde a un 0.27%
del total nacional. Por otro lado, aproximadamente 1 de cada 1000 personas en la región
metropolitana trabaja para Santander.

f. Inclusión Laboral
Santander busca lograr que la inclusión laboral se integre a la cultura de la compañía. Por ello,
posee una política propia de inclusión de personas en situación de discapacidad, la que busca no
solo cumplir el 1% establecido por la Ley 21.015, sino que la meta es incorporar un porcentaje
superior. Así, actualmente un 1.2% de la fuerza laboral del grupo Santander tiene alguna
discapacidad.

g. Sindicalización
En el Banco existen 23 organizaciones sindicales y cuatro federaciones, las que representan los
intereses de los colaboradores ante la empresa. Así, el 74.9% de los trabajadores se encuentra
representado por algún sindicato.

Análisis de mercado laboral por segmento de empleados

Los segmentos o divisiones de empleados que conforman la empresa corresponden a:
a. Banca Comercial: Deben diseñar, desarrollar e implementar la oferta de productos y
servicios para los clientes y Pymes, con el objetivo de brindarles asesorías que permitan
identificar las alternativas que se adapten a sus necesidades. Los principales cargos son:
● Ejecutivo de Cuentas / Programa Trainee Ejecutivos
● Ejecutivo Contact Center
● Segment Manager / Product Manager
● Jefe de Oficina
● Cajeros
● Jefe de Operaciones

b. Banca Empresa e Instituciones: Entregan productos y servicios a empresas, grandes

empresas e inmobiliarias. Los principales cargos son:
● Ejecutivo Banca Empresas
● Ejecutivo Grandes Empresas
● Especialistas Banca Empresa e Instituciones

c. Corporate & Investment Banking: Se encargan de gestionar los procesos de negocios a

nivel global, incluyendo las operaciones de tesorería, garantizando un adecuado
equilibrio entre rentabilidad global y local. Los principales cargos son:
● Product Specialist
● Sales
● Middle Office Analyst
9
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

d. Personas, Comunicaciones y Sostenibilidad: Aseguran que el capital humano y la

organización en general, contribuya a lograr los objetivos institucionales, logrando así
una ventaja competitiva sostenible. Para esto, busca la incorporación, desarrollo,
retención y compromiso de sus colaboradores. Los principales cargos son:
● Especialista RRHH
● Analistas
● Gestor de Personas

e. Riesgos: Deben administrar, supervisar y controlar de manera integral la totalidad de los

riesgos a los que está expuesto el Banco, con el fin de proteger el patrimonio y la imagen
de Banco Santander, conforme a la normativa legal vigente. Los principales cargos son:
● Analista Riesgos
● Ejecutivo Normalización
● Cobrador Terreno

f. Jurídica: Asesorar a las distintas áreas del Banco en la toma de decisiones en materia
legal, procurando resguardar la situación patrimonial del Banco y asegurar el
cumplimiento de las actividades propias del giro, dentro del marco regulatorio vigente.
● Analista
● Abogado

g. Financiera: Controlar la posición y estrategia financiera del Banco, buscando garantizar

niveles de liquidez y rentabilidad proyectada, dando cumplimiento a normas y
disposiciones de los reguladores. Los principales cargos son:
● Trader
● Product Specialist
● Analista de Gestión

h. Tecnología y Operaciones: Deben facilitar la experiencia de los clientes, garantizando la

continuidad operativa del Banco en sus distintas áreas y canales. Los principales cargos
son:
● Analista de Sistemas
● Analistas de Gestión
● Jefe de Proyectos
● Especialistas
● Administrativos

i. Clientes, Experiencia y Calidad: Deben implementar estrategias de servicio al clientes,

buscando la retención y satisfacción de estos. Los principales cargos son:
● Especialista Calidad
● Jefe Proyecto
j. Administración: Son responsables del seguimientos de costos y presupuestos,
evaluaciones e implementación de proyectos relacionados a construcción, mantención de
inmuebles y seguridad física. Los principales cargos son:
● Especialista
10
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

● Vigilantes
● Analistas
k. Intervención y Control de Gestión: Deben generar y analizar toda la información
contable, tributaria, presupuestaria y de capital para todos los grupos de interés. Los
principales cargos son:
● Analista Contable
● Analista gestión
● Especialista Gestión

l. Auditoría: Debe implementar planes de auditoría a todas las sociedades que componen
el Grupo Santander Chile, garantizando el cumplimiento de políticas, procedimientos,
normas y leyes, minimizando así los riesgos. El principal cargo es:
● Auditores
m. Productos: Diseñan, desarrollan e implementan ofertas de productos, estrategias y
servicios para los clientes Pyme/Empresa. Los principales cargos son:
● Product Manager
● Analistas
● Especialistas de productos
● Ejecutivo de post venta
Mercado laboral Bancario
El papel que poseen las instituciones bancarias es fundamental para la economía moderna,
conformando así un sector económico responsable de propiciar las condiciones necesarias para
la formación de capital.
El mercado laboral bancario en Chile está compuesto por 21 bancos operativos, incluyendo
Banco Santander. De estos 21 bancos, 14 son considerados establecidos, mientras que otros 6
corresponden a sucursales de bancos extranjeros. Además se incluye al Banco Estado, cuyo
carácter es estatal, y el Banco Central, que no es fiscalizado por la Superintendencia de Bancos.
Esto conforma un universo laboral de 60 mil personas aproximadamente a lo largo de todo el
país.

La banca chilena ha tomado mucha relevancia dentro de los últimos 20 años, al punto de ocupar
un lugar destacado a nivel internacional debido a resaltar sobre otros países en relación al
número de sucursales por habitante. Actualmente, la banca forma parte de un gran sector
financiero, considerado uno de los más sólidos del mundo emergente, en el que también
participan actores como los Fondos de Pensiones, los Administradores de Fondos Generales,
Compañías de Seguros, etc.

Actualmente, hay una profesionalización del sector financiero en Chile, ya que se ha presentado
un gran cambio educativo en los trabajadores del sector, representado en una disminución de
empleados solo dotados de educación media y un aumento de los que poseen educación técnica y
profesional, incluso existiendo un pequeño aumento en quienes poseen postgrados.

En lo referido a la composición etaria de los trabajadores, existe una disminución de aquellos

ubicados en los tramos menor a 24 años y entre 25-35 años, mientras que se ve un aumento de
los demás tramos de edad. Este aumento es particularmente notorio en el tramo entre 55-64
años, el cual podría representar un envejecimiento del personal.
11
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

En relación a la tasa de participación laboral femenina es importante destacar que regiones como
Antofagasta, Atacama y Tarapacá registran las tasas más altas, no obstante en estas también es
posible notar mayores brechas salariales. Estos antecedentes de género, junto con los
mencionados al inicio de este documento, permiten comprender que el rubro bancario tiene
diferencias notorias ante el género de sus trabajadores, principalmente en los cargos más altos
como gerencias o directorios.

Diagnóstico FODA
1. Subsistema de Provisión de Personas: Reclutamiento y selección.

● Fortalezas (F): Para el proceso de reclutamiento y selección de personal cuentan con el

requisito de cumplir con dos perfiles generales, Perfil Idóneo y Perfil Corporativo, junto
con un perfil específico del cargo. Esto permite tener un proceso estandarizado que
facilita el filtrado de personas adecuadas para el cargo, como también aquellas que
cuenten con los valores propios de la organización y se adapten de mejor forma a la
cultura organizacional.
Junto a esto, otra fortaleza es que utilizan como primer método de reclutamiento, el
reclutamiento interno. Esto permite seleccionar personal actualmente contratado que ya
ha sido capacitado, conoce el funcionamiento de la organización y que cuenta con buenas
evaluaciones en su cargo como también aptitudes para nuevos desafíos.
También, debido a ser reconocida como una de las mejores empresas para trabajar
gracias a Great Place to Work. Santander genera una gran atracción de personas
dispuestas a postular y desempeñar cargos en la organización, lo que se traduce en la
posibilidad de atraer al mejor talento disponible.
● Oportunidades (O): Dado el incremento de empleos que pueden ser desarrollados a
distancia o mediante teletrabajo, una oportunidad es poder abrir el abanico de
oportunidades laborales a personas que no residan cerca de las instalaciones propias
donde se desempeñaría comúnmente. De esta manera es posible encontrar candidatos
ideales para los puestos en que se requiere nuevo personal, esto mediante portales de
empleos, portal de trabajo propio de la organización, etc.
● Debilidades (D): En su proceso de reclutamiento y selección de personal hay un muy
bajo enfoque en la contratación de personas con discapacidad, limitándose estas
oportunidades laborales a puestos de cajero, a pesar de mostrarse como una empresa que
fomenta la inclusión laboral como parte de su cultura. De hecho el último aviso de
contratación para personas con o en situación de discapacidad data de hace dos años
atrás.
● Amenazas (A): Debido a la imposibilidad de llevar a cabo actividades de manera
presencial producto del contexto sanitario actual, es que toma cada vez más relevancia el
reclutamiento a distancia de personas. Esto puede llevar a que incluso todas las fases del
proceso deban ejecutarse a distancia, lo que puede limitar las herramientas disponibles
para evaluar correctamente el desempeño de los postulantes, al ser las entrevistas
virtuales una experiencia distinta al mecanismo de reclutamiento realizado
presencialmente.

2. Subsistema de Organización de Personas: Diseño de puestos, descripción y

análisis de puestos y evaluación de desempeño.

12
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

● Fortalezas (F): Al ser una empresa de gran tamaño, Banco Santander posee un claro
diseño de los puestos y de las divisiones que lo conforman lo que permite clarificar los
procedimientos, estructuras y sistemas presentes, definiendo un total de 13 áreas y los
principales cargos que componen cada una de ellas.. Esto facilita la participación de
nuevos colaboradores quienes pueden adaptarse rápidamente a las actividades a realizar
y se puede evaluar de mejor manera el desempeño de estas a través de evaluaciones
complejas hacia sus directivos como lo son las evaluaciones 360° o integrales. Otra
fortaleza es que poseen grandes recursos monetarios que les permiten realizar estas
evaluaciones 360° y no solo aquellas que evalúan el cumplimiento de objetivos que dejan
fuera de la evaluación los procesos.
● Oportunidades (O):La necesidad de crecer en servicios a distancia y online,
especialmente en el contexto sanitario, abre las puertas para nuevos cargos
especializados encargados de estos servicios, y permite actualizar la descripción de
puestos que han incorporado nuevas competencias a distancia
● Debilidades (D): Al existir una gran diferenciación por departamentalización, puede
llegar a ser difícil lograr integrar y coordinar las distintas actividades llevadas a cabo por
la organización ya que, a pesar de la reciente simplificación de su organigrama a nivel
global, a nivel país aún se ve claramente que las relaciones son verticales, lo que dificulta
el traspaso de información entre departamentos a través de la estructura formal.
Por otro lado, una de las mayores debilidades de Santander Chile en lo referido al diseño
de puestos, corresponde al bajo porcentaje de mujeres en cargos de Gerencia, equivalente
a sólo un 14%, el cual está muy por debajo del 86% que representa al total de hombres
que ocupan dichos cargos. Esto refuerza la idea de un escenario de inequidad y exclusión
en puestos de poder, a pesar de igualar el número de colaboradores en otros cargos.
● Amenazas (A): El contexto actual de crisis sanitaria debido al Covid-19 ha complicado el
proceso de evaluación 360°, ya que se ha modificado notoriamente la forma de trabajar
de muchos colaboradores, quienes no necesariamente realizan sus labores de forma
presencial. Lo anterior repercute en la dificultad de poder evaluar a los pares de otros
departamentos de una manera objetiva si es que no se les ha visto llevar a cabo sus
actividades, lo que puede conllevar a una mala evaluación de su desempeño.

3. Subsistema de Retención de Personas

● Fortalezas (F): La organización reforzó el compromiso con sus colaboradores,

propiciando nuevas formas de trabajo que resguarden el bienestar y salud. Generó
nuevos canales de comunicación y canales de apoyo en la pandemia.
La alta capacidad de programas y creación de estos en beneficio de los trabajadores que
posee el Banco Santander, de tal manera que estos apoyan a los propios colaboradores a
progresar y genera que se identifiquen aún más con la propia organización.
Uno de los principales objetivos de la organización es ser la mejor empresa para trabajar,
por lo tanto en base a tal objetivo se espera que los colaboradores se comporten “simple,
personal y fair”, así la propia organización junto a sus trabajadores se apoyan para tener
un buen clima laboral y potenciar la pertenencia en este.
● Oportunidades (O): Un correcto manejo de la crisis sanitaria, al dar facilidades y
bonificaciones a sus empleados, tanto económica, como laboralmente, por ejemplo
capacitandonos para las nuevas realidades del mundo laboral, puedes permitir
desarrollar más confianza y lealtad con la organización, al sentirse apoyados los
empleados en momentos de dificultad.

13
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

● Debilidades (D): La creación del Informe Anual Integrado, “ruta desarrollo sostenible”,
entre otros documentos implica en un constante control por parte de sus procesos,
compromiso de sus colaboradores, auditorías, entre otras. Por lo tanto, en vista de lo
anterior, existe la posibilidad de que los trabajadores se sientan presionados y muy
controlados, implicando en un mal recibimiento por parte de estos.
Otra debilidad identificada corresponde al bajo nivel de mujeres en los altos cargos de la
organización, como son los puestos de gerencia o directorios en los que se identifica sólo
un 14% cubierto por mujeres. Esto puede llevar a que mujeres con altas capacidades
pierdan motivación al avanzar en la empresa, debido a la baja posibilidad de ascender a
estos cargos provocando pérdidas importantes en el personal con gran trayectoria en la
organización.
● Amenazas (A): Claramente las principales amenazas corresponden al contexto mundial,
de tal manera que la organización se puede ver afectada y así exista menos capital para la
retención de personal.
En Chile se vive un periodo de alta contingencia, lo cual implica en una gran dificultad
para visualizar el panorama nacional de cara al futuro. Así es más difícil la toma de
decisiones por parte de la organización.

4. Subsistema de Desarrollo de Personas: Capacitación y desarrollo organizacional.

● Fortalezas (F): Su amplia cantidad de programas enfocados en la formación y desarrollo

de trabajadores actuales y/o nuevos colaboradores del banco, logrando así profesionales
más capacitados en sus labores.
● Oportunidades (O): El rápido crecimiento de las plataformas de capacitación virtuales,
necesarias por obligación durante la crisis sanitaria, puede ser una Oportunidad de
crecimiento nueva, de tal manera que Santander vuelva de la crisis con nuevas
herramientas de capacitación y becas.
● Debilidades (D): Al ser una empresa tan grande nacional e internacionalmente tiene una
gran cantidad de empleados, esto puede provocar que las capacitaciones o
especializaciones, pese a tener una gran variedad, no sean completamente efectivas si los
colaboradores no están realmente comprometidos con su labor o su desarrollo
posiblemente no serán utilizados. Esto, debido a la complejidad de la empresa, puede
considerarse como una debilidad.
● Amenazas (A): La crisis sanitaria mundial repercute en el ámbito de la capacitación,
impidiendo la implementación de programas presenciales, como se ve en el recorte en su
gasto durante el 2020, lo que puede dejar a su personal menos capacitado, siendo una
amenaza.

5. Subsistema de Auditoría de Recursos Humanos

● Fortalezas (F): Entre las fortalezas es posible notar que, debido a la complejidad de la
organización, cuenta con un organigrama donde están claramente especificadas las
responsabilidades de cada área y departamento, de modo que una de sus fortalezas es
tener responsables de las actividades, sobretodo debido al servicio que entregan y el
compromiso que tienen con las finanzas de sus clientes. En base a lo anterior se realizan
auditorías tanto internas como externas en virtud del mejoramiento continuo en cada
uno de las áreas.

14
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

● Oportunidades (O): Una oportunidad, debido al tipo de organización que representa

Santander y dado el contexto social que estamos viviendo, es poder evaluar a sus
colaboradores en base a resultados más que procedimientos. Esto refiere a que
posiblemente se pierde control sobre lo que realmente hacen los trabajadores en caso de
mantener trabajo o distancia o incluso al tener que mantener cierto distanciamiento
físico, por lo cual se hace necesario implementar nuevas estrategias de evaluación directa.
● Debilidades (D): Como se mencionó anteriormente, las evaluaciones de desempeño
están más relacionadas a cargos directivos o con alta jerarquía. Dado esto posiblemente
tengan una debilidad presente en los puestos más bajos producto de no evaluar
completamente sus labores o desempeño. Otra debilidad, muy asociada a la antes
mencionada, es que al ser relativamente nuevas las evaluaciones dirigidas al resto del
personal, muchas veces el resto de los colaboradores puede no sentirse parte de este
proceso y , por ende, se puede transformar en un control no aceptado.
● Amenazas (A): En base al contexto mundial de la pandemia, resulta mucho más
dificultoso la implementación y realización de los distintos tipos de auditoría que se
realizan históricamente, ya sea interna o externa.

Planes de Acción
Los planes presentados a continuación surgen como respuesta a algunas de las debilidades
encontradas en el diagnóstico realizado a los 5 subsistemas de la organización.

1. Subsistema Objetivo: Subsistema de Organización de Personas: Solo el 14% de los

cargos de alta gerencia son ocupados por empleadas mujeres.
Objetivo de la actividad: Promover la contratación de mujeres en los cargos de alta
gerencia.
Descripción de la actividad: Se espera aumentar la cantidad de mujeres en cargos de
alta gerencia, para esto se espera capacitar a colaboradoras del propio Banco Santander y
además evaluar la inserción de mujeres externas a la empresa con las capacidades y perfil
necesarias por la organización. Cabe destacar que la captación de mujeres externas a la
organización serán enfocados a cargos de subgerencias o jefaturas, así estas luego de las
capacitaciones tendrán las capacidades necesarias para los cargos de alta gerencia.
Grupo Objetivo: Mujeres con capacidades para desarrollarse en la industria
(Colaboradoras o externas), además que cumplan con el perfil del Banco Santander.
Plazo: 5 años.
Presupuesto: Dado que es un plan a largo plazo, se espera solo incurrir en gastos de
capacitación, así los cargos de gerentes que se van solo se cubrirán en mayor proporción
con mujeres colaboradoras del mismo Banco Santander, de tal manera que los
porcentajes de diversidad de género en tal cargo se acercaran constantemente. Así en
base a los costos en los que incurre la empresa destinados a capacitación se espera
destinar alrededor de 100 millones para este plan.
Mecanismo de evaluación: Porcentaje de diversidad de género en cargos de alta
gerencia.
Indicador de logro: Igualar el porcentaje de mujeres en cargos de alta gerencia con el de
hombres en el mismo.

15
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

2. Subsistema Objetivo: Subsistema de Desarrollo de Personas: Desde la pandemia, el

gasto en capacitación a disminuido a casi la mitad, debido a alta cantidad de programas
de capacitación que no se adaptaron a naturaleza virtual, y se cancelaron
Objetivo de la actividad: Expandir programas de capacitación laboral a plataformas
online a distancia
Descripción de la actividad: Creación de la infraestructura virtual y plataformas para
desarrollar cursos masivos de capacitación online, y entrenar a los instructores de los
cursos que previamente se hacían presenciales, para que los realicen virtualmente con
todas las herramientas necesarias
Grupo Objetivo: Colaboradores de los programas de capacitación presenciales
Plazo: 6 meses, extendible si se obtienen buenos resultados
Presupuesto: Alrededor de $500.000.000, correspondiente con un tercio del monto que
se dejó de invertir en capacitación originalmente debido a programas de capacitación
cancelados.
Mecanismo de evaluación: Cantidad de colaboradores en capacitación a distancia.
Indicador de logro: Que el número de colaboradores en capacitación a distancia tras el
término del periodo sea al menos un tercio del número de colaboradores en capacitación
presencial que se perdió durante la pandemia.

3. Subsistema Objetivo: Subsistema de Retención de Personas: La pandemia ha causado

estragos en la vida de toda la población. En particular, los colaboradores ante este
ambiente pueden estar con grandes niveles de estrés, lo que podría repercutir en su salud
mental. Además, esto podría afectar su rendimiento y, en algunos casos, en la
imposibilidad de cumplir con sus labores, lo que llevaría a la presentación de un gran
número de licencias médicas.
Objetivo de la actividad: Brindar apoyo psicológico a los colaboradores que lo requieran
y otorgar facilidades en el cumplimiento de su trabajo, para disminuir los efectos
negativos en el rendimiento y la salud de las personas.
Descripción de la actividad: Se realizarán alianzas con psicólogos para atender a los
colaboradores que lo requieran. Para ello, se creará un formulario para solicitar estos
servicios, los que al ser llenados permitirán asignar al especialista adecuado al trabajador.
Además, se realizará un seguimiento del trabajador a través de cuestionarios para
analizar su progreso y también se supervisará su desempeño laboral con el fin de
verificar los resultados de esta medida.
Grupo Objetivo: Colaboradores que necesitan apoyo psicológico.
Plazo: Directamente relacionado al contexto nacional. Se contempla terminar con este
programa a los 6 meses de terminado las medidas extraordinarias adoptadas por el
Estado para enfrentar la pandemia.
Presupuesto: $100 millones de pesos, con lo que se espera atender al 15% de los
colaboradores durante el tiempo de emergencia sanitaria.
Mecanismo de evaluación: Se realizarán encuestas de satisfacción a los colaboradores
que hubiesen utilizado este servicio. Además, se analizará la evolución de la presentación
de licencias por estrés.
Indicador de logro: Se considerará un éxito si se logra una satisfacción promedio del
60% de los colaboradores y una caída en licencias por estrés laboral en un 5%.

16
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

4. Subsistema Objetivo: Subsistema de provisión de personas

Objetivo de la actividad: Aumentar la cantidad de personas con discapacidad
contratadas por la organización.
Descripción de la actividad: En la actualidad la ley chilena obliga a las organizaciones a
tener un 1% de personas con discapacidad contratadas. Santander actualmente cumple
con este 1%, según su memoria anual, pero dado el compromiso y responsabilidad que
tiene hacia la sociedad, junto con las nuevas oportunidades que entrega el trabajo a
distancia se busca incrementar a un 1.5%. Para esto se implementará un programa de
reclutamiento en donde cargos del área de banca comercial como ejecutivo de contact
center y ejecutivos de cuentas, sean cubiertos por personas discapacitadas mediante
teletrabajo.
Grupo Objetivo: Personas con discapacidad que cumplan con el perfil de Bancos
Santander.
Plazo: 3 años
Presupuesto: Actividad no implica un presupuesto extraordinario, sino que mantiene los
costos que implica un proceso de reclutamiento y selección, como son publicación de
ofertas, realización de entrevistas, contratación, etc.
Mecanismo de evaluación: Porcentaje de personas con discapacidad contratadas por la
organización.
Indicador de logro: El proyecto se considerará logrado una vez que el porcentaje de
personas con discapacidad contratadas por la organización iguale o supere el 1.5% del
total de colaboradores.

17
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Conclusiones

Finalmente en base a lo analizado a lo largo de todo el proyecto se puede concluir que el Banco
Santander es una empresa que en su búsqueda de obtener los mejores resultados se preocupa en
gran parte por el clima laboral en el cual se desempeñan todos los trabajadores y colaboradores
pertenecientes a este, esto se ve reflejado principalmente en la misión y visión del Banco
Santander, donde se especifica que su finalidad es ofrecer productos fáciles de entender en
beneficio de sus clientes y potenciar el desarrollo de habilidades por parte de sus trabajadores.

Además, de acuerdo a su cultura organizacional queda en evidencia la preocupación por el clima

laboral de sus trabajadores, y un gran desempeño por parte de su área de recursos humanos. Sin
embargo, a pesar de los indicadores que poseen gracias a este buen desempeño y cultura muy
bien desarrollada, como todas las organizaciones, tienen amenazas y debilidades, por lo que se
justifican los planes de acción recomendados, mediantes los cuales es posible potenciar aún más
sus resultados, y mejorar aún más como organización, tanto para sus trabajadores o futuros
colaboradores, como para sus clientes, accionistas, y todos sus otros grupos de interés.

Cabe destacar que aunque gran parte de los indicadores se pueden ver y se han visto afectados
por la pandemia mundial en la cual hemos estado todos insertados, igualmente el Banco
Santander ha logrado sobrellevar de buena forma a sus colaboradores y partes interesadas,
tomando muchas iniciativas donde otras empresas no lo han hecho, cementando su rol como lo
que varios consideran uno de los mejores lugares donde trabajar, que constantemente busca
mejorar, tanto en situaciones positivas, como negativas.

Junto con esta visión obtenida respecto a Santander, se puede obtener una conclusión más
general aún, y es que debido al ambiente siempre cambiante, que presenta a todas las
organizaciones con distintas amenazas y oportunidades, independiente de su tamaño, es que un
buen manejo del área de los recursos humanos es fundamental, tanto para hacer una mejora
continua de la realidad propia de la organización, como para enfrentar todo lo que resulte de este
ambiente cambiante.

Integrando todos los principios de la teoría, es entonces posible desarrollar planes de recursos
humanos, esenciales y necesarios para todas las organizaciones, desde las pequeñas, hasta
algunas tan grandes como lo es Santander.

18
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Índice

Diagnóstico de la Organización 2
Misión 3
Visión 3
Valores Organizacionales 3
Estructura de Grupos de Interés 4
Cultura Organizacional 5
Competencias Esenciales de la Organización 6

Diagnóstico del Área de RRHH 7

Análisis de Grupos Empleados 7
Tamaño 7
Conformación 7
Análisis de mercado laboral por segmento de empleados 9
Diagnóstico FODA 12
Subsistema de Provisión de Personas 12
Subsistema de Organización de Personas 12
Subsistema de Retención de Personas 13
Subsistema de Desarrollo de Personas 14
Subsistema de Auditoría de Personas 14

Planes de Acción 15

Conclusiones 18

19
 Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Recursos Humanos - ICN 323

Referencias

1. Banco Santander. (2020). Informe Anual Integrado Financiero/Sostenibilidad 2020.

https://santandercl.gcs-web.com/static-files/35be7cf8-0775-49c1-9988-76f3b741f0b0

2. Sindicato de Trabajadores del Santander (STS). (2015, abril). Evaluación de desempeño.

https://www.stsantander.org/documentos/CIRCULAR_EVALUACION_DEL_DESEMPE__O.p
df

3. Alonso De La Nava, I., González, A., Maestro, L., Martínez, D., & Moreno De Orbe, C. (2019,
febrero). El valor de la contribución de los empleados del Banco Santander. Caso Práctico
de Recursos Humanos.
http://recursos.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/cprh/C08C04bis.pdf

4. Banco Santander Chile. (s. f.). Información corporativa: Organigrama administración.

Santander Chile. Recuperado 26 de julio de 2021, de
https://banco.santander.cl/nuestro-banco/informacion-corporativa/administracion

5. Martinez, M., & Sampedro, R. (2019, 3 abril). Santander simplifica su organigrama para
acelerar la ejecución de su estrategia. Expansión.
https://www.expansion.com/empresas/banca/2019/04/03/5ca4abfbe5fdea162e8b459
5.html

6. Áreas de Negocio. Santander Chile(s. f.). Banco Santander Chile. Recuperado 27 de julio de
2021, de https://empleos.santander.cl/site/areas-de-negocio

7. Dirección del trabajo. (2021). ¿Existe alguna norma que regule la proporción de
trabajadores chilenos y extranjeros que pueden trabajar en una misma empresa? DT -
Consultas. https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-110775.html

8. Santander se reestructura y Matías Sánchez ocupará dos cargos ejecutivos claves en el

área comercial. (2021, 28 marzo). La Tercera.
https://www.latercera.com/pulso/noticia/santander-se-reestructura-y-ejecutivo-chileno
-ocupara-dos-cargos-ejecutivos-claves-en-el-area-comercial/NDPCFFL3TRFHHFK43XDN
KEN64Q/

9. SENCE, Universidad del Bío-Bío: Facultad de Ciencias Empresariales, Banotic,

Observatorio Laboral Bío-Bío. (2020, diciembre). Boletín Informativo sobre la Banca (N.o
8). Banotic.
https://www.chillanonline.cl/V5/wp-content/uploads/2020/12/BoletinDiaInternaciona
ldelosBancos-1.pdf

20