FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INDUSTRIAL

Curso:
Gestión de la Cadena de Suministros

Coordinación de la cadena de suministro

y uso de la tecnología

“Grupo n° 04”

Nombre del Grupo:

“Chained Kings”
Alumnos:
Carmelino Coronado, Matías
Escudero Martínez, Junior
Lezama Sánchez, Jhordy
Rafael Alfaro, Ángel
Valera Sánchez, Jeysson
Docente:
Aldana Bonifaz, Julio Cesar

CICLO VI
Trujillo- Perú
2017
EL Efecto “Látigo” o “Bullwhip”

Es uno de los fenómenos más comunes que suceden en las cadenas de suministro a los pequeños
aumentos de la demanda del producto por parte del parte del consumidor convirtiéndose en
oscilaciones más amplias de la demanda aguas arriba de la cadena de suministro recordando a
la forma que adquiere un látigo cuando alguien lo utiliza para atizar y el resultado es un colapso
en la coordinación de la cadena suministro porque las empresas se comportan de manera que
al principio crean escasez y luego conducen a un exceso de oferta de productos.

Esta dinámica se desarrolla a una escala mayor en ciertas industrias en lo que se denomina un
ciclo comercial "auge a la quiebra" (“boom to bust”). En particular, esto afecta a las industrias
que sirven a los mercados en desarrollo y crecimiento donde la demanda puede crecer de
repente. Buenos ejemplos de esto se pueden encontrar en las industrias que prestan servicios a
los mercados de equipos de telecomunicaciones o componentes de computadoras.

Según VELASCO en su libro “Gestión de la logística en la Empresa” Las causas del efecto bullwhip
son debidas a que la demanda de los clientes rara vez es perfectamente estable, y las empresas
deben preverla. Las previsiones se basan en las estadísticas, y rara vez son totalmente precisas.
Debido a los errores de pronóstico, las empresas suelen realizar un stock de seguridad. Cada
participante en la cadena de suministro tiene mayor variación en la demanda observada y, por
tanto, una mayor necesidad de existencias de seguridad. El efecto es que las variaciones se
amplifican a medida que uno se desplaza aguas arriba en la cadena de suministro (más lejos del
cliente).

Esta dinámica se puede modelar en una cadena de suministro simple que contiene un minorista,
un distribuidor y un fabricante. En la década de 1960, la Escuela de Administración Sloan del
Instituto de Tecnología de Massachusetts desarrolló un juego de simulación que ilustra cómo se
desarrolla el efecto látigo. El juego de simulación que desarrollaron se llama el "juego de la
cerveza" que es promovido por Peter Senge en su libro, La Quinta Disciplina (Senge, Peter M.,
1990, La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización de Aprendizaje, Nueva York:
Doubleday / Currency, Capítulo 3) dedica un capítulo a explorar cómo el “efecto látigo” acumula
impulso, y qué se puede hacer para evitarlo. Muestra lo que sucede en una cadena de suministro
hipotética que admite un grupo de tiendas minoristas que venden cerveza, bocadillos y otros
artículos de conveniencia. Los resultados de la simulación de juegos de cerveza enseñan mucho
sobre cómo coordinar las acciones de diferentes compañías en una cadena de suministro.

Según CHOPRA en su libro “Administración de la cadena de suministros” El efecto látigo es el

resultado de la falta de en el cual las fluctuaciones en los pedidos se incrementan conforme se
desplazan hacia arriba de la cadena de suministro desde los minoristas hasta los mayoristas, a
los fabricantes y hasta los proveedores. El efecto de látigo distorsiona la información de la
demanda dentro de la cadena de suministro, ya que cada etapa tiene una diferente estimación
de lo que es la demanda
Figura 1: Cambios de Distorsión por “El Efecto látigo”

Cambios de Distorsión en la Demanda del Producto

(El Efecto “Látigo”)

Los niveles de inventario en la cadena de suministro a lo largo del tiempo que

ilustran los cambios bruscos que se producen a medida que la distorsión de la
demanda del producto se traslada del cliente al minorista al distribuidor al
fabricante. Los cambios en la demanda de productos parecen ser más
pronunciados para las empresas que se encuentran más arriba en la cadena de
suministro. Esta distorsión hace que la gestión efectiva de la cadena de suministro
sea muy difícil.

Demanda del
cliente por
producto

Pedidos del
minorista al
distribuidor

Pedidos del
Distribuidor al
fabricante

Pedidos del
fabricante al
proveedor

Coordinación en la Cadena de Suministro

MICHAEL HUGOS en su libro “Essentials of supply chain management” sostiene que La

investigación sobre el efecto látigo ha identificado cinco factores principales que causan el
efecto. Estos factores interactúan entre sí en diferentes combinaciones en diferentes cadenas
de suministro, pero el efecto neto es que generan fuertes oscilaciones de demanda que
dificultan el funcionamiento de una cadena de suministro eficiente. Estos factores deben ser
comprendidos y abordados para coordinar las acciones de cualquier cadena de suministro. Son:
1. Previsión de la Demanda:
Se basa en los pedidos recibidos en lugar de los datos de demanda del usuario
volviéndose cada vez más inexacta a medida que avance en la cadena suministro.
Las empresas consideran que su función es solo satisfacer los pedidos realizados por
sus clientes inmediatos.
Una forma de contrarrestar esta distorsión en las previsiones de demanda es que
todas las empresas compartan sus datos de puntos de venta (point of sales) (POS)
para que puedan realizar sus pronósticos permitiendo que todos respondan a la
demanda real del mercado.

2. Orden por Lotes :

Esto ocurre porque las empresas hacen pedidos periódicamente para cantidades de
productos que minimizaran el proceso de pedidos y costos de transporte. Debido a
estos pedidos por lote varian del nivel de la demanda real y se magnifica a medida
que avanza en la cadena de suministro.
La forma de abordar esta distorsion de la demanda es que los tamaños de lote sean
más pequeños y que los pedidos se realicen con mayor frecuencia. Los pedidos se
pueden realizar uso de tecnología de pedidos electrónicos y el servicio de
transportes mediante el uso de transporte de logística de terceros (3PL) para la
reducción de costos.

3. Racionamiento del Producto

Esta es la respuesta que los fabricantes toman cuando enfrentan más demanda de
la que pueden satisfacer. Un enfoque de racionmiento común es que el fabricante
asigne una parte de los pedidos recibidos llevando a los distribuidores y minoristas
a aumentar artificialmente la cantidad de sus pedidos para aumentar la cantidad de
productos que se les raciona. Este comportamiento comportamiento exagera en
gran medida la demanda del producto y se denomina "juego de escasez" (“shorgate
gaming”).
Hay varias formas de responder a esto. Los fabricantes pueden basar sus decisiones
de racionamiento en los patrones de pedidos históricos de un distribuidor o
minorista determinado y no en los tamaños de sus pedidos actuales. Esto elimina
gran parte de la motivación para el juego de escasez que de otro modo se produce.
Los fabricantes y distribuidores también pueden alertar a sus clientes con
anticipación si ven que la demanda supera la oferta. De esta forma, la escasez de
productos no tomará a los compradores por sorpresa y habrá menos compras de
pánico.

4. Valorización del Producto:

Esto hace que los precios de los productos fluctúen, produciendo distorsiones en la
demanda del producto. Si se ofrecen ventas especiales y se bajan los precios de los
producto, inducirá a los clientes a comprar más productos o comprar productos
antes de lo que lo harían (compras a plazo). Las fluctuaciones de los precios pueden
crear avalancha de demanda y de flujo de productos que son difíciles de manejar de
manera eficiente.
Las respuestas a este problema generalmente giran en torno al concepto de "precios
bajos todos los días". Si los clientes finales de un producto creen que obtendrán un
buen precio cada vez que compren el producto, realizarán compras basadas en
 necesidades reales y no en otras consideraciones. Esto, a su vez, hace que la
demanda sea más fácil de prever y las empresas en la cadena de suministro pueden
responder de manera más eficiente.

5. Incentivos de Rendimiento:
Es común que las empresas diseñen incentivos que recompensen a la fuerza de
ventas de una empresa por las ventas realizadas cada mes o trimestre. Causando
que la fuerza de ventas ofresca descuentos y tomes otras medidas para mover el
producto para el que no hay una demanda real que se introdusca en la cadena de
suministro.
También es común que los gerentes dentro de una empresa estén motivados por
incentivos generando que entren en conflicto con otros objetivos de la compañía.
La alineación de los incentivos de rendimiento con las eficiencias de la cadena de
suministro es un verdadero desafío. Comienza con el uso de datos de costos basados
en actividades precisas (ABC) que pueden resaltar los costos asociados. Las
empresas deben cuantificar los gastos incurridos por compras adelantadas a fin de
mes o incentivos de ventas al final del trimestre.

Según CHOPRA en su libro “Administración de la cadena de suministros” La coordinación en una

cadena de suministro mejora si todas sus etapas realizan acciones que están alineadas y que
incrementan su superávit total. La coordinación en una cadena de suministro requiere que cada
etapa comparta información y tome en cuenta el impacto que sus acciones tienen en otras
etapas.

Una falta de coordinación ocurre ya sea porque diferentes etapas de la cadena de suministro
tienen objetivos que provocan conflictos, o porque la información que circula entre ellas se
demora o distorsiona. Las diferentes etapas de una cadena de suministro pueden tener objetivos
que provocan conflictos si cada etapa tiene un propietario diferente. En consecuencia, cada
etapa trata de maximizar sus propias utilidades, lo que da por resultado acciones que a menudo
reducen las utilidades totales de la cadena de suministro.

A diferencia de HUGOS, CHOPRA incluye a los 5 factores del efecto látigo en sus 5 obstáculos de
la coordinación de la cadena de suministro que son los siguientes:

1. Obstáculos de incentivos:
- OPTIMIZACIÓN LOCAL DENTRO DE FUNCIONES O ETAPAS DE UNA CADENA DE
SUMINISTRO:
Los incentivos enfocados en sólo el impacto local de una acción dan por
resultado decisiones que no maximizan el superávit total de la cadena.
Las decisiones de compras basadas en la maximización de las utilidades en una
sola etapa de la cadena conducen a políticas de colocación de pedidos que no
maximizan las utilidades de la cadena.
- INCENTIVOS DE FUERZA DE VENTAS

2. Obstáculos de procesamiento de la información

- PRONÓSTICOS BASADOS EN PEDIDOS Y NO EN LA DEMANDA DEL CLIENTE
- FALTA DE COMPARTIMIENTO DE LA INFORMACIÓN:
El hecho de no compartir la información entre las etapas de la cadena de
suministro magnifica la distorsión de la información. Si el fabricante no está
enterado de la promoción planeada, puede interpretar el pedido de gran
 tamaño como un incremento permanente de la demanda y con esta idea colocar
pedidos con los proveedores.

3. Obstáculos de operaciones
- COLOCACIÓN DE PEDIDOS EN GRANDES LOTES
- LARGOS TIEMPO DE ESPERA DE REABASTECIMIENTO
La distorsión de la información se magnifica si los tiempos de espera de
reabastecimiento entre etapas son largos. Lo mismo aplica cuando una
reducción aleatoria en la demanda se interpreta como una tendencia
declinante.
- RACIONAMIENTO Y JUEGO CON LA ESCASEZ

4. Obstáculos de fijación de precios

- DESCUENTOS POR CANTIDAD BASADOS EN EL TAMAÑO DE LOTE
Incrementan el tamaño de lote de los pedidos colocados dentro de la cadena de
suministro debido a que se ofrecen precios más bajos para lotes grandes. Como
se planteó anteriormente, los grandes lotes resultantes magnifican el efecto de
látigo dentro de la cadena de suministro.
- FLUCTUACIONES DE PRECIOS

5. Obstáculos de comportamiento
- Cada etapa de la cadena de suministro visualiza sus acciones localmente y es incapaz
de considerar el efecto de sus acciones sobre otras etapas.
- Diferentes etapas de la cadena de suministro reaccionan ante la situación local
actual en vez de tratar de identificar las causas que la originan.
- Basadas en un análisis local, las diferentes etapas de la cadena de suministro se
culpan unas a otras por las fluctuaciones, y etapas sucesivas en la cadena se vuelven
enemigas en vez de socias.
- Ninguna etapa de la cadena de suministro aprende de sus acciones al paso del
tiempo debido a que las consecuencias más significativas que cualquier etapa
emprende ocurren en otra parte. El resultado es un ciclo vicioso en el cual las
acciones emprendidas por una etapa crean los mismos problemas de los que la
etapa culpa a otras.
- Una falta de confianza entre varios socios de la cadena de suministro hace que sean
oportunistas a expensas del desempeño global de la cadena de suministro. La falta
de confianza también resulta en una duplicación significativa del esfuerzo. Y más
importante aún, la información disponible en diferentes etapas no se comparte o es
ignorada ya que no se confía en ella.

Planificación Colaborativa, Previsión y Reposición (“Collaborative Planining, Forecasting, and

Replenishment”)

Para facilitar la coordinación que se necesita en las cadenas de suministro, un grupo de la

industria conocido como el grupo Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS)
(“Estándares voluntarios de comercio interindustrial”) ha establecido un comité para investigar
problemas de planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR). Este comité
documenta las mejores prácticas para CPFR y crea pautas a seguir para CPFR.

Según Coyle, el CPFR es un ejemplo contemporáneo de una colaboración vertical, dado que se
establece entre compradores y vendedores. Además Coyle, describe que así como el S&OP es
para la empresa el proceso de planificación de pronostico consensuado; el CPFR sería el proceso
para el consenso para los participantes de la cadena de suministro.

Coyle en términos sencillos dice, “la iniciativa CPFR permite a los socios comerciales acordar un
solo pronóstico para un artículo, que cada socio traducirá en un solo plan de ejecución. Esto
reemplaza el método tradicional de pronóstico, donde cada socio elaboraba su propio pronóstico
para un artículo y cada pronóstico era diferente del de los demás participantes.”

Según Velasco, el CPFR permite tener una visibilidad más precisa de la demanda prevista,
además de mejorar la sincronización de las acciones a las previsiones de las ventas y la
planificación de los suministros de todos los participantes.

Bowersox añade, el CPFR ofrece una visión común y coherente de lo que se espera vender, cómo
se comercializara y promoverá, en cuál mercado y durante cuál periodo.

Sin embargo Ballou, opina que “aunque compartir información entre los asociados reduce la
variabilidad en la estimación de la demanda, también necesitan tomarse decisiones sobre
cantidades de pedidos, tamaños de envio, métodos de reparto y tiempos de respuesta de
producción o de los proveedores.” Además, recalca que el mayor impedimento para su adopción
masiva es la “confianza”.

Michael Hugos dice que el proceso de CPFR se divide en las tres actividades de planificación,
previsión y reabastecimiento. Dentro de cada actividad hay varios pasos:

Planificación colaborativa

 Negociar un “front-end agreement” (Acuerdo Inicial) que defina las

responsabilidades de las empresas que colaborarán entre sí.
 Elabore un “joint business plan” (plan de negocios conjunto) que muestre cómo
las empresas trabajarán juntas para satisfacer la demanda.

Previsión Colaborativa

 Crear “sales forecasts” ("pronósticos de ventas") para todas las empresas

colaboradoras.
 Identifique cualquier excepción o diferencia entre compañías.
 Resuelva las excepciones para proporcionar un “pronóstico de ventas” (“sales
forecast”) común.

Reposición Colaborativa

 Crear “order forecasts” ("pronósticos de pedidos" para todas las empresas

colaboradoras.
 Identificar excepciones entre empresas.
 Resuelva las excepciones para proporcionar un programa de producción y
programa de entrega eficientes.
 Generar pedidos reales para satisfacer la demanda del cliente.

CPFR en Acción (Cómo funciona)

Nimble Co. tiene acuerdos de colaboración con sus socios de la cadena de suministro y cuenta
con un proceso continuo de planificación, previsión y reabastecimiento con estos socios. Nimble
Co. recibe datos de POS que muestran las ventas reales de sus sistemas en tiendas minoristas.
De estos mismos minoristas, Nimble Co. recibe actualizaciones regulares de sus pronósticos de
ventas y sus niveles de inventario de los sistemas de entretenimiento en el hogar de Nimble Co.
Nimble Co. utilizan esta información para planificar su programa de producción y también
comparte esta información con los fabricantes de componentes que proporcionan partes para
su sistema de entretenimiento doméstico. De esta forma, los fabricantes de componentes
pueden planificar sus propios programas de producción.

Al analizar los datos y pronósticos de ventas, Nimble Co. observa que la demanda de sus
productos está creciendo más rápido de lo previsto en su plan anual y necesitan aumentar la
producción. Nimble Co. revisa su cronograma de producción para el año y lleva el nuevo plan a
sus proveedores de componentes clave para negociar compras adicionales de sus componentes.

Resulta que un proveedor de componentes no puede aumentar rápidamente su producción,

pero un segundo proveedor tiene un componente que podría satisfacer la necesidad con solo
una ligera modificación en el diseño de una parte del sistema de entretenimiento hogareño de
Nimble Co. Debido a que todas las partes afectadas saben lo que está sucediendo y tienen
suficiente tiempo de espera, se realizan los cambios de diseño y se aumentan los programas de
producción para satisfacer el aumento en la demanda de productos sin que ningún minorista se
quede sin inventario.

Los beneficios ilustrados en este escenario son numerosos. Para empezar, el efecto látigo se ve
disminuido porque todas las empresas en la cadena de suministro pueden ver datos de ventas
en tiempo real y compartir pronósticos de ventas. Esto permite que todos optimicen sus
programas de producción, niveles de inventario y cronogramas de entregas.

COMO INICIAR LA COLABORACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El mejor lugar para comenzar en cualquier esfuerzo para promover la colaboración es midiendo
el efecto látigo dentro de su empresa. Esto se puede realizar en un período de un trimestre o un
año, compare el volumen y la frecuencia de los pedidos que recibe de sus clientes con el volumen
y la frecuencia de los pedidos que realiza con sus proveedores. Trazarlos en un gráfico para que
todos puedan ver la divergencia entre los “pedidos de clientes entrantes” (“incoming customer
orders”) y los “pedidos de proveedores salientes” (“outgoing supplier orders”). ¿Cuál es el
alcance de esta divergencia? Recuerde, la distorsión causada por la divergencia de las órdenes
entrantes con las órdenes salientes aumenta a medida que retrocede en la cadena de
suministro.

Como sabemos, la mayoría de empresas no son conscientes del “costo del efecto látigo”
(“cost of the bullwhip effet”) en sus cadenas de suministro. Los costos donde se verán en un
aumento son: los costos de fabricación, costo de inventario, los costos de transporte, los costos
de mano de obra y envío; es por ello que tienen que tener mayor coordinación ya que si no se
da perjudica tanto a la capacidad de respuesta como al costo en una cadena de suministro, pues
hace más costoso proporcionar un nivel dado de disponibilidad del producto.

Tradicionalmente, la variabilidad de la demanda causada por el efecto látigo se tomó como un

hecho y las empresas trabajaron por su cuenta para desarrollar mejores capacidades para
responder a las fluctuaciones en la demanda. Por el contrario, puede ser mucho más eficiente
que las empresas trabajen juntas para reducir las fluctuaciones de la demanda. Una empresa
puede tratar de optimizar su respuesta individual a la demanda fluctuante o puede colaborar
con otras compañías para reducir las fluctuaciones.

Una vez que haya establecido la magnitud del efecto látigo en su empresa, obtenga algunas
estimaciones de las consecuencias del costo en diferentes áreas de la empresa. ¿Cuál es el efecto
de esta variabilidad de la demanda sobre los costos de producción (production cost) y la
programación de producción (production scheduling)? ¿Cuál es el efecto sobre los costos de
transporte y los costos de envío y recepción? ¿Qué niveles de inventario se necesitan para
mantener los niveles de servicio en una situación tan volátil y cuál es el costo de mantenimiento
asociado? ¿Cuál es el efecto sobre la disponibilidad del producto (product availability) y los
plazos de entrega del pedido (order lead times)? ¿Se pierden ventas debido a la falta de
inventario (lack of inventory)?

Estas estimaciones muestran el costo para la empresa de lidiar con las fluctuaciones de la
demanda. Esta es la base sobre la cual valdría la pena discutir para reparar el efecto látigo.

LOS CODIGOS “UPC”

Históricamente, las empresas han asignado sus propios números de parte a los artículos que
compran y venden. Esto funcionó bastante bien en un tiempo más lento cuando las cadenas de
suministro eran menos complejas y cuando los productos mismos eran menos complejos. Esas
fueron ocasiones a las que ahora nos referimos como los "buenos viejos tiempos". El aumento
de la competencia y las demandas de los clientes para entregar productos de forma más rápida
y económica da forma al mundo en el que vivimos hoy. Al mismo tiempo, la variedad y
complejidad de los productos en nuestra economía ha aumentado dramáticamente y esa
tendencia continuará e incluso se acelerará.

Para ser competitivos y también rentables, las empresas necesitan encontrar maneras de
reducir o eliminar los costos asociados con las transacciones comerciales rutinarias y repetitivas.
Esas transacciones a menudo caen en las áreas de compras, facturación, cuentas por cobrar y
cuentas por pagar. Es en estas áreas que la confusión causada por la traducción de números de
parte es más notable. El tiempo dedicado a traducir un número de parte a otro número de pieza
para el mismo artículo agrega muy poco valor, si corresponde, a la transacción. Los errores que
resultan de errores en la traducción son la causa de muchos problemas en la facturación y los
pagos. Estos problemas consumen tiempo de las personas y ralentizan el flujo de efectivo. Todos
estos gastos simplemente consumen márgenes de ganancia que ya son lo suficientemente
delgados.

Además de los problemas operativos causados por el uso de diferentes números de pieza para
el mismo artículo, otra consecuencia es la falta de precisión y claridad en los datos del historial
de ventas. Los errores de traducción de los números de pieza provocan que las ventas de algunos
artículos se “subestimen” (undercounted) y las ventas de otros artículos se “sobrevaloren”
(overcounted). Y las ventas de muchos artículos simplemente no se cuentan en absoluto o se
agrupan bajo un número de pieza diverso, como el famoso número de pieza "9999". Los datos
del historial de ventas suelen ser la base para pronosticar la demanda futura y esta falta de
claridad en los datos dificulta los esfuerzos para mejorar los “pronósticos de demanda” (demand
forecasts), la “programación de producción” (production scheduling) y la “gestión de
inventarios” (inventory management).

Para que las empresas se coordinen de manera efectiva, necesitan tener un solo número de
parte que se quede con una pieza a medida que avanza por la cadena de suministro. Ese número
es el (UPC).

Las siglas “UPC” significa Código Universal de Producto. Los productos que se venden al por
menor en los EE. UU. y Canadá tienen un código de barras estándar UPC. Las excepciones a esta
regla son: libros, revistas, tarjetas de felicitaciones y medicamentos con receta. Los productos
en venta al por menor vendidos fuera de EE.UU. y Canadá tienen el código de barras EAN.

Los códigos de barras UPC aparecen como líneas (barras) de varias anchuras que representan la
serie de números usualmente mostrada abajo de las barras. Esta serie de números es conocida
como el número UPC. El código UPC no tiene ningún dato más que este número. El código de
barras UPC es un número único de 12 dígitos para un producto que está representado por barras
legibles impresas de una manera que el lector de código de barras las pueda leer.

Los lectores de códigos de barras, como usted los conoce del supermercado y otros detallistas,
leen las barras y las convierten al número UPC de 12 dígitos que representan. Este número
entonces busca en el sistema de inventario del detallista el nombre del producto
correspondiente y el precio que usted proporcionó al detallista cuando firmó su acuerdo con él.
Esta información luego es enviada a la caja y se registra la venta. Si el código de barras no está
leído bien, el cajero simplemente ingresa manualmente el número UPC en la caja.

Los estándares de los códigos UPC son manejados por una organización llamada GS1. GS1 es el
nuevo nombre para EAN Internacional y el Consejo de códigos uniformes. (UCC por sus siglas en
inglés). Los códigos UPC pueden ser obtenidos arrendándolos directamente de GS1 por una
tarifa inicial de inscripción bastante grande más tarifas anuales.

En el pasado, los códigos de barras UPC consistieron en un número de sistema, uno de

fabricante, uno de producto y un dígito de reviso. Los primeros seis dígitos de un código
universal de producto fueron conocidos como el número de fabricante que siempre era
constante en todos los productos de una empresa. Un número de producto de 5 dígitos siguió
el número de fabricante y ése era único en cada producto. El dígito doceavo fue calculado
matemáticamente y llamado dígito de control.

Ese sistema de forma original fue abandonado hace algún tiempo. Actualmente ya no es posible
ver un número UPC y determinar cuál parte de los 12 dígitos es del fabricante y cuál es del
producto. ¿Por qué?

La primera razón, es por la longitud variable del número prefijo. GS1 cambió su modelo
comercial y empezó a emitir prefijos de fabricante de 7, 8 y 9 dígitos además del número original
de 6 dígitos. El resultado es que ya no es posible ver cualquier código universal de producto y
saber cuáles números son del prefijo de fabricante y cuáles son del número de identificación del
producto.
La segunda razón, es que GS1 arrendaba números sencillos por un corto tiempo en 2008, un
programa que desde entonces se ha descontinuado en EE. UU., pero todavía está ofrecido en
otras organizaciones afiliadas en otros países. Debido que estos códigos sencillos UPC o EAN
técnicamente no tienen prefijo, hoy en día los Códigos Universales de Producto necesitan leerse
como el número total único de 12 dígitos que está asociado con la información de su
producto/empresa.

El último dígito en el código de barras UPC se conoce como el dígito de reviso o control. Este
dígito se calcula matemáticamente con una ecuación basada en los primeros 11 dígitos.

¿COMO SE CALCULA?

Supongamos que estamos usando el código ficticio 05432122345.

Agregue todos los dígitos en las posiciones impares (dígitos en la posición 1, 3, 5, 7, 9 y 11)

0 + 4 + 2 + 2 + 3 + 5 = 16

Multiplique por 3.

16 * 3 = 48

Agregue todos los dígitos en posiciones pares (dígitos en la posición 2, 4, 6, 8 y 10).

5 + 3 + 1 + 2 + 4 = 15

Sume los resultados de los pasos 3 y 2.

48 + 15 = 63

Determine qué número debe agregarse al resultado del paso 4 para crear un múltiplo de 10.

63 + 7 = 70

Por lo tanto, el dígito de verificación es igual a 7.

Sistemas de información que respaldan la Cadena de Suministro

La “tecnología de la información” (Information technology) que mediante el uso de “high speed

data networks” (redes de datos de alta velocidad) y “bases de datos” (databases), las empresas
pueden compartir datos para administrar mejor la cadena de suministro en su conjunto y sus
posiciones individuales dentro de la cadena de suministro y usándolas de manera efectiva logra
ser un factor clave en el éxito de una empresa.

Todos los sistemas de información están compuestos por tecnología que realiza tres funciones
principales: “captura de datos y comunicación” (“data capture and communication”);
“almacenamiento y recuperación de datos” (“data storage and retrieval”); y “manipulación e
informes de datos” (“data manipulation and reporting”).

a. Data Capture and Communication

La primera área funcional se compone de sistemas y tecnología que crean “redes de
comunicaciones” (communications networks) y “captura de datos de alta velocidad” (high speed
data capture). Es esta tecnología la que puede superar los tiempos de demora y la falta de
información general que da lugar al efecto látigo. Veremos:

 El Internet
 Broadband (Banda ancha)
 EDI (Electronic Data Interchange o Intercambio Electrónico de Datos)
 XML
1. Internet
Internet es la red global de comunicaciones de datos que usa lo que se conoce como
estándares de “Protocolo de Internet” (“Internet Protocol”) (IP) para mover datos de un
punto a otro. Internet es la red de comunicaciones universal que se puede conectar con
todas las computadoras y dispositivos de comunicación. Una vez que un dispositivo está
conectado a Internet, puede comunicarse con cualquier otro dispositivo que también
esté conectado a Internet, independientemente de los diferentes formatos de datos
internos que puedan usar.
2. Broadband
Básicamente, esto significa cualquier tecnología de comunicaciones que ofrezca acceso
de alta velocidad (más rápido que un módem de acceso telefónico de 56Kb) a Internet
con una conexión que esté siempre activada. Esto incluye tecnologías como cable
coaxial (coaxial cable), línea digital de abonado (digital subscriber line) (DSL), Ethernet
metropolitana (metro ethernet), inalámbrica fija (fixed wireless) y satelital (satellite). La
tecnología de banda ancha se está extendiendo y, como lo hace, es posible que las
empresas de una cadena de suministro se conecten entre sí de forma fácil y económica
e intercambien grandes volúmenes de datos en tiempo real.

3. EDI
Electronic Data Interchange (“Intercambio electrónico de datos”) es una tecnología que
fue desarrollada para transmitir tipos comunes de datos entre compañías que hacen
negocios entre sí. Primero fue desplegado en la década de 1980 por grandes compañías
en las industrias de fabricación, automóvil y transporte. Fue creado para automatizar
las transacciones administrativas como el envío y recepción de órdenes de compra
(conocidas como transacciones "850"), facturas (un "810"), notificaciones anticipadas
de envío (un "856") y el estado de pedidos pendientes (un "855"), por nombrar solo
algunos. Originalmente fue creado para ejecutarse en computadoras grandes y de gran
tamaño utilizando “redes de valor agregado” (“value added networks”) (VANs) para
conectarse con otros socios comerciales. Esa tecnología era costosa.

4. XML
XML (eXtensible Markup Language) es una tecnología que se está desarrollando para
transmitir datos en formatos flexibles entre computadoras y entre computadoras y
humanos. Cuando EDI utiliza conjuntos de datos rígidos y predefinidos para enviar datos
de ida y vuelta, XML es extensible y una vez que se han acordado ciertos estándares,
XML también se puede usar para comunicar una amplia gama de diferentes tipos de
datos e instrucciones de procesamiento relacionadas entre diferentes sistemas
informáticos. XML también se puede utilizar para comunicarse entre computadoras y
personas, ya que puede conducir las interfaces de usuario como los navegadores web y
responder a las aportaciones humanas. A diferencia de EDI, las transacciones exactas de
 datos y las secuencias de procesamiento no tienen que definirse previamente cuando
se usa XML.

En el corto plazo, XML y EDI se están fusionando en sistemas híbridos que están
evolucionando para satisfacer las necesidades de las empresas en diferentes cadenas
de suministro. No es rentable para las empresas con sistemas EDI existentes que están
trabajando lo suficientemente bien como para reemplazarlos con sistemas XML más
nuevos, todo a la vez. Por lo tanto, las extensiones XML se están injertando en sistemas
EDI. El software está disponible para traducir rápidamente los datos EDI a XML y luego
de vuelta a EDI. Los proveedores de servicios ahora están ofreciendo EDI basado en
Internet a proveedores más pequeños que hacen negocios con grandes clientes que
utilizan EDI.

Como Hugo explicaba que a corto plazo XLM y EDI se están fusionando en sistemas
híbridos que están evolucionando para satisfacer las necesidades de las empresas en
diferentes cadenas de suministro. No es rentable para las empresas con sistemas EDI
existentes que están trabajando lo suficientemente bien como para reemplazarlos con
sistemas XML más nuevos, todo a la vez. Por lo tanto, las extensiones XML se están
injertando en sistemas EDI.

Y que, a más largo plazo, el EDI se consumirá por completo en XML a medida que se
acuerden los estándares XML y comiencen a extenderse. A medida que estos estándares
se extiendan, permitirán comunicaciones muy flexibles entre compañías en una cadena
de suministro. XML permitirá comunicaciones que son más espontáneas y de forma
libre, como cualquier lenguaje humano.

Pero en la actualidad XLM es uno de los muchos mensajes existentes para la

comunicación atraves de EDI.

b. Data Storage and Retrieval

La segunda área funcional de un sistema de información se compone de tecnología que
almacena y recupera datos. Esta actividad se realiza por tecnología de base de datos. Una
base de datos es una agrupación organizada de datos que se almacena en un formato
electrónico. El tipo más común de base de datos usa lo que se llama tecnología de "base de
datos relacional" (“relational database”). Las bases de datos relacionales almacenan grupos
de datos relacionados en tablas individuales y proporcionan la recuperación de datos con el
uso de un lenguaje estándar denominado “lenguaje de consultas estructuradas”
(“structured query language”) (SQL).

Una base de datos es un modelo de los procesos comerciales para los cuales recopila y
almacena datos. El modelo se define por el nivel de detalle en los datos que recopila. El
diseño de cada base de datos tiene que encontrar un equilibrio entre los datos altamente
agregados en un extremo y los altamente detallados en el otro extremo. Se llega a este
equilibrio al ponderar las necesidades y el presupuesto de una empresa frente al costo
creciente asociado con datos cada vez más detallados. El saldo se refleja en lo que se llama
el “modelo de datos de la base de datos” (“data model of te database”) que a medida que
ocurren los eventos en un proceso comercial, hay transacciones de base de datos. El modelo
de datos de la base de datos determina qué transacciones se pueden registrar, ya que la
base de datos no puede registrar transacciones que son más detalladas o más agregadas
que las previstas en el modelo de datos. Estas transacciones se pueden registrar tan pronto
como suceden y eso se denomina actualización en "tiempo real" o pueden capturarse y
registrarse en lotes que ocurren de forma periódica y que se denomina (actualización "por
lotes") (“batch” updating).

Una base de datos también proporciona las diferentes necesidades de recuperación de

datos de las personas que lo usan. Las personas que realizan trabajos diferentes necesitarán
diferentes combinaciones de datos de la misma base de datos. Estas diferentes
combinaciones se llaman "vistas" (“views”). Las vistas se pueden crear y poner a disposición
de las personas que las necesitan para hacer su trabajo. Por ejemplo, considere una base de
datos que contenga el historial de ventas de una gama de productos diferentes para una
gama de clientes diferentes. Una vista del cliente de estos datos podría mostrarle a un
cliente los diferentes productos y cantidades que compró en un período de tiempo y mostrar
detalles de las compras en cada ubicación del cliente. Una vista del fabricante podría
mostrar a todos los clientes que compraron su grupo de productos durante un período de
tiempo y mostrar detalles de los productos que compró cada cliente.

c. Data Manipulation and Reporting

Se crean diferentes sistemas de cadena de suministro combinando lógica de procesamiento
para manipular y visualizar datos con la tecnología requerida para capturar, comunicar,
almacenar y recuperar datos. La forma en que un sistema manipula y muestra los datos que
fluyen a través de ella está determinada por las operaciones comerciales específicas que el
sistema está diseñado para admitir. Los sistemas de información contienen la lógica de
procesamiento que necesitan las operaciones comerciales que respaldan. Chopra y Meindl
definen varios tipos de sistemas que respaldan las operaciones de la cadena de suministro:

 Enterprise Resource Planning (ERP) (Planificación de Recursos Empresariales)

 Procurement Systems (Sistemas de Adquisición)
 Advanced Planning and Scheduling (Planificación y programación de
avanzada)
 Transportatión Planning Systems (Sistemas de Planificación de Transporte)
 Demand Planning (Planificación de la Demanda)
 Customer Relation Management (Gestion de la relación de clientes) (CRM) y
Sales Force Automation (Automatización de la fuerza de ventas) (SFA)
 Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministro) (SCM)
 Inventary Management Systems (Sistema de Gestión de Inventario)
 Manufacturing Execution Systems (Sistemas de ejecución de Fabricación)
(MES)
 Transportation Scheduling Systems (Sistemas de Programación de
Transporte)
 Warehouse Management Systems (Sistema de Gestión de Almacenamiento)
(WMS)
1. Enterprise Resource Planning (ERP) (Planificación de Recursos Empresariales)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) recopilan datos de
múltiples funciones en una empresa. Los sistemas ERP supervisan pedidos, programas
de producción, compras de materias primas e inventario de productos terminados.
Admiten una visión de negocios orientada a procesos que atraviesa diferentes
departamentos funcionales. Por ejemplo, un sistema ERP puede ver todo el proceso de
cumplimiento de pedidos y rastrear un pedido desde la adquisición de material para
completar el pedido hasta la entrega del producto terminado al cliente.

Los sistemas ERP vienen en módulos que se pueden instalar solos o en combinación con
otros módulos. Generalmente hay módulos para finanzas, compras, fabricación,
cumplimiento de pedidos, recursos humanos y logística. El enfoque de estos módulos
es principalmente en llevar a cabo y monitorear las transacciones diarias. Los sistemas
ERP a menudo carecen de las capacidades analíticas necesarias para optimizar la
eficiencia de estas transacciones.

2. Procurement Systems (Sistemas de Adquisición)

Los sistemas de adquisición se centran en las actividades de adquisición que tienen lugar
entre una empresa y sus proveedores. El objetivo de estos sistemas es agilizar el proceso
de adquisición y hacerlo más eficiente. Tales sistemas típicamente reemplazan
catálogos de proveedores con una base de datos de productos que contiene toda la
información necesaria sobre los productos que compra la compañía. También realizan
un seguimiento de los números de parte, los precios, los historiales de compras y el
rendimiento del proveedor.

Los sistemas de adquisición permiten a las personas comparar las capacidades de precio
y rendimiento de diferentes proveedores. De esta forma, se identifican los mejores
proveedores para establecer relaciones con estos proveedores y negociar los precios.
Las transacciones de rutina que ocurren en el proceso de compra pueden ser en gran
parte automatizadas.

3. Advanced Planning and Scheduling (Planificación y programación de avanzada)

La planificación y programación avanzadas, también conocidas como sistemas APS, son
aplicaciones altamente analíticas cuyo propósito es evaluar la capacidad de la planta, la
disponibilidad de materiales y la demanda de los clientes. Estos sistemas producen
calendarios de qué hacer en qué planta y en qué momento. Los sistemas APS basan sus
cálculos en la entrada de datos de nivel de transacción que se extrae de ERP o sistemas
de procesamiento de transacciones heredados. Luego usan técnicas de programación
lineal y otros algoritmos sofisticados para crear sus programas recomendados.

4. Transportatión Planning Systems (Sistemas de Planificación de Transporte)

Los sistemas de planificación de transporte son sistemas que calculan qué cantidad de
materiales se deben llevar a qué lugares y en qué momentos. Los sistemas permiten a
las personas comparar diferentes modos de transporte, diferentes rutas y diferentes
operadores. Los planes de transporte se crean utilizando estos sistemas. El software
para estos sistemas lo venden los proveedores de sistemas. Otros proveedores
conocidos como proveedores de contenido brindan los datos que estos sistemas
necesitan, como kilometraje, costos de combustible y tarifas de envío.

5. Demand Planning (Planificación de la Demanda)

Estos sistemas usan técnicas y algoritmos especiales para ayudar a una compañía a
pronosticar su demanda. Estos sistemas toman datos históricos de ventas e información
sobre promociones planificadas y otros eventos que pueden afectar la demanda de los
clientes, como la estacionalidad y las tendencias del mercado. Usan esta información
para crear modelos que ayudan a predecir las ventas futuras.

Otra característica que a menudo se asocia con los sistemas de planificación de la

demanda es la gestión de los ingresos. Esta característica permite que una empresa
experimente con diferentes combinaciones de precios para sus diferentes productos a
la luz de la demanda prevista. La idea es encontrar una combinación de productos y
precios que maximice los ingresos totales para la empresa. Las empresas de la industria
de viajes, como aerolíneas, agencias de alquiler de automóviles y hoteles, ya están
utilizando técnicas de gestión de ingresos. Estas técnicas se extenderán a otras
industrias.

6. Customer Relation Management (Gestion de la relación de clientes) (CRM) y Sales

Force Automation (Automatización de la fuerza de ventas) (SFA)
Los sistemas de este tipo automatizan muchas de las tareas relacionadas con el servicio
a clientes existentes y la búsqueda de nuevos clientes. Los sistemas de gestión de
relaciones con los clientes (CRM) rastrean los patrones de compra y las historias de los
clientes. Consolidan los datos relacionados con el cliente de una empresa en un lugar al
que pueden acceder rápidamente los clientes y las personas de ventas que utilizan los
datos para responder mejor a las solicitudes de los clientes.

Los sistemas de automatización de fuerza de ventas (SFA) permiten a una empresa

coordinar y supervisar mejor las actividades de su fuerza de ventas. Estos sistemas
automatizan muchas de las tareas relacionadas con la programación de llamadas de
ventas y visitas de seguimiento y la preparación de presupuestos y propuestas para
clientes y prospectos.

7. Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministro) (SCM)

Los sistemas de Supply Chain Management (SCM) son conjuntos de diferentes
aplicaciones de la cadena de suministro, como las que se describen aquí, que están
estrechamente integradas entre sí. Un sistema SCM podría ser un conjunto integrado
que contiene aplicaciones avanzadas de planificación y programación, planificación de
transporte, planificación de la demanda y planificación de inventario. Los sistemas SCM
se basan en ERP o en sistemas heredados relevantes para proporcionarles los datos que
respalden el análisis y la planificación que realizan. Estos sistemas tienen las capacidades
analíticas para apoyar la toma de decisiones de nivel estratégico.

8. Inventary Management Systems (Sistema de Gestión de Inventario)

Estos sistemas respaldan las actividades descritas en el Capítulo 2 que forman parte de
la gestión de inventario, como el seguimiento de patrones históricos de demanda de
productos, el control de niveles de inventario para diferentes productos y el cálculo de
las cantidades de pedidos económicos y los niveles de inventario de seguridad que se
deben mantener para cada producto. Estos sistemas se utilizan para encontrar el
 equilibrio adecuado para una empresa entre el costo de llevar el inventario y el costo de
quedarse sin inventario y perder ingresos de ventas debido a eso.

9. Manufacturing Execution Systems (Sistemas de ejecución de Fabricación) (MES)

El foco está en llevar a cabo las actividades de producción en una fábrica. Este tipo de
sistema es menos analítico que un APS. Produce programas de producción a corto plazo
y asigna materias primas y recursos de producción dentro de una sola planta de
fabricación. Un Sistema de ejecución de fabricación (MES) es similar en su enfoque
operativo a un sistema ERP y, con frecuencia, el software MES es producido por
proveedores de software ERP.

10. Transportation Scheduling Systemes (Sistemas de Programación de Transporte)

Los sistemas en esta categoría son similares a las aplicaciones ERP y MES en que son
menos analíticos y más centrados en problemas operacionales diarios. Un sistema de
programación de transporte produce el transporte a corto plazo y los cronogramas de
entrega que utiliza una empresa.

11. Warehouse Management Systems (Sistema de Gestión de Almacenamiento) (WMS)

Estos sistemas son compatibles con las operaciones diarias del almacén. Proporcionan
capacidades para ejecutar de manera eficiente las operaciones en curso de un almacén.
Estos sistemas realizan un seguimiento de los niveles de inventario y las ubicaciones de
almacenamiento dentro de un almacén y respaldan las acciones necesarias para
recoger, empaquetar y enviar productos para completar los pedidos de los clientes.

Integración del Comercio Electrónico y la Cadena de Suministro (E-Business and

Supply Chain Integration)
Las empresas pueden enviar y recibir datos de otras empresas con las que hacen negocios
independientemente de las computadoras o el software en particular que las empresas
individuales pueda usar para ejecutar sus operaciones internas. Con base en este
intercambio de datos, existen oportunidades para lograr enormes eficiencias en la cadena
de suministro y aumentos significativos en el servicio al cliente y la capacidad de respuesta.
Estos son los resultados de una mejor integración de la cadena de suministro.
Según los profesores Hau Lee y Seungjin Whang de la Universidad de Stanford, el comercio
electrónico se refiere específicamente a "la planificación y ejecución de las operaciones de
front-end y back-end en una cadena de suministro que utiliza Internet".
Los profesores Lee y Whang presentan cuatro dimensiones clave del impacto de e-business
en la integración de la cadena de suministro. Estas cuatro dimensiones crean una secuencia
cada vez más grande de integración y coordinación entre los participantes de la cadena de
suministro. Esta secuencia culmina en la creación de nuevas formas de hacer negocios. Las
cuatro dimensiones son:
1. Integración de información
2. Sincronización de planificación
3. Coordinación del flujo de trabajo
4. Nuevos modelos comerciales

Coyle propone estrategias basadas en tecnología donde se enfoca hacia algunas tendencias
futuras importantes en la tecnología y sus posibles impactos

1. Áreas innovadoras de crecimiento de la tecnología en la cadena de suministro.

 2. Almacenes de señal de demanda.
3. Tecnología de almacenaje.
4. Software como servicio (SaaS), GPS y computación en la nube
5. Sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP)
Según Velasco en su libro “Gestion de la logística en la empresa, planificación de la cadena
de suministros” en su capítulo 7 nos da a conocer técnicas para gestión de la cadenada de
suministros entre ellos el software para los cuales hablaremos de nueve de ellos los cuales
son:
1. SRM: la gestión de las relaciones con los proveedores
2. CRM: la administracuon basada en la relación con los clientes
3. DRP: planificación de los recursos de distribución
4. CPFR: planeamiento participativo, pronostico y reabastecimiento
5. ECR: respuesta eficiente al consumidor.
6. E-procurament: Procuracion electrónica
7. Reingenieria de la cadena de suministros
8. Middleware.
9. EDI: intercambio electrónico de datos.

Experiencia de Michael Hugos de los últimos años

Michael Hugos dice que, “Varias oleadas de desarrollo del comercio electrónico han ocurrido
desde finales de la década de 1990. La primera ola de desarrollos de empresas emprendedoras
se centraba normalmente en el uso de intercambios basados en Internet para mejorar las
eficiencias de compra y reducir el costo de los productos mediante el uso de técnicas de oferta /
subasta en línea. Luego se agregaron noticias de la industria, estadísticas y material de
referencia a muchos de estos intercambios y se los denominó portales de la industria. La mayoría
de estos desarrollos no han estado a la altura de las expectativas.”

Él opina, “la próxima ola de desarrollos continuó centrándose en las eficiencias de compra, pero
esta vez los sistemas fueron desarrollados por las propias compañías compradoras en lugar de
por empresarios independientes. A menudo, estos desarrollos han tomado la forma de un
consorcio de grandes compañías en una industria que se une para financiar la puesta en marcha
de una plataforma de compras basada en Internet que respaldará toda la gama de sus funciones
de compra. Ejemplos de esto son Covisint en la industria automotriz, ForestExpress en la industria
de productos forestales y Aero Exchange International en la industria de las aerolíneas. Estos
desarrollos están produciendo eficiencias en las operaciones de adquisición.”

Además añade, “la ola más reciente de desarrollos ahora está estudiando cómo lograr eficiencias
en una amplia gama de operaciones de la cadena de suministro, como el diseño de productos, la
previsión de la demanda, la administración de inventarios y el servicio al cliente. La clave para
lograr estas eficiencias es el intercambio de información entre las empresas en una cadena de
suministro. Muchos desarrollos actuales de e-business están trabajando en métodos y
estándares para compartir información entre múltiples compañías. El intercambio de
información es la base y luego la coordinación entre empresas es lo que proporcionará las
eficiencias deseadas. Una vez que la integración de la información está en su lugar, las siguientes
tres dimensiones: sincronización de la planificación; coordinación del flujo de trabajo; y los
nuevos modelos comerciales pueden evolucionar mucho más rápidamente. El desarrollo del
“comercio electrónico” (“E-business”) acaba de comenzar.”
Conclusiones

 El efecto látigo hace que las empresas dentro de una cadena de suministro realicen sus
pedidos excesivos de cantidades imaginarias como si existiera escasez obligando a los
mayoristas y fabricantes a aumentar su ritmo de producción de manera abrupta
llevando al final un exceso de stock y costos bastante elevados.
 La falta de coordinación perjudica tanto a la capacidad de respuesta como al costo en
una cadena de suministro, pues hace más costoso proporcionar un nivel dado de
disponibilidad del producto.
 La iniciativa CPFR permite a los socios comerciales acordar un solo pronóstico para un
artículo, que cada socio traducirá en un solo plan de ejecución.
 Para la colaboración en la cadena de suministro es muy importante que los minoristas,
mayoristas, distribuidores y fábrica trabajen juntos a través del flujo de la información
para mejorar el rendimiento, ya que si no lo hacen seguirán teniendo serios problemas
para frenar el efecto látigo, además de que hoy en día sino solucionas estos problemas
dejas de ser competitivo.
 Para evitar las demoras y almacenamiento innecesario en la cadena de suministro es
necesario el uso de software especializado con su propio lenguaje, para así reducir los
tiempos en toda la cadena de suministro.
 Gracias al uso de la internet dentro de las empresas la cadena de suministros de estas
tanto con sus proveedores como con sus clientes son más eficientes ya que realizan
intercambios de información en tiempo real
Recomendaciones
 Toda la cadena de suministro debe trabajar en conjunto compartiéndose la información
de sus pronósticos para poder satisfacer las demandas reales mejorando su capacidad
de respuesta y prever posibles variaciones futuras para obtener tiempo de que todos se
puedan preparar.
 Las Empresas que planean usar el CPFR, deben fortalecer la confianza de las otras
organizaciones en ellos. Y lograr que las otras confíen en las empresas.
 Los códigos UPC son muy importantes porque todas las organizaciones siguen e
informan de las ventas basándose en ello; además que permite mantener un
inventario ordenado y exacto, con las cantidades al día de un producto en particular.
 En la actualidad existen diversos programas y lenguajes de programación para evitar la
producción mayor o menor ya que estos facilitan la comunicación entre los distintos
participantes en la SCM.

 Si bien gracias a la internet la información con nuestros proveedores es eficiente

siempre y cuando estos se encuentren en distancias cercanas ya que esto es significativo
en el tiempo de entrega del pedido.
Bibliografía:

 HUGOS, Michael. Essentials of Supply Chain Management. (2003) Join Wiley

& Sons, Inc. New Jersey
 COYLE, LANGLEY, y GIBSON. Administración de la Cadena de Suministro
Una perspectiva Logística. 9ª. Ed. México Editorial CENGAGE Learning, 2013.
 BOWERSOX, Closs. Administración y logística de la cadena de suministros 2
ed
 CHOPRA, Sunnil. Administración de la Cadena de Suministros. 5ª.ed
 BALLOU, Ronald H. Logística “Administración de la cadena de Suministros”,
5ta Edición
 VELASCO S., Juan. Gestión de la logística en la empresa. Planificación de la
cadena de suministros. (2013) Ed. Pirámide (Grupo Anaya S.A.), Madrid.