CAPITULO II

El empresario

La concepción clásica del empresario.

Se estudia esta figura en el siglo XVIII, con Cantillon que lo define como “el
entrepreneur” (empresario en francés). Sin embargo para economistas como
Adam Smith, los empresarios no existían y creían en las fuerzas del mercado,
como si éste funcionara solo. Identificaban la figura del empresario con las del
capitalista… John Stuart Mill consideró importante la figura del empresario. Mas
tarde Alfred Marshall define el vocablo “manager” que ha llegado a nuestros días.
Se aclara el concepto y se lo separa del “capitalista” dando las siguientes
condiciones para definir a un “empresario”:

 Hombre o direcciones colectivas (grupos) cuyo objetivo es ganar dinero.

 Organiza, combina y dirige los factores de producción para obtener
productos que luego venderá.
 Persona que asume “el riesgo”, asegurando una renta al indeciso que le da
su dinero para que lo invierta.
 Innovador, dirigente de los negocios, empresario.
 Hombre de acción, práctico, que ejerce el liderazgo.

El empresario en la economía moderna: separación de la propiedad y el

control:

1. En las primeras etapas coincidían las figuras de capitalista y del empresario

de tipo individual.

2. Posteriormente, con la creación de grandes empresas, aumento de los

mercados, internacionalización de las mismas, aparece la figura del
empresario profesional que puede o no tener participación en el capital, que
lidera la empresa por sus conocimientos del mercado, de las tecnologías,
etc. Este tipo de empresario, no afronta un riesgo económico sino de su
puesto y de su continuidad. Las características dominantes de este tipo de
empresario son:

 Promotor-innovador
 Administrador
 Hombre cuyo objetivo es ganar dinero
 Organiza, combina y dirige los factores de Producción (Mano de Obra,
materias primas y capital)
 Ejerce el liderazgo.

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Hoy en la Argentina, una forma de convertirse en Empresario es a partir del
FRANCHINSING, por ejemplo: Mac Donalds. Esta empresa busca añadir socios
con perfil de iniciativa, acción personal movidos por un objetivo común. Satisfacer
a los clientes.

En la franquicia existen dos partes. El franquiciante que es la empresa que otorga

el Know how y el franquiciado que es el Empresario que lleva adelanto el proyecto
bajos los lineamientos definidos por la empresa.

Ejemplos de Franquicia:

- Tintorerías.
- Pizzerías.
- Burger Hing
- Mac Donalds.

Distintas clases de Empresarios:

La realidad jurídica tambiénj cambio, hacia la sociedad anónima, donde los

accionistas pueden tener o no acceso a la Dirección de la Empresa. Por ello
podemos dividir a los mismos en dos tipos a saber:

 Propietarios permanentes, con dominio y control financiero y directamente

integrados o muy cercanos al Directorio, representados solamente por la
figura del Síndico. Su retribución es no solo de capital sino de salarios en
sus funciones.

 Propietarios temporales, o simples inversores financieros, absolutamente

alejados de la administración y que compran y venden sus acciones en el
mercado de capitales. Su retribución es solamente de dividendos.

Resumiendo, podemos decir que el empresario es un órgano individual y a

veces colegiado, que toma las decisiones oportunas para la consecución de
sus objetivos que dependen de los grupos de interés presentes en las
empresas.

Los grupos de interés son:

 Propietarios
 Directorios o administradores.
 Trabajadores.

Expectativas, estrategias y políticas.

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Las expectativas, se definen como la creencia, concepción, visión o pronóstico
que el empresario tiene del futuro; devenir que se mueve entre lo cierto y lo
incierto, entre certidumbre e incertidumbre.

La estrategia puede definirse como un curso de acción, plan condicionado de

actuación que relaciona la realidad organizativa de la empresa con su entorno y el
pronóstico de su actividad económica. Es el diseño de los objetivos principales de
las políticas y de los programas a seguir, establecidos en forma que expliquen en
que clase de actividad o sector se está o se quiere estar, y que clase de empresa
es o cuál se quisiera ser. Es una regla para tomar decisiones (en plural).

La política puede definirse como la respuesta específica a una categoría dada de

situaciones concretas o el camino a seguir para la solución de un tipo de problema
determinado. Representa una decisión contingente o ante determinada situación
(en singular) y para que pueda ser operativa tendrá que instrumentar unos
programas y unos métodos. Por ejemplo, ante una reducción importante en la
demanda de nuestros productos mi política es suspender el x% del personal
durante x tiempo.

Fines y objetivos empresariales:

Fin: Expresar las metas que se desean alcanzar a largo plazo. Son las
expectativas del empresario (su visión). Por ejemplo generar el 10% del market
share de mis productos dentro del mercado del automóvil.

Objetivos: Se formulan en forma operativa, a través de estrategias, planes de

acción y todos tienden a tratar de cumplir con el fin de la empresa. Ej. : Campaña
de Marketing; Promociones, Precios más bajos, etc.

Problemas de Objetivos Contrapuestos:

En una empresa, normalmente existen objetivos contrapuestos. Por ejemplo si el

FIN definido por la empresa es alcanzar el 10% del market share existen distintos
caminos para llegar a cumplirlo. Por ejemplo ellos son:

Aumentar las ventas

Aumentar la producción
Aumentar las cobranzas

Si bien estos objetivos enunciados apuntan a lograr el fin de la empresa, cada

gerente quiere lograr el suyo primero con lo cual suelen ocurrir choques de
intereses ya que el de Ventas querrá vender a toda costa sin importarle
demasiado como se cobran las mismas, el de cobranzas querrá asegurar las
cobranzas y si por este motivo vendemos polo lo mismo logra su objetivo pero no
el de vtas. Y el de producción querrá producir sin importarle si vendemos con lo
cual si se genera stock de mercadería no será su problema.

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Todos estos ejemplos de la vida cotidiana son los que se definen como objetivos
contrapuestos.

Para evitar este tipo de problemas es tarea de la DIRECCION de la empresa

lograr la combinación más efectiva de los diversos objetivos de cada sector para
que la empresa alcance su fin.

Los objetivos están orientados hacia distintos puntos como por ejemplo:

Crecimiento del Mercado…Inundar el mercado de nuestros productos.

Maximizar los beneficios….Aumentar los precios, reducir los costos.

Evitar la morosidad….Seleccionar a los clientes, análisis de riesgo.

Dirección por objetivos:

En las empresas grandes y descentralizadas, se aplica esta característica de la

organización. La Dirección por Objetivos es un proceso en el cual participan
superiores y subordinados y a cada uno se le definen objetivos coherentes a los
objetivos de la organización.

La administración por objetivos esta asociada a:

Evaluación de desempeño
La Motivación
La Autogestión

El avance hacia los objetivos se mide periódicamente (Resultados) y se asignan

recompensas en base al grado de avance logrado.
Ejemplos:
Premios por volúmenes de ventas
Premios por reducción de morosidad
Premios por reducción de ausentismo
Premios por producción

La atracción o beneficio de la Dirección por Objetivos se basa

fundamentalmente en lograr convertir los Objetivos Generales en Objetivos
Específicos para las distintas unidades Organizacionales y sus miembros.

Si todos los individuos alcanzan la meta, entonces las Unidades Operativas

también las alcanzan y así sucesivamente cadena arriba hasta los objetivos
generales de la organización.

Plazos para implementar una Dirección por Objetivos:

1) Definir la Estrategia Global de la Organización.

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 2) Identificar las Áreas de Responsabilidades para llevar a cabo la
Estrategia.
3) Establecer objetivos estratégicos por área de responsabilidad
4) Establecer los Objetivos Operativos.
5) Definir acuerdos entre superior y subordinado en cuanto a los
objetivos y modo de lograrlos y los desvíos aceptables.
6) Revisión periódica del avance hacia los objetivos y establecimiento
del proceso de retroalimentación (feed back).
7) El logro de los objetivos se reconoce en recompensas basadas en el
desempeño.

La administración por objetivos establece metas como motivadores, al dejar que

las personas sepan con precisión que es lo que se espera de ellas, dándoles una
retroalimentación continua sobre su grado de avance y las recompensas a
alcanzar si llegan a las metas.

Como formular los Objetivos en una empresa:

Para formular objetivos en forma clara y concisa deberemos tener presente lo

siguiente:

Contexto
Oportunidad
Racionalidad

Contexto: Adaptar la definición de los objetivos a las Circunstancias del Contexto y

evitar la rutina en su elaboración.
Por ejemplo: La definición de los objetivos de una empresa en una economía
inflacionaria no será igual a la de la economía estable y predecible.

Oportunidad: Considerar el factor oportunidad en la generación o Diseño de los

objetivos. Ejemplo: Si nosotros construimos departamentos y se difunde una
política muy blanda de Créditos Hipotecarios será una oportunidad para nuestra
rentabilidad y crecimiento.

Racionalidad: Definir objetivos razonables de alcanzar. No depender de un milagro

para lograrlos.

La Planificación y Control de la Empresa:

Para dirigir una empresa el Empresario requiere de:

 Planificación
 Control de Gestión

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Planificar: Significa determinar cuales serán los objetivos de la empresa en el
corto, mediano y largo plazo.

La planificación permite;

Fijar Objetivos
Formular estrategias y planes
Definición de políticas
Definir criterios de decisión

La función de la planificación debe cumplir los siguientes requisitos básicos, de

forma que se asegure la eficacia de la dirección en cuanto ha de procurar la
obtención de los fines globales de la empresa:

 Construcción de los objetivos. Todo plan debe contribuir de forma positiva

al cumplimiento de los fines de la empresa, consiguiendo un estructura de
operaciones consistente y coordinada centrada en los objetivos centrales
de la empresa.

 Eficacia de la planificación: el plan, una vez puesto en marcha debe

conseguir la obtención de los objetivos con el mínimo de consecuencias
imprevistas y con unos beneficios superiores a los costos.

 Generalización de la planificación a todos los niveles y en todas las

funciones de la empresa.

 Eficiencia de los planes en términos de consecución del máximo

rendimiento de los recursos asignados.

Beneficios de una buena planificación:

Lograr los objetivos en los plazos fijados y con los recursos asignados
Lograr los objetivos con mínimos desvíos.
Sacarle el máximo beneficio a los recursos asignados.

Clasificación del proceso de planificación:

 Respecto del tiempo: corto, mediano y largo plazo

 Respecto de su amplitud e importancia:

1. Políticas de la empresa. Originados en la alta dirección de la empresa.

2. Procedimientos de la empresa: se establecen normas a seguir en el

futuro

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 3. Métodos: se aplican dentro de operaciones específicas y se establecen
como guía de los resultados de cada individuo.

 Por función:

1. Planes de ventas
2. Planes de producción
3. Planes financieros
4. Planes de recursos humanos
5. Etc.

 Respecto a su flexibilidad:

1. Planes rígidos, donde su supone un futuro cierto con pocas

incertidumbres que dan certeza a lo planeado.
2. Planes flexibles, que consideran la aparición de eventualidades que
llevarán a una alteración de los planes originales, ofreciendo
alternativas.

Todo lo visto anteriormente configura lo que puede denominar un sistema de

planificación, que debe actuar de forma coordinada dentro del proceso de
planificación empresarial. El proceso de planeamiento nace de la fijación de
los objetivos a largo plazo (los fines) y el planeamiento es el camino para
llegar a ellos (los medios). Las estrategias definen la actuación de la
empresa a largo plazo respecto de nuevos productos, nuevos mercados,
competencia, etc. En función de la evolución previsible de la economía, de la
industria, de la política, etc. A la vez que reflejan los intereses y deseos de
propietarios y directivos.

Control de Gestión del proceso de Planificación:

Para poder controlar si lo planificado coincide con la realidad se lleva adelante lo

que llamaremos de ahora en más Control de Gestión de una Empresa. Al mismo
lo definiremos como el proceso mediante el cual la dirección a segura el uso
adecuado de los recursos y el eficiente cumplimiento de los objetivos prefijados.
El Control de Gestión se realiza del análisis de los indicadores que señalan la
necesidad de ajustar la acción a través de decisiones extraordinarias o ajustar los
planes vigentes.

El proceso consiste en MEDIR-ANALIZAR-ACTUAR

Para realizar el control siempre es necesario primero establecer un Modelo

Corporativo de cómo debe suceder la gestión para posteriormente comparar cifras
reales con las de los objetivos y determinar las desviaciones.

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El Control de Gestión es una herramienta de la Gerencia que ayuda a caminar el
rumbo elegido. El Control de Gestión trata de explicar lo que pasa y dará
alternativas a la gerencia para ser más eficaz en la gestión tomando decisiones
que remuevan los obstáculos que impiden el logro de los objetivos.

Características del Sistema de Control:

Sencillo: Será fácil de manejar y modificar constituido normalmente por un

pequeño número de objetivos y de indicadores.

Claro: Constituido por indicadores concretos y fácilmente comprensibles por

personal involucrado.

Determinando la Estrategia: Los indicadores de control deben traducir la estrategia

a nivel de Actividad.

Evolutivo: Concebido de manera que puede adaptarse en función de los cambios.

Efectivo: Que asegure que las actividades se terminen de una manera que
conduzcan a la consecución de los objetivos de la organización.
Los indicadores deben corresponder a informaciones fácilmente disponibles y no
exijan un trabajo suplementario y pesado de obtención de datos. Todos los
indicadores definidos deben ser aceptados como herramientas de gestión de
decisión. Un indicador mal aceptado es un indicador muerto por anticipado.

Herramientas para la Instrumentación del Control de Gestión:

a) Presupuesto: Es una de las herramientas más utilizadas en la

dirección de empresas, siendo una parte del proceso de planificación y
programación en las organizaciones que diseñan su futuro a largo
polazo.

b) Control Presupuestario: Consiste en confrontar periódicamente

(Mensual) y de una manera significativa los ingresos y los gastos
reales contra los presupuestados y poner en videncia las
desviaciones.

c) Auditoria Externa: Comprobación Científica y sistemática de los libros

de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales
de la empresa.

d) Auditoria Operativa. Examen completo de la estructura organizativa de

la empresa, sus métodos de control, medios de operación, procesos y
empleo de recursos materiales y humanos.

e) Tablero de Mando:

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El Tablero de mando hace a una gestión dinámica, moderna y previsora basada
en la delegación de la Autoridad.

Es una herramienta de Control Periódica (Normalmente Mensual) que contiene

información esencial para el control y guía de la gestión.
Permite corregir oportunamente las desviaciones que tienden a alterar los
objetivos propuestos.

La información se obtiene con rapidez para poder actuar oportunamente frente a

las desviaciones.
El cuadro o tablero de mando está constituido por índices, ratios, gráficos y
tableas. Es netamente OPERATIVO su uso. Pretende controlar Cantidades y a
diferencia del Presupuesto que trabaja en Dinero, el tablero expone en
CANTIDADES su información.

El Tablero de mando controla en períodos pequeños de tiempo (Días, Semana, o

Meses) a diferencia del Presupuesto que es ANUALIZADO normalmente.

Que debe suministrar un Tablero de Mando:

Un tablero de mando debe suministrar información:

Necesaria
Oportuna
Confiable
Sistematizada
Que sea capaz de originar una decisión
Sinóptica y Sintética
Agrupada por nivel de jerarquía.

Sirve para:

1) Tomar decisiones en cada nivel jerárquico sobre todo a nivel operativo donde el
hecho se produce.
2) Produce un mejoramiento en la gestión por su eficiencia debido a la rapidez.
3) Permite a cada jerarquía controlar sus mandos inferiores.

Condiciones para elaborar un Tablero:

1) Se deben fijar los objetivos a Alcanzar.

2) Se deben asociar esos objetivos a distintos responsables por centros de
actividad de la empresa. Por ejemplo:
Objetivos de venta, Recupero de Morosos, Producción.
La asociación de objetivos a responsables, es necesaria y permitirá medir cada
centro de actividad de la empresa y su responsable.

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3) Cada nivel jerárquico en la empresa deberá estar capacitado para tomar
decisiones para corregir los desvíos surjan del tablero de mando en su área.
(Empowrment)

Normalmente los tableros de mando están dirigidos a:

Gerentes de Producción
Gerentes de Ventas
Nivel de Dirección.

El “tablero de mandos” (tableau de bord en francés) es el complemento

indispensable del control de gestión de una empresa. El control de gestión de una
empresa pretende controlar los valores en dinero, mientras que el tablero de
mando ansia hacerlo con las cantidades, de manera de dar los elementos de
información bien rápidamente, y ello puede suceder con los días y semanas
siguientes a la fecha de su elaboración. Esta rapidez en el conocimiento de esto,
es el punto fundamental que brinda el tablero de mandos. Todos los responsables
de cada sector tienen la obligación de conocer sistemáticamente los principales
parámetros de las unidades ubicadas según su orden y ser advertidos de aquellas
que tienen problemas fuera de lo normal.

Nadie discute de la necesidad de contar con presupuestos y pronósticos a tres o

cuatro años, pero también nadie duda que es necesario controlar los períodos
más pequeños en los que puedan acaecer sucesos que pongan en peligro la
posibilidad de alcanzar los objetivos fijados y aún lleguen a comprometer la propia
seguridad de la empresa.

Es necesario que a cada nivel de la jerarquía se disponga de las principales

informaciones, presentados en forma sinóptica y sintética. Esas informaciones
serán archivadas y presentadas en un “Tablero de Mandos”. Este tablero no
reemplaza al Control de Gestión ni a las estadísticas sino que las complementa.
Solamente aquellos valores que excedan “lo normal” serán analizados mediante el
uso de las estadísticas. El tablero de mando pretende tomar decisiones para
corregir problemas al mas bajo nivel, o sea donde el fenómeno se produce,
de allí que se produzca un mejoramiento de la gestión justamente por su
eficacia debido a la rapidez.

Finalmente, el tablero de mando permite a la jerarquía controlar a sus mandos

medios e inferiores. Podemos definir sintéticamente al tablero de mando, de la
forma siguiente:

El tablero de mando es un elemento de control que permite a cada nivel

jerárquico, estar al tanto e investigar dentro de cada sector, la realización de
un programa.

El tablero de mando se inscribe, según los autores, dentro de una gestión

dinámica, moderna y previsora, con delegación de autoridad.

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Información a la alta gerencia. Principales indicadores económicos y
estadísticos comúnmente utilizados en la empresa. EL INDEC.

La necesidad de utilizar o simplemente de interpretar en forma correcta una gran

cantidad de indicadores económicos, se manifiesta en sectores muy numerosos y
heterogéneos de la actividad productiva y un profesional en la ingeniería industrial
no puede esta ajeno a los mismos.

¿ Qué se entiende por “correcta interpretación”? (*)

I. Interesa el concepto del indicador, es decir ¿ qué son los precios al

consumidor ? ¿qué es nivel de pobreza?, ¿ que es una serie?
II. Interesa además saber como se elabora dicha serie, es decir como
se la elabora técnicamente, lo cual nos informará sobre los
alcances y limitaciones.
III. Finalmente interesa saber el sentido económico de la serie, es
decir que repercusión tiene un aumento del déficit fiscal, del
volumen de las exportaciones, etc.

Para ello utilizaremos la información contenida en la publicación del Instituto

Nacional de Estadística y Censos - INDEC – que se denomina: “Trabajos del
Instituto Nacional de Estadística y Censos”.

En la misma podremos analizar justamente los tres aspectos vistos (*), ya que se
presentan las series, su metodología y su uso.

Quienes pretendan profundizar aspectos vinculados con las series que lleva
adelante el INDEC, podrán visitar la página www.indec.gov.ar

Estructuras y modelos principales de organización.

Consideramos la empresa como organización desde el punto de vista de “una

estructura”, en la que se toman decisiones. En toda organización se da una
estructura funcional para que puedan funcionar las jerarquías formándose de
esa forma, un modelo que combina y ordena las distintas relaciones y principios.

Las relaciones y modelos de la empresa necesitan tener en cuenta una serie de

principios fundamentales a saber:

 La asignación más idónea de las tareas comprendidas en los grupos de

funcionamiento de la empresa.

 Determinación de los niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas que

permitan una adecuada descentralización.

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  Comunicación del desarrollo de la actividad económica notificada en tiempo
y forma a efectos de promover la motivación y participación eficaz. Para ello
se debe armar una red de comunicaciones – relaciones – que permita
simplemente transmitir la información.

Las relaciones pueden clasificarse en cuatro:

 Relaciones lineales. Se producen cuando existe una cadena de órdenes

(autoridad) entre superior y subordinado o de carácter directo o personal.
Jefe – Subordinado.

 Relaciones de staff. Tienen como misión el apoyo o asesoramiento de

especialista – sin autoridad sobre los subordinados – a los directivos o jefes
de la línea jerárquica. Por ejemplo, adjunto a la Dirección General, asesor
fiscal, etc.

 Relaciones funcionales. Consiste en un staff de especialistas que además

ejercen autoridad exclusivamente en la función particular en la que son
expertos en toda la organización. Ejemplo típico es el Director de Personal
que además de mandar en su sector, asesora a la Dirección en todo lo
referente a la política de personal.

 Relaciones Mixta o Lineo Funcional. Este modelo se destaca porque

mantiene una estructura Central pero con mayor especialización. En este
modelo la línea se caracteriza por ser Ejecutiva. El Staff no tiene autoridad
solo apoya o asesora a los distintos niveles jerárquicos.

Modelo de Relación Lineal:

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía, manteniendo la

unidad de mando de manera que todo nivel dependa exclusivamente del nivel
inmediato superior del cual solo puede recibir órdenes. Este tipo de organización
prolifera en las PYMES.

Ventajas Inconvenientes
Facil de entender Cada supervisor tiene responsabilidad
sobre tareas variadas y no puede
especializarse.
Designación de autoridad y áreas de Se acumula el trabajo cotidiano de
responsabilidad bien definidas. despacho en los niveles más elevados
de la organización, impidiendo
dedicarse a la planificación y control.
Comunicación directa, en forma Cuando la empresa crece, aumenta la
ascendente o descendente burocracia, debido a la rigidez de la
organización.

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Modelo Lineal:

Modelo de Relación Funcional:

Este modelo se apoya al máximo en la necesidad de implantar la especialización

en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Los empleados dependen de
varios jefes (ver organigrama) y se pierde la unidad de mando.

Ventajas
Cada supervisor trabaja exclusivamente
en su especialidad. El crecimiento de la
empresa es absorbida.
Las actividades de la empresa son
divididas en funciones y asignadas a
especialistas.
El conejo y asesoramiento de cada
especialista está a disposición de cada
trabajador.
Inconvenientes
Cada trabajador tiene más que un jefe lo
que se traduce n una menor disciplina y
posible confusión en la ejecución de
tareas.
La incidencia de diversas autoridades
sobre el mismo empleado causa
conflictos de tipo psico-sociológicos.
El excesivo énfasis en la
especialización, puede llevar al olvido
de los problemas generales referentes a
la marcha global de la empresa.

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Modelo de relación mixta o línea funcional:

Este modelo intenta paliar los inconvenientes hallados en los dos modelos
analizados anteriormente. Mantiene una estructura central del modelo jerárquico,
pero aplicado a una mayor especialización, si bien sin llegar a su agotamiento
como el modelo funcional.

La “línea” se caracteriza por su ejecutividad y el staff, desposeído de toda

autoridad, asesora a los diferentes escalones jerárquicos.

Ventajas:
Permite el uso de especialista que asesoran a los distintos departamentos. Se
mantiene la unidad de mando. Normalmente una personal solo depende de una
persona

Desventajas:
Más lento ya que la línea consulta a los Staffs. A veces los staffs pueden meterse
en la línea creando confusión de responsabilidades.
El uso de los staffs incrementa los costos.

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