Pe Avance03 Restaurantes Veg

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
EMPRESA- AVANCE 03 PROYECTO
RESTAURANTE DE COMIDA VEGETARIANA Y MIXTA
INTEGRANTES:
 ANCHILURI CACERES JORGE EDUARDO U17307776
 MONCADA ALBORNOZ ALESSANDRA NICOLE U17306712
 RIVERA MELO ALEXANDRA U18312314
 SALAZAR ASENCIOS AMPARO EVELYN U18209703
DOCENTE:
BURGA NORIEGA ARTURO ENRIQUE
SECCIÓN: 10778
Lima – Perú
2022
INDICE
INTRODUCCION............................................................................................................................4
1 ANÁLISIS SITUACIONAL.....................................................................................................7
1.1 VISIÓN..........................................................................................................................7
1.2 MISIÓN.........................................................................................................................8
1.3 VALORES.......................................................................................................................8
1.4 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.......................................................................................8
1.5 CÓDIGO DE ÉTICA.........................................................................................................8
2 ETAPA DE ENTRADA: METODOLOGIAS.................................................................................9
2.1 ANÁLISIS EXTERNO:......................................................................................................9
2.1.1 CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACIÓN EXTERNA (PASTEL)......................................9
2.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)...................................14
2.1.3 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER................................................................17
2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)................................................................19
2.2 ANÁLISIS INTERNO......................................................................................................21
2.2.1 EVALUACIÓN INTERNA (AMOFHIT).........................................................................21
2.2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).....................................24
3 ETAPA: EMPAREJAMIENTO.................................................................................................26
3.1 MATRIZ FODA.............................................................................................................26
3.2 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE)..............................................................................30
3.3 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (MPEYEA)..............30
3.4 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG)........................................................31
4 ETAPA: SALIDA....................................................................................................................35
4.1 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)................................................................35
4.2 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE).........................37
4.3 MATRIZ ÉTICA (ME)....................................................................................................39
5 ETAPA: IMPLEMENTACIÓN.................................................................................................42
5.1 ESTRUCTURA DE LA ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN.....................................................42
5.2 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO.....................................................................................43
5.3 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)................44
5.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES Y
SUSTITUTOS (MEPCS). ...........................................................................................................46
5.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA.............................................................46
6 REVISIÓN ESTRATÉGICA..................................................................................................48
6.1 TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (TCB O BSC)....................................................48
6.2 EL MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL................................................................................48
6.3 EL PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL...............................................................................48
INTRODUCCION
La Planeación Estratégico es un proceso mediante el cual se implementan los

planes operativos para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos. Es por
ello su vital importancia, ya que en un entorno competitivo es imposible lograr
los objetivos sin un plan definido.
Por tal motivo los integrantes del grupo de trabajo del curso de planeamiento
estratégico nos enfocaremos en analizar un plan estratégico en la industria de
servicios de restaurantes de comidas vegetarianas y mixtas; asimismo las
comidas vegetarianas traen beneficios que aporta para la salud humana.
Muchas de las personas que eligen el vegetarianismo usualmente son por
deseo de recuperarse de enfermedades, tales como problemas del corazón,
Alta presión de la sangre u obesidad, asimismo también la propuesta de
comida mixta para así tener variaciones y/o opciones para la elección de menú.
Actualmente la industria de la comida vegetariana y también platos mixtos es
más creativa e innovadora al tomar decisiones relacionadas al logro de los
objetivos empresariales, esto se debe a que existen consumidores cada vez
más informados que exigen sus deseos y necesidades de manera más
específicas.
Es por ello que el presente proyecto tiene como objetivo enfocarse en elaborar
el diagnóstico de la situación empresarial de acuerdo a los estudios de casos
presentados en el curso de Planeamiento Estratégico
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
El servicio de restaurante que se ofrecerá en tipos de platillos será la de
comida Vegetariana y platillos de comida fusión este tipo de servicio será
ofrecido al público en general con el motivo de tener variación en el menú ya
que en la actualidad en la sociedad tenemos varios tipos de consumidores de
menús personas que por motivo de salud y/o religión consumen comida de
saludables como también personas que prefieren un menú variado, asimismo
esta opción de platos deseamos que se encuentren dentro del mismo
restaurante para promocionar a nuestros clientes que dentro del servicio del
restaurante pensamos en nuestros clientes y así evitar que busquen un local
exclusivo de dichas comidas por separados.
La empresa Restaurante Vegetariana y Mixta SAC tiene como propósito
principal brindar a sus clientes y consumidores brindar un servicio variado en
platillos para personas vegetarianas y no vegetarianas. Asu vez, de
recomendar la mejor solución a los clientes para cada problemática de acuerdo
a sus necesidades de consumo. La cartera de clientes de la empresa en
mención, por lo general, son empresas privadas que tienen clientes de
diferentes gustos de comidas, en conclusión, el crecimiento de la empresa va
de la mano del crecimiento de los clientes. Este proyecto de planeamiento
estratégico se enfocará en el cliente principal en el sector de comidas.
RESUMEN
La empresa comidas Vegetarianas y Mixta está dirigida a dos tipos de
consumidores que gustan de la comida vegetariana y/o comidas ahora
llamadas platillos fusión, asimismo la empresa fue fundad hace 10 años y se
encuentra ubicada en el Cercado de Lima, por tal motivo su planes es lograr
extenderse en el servicios de restaurantes por lo cual ofrecer variedad en el
menú.
RUC 20100030601
RAZON SOCIAL COMIDAS VEGETARIANA Y MIXTAS
NOMBRE COMERCIAL PLATOS VEGETARIANOS Y MIXTAS SAC
TIPO EMPRESA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
CONDICION ACTIVO
FECHA INICICIO ACTIVIDADES 16-Abr-12
ACTIVIDAD COMERCIAL: ACTIVIDAD GASTRONOMICA
CIIU 70109
DIRECCION LEGAL AV. INCA GARCILASO DE LA VEGA N°567
DISTRITO /CIUDAD CERCADO DE LIMA
DEPARTAMENTO LIMA, PERÚ

Fuente: Elaboración propia
UBICACIÓN
HISTORIA
La diversidad de la gastronomía de Perú encuentra su razón de ser, sobre
todo, en otra diversidad, la de su geografía. A lo largo de su territorio,
especialmente alrededor de la cordillera de los Andes, existen un buen número
de altitudes donde se cultivan frutas, verduras y toda una variedad de
vegetales. Estas diferencias en la altura sobre el nivel del mar provocan que
existan varios tipos de microclimas en el país y, con ellos, tierras que pueden
cultivar una amplia gama de materias primas. Asimismo se hablara de dos tipos
de servicio: Vegetariano y Mixto (Comidas fusión).
Surge como concepto y término vegetariano en 1842 con la creación de la
Sociedad Vegetariana del Reino Unido. Se fundamenta en los valores del
respeto y convivencia armoniosa con otros seres vivos en el planeta. En este
sentido, la dieta vegetariana está basada en ideales ecológicos y de respeto
por la vida animal. Básicamente, esta tendencia en la alimentación cobra más
fuerza al tiempo que la industria alimentaria se enfoca en la producción masiva
de productos agropecuarios. Algunas corrientes del vegetarianismo aseguran
que la alimentación basada en frutas, vegetales y legumbres es más saludable
y previene enfermedades graves y crónicas como el cáncer, la diabetes o las
de tipo cardiovascular.
La gastronomía peruana es el conjunto de platillos y técnicas culinarias del
Perú que forman parte de las tradiciones y vida común de sus habitantes,
resultado de la fusión de la tradición culinaria del antiguo Perú con la
gastronomía europea y otras. En 2011, la gastronomía peruana fue reconocida
como “Patrimonio Cultural de las Américas para el Mundo” por parte de la
Organización de los Estados Americanos. La cocina peruana es una de las
cocinas más importantes en el mundo y un ejemplo de cocina fusión, debido a
su larga historia multicultural, la cual se basa en la mezcla de los conocimientos
culinarios del antiguo Perú con sus propias técnicas y potajes con la cocina
hispana en su variante muy fuertemente influenciada por 762 años de
presencia árabe en la península ibérica, y con importante aporte de las
costumbres culinarias llevadas de la costa atlántica del África subsahariana por
los esclavos.
1 ANÁLISIS SITUACIONAL
El análisis situacional es un estudio que se realiza con la finalidad de conocer

cómo se encuentra la empresa en un momento determinado, para ello se
analiza el entorno interno y externo en el que se desenvuelve. Sobre todo, para
realizar este análisis es necesario contar con datos pasados, presentes y
futuros. Estos datos son muy importantes, puesto que pueden servir de base
para poder seguir con el desarrollo del proceso de la planificación estratégica
correspondiente, que le indicarán a la empresa las acciones a seguir.
De todas formas, el análisis situacional permite conocer cómo se encuentra la
empresa en el momento actual y qué acciones se deben tomar para seguir
creciendo en el mercado y determinar que estrategias se deben poner en
práctica.
1.1 VISIÓN
Ser el mejor restaurante de comidas vegetarianas y mixtas, con un

equipo de trabajo sólido y especializado en comidas vegetarianas y
platillos fusión, ofrecer servicio de calidad y platillos exquisitos a sus
clientes, en colaboración al desarrollo de la atracción de nuestro
público en general.
El Restaurantes comidas Vegetarianas y Mixta cuenta con 01

sucursal en la actualidad, estas se ubican en:
Av. Inca Garcilaso de la Vega, Cercado de Lima, Lima Perú.
Asimismo, la empresa Restaurante comida Vegetariana y Mixta
cuenta con un organigrama de jerarquía expuesta a continuación.
Gerente
Contador Administrador
Asesor de Secretaria
Jefe de mozos Seguridad
Ventas Recepcionista
Personal
Tecnico
Personal de
delivery
1.2 MISIÓN
Contribuir al éxito de las empresas garantizando la mejor experiencia

de servicio de restaurantes de comidas vegetarianas y mixtas
desarrollando de manera óptima su servicio para beneficio de sus
clientes.
1.3 VALORES
El respeto a nuestra cordialidad se debe de manifestar en todo
momento.
 Comunicación constante hacia el cliente puntualidad en la
empresa de nuestros productos
 Optimismo
 Compromiso
 Creatividad
1.4 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.
Como objetivo principal es contribuir a la necesidad del restaurante

en el establecimiento de una visión enfocada en el largo plazo;
siendo utilizada como referente en los diversos instrumentos de
planificación. La planificación con miras al largo plazo, guía y
complementa los instrumentos vigentes que poseen un horizonte
temporal menor; permitiéndonos asegurar que las decisiones
tomadas, actualmente, nos orienten hacia los objetivos de desarrollo
que aspiramos.
1. Crecimiento de la cifra de negocios.

2. Sostenibilidad.
3. Fidelización de los clientes.
4. Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes.
5. Mantener y mejorar la reputación de la marca.
6. Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida.
7. Motivación de la organización.
1.5 CÓDIGO DE ÉTICA
El código ético de todo restaurante tiene como objetivo principal brindar

una buena experiencia al cliente en cuanto al trato, la sazón y la calidad
de los alimentos ofrecidos.
Por lo cual la empresa comidas Vegetariana y Mixtas su objetivo es

garantizar el éxito del restaurante por lo cual su código ético está basado
en los siguientes siete principios:
1. El personal encargado de la atención a los comensales debe

tener siempre una actitud positiva, amigable y asertiva.
2. El chef debe ser una persona preparada profesional o
empíricamente, y con experiencia previa.
3. Los empleados deben expresarse con voz clara al momento de
ofrecer los platos o hacer alguna pregunta. Así mismo, deben
tener toda la indumentaria correcta.
4. Los alimentos deben pasar por la verificación correspondiente de
calidad antes de usarse en la preparación de los platos.
5. El personal encargado debe mantener limpias todas las mesas
disponibles.
6. Se debe considerar todas las quejas de los consumidores.
7. Nadie en la empresa, puede discriminar por cualquier índole a un
consumidor.
2 ETAPA DE ENTRADA: METODOLOGIAS
2.1 ANÁLISIS EXTERNO:
El análisis externo es aquel que ayuda a una empresa a identificar y evaluar

todos los factores externos como acontecimientos, situaciones y tendencias
que afectan a su desempeño, y que no puede controlar. De hecho, el análisis
externo se debe realizar antes que la empresa realice su planificación
estratégica. Puesto que de esa forma puede formular sus objetivos y
estrategias mejor enfocadas. Porque estarán basados en la información y los
datos encontrados.
Para los autores se distinguen dos tipos de análisis del entorno: entorno
general (lo que afecta a la empresa en forma genérica) y específico (del sector
de la actividad económica donde la empresa pertenece).
Por otra parte Jhonson, Scholes, & Whittington (2006) dicen que el entorno
externo afecta a la posición estratégica de una organización, pero depende de
que ésta tenga la capacidad estratégica interna para poder hacer frente al
entorno externo, tanto en amenazas y oportunidades.
Asimismo Martinez & Milla (2012), opinan que las oportunidades y amenazas
son una tendencia al futuro, pues condicionan cuán viable es el negocio frente
a la actuación del entorno.
2.1.1 CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACIÓN EXTERNA (PASTEL).
El análisis PESTEL permite identificar las variables que afectan a la empresa y

generan un impacto negativo o positivo para la toma de decisiones; a dichas
variables se les denomina dimensiones y pueden ser: políticas, económicas,
socio-cultural, tecnológica, ecológica y legal. Además se les deben poner
valores representativos, los cuales son de forma subjetiva referido a cómo se
perciben del entorno (Guerras & Navas, 2007).
De la misma forma para Jhonson, Scholes, & Whittington (2006), estas
variables no son independientes entre sí, sino muchas deben estar
relacionadas. Por lo tanto opinan que los directivos deben entender cuáles son
los motores claves de cambio y también el impacto diferencial que tendrían
sobre las demás organizaciones, vistas en el impacto futuro que tendrán
POLITICAS
 Gobierno inestable debido a que el ejecutivo se ha visto obligado a
cambiar de Gabinete Ministerial más de una ocasión porque los
llamados a estos cargos se han visto envueltos en escándalos morales
que no permitían su permanencia y mostraban su incapacidad para el
puesto. Menciona el diario El País, que el presidente Castillo trata de
salvar su presidencia con la remodelación de su gobierno.
 Preferencia a la relación con China por parte del gobierno como lo
menciona el diario La gestión, esto debido a una inclinación de la
posición política con el país asiático.
 Anteproyecto de código de trabajo propuesto por el equipo Técnico del
MTPE, que intenta beneficiar al empleado mediante modificaciones que
limitaran la forma de contratación y relación empleado-trabajador
 Fuerzas políticas a favor de una asamblea constituyente para un posible
cambio de constitución a favor de una tendencia comunista del partido
político del Gobierno. Según, la gestión se niega que se imponga esta
medida sin embargo el primer ministro, Aníbal Torres, busca convencer
de que esta medida es la adecuada al contexto actual.
ECONÓMICAS
 El Perú se encuentra con una inflación en aumento, seguir el diario
América economía en su nivel más alto luego de 24 años, esto debido a
que no hay medidas claras para manejar la situación.
 Se determina que el toque de queda afecta más la economía que un día
de paro según el diario la Gestión, sin embargo, el gobierno considera
esta medida como parte de la solución.
 Según los indicadores económicos de BBVA, se prevé un crecimiento en
la economía del Perú entre el 2022 y 2023, parte de esto a que el déficit
fiscal y deuda pública se mantendrían en 36% del PBI lo que es un
monto regular.
 Aumento de la deuda pública y déficit fiscal a un 39% el 2027 según los
indicadores de BBVA, esto resultado del aumento de financiamiento
internacional, sin embargo, debe considerarse mantener la clasificación
crediticia.
 El sector turismo se declara en emergencia hasta el 31 de diciembre
debido a los efectos generado por las medidas de control de la
pandemia. Por lo que se brindaran soporte mediante financiamiento a
este sector. Para favorecer su impulso.
SOCIALES
 El Perú es una de la sociedad de menor confianza interpersonal según
el diario Voces, esto debido a que existe una tendencia de emigrar o
buscar el éxito de manera individual y una gran desconfianza en el
prójimo.
 Manifestaciones debido al alza de precios de combustibles y
fertilizantes, que pese a la medida desproporción de toque de queda, no
cesaron y se propago un desconecto social debido a que se mostró un
Gobierno débil.
 Tendencia de censura hacia los medios de comunicación por parte del
gobierno, lo que resulta en un desconecto social debido a que se limita
la información que se recibe por estos medios a la sociedad.
 Aumenta la tendencia en la búsqueda productos saludables en el país.
El Perú ocupa el tercer lugar en la búsqueda de productos bajos en
grasa y calorías, esto debido a que los consumidores son cada vez más
conscientes de la importancia de la alimentación en su salud.
 Aumenta el habido de los peruanos por saber la procedencia de sus
alimentos. Este grupo representa el 80% según el diario Peru21. Esto
debido a que la pandemia a influido en la importancia de la salud en la
sociedad.
TECNOLOGICAS
 Se implementa mayor desarrollo tecnológico en la agricultura en
conjunto con universidades para favorecer la cadena de valor de estos
productos. Además, de contar con financiamiento internacional.
 Proyecto Perú-Hub desarrollada por la Universidad Nacional Agraria La
Molina que busca trabajar utilizando los resultados de investigaciones e
innovaciones efectuadas por universidades y centros de investigación
privados y estatales de connotado prestigio nacional e internacional.
 Proyecto para reducir la cantidad de alimento desperdiciados en la
industria, esto mediante la eliminación del hongo que genera la
putrefacción de los alimentos, con esto aumentar la vida útil de los
mismos.
 La tendencia del Dark Kitchen en conjunto con el aumento del uso de
aplicaciones de delivery para facilitar el envío de alimentos, esto
impulsado por la pandemia y las medidas tomada por los gobiernos.
 El desarrollo de sustitutos lácteos y cárnicos de origen vegetal que
tienen características físicas similares a los originales. Además, que se
desarrolla forma de evaluar un alimento según el público objetivo.
ECOLOGICAS
 Se impulsa medidas de conservación para las comunidades indígenas.
 Se registra derrames de petróleos que no se tratan con rapidez por lo
cual genera consecuencias negativas en el entorno, afectante a la pesca
y contaminando gran parte de la zona.
 Se diversifica la agricultura, en el país se cuenta con gran cantidad de
alimentos que se cultivan en distintas partes del país. Parte de una
estrategia para reducir la desnutrición es la diversificación de estas
cosechas.
 Uso de fertilizantes orgánicos para aumentar la capacidad de producción
de los cultivos.
 Contaminación en aumento y pocas medidas de reducción para
solucionar este problema.
LEGALES
 Aumento de las medidas limitantes del uso de recipientes para la
comercialización de alimentos.
 Registro para iniciar un negocio formal con un tiempo de atención según
distrito que varían de semanas a meses.
 Uso de mascarillas en lugares cerrados y no en lugares públicos
 Negocios pueden atender al 100% de su capacidad luego de casi 2 años
de limitaciones en el aforo.
 Decreto Supremo que aprueba el Reglamento para la categorización y
calificación turística de restaurantes
EMPRESA RESTAURANTE VEGETARIANO Y MIXTO
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
*Cambios de Gobiernos Gobierno inestable debido a que el ejecutivo se ha
*Iniciativas gubernamentales a favor de las visto obligado a cambiar de Gabinete Ministerial más
empresas de una ocasión porque los llamados a estos cargos se
P Político
*Políticas de subvenciones (entrega de dinero, han visto envueltos en escándalos morales que no
bienes o servicios) permitían su permanencia y mostraban su incapacidad
*Cambios en acuerdos internacionales para el puesto
*cambio del ciclo económico

El Perú se encuentra con una inflación en aumento,
*Política económica del gobierno
seguir el diario América economía en su nivel más alto
E Económico *Cambios en normativo fiscal.
luego de 24 años, esto debido a que no hay medidas
*Indices como tasa de desempleo, tipos de interés
claras para manejar la situación..
y tipos de cambio
*Edad de la Población
Manifestaciones debido al alza de precios de
*Estructura Familiar
combustibles y fertilizantes, que pese a la medida
*Patrones Culturales
S Social
*Nivel Educativo
desproporción de toque de queda, no cesaron y se
propago un desconecto social debido a que se mostró
*Nivel de ingresos
un Gobierno débil.
*Cambios en Hábitos de consumo.
*Velocidad de innovaciones
*Costo de accesos a nuevas tecnologías * Impacto de nuevel tecnologia
T Tecnológico
*Nuevas formas de Producción * Impacto
* Nuevas Formas de distribución
*Cambio Clímaticos
*Escacez de materia primas *Aumento de contaminación
*Aumento de contaminación *escacez de materia prima
E Ecológicos
*Leyes de protección medioambientel *Cambio clímatico afecta cosechas, escasez de
*Regulación sobre el consumo de energía recursos
*Conciencia social Ecológico
*Leyes sobre empleo

*Leyes de propiedad intelectual
*Leyes de salud y seguridad laboral
L Legales
*Leyes de Protección consumidor
Leyes mediambientales, leyes de seguridad laboral
*Leyes anti-monopolios
*Leyes sobre sectores regulados
Conclusiones Análisis PESTEL:

Como se ha podido observa a lo largo de todo el análisis PESTEL, las
oportunidades del sector son muy amplias y, aunque existen ciertas dificultades
y limitaciones, se pueden superar si se realiza una buena estrategia.
El análisis de los factores políticos demuestra que la oportunidad de empezar
un negocio como este no se puede desaproveches. El tipo reducido del
impuesto de sociedades para emprendedores es un factor deferencial ya que
las cargas fiscales suponen un peso muy importante en los primero ejercicios
de una empresa de nueva creación. También el crecimiento de la pymes y el
desarrollo a nivel nacional que esto con lleva también es un punto a tener en
cuenta en el análisis del sector.
En cuando a los factores económicos se ha observado en los distinto informes
y reportes a nivel mundial que El Perú se encuentra con una inflación en
aumento, seguir el diario América economía en su nivel más alto luego de 24
años, esto debido a que no hay medidas claras para manejar la situación.
En el análisis de los factores sociales es de gran importancia ya que ofrecen un
patrón claro de comportamiento. Hay una gran población peruana que busca
una gastronomía sana asimismo el turismo masivo que se experimenta sería
de gran provecha y ventaja para el tipos de comida sana y natural.
Los factores tecnológicos como ya se ha mencionado, pueden parecer poco
relevantes para la empresa, pero son sin duda muy importantes. El cambio
continuo de la sociedad hacia un ambiente absolutamente tecnológico es una
realidad y las redes sociales, por ejemplo, son un escaparate inigualable para
los negocios ya sean pequeños o grandes, siendo la forma más rápida y barata
de llegar a un sector casi ilimitado los incentivos fiscales a la innovación
tecnológica que se buscan con el desarrollo de un sistema de atención al
usuario automatizado, también supondrán un punto importante en la creación
empresarial debido al ahorro de gastos e impuestos.
2.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) es una herramienta de

diagnóstico que permite identificar y evaluar los factores externos, a través de
las Oportunidades y Amenazas más importantes de la Dependencia o Entidad,
que puedan influir en su crecimiento y expansión. Dicha evaluación se realiza a
través de un sistema de ponderaciones, comparando la información y
situaciones que influyen en las metas y objetivos de la Dependencia o Entidad.
Al realizar la MEFE es necesario ampliar la visión y aumentar la sensibilidad del
entorno externo, para obtener un panorama completo de la Dependencia o
Entidad y así aprovechar las Oportunidades e identificar las Amenazas con las
que se cuenta para poderlas atender. Se deben identificar los factores que son
viables de ser manejados y para los cuales se pueden generar estrategias de
acción.
Para la elaboración y llenado de la MEFE se deberá realizar el siguiente
procedimiento:
1. Determinar las Oportunidades y Amenazas más importantes establecidas en

el FODA de la Dependencia o Entidad, eligiendo como mínima una y
máximo diez de cada criterio.
2. Asignar valores a cada factor que vayan de 5% (baja importancia) a 100%
(muy importante), de tal manera que la sumatoria de todos los valores sea
igual a 100%.
3. Asignar calificaciones en el apartado “Clasificación” a cada factor con base al
siguiente orden de importancia:
1. No se trabaja en ello.
2. Se trabaja de forma ocasional.
3. Se trabaja de forma normal.
4. Se trabaja con esfuerzo.
El apartado “Total” en la matriz MEFE se autocompletara e indicará:
 Color verde si la Dependencia o Entidad trabaja arduamente.
 Color rojo si necesita aprovechar las áreas de oportunidad .
MATRIZ EFE
Evaluación de Factores externos, atribuye a lo que sucede alrededor de la
empresa para determinar que oportunidades de crecimiento que se presenta y
a su vez genera alertas sobre las amenazas que tiene el mercado.
Importancia Clasificación
Factores externos clave Valor
Ponderación Evaluación
Oportunidades (entre 5 y 10 factores)
1 Aumento de habito de alimentación saludable 5% 3 0.15
2 Uso de app de delivery para consumo alimenticio 8% 4 0.32

Aumento de clientes potenciales por impulso al
3 3% 4 0.12
turismo
4 Reducción de precios de alimentos basicos 5% 3 0.15
5 Sustitutos a productos lacteos y carnivoros 5% 2 0.1
6 Tener una demanda mixta 7% 1 0.07
7 Tendencias de llevar una vida saludable 2% 3 0.06

Competencia baja zonas populares (clase media
8 12% 3 0.36
baja)
9 Mercados mayorista 5% 2 0.1
Aplicativos de delivery que no genera muchos
10 3% 1 0.03
costos
TOTAL DE OPORTUNIDADES 1.46
Amenazas (entre 5 y 10 factores)
Medidas de Contro para recipientes de uso
0.24
1 alimenticio 6% 4
Gobierno con deficit fiscal en aumento 0.2
2 5% 4
Contaminación ambiental reduce y afecta zonas
0.06
3 agricolas 2% 3
inestabilidad política y economica por medidas
0.32
4 autoritarias 8% 4
Codigo de trabajo que aumenta responsabilidad
0.02
5 con los trabajadores 1% 2
Competencias altas en zonas exclusivas (Clase
0.03
6 media alta) 3% 1
Costumbres alimentarias de la sociedad peruana 1%

7 3 0.03
El aumento de publicidad de autoestima sobre salud 3%

8 3 0.09
Aumento de los precios en productos alimenticios 6%

9 2 0.12
Cambios de la normas políticas de manera 10%

10 2 0.2
TOTAL DE AMENAZAS
1.31
TOTAL 100% 2.77
CONCLUSION:
Las oportunidades tiene un margen de superioridad del 1.46 frente a las
amenazas, lo que indica que si hay mercado para crecer con el restaurante.
Cabe recalcar que la oportunidad más fuerte es el aumento de la usabilidad del
app de delivery referente al 8% de las oportunidades. Hay que tomar en cuenta
que todas las amenazas mencionadas son de alto riesgo pero la existencia de
productos sustitutos tiene una mayor participación.
Por lo tanto el color verde nos indica que la empresa tiene oportunidad y
trabaja arduamente.
2.1.3 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Las cinco fuerzas para Porter (2008) es una herramienta simple pero muy
poderosa, ya que permite entender la competitividad del ambiente empresarial
e identificar las herramientas potenciales más rentables. Así, una vez entendido
el funcionamiento de estas cinco fuerzas, es posible influir en la rentabilidad de
cualquier empresa en diferentes áreas, ajustando las estrategias acordemente
al mismo tiempo que se van desarrollando los negocios. Puntualmente, se
podría estar consiguiendo una posición mucho más fuerte que la actual o
mejorando las debilidades actualmente para conseguir escalar.
Esta potente herramienta fue creada por el profesor de la Escuela de Negocios
de la Universidad de Harvard Michael Porter, con el fin de analizar la actividad
y rentabilidad de una empresa. En su trabajo, Porte reconoce que las
organizaciones siguen de cerca a sus competidores, sin embargo él incentiva a
ir mucho más allá, a las acciones específicas de la competencia y examinar
qué otros factores podría impactar en el ambiente de negocios. Dentro de este
análisis, Porter identifica cinco principales fuerzas presentes en cualquier
ambiente competitivo, las cuáles son:
1) Poder de Negociación de los Clientes

CLIENTES (BAJO)
Definiendo un restaurante orientado a la alimentación saludable a precio

competitivo, el nivel de elección del cliente se basa mayormente en la
necesidad debido a la escasez de tiempo y la necesidad debido a
motivos de salud. Esto reduce su poder de elección resultando en un
nivel bajo de influencia.
2) Poder de Negociación de los Proveedores

PROVEEDORES (BAJO-MEDIO)
Según el marco orientador de cultivos parte de la campaña de

promoción agraria del Gobierno Peruano, se obtiene la información de la
variación de precios en el mercado mayorista. Con esto se puede
evaluar que los precios mayoristas de los bienes de interés de un
restaurante con orientación a comida saludable se encuentran en su
mayoría estables. Asimismo, al existir una gran cantidad de ofertantes,
este nivel competitivo se maneja como bajo.
Sin embargo, según el déficit de 180 toneladas de fertilizantes
registradas en el presente año coloca como un punto a observar este
factor competitivo y eleva su condición a bajo-medio.
3) Amenaza de Competidores Entradas

NUEVOS COMPETIDORES (MEDIO)
En el Perú, según el diario El Comercio, el 75 % de restaurante trabaja

en la informalidad esto representaba en el 2015 una cantidad total de 22
mil restaurantes de los cuales solo 800 eran reconocidas por buenas
prácticas de salubridad. Además, menciona el presidente de la
Asociación de Hoteles, Restaurantes y afines, Javier Hundskopf, que
cada día se abre y cierra un restaurante.
Sin embargo, el 70% de peruanos es más conscientes de su

alimentación. Esto resultado de los hábitos adquiridos en pandemia. Por
lo cual, la calidad del establecimiento genera un valor agregado.
Además, que los requerimientos legales para la formalidad requieren
una inversión adicional.
Por lo tanto, se puede calificar en un nivel medio este factor de

competencia debido a que, si bien el acceso al mercado es fácil, el valor
preferencial requiere de cierto nivel de inversión para una mejor calidad .
4) Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos

PRODUCTOS SUSTITUTOS (bajo)
El principal producto sustituto es la comida preparada en casa para el

consumo familiar que puede ser más barata y flexible. Sin embargo, se
debe considerar el tiempo necesario que consta desde el proceso de
compra, selección, limpieza, corte y preparado. Estos tiempos se
reducen al momento del consumo en restaurante.
Según el estudio global de Nielsen sobre la alimentación fuera de casa

al momento de elegir el lugar al que quieren ir, la encuesta muestra que
los peruanos asisten con frecuencia a restaurantes formales (51%) y que
el almuerzo es la comida que más prefieren comer fuera de casa, con el
70% de los encuestados a favor, seguido de la cena (51%) y por último
el desayuno (10%). Asimismo, el 40% de encuestados tiene la tendencia
de comer fuera de casa al menos una vez por semana.
Por lo tanto, para este factor se puede calificar como bajo debido a que
al no poseer tiempo suficiente para el sustituto se debe consumir en un
restaurante debido a que alimentarse es una necesidad básica.
5) Rivalidad Entre Competidores
RIVALIDAD EN EL MERCADO (alta)
En relación a lo mencionado de informalidad en el mercado se deduce

que existe una competencia elevada de difícil medición debido a su
estado de informalidad. Adicionalmente, según el instituto nacional de
estadística e informática menciona que en abril del 2022 se presentó un
incremento de actividad en restaurantes de un 42% con respecto al
mismo mes en el 2021.
Por lo tanto, se define que la rivalidad en el mercado es alta debido a

que es un mercado en aumento e interminable, ya que se basa en una
necesidad de primer nivel.
En Conclusión:
Resultado de la información presentada se deduce que se debe aprovechar la
necesidad creciente de los usuarios basada en su preferencia a los
establecimientos formales. Adicionalmente, se debe aprovechar el aumento de
cuidado de salud basada en alimentación con una oferta de productos de baja
calorías y alto en proteínas y nutrientes. En consideración a los precios
registrados en el mercado mayorista se debe aprovechar los productos en
temporada.
2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de

una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación 54
con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. (David,
2017)
Con esta matriz vamos a definir que competidores directos tiene la empresa, y
que factores debemos mejorar dentro de la empresa para tener un mejor perfil
competitivo.
FORMATO DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Restaurante
Platos Vegetarianos Delicias de la
Vida y Salud SAC vegetariano fuente
Y Mixtas SAC naturaleza SAC
natural SAC
PONDERACIÓ
FACTORES CLAVE DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN VALOR VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN
N
Servicio al 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60

1 cliente de buena
calidad
Calidad de 0.18 3 0.54 4 0.72 2 0.36 2 0.36
2 productos
(platos)
3 Infraestructura 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Competitividad 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
4
de precios
Publicidad y 0.04 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08
5
promoción
Capacidad 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12
6
tecnológica
7 Ventas online 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Lealtad de 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8
clientes
Tiempo de 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
9
atención
Personal 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18
10
capacitado
Total 1.00 3.08 3.04 2.60 2.82
CONCLUSION:
Sumando el puntaje ponderado de cada empresa competidora obtenemos el
puntaje total de la empresa. La empresa que obtenga el mayor puntaje se
considerará el jugador más fuerte en términos competitivos.
La Matriz de Perfil competitivo permite ver en qué factores debe mejorar una
empresa para poder mejorar su perfil competitivo.
Asimismo podemos observar que el alto puntaje de ponderación el 3.08 Los
platos Vegetarianos y Mixtos S.A.
2.2 ANÁLISIS INTERNO
Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones
oportunas de la Dependencia o Entidad, se requiere capacidad autocrítica y
reflexiva, pues dicho análisis se basa en la evaluación de los objetivos y metas
previstos por la Dependencia o Entidad, teniendo en cuenta:
 Metas logradas
 Metas no conseguidas
 Razones de los éxitos
 Causas de los fracasos.
De la misma manera, es necesario también analizar cada una de las
capacidades internas de la Dependencia o Entidad que son imprescindibles
para alcanzar dichos objetivos y metas.
El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la
Dependencia o Entidad, identificar aquellas destrezas y ventajas (factores clave
de éxito) y los principales problemas y factores desfavorables con respecto a la
competencia (factores críticos
2.2.1 EVALUACIÓN INTERNA (AMOFHIT).
Este Análisis nos ayudara a conocer las fortalezas y debilidades de las

principales áreas de la empresa. El análisis AMOFHIT analiza las
Administración Mercadotecnia, Organización, Finanzas, Recursos Humanos,
Sistemas de Información y Tecnología e investigación y Desarrollo.
 ADMINISTRACIÓN/ GERENCIA:
El restaurante de Comida Vegetariana Mixta cuenta con una estructura

vertical, pero integrada cuyo diseño organizacional es funcional ya que,
se tiene establecido las áreas por su funcionalidad, como principal
jefatura de la organización está el gerente general, luego se encuentran
el contador, el administrador, el jefe de mozos (quien está encargado del
personal técnico y del personal de delivery), el asesor de ventas, la
secretaria recepcionista y seguridad. El gerente tiene un estilo de
liderazgo democrático ya que promueve la participación de sus
trabajadores tomando en cuenta sus opiniones, además de que se tiene
claro la misión y visión que la empresa tiene establecido y a lo que se
motiva a llegar. Existe un adecuado nivel de satisfacción al cliente.
Cuenta con una buena cartera de Clientes.
 MARKETING Y VENTAS:
Existe una diversidad de líneas, los precios de venta de las comidas son
los adecuados para el mercado. La empresa implementa las ventas
online como una fuente de ingresos, ya que podemos llegar a más
clientela. Además, la empresa genera publicidad y promociones para
poder hacer más accesible las ventas.
 OPERACIONES Y LOGISTICAS:
La infraestructura de la empresa es aceptable porque tiene buenas

condiciones y tiene una ubicación accesible, pero el espacio es
reducido. Además, que contamos con alianzas estratégicas con
proveedores que nos brindan los insumos en un precio razonable y de
buena calidad. El lugar cuenta con las normas de seguridad e higiene, lo
que le hace ser un sitio apto para degustar las comidas que ofrecemos.
 FINANZAS Y CONTABILIDAD:
Contamos con un buen margen de rentabilidad, la empresa se mantiene

al día con los pagos a terceros, no tiene deudas. Además, la empresa
cuenta con su propio capital, los costos fijos de la empresa son
moderados y también contamos con una cartera de morosidad y
situación patrimonial.
 RECURSOS HUMANOS:
El clima organizacional es armonioso, ya que se tiene claras las metas y

objetivos de la empresa, y trabajando en equipo se podrán alcanzar,
tomando en cuenta el esfuerzo de cada trabajador. La empresa permite
a sus trabajadores una línea de carrera a los 2 años de trabajar en la
empresa, además de, contar con remuneraciones y beneficios para el
trabajador, esto con el fin de motivarlo para que pueda sentirse cómodo
en la empresa. También existe un control de rotación y ausentismo, y la
empresa siempre considera las quejas de los consumidores, como
motivo para seguir mejorando.
 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES:
El sistema de seguridad que tiene la empresa es eficiente, y también,

cuenta con un sistema de soporte de la toma de decisiones. El sistema
de la empresa y la data son actualizados cada cierto mes, para ir
teniendo una información más exacta de la situación de la empresa. Con
el sistema orientado al usuario, contamos con personal capaz de utilizar
esta información. Además, la empresa cuenta con redes sociales, para
poder estar conectado con más personas que desean nuestros
productos.
 TECNOLOGIA:
Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo

tecnológico, existen automatismos y tecnología de punta productiva en
la organización, esto para facilitar las tareas de nuestros trabajadores.
Contamos con un sistema de software de restaurantes, que está
diseñado exclusivamente para nuestro negocio. Nuestro personal cuenta
con capacidades tecnológicas, lo que genera una rapidez en el servicio.
Número e innovaciones en productos y procesos.
A M O F H I T
Liderazgo Diversidad de Infraestructura Buen Margen de El clima El sistema de Número e

Democrático línea de productos aceptable (buenas Rentabilidad. organizacional es seguridad es innovaciones en
Se tiene Segmento de condiciones) Se mantienen al armonioso eficiente productos y
establecida la mercado Alianzas día los pagos con cuenta con una El sistema y la procesos.
misión y visión claramente estratégicas con terceros política de data son Los procesos
el diseño identificado los proveedores. Capital propio promociones y actualizados cada productivos y
organizacional Los precios son Seguridad e Costos fijos línea de carrera cierto mes administrativos
adecuado adecuados higiene laboral moderados considerar todas Cuenta con un cuentan con el
Adecuado nivel de Ventas online Facilidades de Cartera de las quejas de los sistema de apoyo tecnológico
satisfacción del Publicidad y ubicación morosos y consumidores. soporte de la Existen
cliente promociones Calidad de situación Control Nivel de toma de automatismos y
productos patrimonial rotación y decisiones. tecnología de
ausentismo Sistemas punta productiva
Nivel de orientados al en la organización
remuneraciones y usuario. Sistemas de
beneficios. Capacidad del software de
personal de restaurantes
utilizar la Capacidades
información. tecnológicas del
Cuenta con redes personal de la
sociales organización.
CONCLUSION:
Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades.
Como conclusión las fortalezas que presenta la empresa y que nos ayudará a
poder desarrollarnos mejor ante alguna situación competitiva son las
siguientes: La empresa cuenta con un adecuado nivel de satisfacción del
cliente, tiene diversidad en su línea de productos, la empresa tiene buenas
alianzas estratégicas con los proveedores y cuenta con una buena cartera de
clientes. Pero, la empresa también está conformada con debilidades que son
los puntos donde se tiene que realizar un mejor análisis detallado para cada
caso: El restaurante cuenta con un espacio reducido, existe una falta de control
de abastecimiento y control para una eficaz gestión financiera, no hay buena
capacitación del personal
2.2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).
La MEFI es necesario ser objetivos con la autoevaluación que se está

realizando, identificar los factores importantes teniendo en cuenta la actividad
operativa que se desarrolla a diario y asumir una posición crítica que realmente
permita reconocer las debilidades para buscar un equilibrio interno.
Para la elaboración y llenado de la MEFI se deberá realizar el siguiente
procedimiento:
1. Determinar las Fortalezas y Debilidades más importantes establecidas en el

FODA de la Dependencia o Entidad, eligiendo como mínima una y máximo
diez de cada criterio.
2. Asignar valores a cada factor que vayan de 5% (baja importancia) a 100%
(muy importante), de tal manera que la sumatoria de todos los valores sea
igual a 100%.
3. Asignar calificaciones en el apartado “Clasificación” según el factor que
represente:
 Debilidad mayor (calificación 1).
 Debilidad menor (calificación 2).
 Fortaleza menor (calificación 3).
 Fortaleza mayor (calificación 4).
El apartado “Total” en la matriz MEFI se autocompletara e indicará:
 Color verde si la Dependencia o Entidad es fuerte.
 Color rojo si necesita priorizar en sus debilidades.
MATRIZ EFI
Evaluación de Factores internos es una auditoría interna, que indica las
principales fortalezas y las principales debilidades donde genera un análisis
actual y guiarnos por los caminos a seguir para mejorar.
Importancia Clasificación
Factores externos clave Valor
Ponderación Evaluación
Fortalezas (entre 5 y 10 factores)

1 Adecuado nivel de satisfacción al cliente 8% 3 0.24
2 Diversidad de linea de productos 7% 4 0.28
3 Cuenta con una buena cartera de clientes 5% 4 0.2
4 Facil acceso geográfico al establecimiento 3% 3 0.09

Innovación de platos y con ello metodos de
5 2% 2 0.04
preparación
Ser uno de los pocos restaurantes de comida
6 4% 1 0.04
saludable de calidad para el cliente
7 Escelente higiene e imagen interna del local 2% 3 0.06
8 Procesos estandarizados 4% 3 0.12
9 Alianza estratégica con los proveedores 3% 2 0.06
10 Buen margen de Rentabilidad 5% 1 0.05
TOTAL DE FORTALEZAS 1.18
Debilidades (entre 5 y 10 factores)

Espacio reducido 0.24
1 6% 4
Falta de control de abastecimiento 0.28
2 7% 4
No hay una buena capacitación al personal 0.12
3 4% 3
Falta de conocimiento en cuanto a marketing. 0.28
4 7% 4
Ausencias de Estrategis de marketing concretas 0.08
5 4% 2
Falta de Control para una Eficaz Gestión Financiera 0.05

6 5% 1
No se maneja un presupuesto de Marketing 9%

7 3 0.27
Debil imagen en el mercado en general 3%

8 3 0.09
Escasa inversión en imagen y publicidad 8%

9 2 0.16
Personal poco capacitado 4%

10 2 0.08
TOTAL DE DEBILIDADES
1.65
TOTAL 100% 2.83
CONCLUSION
Debilidades tiene un 1.65 de diferencia con respecto a las Fortalezas, lo que
indica una empresa fuerte con actividades que actualmente la está realizando y
tiene oportunidades de realizar la mejora continua. La fortaleza más
competitiva es Adecuado nivel de satisfacción al cliente lo que indica ir
estandarizando el proceso de la elaboración del producto. Como un punto débil
donde tiene que enfocarse es en el manejo de un presupuesto de Marketing.
Por lo tanto el color rojo nos indica que debemos priorizar las debilidades del
restaurante.
3 ETAPA: EMPAREJAMIENTO
El emparejamiento y la combinación de factores internos y externos son la

clave para generar las estrategias. Este emparejamiento producirá estrategias
ofensivas, cuando se usan fortalezas para capitalizar oportunidades, y
estrategias defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o
neutralizando amenazas.
3.1 MATRIZ FODA.
La matriz FODA, o análisis FODA, es una estrategia de análisis que
puede aplicarse en cualquier situación, tanto de carácter individual como
empresarial o de producto.
Esta matriz se basa en identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas con el propósito de formar un cuadro situacional
del objeto de estudio, para llegar a un diagnóstico preciso y exacto.
a) Análisis del FODA

MATRIZ FODA identificaremos la situación de la empresa analizando
sus características internas y externas.
INTERNAS: Fortaleza y debilidad.
EXTERNAS: Oportunidades y Amenazas
 Fortalezas: los atributos o destrezas que la empresa contiene para
alcanzar los objetivos.
 Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la
ejecución del objetivo.
 Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por
todos o la popularidad y competitividad que tenga la empresa para
alcanzar el objetivo
 Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran
convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Qué es lo que hacemos bien? ¿Qué se podría mejorar?
¿Qué hace lo que nuestra empresa sea especial? ¿Qué recursos podrían mejorar nuestro desempeño?
Respuestas Respuestas
- Adecuado nivel de satisfacción al cliente - Espacio reducido
- Buen Margen de Rentabilidad - No se maneja un presupuesto de Marketing
- Diversidad de línea de productos - No hay una buena capacitación al personal
- Alianzas estratégicas con los proveedores - Falta de Control de abastecimiento
- Cuenta con una buena cartera de Clientes - Falta de control para una eficaz gestión financiera
OPORTUNIDADES AMENZAS
¿Existen brechas de mercado en nuestro servicio? ¿Ha habido cambios en el sector?
¿Cuáles son nuestras metas para este año? ¿Cuáles son las nuevas tendencias del mercado?
Respuestas Respuestas
- Tener una demanda mixta - Competencias altas en zonas exclusivas (Clase media
- Tendencias de llevar una vida saludable alta).
- Competencia baja zonas populares (Clase media - Costumbres alimentarias de la sociedad peruana.
Baja) - El aumento de publicidad de autoestima sobre salud
- Mercados mayoristas - Aumento de los precios en productos alimenticios
- Aplicativos de delivery que no genera muchos costos - Cambios de las normas políticas de manera
b) Síntesis Matricial Foda

Debilidades:
Fortaleza: D1: Espacio reducido
D2: No se maneja un
F1: Servicio al cliente de buena DEBILIDADES
calidad presupuesto de Marketing
- Espacio reducido
FORTALEZAS
F2: Capital
análisis - Adecuado nivel de satisfacción al cliente Propio D3: No hay una buena
- No se maneja un presupuesto de Marketing
- No hay una buenacapacitación
capacitación al
externo F3: Calidad de productos
- Buen Margen de Rentabilidad personal
al personal
análisis (platos)
- Diversidad de línea de productos
- Falta de Control
D4:deFalta
abastecimiento
de Control de Ventas
- Alianzas estratégicas con los proveedores
interno F4: Ventas online - Falta de control para una eficaz gestión
- Cuenta con una buena cartera de Clientes
F5: Publicidad y promoción D5: Falta de control para una
financiera
MATRIZ eficaz gestión financiera
Oportunidades OPORTUNIDADES FODA AMENAZAS

- Competencias altas en zonas exclusivas (Clase media
O1: Tener una -demanda mixta mixta
Tener un demanda
alta).
Estrategias de adaptación:
O2: Tendencias de llevar
- Tendencias una
de llevar una vidaEstrategias
saludable ofensivas:
- Costumbres alimentarias de la sociedad peruana.
vida saludable
- Competencia baja zonas populares (Clase media Afianzar las negociaciones con
Baja) Expandir las sucursales de lade publicidad de autoestima sobre salud
- El aumento
O3: Competencia baja zonas los proveedores para una
- Mercados mayoristasempresa. - Aumento de los precios en productos alimenticios
populares (Clase media Baja) - Cambios relación permanente.
Lanzar
- Aplicativos de delivery que no genera nuevos productos
muchos en de las normas políticas de manera
O4: Mercados mayoristas costos Incluir capacitaciones al
función las nuevas necesidades.
personal de cada área.
O5: Aplicativos de delivery que
no genera muchos costos
Estrategias defensivas: Estrategias de supervivencia:

Amenazas:
A1: Competencias altas en
zonas exclusivas (Clase media
alta).
A2: Costumbres alimentarias de Interactuar y evaluar de manera
la sociedad peruana regular la satisfacción de los Mejorar la infraestructura del
A3: El aumento de publicidad clientes. restaurante.
de autoestima sobre salud Aprovechar las nuevas Maximizar los planes de mejora
A4: Aumento de los precios en necesidades en el mercado para continua en los procesos.
productos alimenticios lanzar mejores productos.
A5: Cambios de las normas

políticas de manera
Basado en temas anteriores, se realiza el FODA viene de las siglas SWOT que
en español son las fortalezas, debilidades y amenazas. Estas sirven para
analizar una organización y mediante la creación del FODA cruzado poder
responder a este entorno. Este nos servirá de base para la creación de
estrategias de defensa, de ataque, de resistencia y nivelación. Asimismo,
servirá de base para los siguientes temas.
OPORTUNIDADES – AMENAZAS
 Brindar calidad sobre la competencia.
 Ofrecer promociones para los pedidos por delivery, así aumentar la
demanda sin requerir más espacio.
 Aumentar la variedad de platos ofrecidos con orientación a platos
extranjeros.
 Negociar los precios con los proveedores para reducir los costos.
 Ofrecer carnes veganas de alto valor nutritivo con promoción especial.
FORTALEZAS – AMENAZAS
 Brindar recipientes biodegradables que no afecten la calidad del
producto.
 Mantener un mínimo de rentabilidad que permita la acumulación de
ahorros.
 Investigar la sustitución de productos que no afecten el sabor de los
platos.
 Planear medidas de contingencia para atender solo delivery en menos
tiempo.
 Fortalecer la cultura organizacional de la empresa.
DEBILIDADES – OPORTUNIDADES
 Planear promociones con delivery de platos veganos.
 Implementar campañas en redes sociales para el aumento de compras
por delivery.
 Crear un plan de ventas que relacione a la logística.
 Implementar un servicio de control de ingresos y egresos.
 Planear bonos por capacitaciones virtuales relacionada a la nutrición
DEBILIDADES -AMENAZAS
 Evaluar los pedidos de materia prima de forma constante.
 Priorizar la red social con mayor interacción para reducir costos.
 Implementar un plan de compras con una gestión justo a tiempo.
 Evaluar de forma constante el rendimiento del personal.
 Planificar los requerimientos del personal para evaluar cantidad de
contratos de medio tiempo y tiempo completo.
CONCLUSIONES
De acuerdo con el análisis FODA realizado y con el objetivo de alcanzar
el éxito en las actividades de la empresa es necesario implementar
procesos en las áreas que mantienen contacto con los clientes ya que con
ella nos permitirá seguir manteniendo una satisfacción del cliente como
principal fortaleza y con ella posicionarnos en los sectores media baja
como parte de nuestra oportunidad.
El diagnóstico situacional identificado nos permitirá poner énfasis en el
desarrollo de las habilidades blandas y técnicas del personal con el
objetivo de convertir la debilidad en una fortaleza del mismo modo ser
flexibles ante los cambios económicos y políticos para mantener el
funcionamiento de la empresa
3.2 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE).
La matriz MIE , evalúa la relación obtenida de los indicadores anteriores

respecto al estudio de factores internos y eternos de la empresa. Cabe recordar
que los valores obtenido fueron 2.62 y 2.1 de la matrices MEFI Y MEFE. Estas
se resaltan en las matriz y nos da a conocer la ubicación y por lo tanto conocer
qué tipo de estrategias priorizar.
Conclusiones
Como resultado de esta evaluación de la matriz, nos encontramos en la región

2; por lo tanto, crearemos estrategias para mantener y proteger:
 Brindar recipientes biodegradables que no afecten la calidad del
producto.
platos.
 Implementar un servicio de control de ingresos y egresos.
3.3 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN

(MPEYEA).
Esta matriz considera 4 factores en relación a la empresa. Para obtener un

valor con el cual se evalúa para conocer la posición estratégica necesaria para
la empresa.
En concordancia con la matriz anterior, nos ubicamos en una posición en base
a estrategias conservadoras; por lo cual, definimos las siguientes en relación a
lo obtenido:
Conclusiones
Se obtiene las siguientes estrategias para la posición encontrada:
 Afianzar las relaciones con los proveedores.
 Promover un entorno flexible que permita el trabajo con motivación de
los colaboradores.
platos.
3.4 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG).
La matriz BCG o matriz crecimiento-participación es una herramienta clave
para el marketing estratégico que desarrollan las empresas. Esta matriz de
crecimiento sirve para analizar qué productos son los más rentables para una
compañía y determinar las mejores estrategias de venta. Asimismo la matriz en
mención se estará aplicando a la empresa de comida Vegetariana y Mixta S.A.
Estos cuadrantes son:

Cuadrante 1: negocios estrella. En este primer cuadrante se ubican
negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta
participación de estos mismos productos en él. Se debe prestar especial
atención a las inversiones en este tipo de productos/negocios, debido al alto
crecimiento de los mismos en el mercado, los flujos de financiación deben ser
muy altos para poder competir, pero también se recuperan rápido debido al
liderazgo que ostentan los mismos. Al reducirse el nivel de crecimiento con el
tiempo pasan a convertirse en productos/negocios vaca.
Cuadrante 2: vaca lechera. Son productos/negocios privilegiados ya que se
sitúan en industrias maduras siendo líderes. La fidelidad adquirida de los
clientes hace que se reduzca la necesidad de inversión en marketing. Generan
más efectivo del que pueden reinvertir de forma rentable, por ello se puede
desviar este superávit hacia otras UEN que lo necesiten. Es la etapa más difícil
de alcanzar para un producto/negocio.
Cuadrante 3: interrogante. En él se engloban productos/negocios con baja
participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al
tener estas altas tasas de crecimiento, es decir, buenas expectativas.
Requieren un alto nivel de inversión proveniente de otras UEN de la empresa y
puede acabar derivando en cualquiera de las otras tres categorías, de ahí que
se denomine interrogante.
Cuadrante 4: perro. Aquí existe poca participación en el mercado, que posee
además bajas tasas de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento.
No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar
rentables, y si además perdura esta condición a lo largo del tiempo suelen
eliminarse completamente, para que no dañen al resto de negocios y al flujo
financiero de la empresa
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)- RESTAURANTE DE COMIDA VEGETARIA Y MIXTA
PROPORCI ON DE VENTAS TASA DE CUOTA DEL

CASILLAS DE
PRODUCTOS VENTAS CARTERA LIDER VENTAS 2018 VENTAS 2019 CRECI MI ENTO MERCADO
MATRI Z BCG
NEGOCI O COMPETIDOR DEL MERCADO RELATIVA
SEGUNDOS PLATOS VEGETARIANOS Vacas
SIN GLUTEN 130.000 31% 65.000 300.000 280.000 7.14 2.00 Lechera
COCINA FUSION PERUANA Perros
200.00 47% 350.00 700.00 569.00 23.02 0.57
ENTRANTES VEGETARIANOS Perros
15.000 4% 34.000 200.000 158.000 26.58 0.44
Vacas
ENTRANTES FUSION PERUANA
67.000 16% 40.000 240.000 198.000 21.21 1.68 Lechera
OTRAS BEBIDAS (ZUMOS DE FRUTAS Vacas
NATURALES) 5.000 1% 10.000 22.000 20.000 10.00 0.50 Lechera
Signo de
OTRAS BEBIDAS
6.000 1% 11.000 30.000 18.000 66.67 0.55 interrogación
TOTALES 423.000 100% 510.000 1,492.000 1,243.000
NOMBRE DE SERIE = PRODUCTOS
VALORES X DE LA SERIE = CUOTA MERCADO RELATIVO
VALORES Y DE LA SERIE = TASA DE CRECIMIENTO MERCADO
TAMAÑO DE LA BURBUJA = PROPORCION CARTERA DE NEGOCIO

80.00
70.00
6.00
60.00
50.00
40.00
30.00
15.00
67.00 200.00
20.00
10.00 5.00
130.00
0.00
10.00 1.00 0.10
ESTRELLA:
 Relación clientes actuales/clientes potenciales
 Costo de cambio de los clientes hacia la competencia
 Demanda de servicios
 Crecimiento del mercado
 Demanda de condiciones de los clientes para mantener la fidelización
VACAS:
 Por medio de Facebook la empresa podrá comunicar sus promociones,
eventos, precios, concursos, etc
 La creación de una página Web le permitirá a la empresa darse a
conocer más ante sus clientes actuales y potenciales
 Con la participación en ferias realizadas por organizaciones que apoyan
el concepto del vegetarianismo
 El diseño de los volantes publicitarios para la empresa alimentos
Vegetales al igual que las tarjetas de presentación contiene la
información básica de la empresa
 Empresa podrá ofrecer sus platos, informar sus ventajas, y
características generales. Es importante resaltar que un buen plato es
una excelente carta de presentación para el restaurante.
PERROS:
 Campaña de fidelización de usuarios antiguos.
 Personal capacitado y/o preparado para ponerlo en práctica.
 Todo el equipo sepa del plan, desde el camarero hasta el chef deben
contar con la información suficiente para alinearse a tus expectativas.
 Es muy importante que analicemos y hagamos un estudio juicioso del
comportamiento de la competencia directa
 conocer las necesidades de los comensales y clientes, será más fácil
ofrecerles opciones, productos y experiencias
INTERROGANTES:
 Posibilidades de la competencia de incorporar nuevos clientes
 Posibilidades de la competencia de alianzas
 El proveedor es vulnerable
 Diferencias y eficiencias aportadas por los competidores
 Detección de fortalezas y debilidades de los competidores
ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA DE RESTAURANTE DE COMIDA

VEGETARIANAS Y MIXTAS
En lo analizado en las estrategias de la matriz del Boston Consulting Group
(BCG) hemos identificado que para los cuatro cuadrantes se escogió las
siguientes estrategias.
 Para el Cuadrante de la Estrella: Demanda de condiciones de
los clientes para mantener la fidelización
 En el cuadrante de la interrogante: Posibilidades de la
competencia de alianzas y Detección de fortalezas y debilidades
de los competidores
 En el cuadrante de la Vaca: empresa podrá ofrecer sus platos,
informar sus ventajas, y características generales. Es importante
resaltar que un buen plato es una excelente carta de presentación
para el restaurante.
 En el cuadrante del Perro: Es muy importante que analicemos y
hagamos un estudio juicioso del comportamiento de la
competencia directa
EN CONCLUSIÓN:
Posibilidades de la competencia de
IMPORTA NCIA DE LA EMPRESA
Demanda de condiciones de los clientes

ALTA
alianzas y Detección de fortalezas y

para mantener la fidelización
VEGETA RIANA Y MIXTA
debilidades de los competidores

(Alto poder de negociación) (Equilibrado poder de negociación)
empresa podrá ofrecer sus platos,

Es muy importante que analicemos y
informar sus ventajas, y características
hagamos un estudio juicioso del
BAJA
generales. Es importante resaltar que un

comportamiento de la competencia
buen plato es una excelente carta de
directa
presentación para el restaurante.
(Bajo poder de negociación)
(Equilibrado/bajo poder de negociación)
BAJA ALTA
IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR
4 ETAPA: SALIDA
4.1 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE).
La matriz de decisiones es un instrumento de apoyo al proceso de elaboración

y selección de las estrategias, que sirve para evaluar y priorizar una lista de
opciones estratégicas. Es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y,
luego, decidir su importancia relativa y, en consecuencia, disponer de un
esquema cuantitativo para la toma de decisión final. La gran ventaja de la
matriz de decisiones es que permite tomar decisiones de manera objetiva,
basadas en un sistema de valoración, en vez de confiar únicamente en la
intuición o la visión subjetiva de una persona o de los integrantes de un grupo.
Es la matriz estratégica se ha emparejado las estrategias resultantes de las
matrices: FODA, PEYEA, BCG, IE con el objetivo de apreciar las repeticiones
de cada estrategia y retener aquellas con más números repeticiones.
ANALISIS MATRIZ DE DECISIONES ESTRATÉGICA (MDE)
N° ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE TOTAL
1 Resultados previstos en la relación costes-resultados. X X X X 4
2 Impacto en la participación de mercado. X X X 3
3 Aumento de habito de alimentación saludable X X X 3
4 Uso de app de delivery para consumo alimenticio X X X 3
5 Aumento de clientes potenciales por impulso al turismo X X X 3
6 Reducción de precios de alimentos basicos X X X X 4
7 Sustitutos a productos lacteos y carnivoros X X X X 4
Ajuste con los estilos de vida y actitudes de los
8 X X X 3
consumidores objetivo de la estrategia.
Impacto en las percepciones y preferencias de los
9 X X X X 4
consumidores.
Efectos sobre la consolidación de un portafolio de
10 X 1
productos equilibrado.
Impacto sobre los niveles de conocimiento de la
11 X X 2
empresa y/o sus productos.
12 Impacto sobre la imagen de la marca y/o de la empresa. X X X 3
13 Impacto sobre el futuro del producto. X X X X 4
14 Posibilidad de represalias de los competidores. X X X 3
Crecimiento y expansión internacional de la marca con el
15 X X 2
fin de tener una sucursal
16 Espacio reducido X X X 3
17 Falta de control de abastecimiento X X 2
18 No hay una buena capacitación al personal X X X X 4

19 Falta de conocimiento en cuanto a marketing. X X X X 4
20 Ausencias de Estrategis de marketing concretas X X 2
CONCLUSION:
La tabla muestra las veinte estrategias de color amarillo son las obtenidas y
son las que suelen aparecer tres o cuatro veces más, mientras que las
estrategias de color gris son de contingencias de las cuales se escogen quince
y diecisiete
Asimismo se escogen la alternativa quince se elige por el Crecimiento y
expansión internacional de la marca con el fin de tener una sucursal fueran del
país ya que la gastronomía del Perú es muy diversa asimismo podríamos llegar
a los paladares peruanos que viven fuera de nuestro país llevándoles los platos
vegetarianos con sazón peruana y comida mixta.
La estrategia diecisiete, es lograr tener un control del abastecimiento lo cual
aplicaríamos herramientas planeación o implementado una buena logística.
4.2 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE).
Mediante esta matriz analizaremos cual es la estrategia alternativa que se

plantea la empresa, en base a los factores clave de éxito: Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Esto nos servirá para escoger la
mejor alternativa de manera objetiva.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Innovar en las
Resultados previstos Impacto en los niveles estrategias Realizar un estudio de
en la relación costes - de fidelización de los publicitarias para mercado para mejorar
resultados consumidores disminuir las perdidas las ventas
FACTORES PES PONDERACIÓ

VALOR PONDERACIÓN VALOR VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN
CLAVE O N
Fortalezas
Adecuado nivel
de satisfacción al 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 3 0.3
cliente.
Buen Margen de
0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Rentabilidad
Diversidad de
línea de 0.1 3 0.3 4 0.3 1 0.1 2 0.2
productos
Alianzas
estratégicas con 0.1 3 0.3 1 0.1 1 0.1 1 0.1
los proveedores
Ventas online 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Amenazas
Medidas de
1
control para
0.12 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36
recipientes de
uso alimenticio
Gobierno con
déficit fiscal en 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24
aumento
Contaminación
ambiental
0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09
reduce y afecta
zonas agrícolas
Inestabilidad
política y
económica por 0.09 4 0.36 2 0.18 2 0.18 3 0.27
medidas
autoritarias
Código de 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 3 0.36
trabajo que
aumenta
responsabilidad
con los
trabajadores
Oportunidades
Código de
trabajo que
aumenta 3
0.13 3 0.39 1 0.13 1 0.13 0.39
responsabilidad
con los
trabajadores
Uso de app de
delivery para
0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48
consumo
alimenticio
Aumento de
clientes
potenciales por 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28
impulso al
turismo.
Reducción de
precios de
0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08 3 0.24
alimentos
básicos
Sustitutos a
productos 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.3
lácteos y cárnicos
Debilidad 1.65
Espacio reducido 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1
No se maneja un
presupuesto de 0.04 4 0.16 1 0.04 1 0.04 4 0.16
Marketing.
Falta de control
de 0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1 3 0.3
abastecimiento
Falta de control
para una eficaz
0.06 4 0.24 1 0.06 1 0.06 3 0.18
gestión
financiera
No hay una
buena
0.1 2 0.2 4 0.4 2 0.2 4 0.4
capacitación al
personal
Puntaje de
4.07 4.29 3.5 5.45
atractividad:
CONCLUSIONES
Se puede concluir que la alternativa estratégica con mayor puntaje de
atractividad es “Realizar un estudio de mercado para mejorar las ventas” con
un total de 5.45 a comparación de las otras tres estrategias. La mayor
ponderación del factor clave en las fortalezas son las ventas online, la mayor
ponderación del factor clave en las amenazas serían las medidas de control
para recipientes de uso alimenticio y Código de trabajo que aumenta
responsabilidad con los trabajadores, la mayor ponderación del factor clave en
las oportunidades serían: El uso de app de delivery para consumo alimenticio, y
la mayor ponderación del factor clave en las debilidades es que existe Falta de
control para una eficaz gestión financiera.
4.3 MATRIZ ÉTICA (ME).
Mediante esta matriz vamos a identificar cuál de las estrategias planteadas por
la empresa genera mayor impacto a nivel social, con respecto a los derechos y
la justicia.
La estrategia que se escogió para realizar este análisis es “Realizar un estudio
de mercado para mejorar las ventas”.
1. Impacto en el derecho a la vida

Viola Neutral X Promueve
2. Impacto en el derecho a la propiedad
DERECHOS
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento

4. Impacto en el derecho a la privacidad
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
7. Impacto en el derecho al debido proceso
8. Impacto en la distribución
Justicia
Justo X Neutral Injusto

9. Equidad en la administración
10. Normas de compensación
Utilita
rismo
11. Fines y resultados estratégicos

Excelentes X Neutral Perjudicial
12. Medios estratégicos empleados
Para la estrategia: “Innovar en las estrategias publicitarias para disminuir las

pérdidas”.

Viola Neutral Promueve X
DERECHOS


Justicia


Justo Neutral X Injusto

Utilitarismo

Excelentes Neutral X Perjudicial
Para la estrategia: “Impacto en los niveles de fidelización de los consumidores”.

DERECH

OS Viola Neutral X Promueve



Justicia

Utilitarismo

Para la estrategia: “Resultados previstos en la relación costes – resultados”.

DERECHOS

Justicia

Utilitarismo
Excelentes Neutral X Perjudicial
En esta matriz notamos que la estrategia que genera mayor impacto es la de

Innovar en las estrategias publicitarias, porque promueve más los derechos, es
justa y tiene buenos aspectos para fines utilitarios.
5 ETAPA: IMPLEMENTACIÓN
La implementación de la estrategia es el proceso de convertir el plan

estratégico en acción. Ya sea que estés ejecutando un nuevo plan de
marketing para aumentar las ventas o introduciendo un nuevo software de
gestión del trabajo para mejorar la eficiencia, tu plan es tan importante como la
implementación. En este artículo, abordaremos los problemas de la
implementación de estrategias y cómo evitarlos. Además, presentaremos
algunos marcos para ayudarte a implementar con éxito cualquier estrategia en
la que estés trabajando.
5.1 ESTRUCTURA DE LA ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN.
Fase posterior a la formulación estratégica, en la cual se procede a diseñar la

estrategia que se va a ejecutar. Una de las dos fases del proceso de la
dirección estratégica cuya finalidad es ejecutar o poner en marcha la estrategia
que va a seguir la empresa durante los próximos años. La implementación
estratégica es la fase posterior a la de formulación estratégica, en la cual se
procede a diseñar la estrategia que se va a ejecutar.
La implementación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:
a) Planificación: determinar las acciones concretas que necesita realizar
la empresa para ejecutar su estrategia en forma de planes, programas
y presupuestos.
b) Organización: diseñar la estructura organizativa de la empresa, a
través de la cual se disponen los recursos y capacidades que posee y
que son necesarios para ejecutar la estrategia.
c) Control estratégico: comprobar periódicamente que los resultados que
se están obteniendo con la ejecución de la estrategia coinciden o no
con los objetivos formulados.
PROCESO DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA
ORGANIZACIÓN CONTROL
PLANIFICACION
PLANES PROGRAMAS PRESUPUESTOS
Relación con la formulación estratégica

Implementación estratégica y formulación estratégica están conectadas a
través del proceso de la dirección estratégica. Los puntos de conexión
entre ambas fases son los siguientes:
a) En el diseño de objetivos, en la formulación se diseñan la misión y los
objetivos generales y en la implementación se diseñan los objetivos
funcionales u operativos.
b) Las estrategias (acciones a largo plazo), que se diseñan en la
formulación, se concretan en planes y programas (acciones a corto
plazo) en la implementación.
c) En la estrategia diseñada (en la fase de formulación), para su
ejecución, se han de asignar los recursos y capacidades necesarios
(en la implementación).
5.2 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO.
Los objetivos de corto plazo que se establecen deben ser claros, prácticos y
fácil de entender por parte de los empleados, ya que estos objetivos nos sirven
como guía para poder conseguir la eficiencia y eficacia dentro de la
organización. Además, deben facilitar la consecución de los objetivos a largo
plazo. La empresa plantea los siguientes objetivos:
 Llevar un control de manera constante sobre los pedidos de materia
prima que se le realiza a los proveedores, se debe tener en cuenta que
estos productos sean de buena calidad, que sean nutritivos y no
generen desperdicios.
 Hacer uso de las tecnologías, utilizar las redes para que el restaurante
sea más reconocido y así poder llegar a más consumidores, de esta
manera podremos realizar un trabajo de publicidad de menor costo.
 Poder implementar un plan de compras siguiendo una gestión justo a
tiempo, de esta manera poder realizar las tareas dentro del restaurante
en el menor tiempo y en el momento indicado, esto generaría mayor
productividad, disminuiría los costos, aumentaría la calidad y
satisfacción del cliente lo que también genera mayores ventas.
 Realizar un seguimiento al personal para poder medir su rendimiento y
realizar un cronograma de capacitaciones, para poder brindar al
consumidor un trato correcto y pueda tener una experiencia agradable,
desde que entra al restaurante hasta el momento en que se retira,
además, con las capacitaciones que se realizarán al personal de cocina,
podremos innovar en los platillos que se le ofrece al consumidor y así ir
variando y actualizando la carta, de esta manera poder llegar a más
clientes.
 Se debe planificar los requerimientos del personal para poder evaluar la

cantidad de contratos ya sea de medio tiempo o tiempo completo, de
esta manera poder llevar un control de las capacitaciones que se
realizarían al personal, poder observar e identificar las áreas con mayor
“puntos fuertes” dentro de la empresa, y enfocarnos en tomar medidas
de los puntos débiles de la organización. Todo esto, para hacer frente a
los múltiples cambios que estará sometida la empresa.
5.3 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

(MEOLP).
Esta matriz relaciona los objetivos a largo plazo con las estrategias para
conocer el camino por el cual se ha decidido alcanzarlos.
Para desarrollar los objetivos al largo plazo es necesario tener en cuenta
la visión de la empresa para lo cual se adjunta en lo siguiente:
Ser el mejor restaurante de comidas vegetarianas y mixtas, con un
equipo de trabajo sólido y especializado en comidas vegetarianas y
platillos fusión, ofrecer servicio de calidad y platillos exquisitos a sus
clientes, en colaboración al desarrollo de la atracción de nuestro
público en general.
Es importante que los objetivos sean coherentes con la visión. Además,
estos deben ser realista pero exigentes. Por ello, en base a la
investigación realizada se obtiene los siguientes:
 La población de San Juan de Lurigancho cuenta con más de 1
millón de habitantes, con un 42% de personas que según
estadística come al menos 1 vez por semana fuera de casa. De
estas 420 mil personas al día representarían 60 mil. Entre los más
de 3 mil locales dedicados a los alimentos en este distrito
correspondería equitativamente 20 personas al día y 600 al mes.
Sin embargo, esta deducción corresponde al mínimo. Por lo tanto,
el objetivo es alcanzar un consumo mensual de 1800 personas en
el 2023 y 3600 en el 2024.
 Con la información obtenida, se sabe que la preferencia del
consumidor en los locales formales y que acrediten tener buenas
prácticas de manipulación de productos. Pues en Lima solo 800 de
los 200 mil restaurantes son reconocidos por esto. Por lo tanto, el
objetivo es ser reconocidos por las buenas practicas mediante la
obtención de la certificación de restaurante saludable por el
ministerio de salud.
 Debido a la exigencia por la competencia y tiempos requeridos
para los procesos en el sector alimenticio, se plantea el objetivo de
mantener una rotación de personal menor a 20% en los próximos 3
años
 En ritmo de las tendencias actuales en el cuidado del medio
ambiente, se plantea que antes del 2025 se recicle o aproveche al
menos el 70% de los desperdicios resultados de las operaciones
diarias.
 La importancia del alcance y la tecnología en toda empresa
favorece a aumentar el mercado. Por ello, se planea el objetivo que
en los próximos 5 años las ventas a distritos cercanos representen
más de 30% de las ventas mensuales.
En el siguiente cuadro se realiza la relación con las estrategias:
CONCLUSIONES
Podemos observar que las estrategias establecidas se relacionan con los
objetivos a largo plazo, por lo cual nos encontramos en una situación
adecuada. Sin embargo, se debe realizar una evaluación constante para
mantener esta sintonía.
5.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS POSIBILIDADES DE LOS

COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS).
La Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos

es importante debido a que nos permite evaluar que harán los competidores
cuando se inicie el proceso de implementación de cada estrategia. La
evaluación es de los competidores, de los sustitutos, y de los entrantes,
quienes estarán evaluando su ingreso al sector
POSIBILIDADES
Los platos Vida y salud OTROS

ESTRATEGIAS Vegetarianos y SAC
Mixtos S.A.
Elaborar un plan estratégico de

acuerdo a las exigencias del
mercado, aprovechando el
interés del Gobierno Peruano en
X
el sector gastronómica y para
hacer frente a la competencia
debido a la expansión de
franquicias nacionales
Implementar un sistema de
calidad de servicio que permita X
satisfacer las necesidades del
consumidor exigente.
Implementación de sistemas de
gestión de calidad en la
manipulación de alimentos y X
poder competir con el ingreso de
franquicias en el rubro de
restauración
Formular un plan de innovación
gastronómica que permita X
sorprender al consumidor
Elaborar un plan de promoción y
marketing para el sector, para X
acoger a los visitantes
CONCLUSION
En la mayoría de las matrices realizada para la empresa, se puede
observar que las estrategias se deben basar en como incrementar la
participación del mercado, asimismo podemos decir que el competidor
directo y mayor competitividad es la empresa Los platos Vegetarianos y
Mixtos S.A.
5.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA.
La estructura organizacional de una empresa está definida por sus divisiones

en departamentos y la línea de autoridad, pero también por las interacciones
espontáneas que surgen entre todos sus individuos.
De acuerdo con estas dos formas de organización, se distinguen dos tipos de

estructura de la organización.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA RESTAURANTE COMIDA VEGETARIANAS Y

MIXTAS
ACCIONISTA
GERENTE GENERAL
ADMINISTRADOR
MARKETING OPERACIONES LOGISTICA
RELACIONES PUBLICIDA COCINA SALON ALMACEN COMPRAS

PÚBLICAS D
Elaboración Propia
CONCLUSIÓN
La Empresa Comidas Vegetariana y Mixtas, cuenta con una estructura

organizacional básica, donde todos los puestos están conformados por 07
puestos administrativos y 23 puestos operativos, en la figura 02 se muestra el
organigrama actual de la empresa. Se propone la siguiente estructura
organizacional acorde con los planes de crecimiento y expansión que tendría la
empresa.
6 REVISIÓN ESTRATÉGICA.
6.1 TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (TCB O BSC).
6.2 EL MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL.
6.3 EL PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL.
.
BIBILIOGRAFIA
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https://blogposgrado.ucontinental.edu.pe/cual-es-la-importancia-del-planeamiento-
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que-revoluciona-el-mercado-de-los-alimentos-foodtech-tecnologia-alimentos-noticia/
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influencia-china-en-latinoamerica/#.YnNVdtrMKUk
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desnutricion-la-sierra-peruana-880184.aspx
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https://gestion.pe/peru/covid-19-gobierno-elimina-restricciones-y-negocios-podran-atender-
con-100-de-aforo-cines-restaurantes-gimnasios-hoteles-malls-centros-comerciales-rmmn-
noticia/
https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/decreto-supremo-que-aprueba-el-
reglamento-para-la-categoriza-decreto-supremo-n-011-2019-mincetur-1830161-1/
https://anatrenza.com/analisis-pestel/
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425942331002
https://www.revistaialimentos.com/ediciones/edicion-28/just-in-time-un-modelo-para-
compras/
https://m.inei.gob.pe/prensa/noticias/cada-dia-se-crean-en-promedio-56-empresas-que-
ofrecen-comidas-y-bebidas-y-6-de-hospedaje-7446/

Pe Avance03 Restaurantes Veg

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

EMPRESA- AVANCE 03 PROYECTO

RESTAURANTE DE COMIDA VEGETARIANA Y MIXTA

 ANCHILURI CACERES JORGE EDUARDO U17307776

 MONCADA ALBORNOZ ALESSANDRA NICOLE U17306712

 RIVERA MELO ALEXANDRA U18312314

 SALAZAR ASENCIOS AMPARO EVELYN U18209703

BURGA NORIEGA ARTURO ENRIQUE

La Planeación Estratégico es un proceso mediante el cual se implementan los

RAZON SOCIAL COMIDAS VEGETARIANA Y MIXTAS

NOMBRE COMERCIAL PLATOS VEGETARIANOS Y MIXTAS SAC

TIPO EMPRESA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

FECHA INICICIO ACTIVIDADES 16-Abr-12

ACTIVIDAD COMERCIAL: ACTIVIDAD GASTRONOMICA

DIRECCION LEGAL AV. INCA GARCILASO DE LA VEGA N°567

DISTRITO /CIUDAD CERCADO DE LIMA

DEPARTAMENTO LIMA, PERÚ

El análisis situacional es un estudio que se realiza con la finalidad de conocer

Ser el mejor restaurante de comidas vegetarianas y mixtas, con un

El Restaurantes comidas Vegetarianas y Mixta cuenta con 01

Contribuir al éxito de las empresas garantizando la mejor experiencia

1.4 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.

Como objetivo principal es contribuir a la necesidad del restaurante

1. Crecimiento de la cifra de negocios.

1.5 CÓDIGO DE ÉTICA

El código ético de todo restaurante tiene como objetivo principal brindar

Por lo cual la empresa comidas Vegetariana y Mixtas su objetivo es

1. El personal encargado de la atención a los comensales debe

2.1 ANÁLISIS EXTERNO:

El análisis externo es aquel que ayuda a una empresa a identificar y evaluar

2.1.1 CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACIÓN EXTERNA (PASTEL).

El análisis PESTEL permite identificar las variables que afectan a la empresa y

*cambio del ciclo económico

*Leyes sobre empleo

Conclusiones Análisis PESTEL:

2.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) es una herramienta de

1. Determinar las Oportunidades y Amenazas más importantes establecidas en

2 Uso de app de delivery para consumo alimenticio 8% 4 0.32

5 Sustitutos a productos lacteos y carnivoros 5% 2 0.1

6 Tener una demanda mixta 7% 1 0.07

7 Tendencias de llevar una vida saludable 2% 3 0.06

Costumbres alimentarias de la sociedad peruana 1%

El aumento de publicidad de autoestima sobre salud 3%

Aumento de los precios en productos alimenticios 6%

Cambios de la normas políticas de manera 10%

TOTAL 100% 2.77

2.1.3 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1) Poder de Negociación de los Clientes

Definiendo un restaurante orientado a la alimentación saludable a precio

2) Poder de Negociación de los Proveedores

Según el marco orientador de cultivos parte de la campaña de

3) Amenaza de Competidores Entradas

En el Perú, según el diario El Comercio, el 75 % de restaurante trabaja

Sin embargo, el 70% de peruanos es más conscientes de su

Por lo tanto, se puede calificar en un nivel medio este factor de

4) Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos

El principal producto sustituto es la comida preparada en casa para el

Según el estudio global de Nielsen sobre la alimentación fuera de casa

En relación a lo mencionado de informalidad en el mercado se deduce

Por lo tanto, se define que la rivalidad en el mercado es alta debido a

2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de