Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos

CASO JUAN

Alumnos:
- Camila Bernardotti

- Maria Sol Calandra

PROFESOR TITULAR:​ Dra. Roxana Boso

PROFESOR ASISTENTE:​ Lic. María Cecilia Solís

PROFESOR ADSCRIPTO:​ Lic. Candela Scrofani

Introducción
En el presente trabajo, lo primero que se hizo fue realizar una entrevista a una persona
que haya tenido que cambiar su forma de trabajar dada la situación de cuarentena por
Covid-19 (Ver Anexo entrevista desgrabada). Luego, a partir de esa información, se articuló
la teoría con la práctica de la persona entrevistada.
En nuestro caso, nosotras elegimos a un estudiante de derecho que trabaja en un
juzgado, ya que es una persona con la que tenemos confianza. Decidimos hacer la entrevista
de forma oral. Además, sabíamos también que vivió bastantes cambios a raíz de la situación
actual, entonces nos pareció interesante poder articular todos estos cambios con la teoría que
aprendimos durante el cuatrimestre en la materia de Capacitación y desarrollo de los
Recursos Humanos.
Los temas teóricos elegidos para realizar el trabajo fueron Competencias,
Capacitación y Conocimientos, ya que fueron temas que el entrevistado mencionó en la
entrevista.

Articulación práctico-teórica
Las ​competencias son comportamientos observables en la realidad cotidiana del
trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Representan un rasgo de unión entre las
características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones
profesionales prefijadas. El término hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Las competencias se presentan en tres grupos, estos son: las competencias cardinales, las
competencias específicas gerenciales y, por último, las competencias específicas por área.
Las competencias cardinales son aquellas aplicables a todos los integrantes de la
organización, ya que representan la esencia de la misma y permiten alcanzar su visión
organizacional. Hacen referencia a lo fundamental en el ámbito de la organización,
usualmente representan valores y determinadas características que diferencian a una
organización de otras, y reflejan lo necesario para alcanzar la estrategia que se requiere. Las
competencias cardinales serán requeridas por todos los colaboradores que integran la
organización. Las competencias específicas gerenciales son, a diferencia de las competencias
cardinales, aplicables a colectivos específicos en un área de la organización o en un cierto
nivel, por ejemplo, el nivel gerencial. En este caso, las específicas gerenciales se refieren
–como su nombre lo indica–, a las que son necesarias en todos aquellos que tienen a su cargo
a otras personas, es decir, que son jefes de otros. Por último, las competencias específicas por
área son aquellas aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso, en
función de las necesidades de los diferentes sectores en que se divide la organización.
Cada competencia se puede dividir en distintos niveles: A, B, C , D. Cada grado sirve
para evaluar a los empleados y así, poder ver si tiene la competencia y en qué grado la tiene.
Está relacionado con los comportamientos que demuestran que la competencia está presente
en esa persona. Los niveles se describen de la siguiente manera:
Nivel A: Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la competencia.
Nivel B: Es un nivel también muy alto, por sobre el estándar o promedio.
Nivel C: Representa un nivel muy bueno de la competencia.
Nivel D: Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados. Sumamente alto y
retador, dado que la organización que así lo ha establecido desea tener un nivel alto en
materia de competencias en todos sus colaboradores.
Para poder sobrellevar la situación de cuarentena por Covid-19, nuestro entrevistado
tuvo que desarrollar algunas competencias. Guiándonos por el diccionario de competencias
de Martha Alles y la entrevista, se podría decir que estas competencias cardinales fueron: (a)
Adaptabilidad a los cambios del entorno en nivel A, es decir, la capacidad para diseñar la
estrategia y las políticas organizacionales destinadas a promover en otros la habilidad de
identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de la organización, tanto
interno como externo. Capacidad para diseñar planes de acción que permitan transformar las
debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para asegurar en el largo plazo la presencia
y el posicionamiento de la organización y la consecución de las metas deseadas. Capacidad
para conducir la organización en épocas difíciles, aprovechar una interpretación anticipada de
las tendencias en juego, y, al mismo tiempo, dar aliento a los colaboradores; (b) compromiso
con la calidad de trabajo en nivel D, es decir, la capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia a fin de alcanzar los objetivos junto con altos niveles de desempeño en su
puesto de trabajo. Capacidad para aplicar políticas y directivas recibidas de sus superiores
con el propósito de obtener los resultados esperados. Implica un compromiso constante por
mantenerse actualizado y aportar soluciones para alcanzar estándares de calidad esperados.
También, ser un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo;
(c) ​Flexibilidad y adaptación en nivel D, que se refiere a la capacidad para implementar las
políticas organizacionales en su puesto de trabajo con el propósito de enfrentar problemas y/o
situaciones variadas y/o inusuales con eficacia, que impliquen la participación de personas
diversas. Implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de
vista encontrados, modificando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera, y promover dichos cambios en su esfera de actuación y (d) ​temple en nivel D, es
decir, la capacidad para aplicar las directivas recibidas aun en tiempos difíciles, obrar con
serenidad y dominio y cumplir con las responsabilidades a su cargo. Capacidad para afrontar
de manera enérgica y serena las dificultades y explicar a otros problemas, fracasos o
acontecimientos negativos. Implica llevar adelante su tarea en medio de circunstancias
adversas. Ser un referente para sus compañeros y en su sector por su templanza.
Nuestro entrevistado no tiene personas a su cargo, por lo tanto, no tuvo que
desarrollar competencias específicas gerenciales. Tampoco forma parte de un sector, ya que
su lugar de trabajo no divide a las personas por área, sino que trabajan todos en conjunto, es
decir, que tampoco tuvo que desarrollar competencias específicas por área.
Pudimos también articular lo dicho por el entrevistado con el concepto visto en la
materia de ​capacitación​. La capacitación es poner a las personas en condiciones de hacer lo
que se necesita que hagan. Es una función intermedia de hacer posibles los logros de la
organización. Apunta a que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que se requiere. La
funcionalidad de la capacitación es que lo que se necesita se enseñe, que lo que se enseña se
aprenda, que lo que se aprende se aplique y, por último, que lo que se aplica perdure en el
tiempo. En la situación en la que nos encontramos de cuarentena por Covid-19, lo que se
necesita es que los trabajadores aprendan a utilizar la tecnología para poder seguir trabajando
y cumpliendo con lo requerido para su puesto de trabajo desde sus casas. En el caso de
nuestro entrevistado, tuvo que aprender a descargar y utilizar varios programas.
Las organizaciones se encuentran frente a una necesidad de capacitación cuando una
función o tarea requerida por la organización no se desempeña con la calidad necesaria por
carecer quienes deban efectuar de conocimientos o habilidades requeridas para su ejecución
en dicho nivel. Por lo tanto, las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres grandes
conjuntos, estos son: capacitación por discrepancia, por cambio y por incorporación. La
capacitación por discrepancia se da cuando hay una carencia de conocimientos, habilidades
y/o actitudes. La ​capacitación por cambio son las modificaciones en la manera de hacer algo.
Se relaciona con los avances tecnológicos, las necesidades de lograr cierta calidad o nuevas
disposiciones legales y/o reglamentarias. Los cambios suelen generar ciertas resistencias, no
obstante, si la organización logra la participación en ellos, si bien no se vuelve el problema
del educador ante tales resistencias, al menos lo alivia bastante, todo lo que se haga será
esterilla si la organización falla en participación en los aspectos señalados. Pueden surgir las
reacciones de rechazo de los más conservadores o el exagerado entusiasmo de los aficionados
por las innovaciones. Por último, ​la capacitación por incorporación​, refiere a las nuevas
tareas, actividades y/o creación de un puesto. Implica la necesidad de un nuevo aprendizaje
para que las personas desarrollen esta nueva actividad.
Como mencionamos anteriormente, nuestro entrevistado tuvo que aprender a
descargarse y utilizar varios programas. A esto llamamos lo que es una necesidad de
capacitación por cambio, ya que cambió la forma de realizar sus tareas. Para esto los
trabajadores realizaron una capacitación a través de videos y teleconferencias para aprender a
descargar y utilizar los diferentes programas. Esta capacitación fue explicada por expertos no
solo en tecnología sino también en leyes. Duró alrededor de una semana, y no sólo les
enseñaban de manera teórica sino también práctica. Las actividades que se realizaron fueron
expositivas, donde el instructor transmitió la información a través de videoconferencias.
Además, luego de implementar el programa de capacitación, hubo una evaluación del mismo.
A los trabajadores se les preguntó si estaban satisfechos con la capacitación y se revisó si los
conocimientos enseñados fueron aprendidos por los trabajadores.
Por último relacionamos el tema de ​conocimiento aprendido en la materia con la
situación de nuestro entrevistado. El conocimiento es recurso estratégico, es decir, una
habilidad que posee la persona para generar, adquirir, codificar, transferir, aplicar y reutilizar
el conocimiento. Es igual a una ventaja, que se caracteriza por ser competitiva y sensible. La
cultura de aprendizaje es desarrollar vínculos colaborativos, otorgar responsabilidades, crear
y compartir conocimiento, crear visión y misión alineada, articular el conocimiento con la
cultura general e integrarlo con actividades de la organización. En el caso de nuestro
entrevistado, se puede ver la cultura de aprendizaje ya que en la entrevista comentó que,
además de haber tenido la oportunidad de capacitarse, hubo colaboración por parte de todos
los compañeros, ya que compartieron sus conocimientos y se ayudaron mutuamente en todo
momento.
El conocimiento puede ser ​tácito o​ ​explícito.​ El conocimiento tácito, se encuentra en
los sujetos y se nutre con la experiencia. Se puede ver en los procedimientos, es único,
particular y difícil de explicar. Mientras que el conocimiento explícito se adquiere, no se
encuentra en los sujetos pero sí es accesible a todos. Estos dos tipos de conocimientos se
pueden convertir. De tácito a tácito que es socialización del conocimiento, exteriorización de
las propias experiencias en la resolución de los problemas. De tácito a explícito que sería
convertir secretos, vivencias o ideas personales en conocimiento explícito, hacer manifiesto
lo latente, ponerlo en palabras. De explicito a explicito que sería estandarizar, armar un
manual, un modelo, es sistematizar. De explícito a tácito, que se refiere a internalizar el
conocimiento e incorporarlo a la información de la experiencia, es un aprendizaje
experimental. Relacionando esto con lo que comentó el entrevistado se podría decir que todo
hubo mucha conversión de tácito a tácito por parte de los trabajadores, de tácito a explícito y
de explícito a tácito.
Los distintos canales de transmisión de conocimiento son: (a) ​adquisición y alquiler
de conocimiento,​ que es crear conocimiento que no existía antes. Es de carácter innovador, el
modo más directo es la compra de conocimiento explícito (libros,informes, internet) y la
adquisición de conocimiento tácito (fusión, incorporación de personal); (b) ​constitución de
equipos,​ es decir, equipos multidisciplinarios, miembros que acrediten conocimiento y
experiencias diferentes, diversidad de perspectivas para evitar soluciones estandarizadas,
desarrollo de nuevas ideas o combinaciones diferentes. Hay que tener cuidado de gestionar
conocimiento compartido y un lenguaje común; (c) ​adaptación​, “adaptarse o morir”, existen
cambios que deben llevarse a cabo para hacer frente a las variaciones del entorno, nuevos
productos, nuevas tecnologías, cambios sociales; (d) ​el valor de la narrativa,​ es decir, para
que algo tenga sentido, es necesario una buena narración, videos que muestran y explican los
hechos importantes, lenguaje entendido y compartido para todos, poder de reflejar los
razonamientos, creencias, o experiencias que llevaron a un determinado proceder; (e)
historiales de aprendizaje​, se refiere a la codificación del conocimiento tácito, contar cuentos
a un grupo, una nueva iniciativa, una innovación generalizada; (f) ​el mentoring,​ es decir,
tutoría/asesoramiento, transferencia de competencias, habilidades y experiencia entre quien
las posee y quién las necesita, evita la concentración del conocimiento, se basa en la relación
persona a persona, permite el autodiagnóstico, favorece el diseño de planes individuales de
desarrollo, contribuye a articular los recursos existentes, compromete a toda la organización
con ello; (g) c​onstrucción de mapas de conocimiento​, es un dispositivo visual que retrata
fuentes, flujos y barreras del contenido. Permite la ubicación y codificación del conocimiento
que posee la organización (explícito o tácito), cuyo objetivo es facilitar que el conocimiento
sea accesible a muchos, y reducir la carga de actividades y responsabilidades de los expertos;
(h) ​transferencias espontáneas, es decir, encuentros y conversaciones informales, “Talk
rooms”, after office, etc.; (i) ​transferencia interna de buenas prácticas,​ esto es Benchmarking
(identificar, comprender, y adaptar prácticas efectivas desarrolladas por otros), BM interno
(identificar, compartir y utilizar el conocimiento y las prácticas dentro de la organización),
conocimiento tácito y explícito, se diferencia de lo que es copia directa e imitación y (j)
comunidades de práctica,​ es decir, aprender de los miembros veteranos, actividades centradas
en las prácticas de la comunidad, paso progresivo de una participación periférica a la plena
integración, superar la mera réplica.
Dentro de todos estos canales de transmisión, por lo que explicó el entrevistado, se
pudieron identificar la a​dquisición y alquiler de conocimiento,​ ​ya que se creó conocimiento
que no existía antes en los trabajadores; ​adaptación ya que no había otra forma de hacerlo,
los trabajadores tuvieron que aprender a realizar ciertas cosas desde su casa; ​el valor de la
narrativa ya que los trabajadores recibieron vídeos explicando cierto contenido para poder
descargar y utilizar el programa, y por último, ​el mentoring​, dado que los trabajadores
recibieron tutoría de competencias, esta fue transferida de personal a personal.

Conclusión
Para concluir, el rol del psicólogo en el contexto laboral tiene mucha importancia y
muy necesario. Es importante que haya un psicólogo laboral a quien recurrir en caso de
necesitar apoyo emocional o psicológico. El Covid-19 es una situación que generó cambios a
nivel laboral ya que la mayoría de las personas tuvieron que cambiar el estilo de trabajo que
conocían por algo nuevo. Los cambios, al ser algo nuevo, son desconocidos, y esto puede
llegar a generar mayor estrés y ansiedad. Además, es importante también destacar que,
aunque existan personas que prefieren trabajar mediante la modalidad virtual, también existen
otros, probablemente los mayores, que esta nueva modalidad les genere mayor dificultad, lo
que puede llevar a una desmotivación. Es por eso que, es importante que haya un psicólogo
que pueda contribuir ayudando, para poder controlar y manejar esta nueva situación, y para
poder motivar a aquellos que se vieron más afectados.

Anexo
Entrevista desgrabada:

1. ¿Cuáles son los cambios que generó la pandemia COVID-19 en su trabajo

habitual?

Mi trabajo es bastante de contacto con las personas, trabajo en un juzgado en donde estamos
constantemente con gente. A partir de la pandemia, comenzamos a trabajar de manera
remota, es decir, por medio de nuestros dispositivos móviles, teleconferencias, etc. entonces
esto fue un cambio bastante abrupto de repente dejar de atender a las personas de manera
presencial y empezar a usar la tecnología. Además tuvimos una capacitación sobre como
descargar y utilizar varios programas para poder realizar nuestro trabajo desde nuestras casas.

2. ¿Cómo los vive? (relevar sentimientos- sentimientos de satisfacción y displacer)

La palabra que más identifica esta modalidad de trabajo es “comodidad”, aunque no

necesariamente tiene una connotación positiva.
 3. ¿Qué fue necesario instrumentar para adaptarse al cambio?

Fue necesario instalar un software adaptado para trabajar a distancia. Como le dije nos
tuvieron que capacitar para poder descargarlo ya que ninguno de nosotros sabía como hacerlo
ni cómo usarlo.

4. ¿Cuáles comportamientos les fue necesario desarrollar para sobrellevar esta

situación? (Traducir los comportamientos en competencias que debieron
desarrollar.)

Creo que desde nuestros hogares hay un cambio rotundo, en el sentido que no estamos
sentados 9 horas adelante de una computadora obligatoriamente, sino que por momentos se
trabaja más y por momentos menos, y en temas urgentes, el horario no es un impedimento.
Aunque siempre trato de que mi trabajo salga perfecto, entonces le dedico bastante tiempo y
energía, tratando siempre de mantener y practicar la calma ya que esta situación trae mucha
ansiedad y tensión.

5. ¿Cómo es la organización del espacio del trabajo en el hogar? ¿Y la

administración y sensación del tiempo?

El tiempo de trabajo pasa mucho más rápido. Aunque me es más difícil concentrarme porque
no hay un ambiente de trabajo, esta toda mi familia haciendo cosas todo el tiempo, de repente
te encontras con una situación en la que estoy cargando un expediente al programa que me
hicieron descargarme y mi hermanita está entrenando al lado mío mientras mi mamá me
pregunta que quiero para comer, es raro. (se ríe)

Bibliografía

Alles, M. A. (2009). ​La Trilogía. Tomo I. Diccionario de Competencias (Vol. 1).

Ediciones Granica SA.

Cebey, M. C. y Trotta M. F. (2010). La capacitación: Herramienta para el cambio y la

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innovación. En Filippi, G. (comp.), ​Psicología y Trabajo, una relación posible. B
Eudeba.

Escobar Valencia, M. (2005). Las competencias laborales ¿La estrategia laboral para
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Cali, Colombia.

Gelaf, G. (2010). El tratamiento de la Gestión del Conocimiento. En Filippi, G.

(comp.), ​Psicología y Trabajo, una relación posible. Bs As: Ed. Eudeba.