1.

IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENIZAJE

● Denominación del Programa de Formación: atención y servicio al cliente.

● Código del Programa de Formación: 2620021

Nombre del Proyecto: Asesoramiento sobre información de bienes

productos y servicios a clientes de las empresas del municipio de puerto asís
● Fase del Proyecto: fase análisis

Actividad de Proyecto:

● Competencias:
Atención de requerimientos de clientes
● Resultados de Aprendizaje Alcanzar:

RA1 Operar bases de datos según procedimiento técnico y norma va

● Duración de la Guía: 96 horas

●

2. PRESENTACION

Amigo aprendiz:

Bienvenido al proceso de aprendizaje sobre Atención y servicio al cliente, teniendo en cuenta las
políticas administrativas y los equipos tecnológico de la organización para dar solución a las
diferentes situaciones que se presentan con los clientes.

La atención y servicio al cliente son la base para la atracción y fidelización de los clientes, para lo
cual toda organización debe fundamentar políticas, estrategias y sistemas de información que
contribuyan a la satisfacción plena de los clientes, ya que estos son la razón de ser de toda
organización.

3. FORMULACION DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

GFPI-F-019 V3
3.1 Actividades de Reflexión Inicial

Querido aprendiz: antes de iniciar con el desarrollo de la guía de aprendizaje sobre los procesos y
procedimientos de la información de la organización con base en los requerimientos y las
necesidades del cliente y la política institucional, reflexionemos con las siguientes preguntas:

1. ¿Qué entiende por servicio al cliente?

2. ¿Qué son los medios tecnológicos?
3. ¿Qué beneficios tiene la utilización de medios tecnológicos en una organización?
4. ¿has tenido experiencia en atención al cliente?
5. ¿has tenido la experiencia de vender un bien o servicio?
6. ¿las redes sociales si logran vender productos o servicios?
7. Escoge un bien o servicio y véndelo a tu compañero o instructor

Tiempo: 2 horas
Ambiente requerido: ambiente de gestión documental
Materiales: video Beam, computador con servicios en línea

3.2 Actividades de contextualización e identificación de conocimientos necesarios

para el aprendizaje.

PASOS CLAVES EN EL SERVICIO

Lo más importante en nuestro desempeño es brindar una excelente atención a los clientes. Por eso, tenga en cuenta
que cada vez que usted como representante de una empresa se relaciona con el cliente, está involucrando su imagen
y comprome endo la de la empresa.

A con nuación usted encontrará los pasos claves en el servicio al cliente, por favor elaborar un mapa conceptual de
los 10 pasos sobre el cliente.

Para los clientes, USTED es la empresa. “Por favor colóquese en el lugar del cliente mientras lee este ar culo”.

1. Reciba al cliente con su mirada.

Establezca contacto visual con el cliente tan pronto como este frente a usted, no lo ignore, no le haga esperar y evite
que pase desapercibido.
2. Salude.
U lice para saludar al cliente las formas socialmente aceptadas. "Buenos días o tardes o noches" Sea respetuoso
u lizando el grado social o el académico si sabe que lo ene.
U lice palabras de cortesía como "Por favor" "es tan amable" "permítame por favor" etc. Pregúntele el nombre y
trátelo por él y ante todo, siempre demuéstrele entusiasmo en la relación con él.
3. Solo hay una primera oportunidad para causar una primera buena impresión.
Préstele toda la atención al cliente, concéntrese en él, los primeros segundos de esta relación, le pertenecen al
cliente. En este lapso de empo él percibirá que clase de servicio obtendrá.
4. Sea Usted; no finja ni repita mensajes como grabadora.

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No actúe como una maquina: las mismas palabras, los mismos gestos, la misma cara fría o las mismas respuestas
secas; esto le causaría al cliente la impresión que usted no está a gusto realizando su labor en la empresa. Trate de
establecer un vínculo más humano y adáptese a cada cliente.
5. Sea ac vo y servicial.
Demuestre en cada relación su dinamismo, energía y deseo de servir, u lice una voz viva y modulada, con unos
mensajes claros y acordes al cliente, para que este perciba que usted se siente bien sirviéndole.
Nunca le demuestre al cliente que usted le está haciendo un favor.
6. Sea la solución para el cliente, usted trabaja para él.
Use sus conocimientos y recursividad, sea crea vo. Conozca por ejemplo, a quien contactar en la empresa para
solucionar al instante cada posible problema. Piense que usted no está para ponerle problemas al cliente sino para
resolver los que él trae.
7. Reflexione. Use su experiencia y conocimiento.
Las soluciones a los diferentes problemas de los clientes no están todas en el manual de normas y procedimientos.
Reflexione y establezca una solución viable para el cliente, para la empresa y para usted. No se vaya por el camino
fácil de decir: "No es posible", "No se puede", "No es conmigo", "No"
8. Las normas son una guía.
Las normas existen para que las cosas marchen bien en la mayoría de los casos, pero para poder prestar un buen
servicio es necesario recordar que: la norma más importante de todas es SATISFACER AL CLIENTE.
9. La despedida también cuenta.
La úl ma impresión que el cliente se lleva es tan importante como la primera. Asegúrese de que el cliente se vaya
sa sfecho. Despídase en forma cordial, culta y amena para que él se sienta un cliente IMPORTANTE.
10. Salud sica, ac tud posi va y presentación personal.
El estado de ánimo, su salud mental y sica, su apariencia personal y el orden y aseo del lugar de trabajo, influirán
también en la percepción del cliente. Trate que su escritorio o lugar de trabajo se encuentre libre, o con lo necesario
únicamente.

“EL ÉXITO DE LA EMPRESA EN EL SERVICIO AL CLIENTE, ES TAMBIEN SU ÉXITO”.

3.3 Actividades de Apropiación

Entender los tipos de cliente con los que tratamos e identificar su personalidad será fundamental
para deleitarlos y fidelizarlos.

Identificar los 20 clientes existentes en el mercado

Cada aprendiz realiza un dramatizado con un tipo de cliente

3.4 ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN

Registrar experiencias propias o de terceros, frente a la prestación del servicio al cliente interno recibido y
proporcionado de acuerdo con polí ca y lineamientos de la organización.

Descripción de la ac vidad:
Lea el siguiente ar culo teniendo en cuenta parámetros:
De comprensión.
De interpretación.

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 Caso de éxito: La Voz del Cliente Interno se ñe de Naranja.

Mucho se habla de la importancia de tener Clientes sa sfechos. Este es un planteamiento que no solo respeto, sino
que comparto. Pero también el Colaborador juega un papel protagónico, pues los colaboradores interactúan
directamente con el Cliente. Es decir, son el reflejo de la marca. Por eso es fundamental poner el foco en la Voz del
Cliente Interno. Afortunadamente hay compañías que se preocupan por tener colaboradores felices. Pero esto no se
logra de la noche a la mañana. Una de las herramientas usadas para lograr Colaboradores fidelizados es el Programa
Voz del Empleado o Voz de Cliente Interno.

Para ilustrar cómo se puede diseñar un Programa VoE usaré como ejemplo el caso de éxito de Naranja. Todo
comenzó cuando en el área de Marke ng de WOW! Customer Experience, le pedimos a nuestros Clientes que nos
relataran alguna historia exitosa ocurrida en su organización, que estuviese vinculada al CX. El primero en contestar el
correo fue Gabriel Lansky. Gabriel es el Coordinador de Seguridad de la Información de Naranja y contó al blog de
WOW! Customer Experience, lo importante que fue emprender esta inicia va.

La Voz del Cliente Interno, también conocido como programa VoE (Voz del Empleado), es un término que describe el
proceso exhaus vo de captar con regularidad las expecta vas, preferencias y experiencias de los colaboradores de
una compañía. Daniel Cedeño, Director Comercial de WOW! Customer Experience lo define así: “Las nuevas
tecnologías y el acceso a una oferta globalizada de servicios impulsan un cambio de paradigma, creando
colaboradores más exigentes. ¿Cómo medir y actuar en función de lo que realmente quieren? Implementando un
programa de Voz de Cliente Interno”.

La Voz del Cliente Interno Naranja: Pasión por impulsar la felicidad como cultura: Todo comenzó en 2016 cuando el
Director de Sistemas Sergio Mazzitello, solicitó una medición independiente para conocer la percepción de los
colaboradores de Naranja con respecto al servicio prestado por su Dirección. A par r de la pe ción de Mazzitello se
diseñó con el área de Calidad de Naranja un instrumento con tres etapas de medición: una encuesta pos interacción,
una encuesta relacional, y una entrevista a Líderes, para conocer su percepción. Lucia Tonda, Jefe de Calidad en
Naranja, explicó que para medir cuáles eran las necesidades y expecta vas de los Colaboradores con la Dirección de
Sistemas lo primero que se hizo fue mapear las interacciones claves con esta área.

En el proceso se realizaron 5 entrevistas en profundidad a Gerentes, más de 770 encuestas relacionales y, más de 440
encuestas al cierre de ckets.

La Metodología. Para la puesta en producción del programa Voz del Cliente Interno Naranja se aplicaron Encuestas
Email y Entrevistas F2F (Face to Face). La Encuesta Email es un medio que permite alcanzar una cobertura geográfica
sin fronteras, llegando a cualquier si o donde exista conexión a Internet. Además ayuda a obtener respuestas
precisas y tes monios más prác cos, evitando esfuerzos de transcripción.

Gracias a este recurso se logró alcanzar varias Casas Naranja, ubicadas en dis ntas provincias de Argen na. El proceso
consis ó en enviar a los Colaboradores una invitación a par cipar, que derivó a un formulario web de captura. Para
garan zar la representa vidad fue fundamental par r de bases de datos limpias y analizar a fondo las tasas de
respuestas por múl ples aperturas. Por su parte, la Entrevista F2F (Face to Face) es un método de encuesta que
permite alcanzar de forma más eficiente una población obje vo, donde otros métodos fallan. Puede resultar también
una excelente alterna va cuando, a par r de las respuestas, se quiere reunir información más profunda sobre el
entrevistado.

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Resulta también una excelente alterna va para abordar cues onarios largos. Siempre se nos da mejor hablar sobre lo
que pensamos y sen mos que escribirlo. Además, si tratas de recopilar información sensible es mucho más probable
que tus Clientes estén dispuestos a responder a un entrevistador experto en persona que por cualquier otro medio.
¿Lo mejor? Es una oportunidad de oro para observar y evaluar comportamientos, reacciones emocionales y datos
cualita vos que den contexto al estudio.

La implementación de la Voz del Cliente Interno Naranja. Para implementar La Voz del Cliente Interno Naranja se
hizo un relevamiento que permi ó conocer los procesos de la Dirección de Sistemas. Posteriormente se diseñó un
Mapa de Interacciones en conjunto con los clientes del departamento. Además se crearon los cues onarios para las
encuestas y los guiones para las entrevistas. Finalmente se definió el público obje vo para cada una de las acciones.
“Para diseñar las encuestas, viajamos a varias Casas Naranja (sucursales). En las oficinas hablamos con referentes de
procesos y lo validamos con el departamento de Comunicación Interna. La idea era realizar las preguntas acertadas y
con un idioma de negocio”, expresó Tonda. Acto seguido, se diseñó una estrategia de comunicaciones asociadas para
cada una de las acciones. Se concretaron las entrevistas y se realizaron las encuestas. Luego se analizaron e
interpretaron los resultados y lo más importante se publicaron, dándole máxima visibilidad dentro de la organización.

Para Lansky la implementación del Programa La Voz del Cliente Interno Naranja aportó mucho valor, pues les permi ó
conocer de una forma metodológica, las expecta vas y percepciones posi vas de los Colaboradores para reforzarlas,
pero también iden ficar los puntos de dolor para trabajar sobre ellos y mejorarlos.

El compromiso ejecu vo es fundamental. Para llevar a buen puerto un Programa VoE, en este caso La Voz del Cliente
Interno Naranja, es necesario el compromiso de los ejecu vos de la compañía. De hecho, para 2017 se incluyó entre
los obje vos de las direcciones y gerencias de Naranja una evaluación de acuerdo al desempeño de Voz del Cliente
Interno. En otras palabras, los resultados impactan en la evaluación de su ges ón. Esto demuestra un claro interés
por parte de la organización, para que sus líderes se vinculen con el desarrollo de este po de inicia vas. Para
Mariano Asrin, Director Comercial de Naranja, La Voz del Colaborador Interno Naranja es vital, pues gracias a su
feedback se pueden mejorar con nuamente los procesos. “El Cliente Interno lo que busca es tener una evaluación
interna de los servicios que damos. Para mejorar en todo, necesitamos evaluar. Es una forma de saber en el estadío
que se está y a par r de ahí poder tener esa evaluación, poder tener esos comentarios. Entender las deficiencias para
poder mejorarlas”.

Por su parte Sergio Mazzitello, Director de Sistemas de Naranja, expresó la importancia de estar conectados con el
Cliente Interno. La idea es hacer par cipe a los Colaboradores de los cambios posi vos que requiere la organización.
“Realmente nuestros Colaboradores, valoran mucho que desde Sistemas estemos cerca, abramos cada vez más
espacios de escucha ac va y trabajemos constantemente en la mejora con nua”. Luego de la implementación de La
Voz del Cliente Interno Naranja, se logró descifrar las expecta vas de los aspectos que valoran los Colaboradores.

Caso de Estudio. Voz del Cliente Interno Naranja.

Obje vos. El diseño y puesta en marcha de La Voz del Cliente Naranja, ene como finalidad, conocer cuál es la
percepción y expecta vas de los Colaboradores con respecto al servicio prestado por la Dirección de Sistemas. Para
llevar a cabo la inicia va, se listaron los siguientes obje vos secundarios:

✔ Medir la experiencia de los Colaboradores de Naranja sobre los servicios de Sistemas.

✔ Ponderar cuál es la experiencia que viven los Colaboradores de Naranja a nivel nacional sobre la base de la
metodología eNPS (Employee Net Promoter Score).
✔ Determinar las principales fortalezas y debilidades en la experiencia de los Colaboradores.
✔ Reunir ideas y comentarios de los Colaboradores y extraer los datos para iden ficar oportunidades para
mejorar su experiencia.

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 ✔ Impulsar acciones y generar cambios a través de capturas de información estructuradas.
✔ Lanzar una red de captura de datos para recopilar diferentes elementos, desde ideas sobre los puntos de
dolor de un Cliente interno hasta las polí cas, procesos y sistemas que afectan la experiencia del
Colaborador.

Acerca de Naranja. Con más de 30 años de trayectoria, Naranja es la principal emisora de tarjetas de crédito de
Argen na. Una empresa que brinda servicios con el obje vo de conectar a la gente con experiencias únicas y de
crecer a través de nuevos negocios basados en la tecnología. Su propósito es facilitar con alegría y compromiso la vida
de las personas. Hoy, Naranja cuenta con más de 4.5 millones de clientes, presencia nacional a través de 250
sucursales, 280 mil comercios adheridos y un equipo de 4 mil colaboradores.

El Desa o. Desde el departamento de Sistemas de Naranja, específicamente Sergio Mazzitello (quién es el director
del área), solicitó una medición independiente para saber, cómo era la percepción del Cliente interno, es decir, los
Colaboradores de Naranja. A par r de la solicitud de Mazzitello, se diseñaron en conjunto con el departamento de
calidad, diversos instrumentos de medición a ser aplicados en tres pistas de trabajo diferentes: una encuesta pos
interacción (después del cierre de cada cket), una encuesta relacional, y una entrevista a Líderes, para conocer su
percepción. Con esta inicia va, se quería conocer desde dis ntos ángulos la percepción de los Colaboradores, para
iden ficar las fortalezas y oportunidades del área de Sistemas.

La Implementación. Para implementar La Voz del Cliente Interno Naranja, primero se hizo un levantamiento para
conocer los procesos de la dirección de Sistemas al detalle. Posteriormente también se diseñó un Mapa de
Interacciones, en conjunto con los Clientes del departamento de Sistemas. Los mapas de interacciones buscan
mapear ecosistemas completos de interacciones para comprender de la forma más holís ca posible sus
configuraciones, buscando garan zar una experiencia fluida entre canales. Concebidos por Gianluca Brugnoli
-profesor del Politécnico di Milano y Execu ve Experience Design Director at Digital / McKinsey- la matriz de puntos
de contacto, o mapas de interacciones, enen como idea básica proporcionar un marco visual que permita “conectar
los puntos de la experiencia del cliente” para ver las diferentes configuraciones, interfaces, contextos y resultados de
la interacción con un ecosistema específico. Posteriormente se diseñaron las encuestas y las entrevistas. Finalmente
se definió el público obje vo. Para aplicar las entrevistas se visitaron varias sucursales (Casas Naranja) en todo el país.
Acto seguido, se diseñó una estrategia de comunicaciones asociadas para cada una de las acciones. Se concretaron 5
entrevistas en profundidad a gerentes, más de 770 encuestas relacionales y 440 encuestas al cierre de ckets.

Metodología. Se diseñaron encuestas digitales que se aplicaron a Colaboradores ac vos de Naranja. El instrumentó
se impulsó a través de correo electrónico corpora vo. También se realizaron entrevistas F2F (Face to Face), para
testear de primera mano las percepciones y expecta vas de los Colaboradores frente al servicio prestado por la
dirección de sistemas.

Target. Las Encuestas Email y las Entrevistas Face to Face se aplicaron a Colaboradores ac vos de Naranja. Duración
de la Encuesta Email, de 2 a 3 minutos promedio. Duración de la Entrevista, 1 hora aproximadamente.

Seguimiento. El seguimiento se realizó con el apoyo de WOW! Customer Experience. Desde un so ware en línea se
hacía un monitoreo diario de los resultados en can dad de respuestas, para alcanzar el índice de par cipación
deseado.

Beneficios y resultados. Luego de la implementación de La Voz del Cliente Interno Naranja, se logró descifrar cuáles
eran las expecta vas y los aspectos que más valoran los Colaboradores. Después de ejecutar la medición se realizó
una corrida estadís ca para verificar qué atributos, entre los más de veinte (20) detectados, tenían un mayor impacto
sobre los resultados finales. El obje vo era priorizar planes de acción sobre la base de aquello que más impulsa la

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sa sfacción de los colaboradores. En orden de mayor a menor influencia se determinó que lo que más impactó en el
resultado final fue:

1. La estabilidad de tecnologías tangibles (principalmente ckeadoras) en sucursales.

2. El interés del personal de Sistemas por encontrar una solución real a los problemas de los Colaboradores.
3. La confianza que inspira el personal de Sistemas en los Colaboradores.

Esto puede ser interpretado como que los colaboradores en general se encuentran muy conformes con el personal de
Sistemas, reflejándose en la percepción de atributos posi vos como la seguridad y empa a. Sin embargo, enen una
oportunidad de mejora en relación con su capacidad para asegurar el óp mo funcionamiento de las tecnologías
tangibles. Sobre este tema se comenzó a hacer foco prioritario en los planes de mejora. Después de la medición
inicial, realizada en el año 2016, se efectuaron otras mediciones regulares. La regularidad permite justamente evaluar
la evolución. Hoy el programa se sos ene con mediciones anuales que impulsan el diseño de estrategias de mejora.

1.Describa a detalle su experiencia o la de un tercero en el rol de cliente interno

2.Responda o aplique el siguiente cues onario:
✔ ¿Cómo se llama la empresa?
✔ ¿Qué cargo desempeñaba?
✔ ¿Con que cargos se relacionó?
✔ Describa a cada una de las personas que desempeñaban estos cargos
✔ Describa por lo menos tres situaciones que considera, le generaron alta insa sfacción cuando solicito un
servicio a una de estas personas
✔ Describa por lo menos tres situaciones que considera, generaron alta sa sfacción cuando una de estas
personas le solicito un servicio.

3. Preparen una relatoría y expónganla a todo el grupo.

4. Par cipe en las conclusiones con orientación del instructor.

Evidencias de Aprendizaje Criterios de Evaluación Técnicas e Instrumentos de

Evaluación

a. Conocimiento: Conocimiento: Conocimiento:

- Reconoce la norma va para la
digitalización de documentos.
- Iden fica los pasos a seguir para el
proceso de digitalización de
documentos.
- Reconoce la norma va para la
digitalización de documentos. Técnica: organizador gráfico-
- Iden fica los pasos a seguir para el
mapa conceptual
proceso de digitalización de
documentos.
- Iden fica los equipos necesarios Instrumento: Rúbrica
para la digitalización de
documentos.

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- Iden fica los equipos necesarios
para la digitalización de
documentos.
- Iden fica la norma va sobre
digitalización y las normas técnicas
de calidad.
- Diferencia los conceptos de
conservación y preservación a largo
plazo.
b. Desempeño:
- Alista los documentos que van a ser
digitalizados,
- Manipula y digitaliza los
documentos,
- U liza los elementos de protección,
- Verifica que las imágenes
digitalizadas
- Aplica los procedimientos previos a
la digitalización
c. Producto:
- Presenta el informe del proceso de
digitalización de documentos
- Reconoce los pos, concepto y
protocolos para la digitalización.
Iden fica, las clases, Técnica: organizador
caracterís cas, funcionamiento,
gráfico-Ficha técnica
configuración y operabilidad de
los equipos de digitalización.
- Iden fica los pasos a seguir Instrumento: Lista de chequeo
previos al proceso de
digitalización.
- Iden fica la norma va sobre
digitalización. Iden fica los Técnica: organizador
estándares y las normas técnicas
de calidad. gráfico-Línea del tiempo
- Diferencia los conceptos de
conservación y preservación a Instrumento: Rúbica
largo plazo.
- Reconoce las normas para
presentación de informes.
Desempeño: Desempeño:
- Alista los documentos que van a
ser digitalizados, de acuerdo con
Técnica: Observación del
los requerimientos de la
organización y norma va. procedimiento de la digitalización
- Clasifica los documentos teniendo de documentos
en cuenta los criterios
establecidos. Manipula de forma Instrumento: Lista de Chequeo
adecuada los soportes
documentales a digitalizar.
- Digitaliza los documentos,
aplicando criterios técnicos. U liza
los elementos de protección, Producto:
teniendo en cuenta la norma va.
- Verifica que las imágenes Técnica: Observación del
digitalizadas, cumplan con los informe
criterios de confidencialidad y
calidad establecidos por la
organización. Aplica los
Instrumento: Lista de
procedimientos previos a la Verificación
digitalización, teniendo en cuenta
las normas de protección
ambiental.
- Realiza el informe teniendo en
cuenta las normas técnicas
colombianas.
Producto:
- Prepara el informe del proceso de
digitalización de documentos.
Captura y conserva los
documentos en formato digital
aplicando los protocolos. Aplica
los protocolos de disposición final
para la digitalización final de los
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 documentos de archivo. Entrega el
informe.

- Conocimiento:

Técnica:
Argumentación-exposición de
ideas

Instrumento: Lista de Chequeo

Técnica: Argumentación-Foro

Instrumento: Lista de Chequeo

Desempeño:

Técnica: Observación
participación en plenarias y foros

Instrumento: Lista de Chequeo

Producto:

Técnica: Observación del ensayo

Instrumento: Lista de chequeo

7. CONTROL DEL DOCUMENTO

Autor Nombre Cargo Dependencia Fecha

(es)
ILEANA ALICIA Instructor Regional putumayo 25/10/2022
TUTISTAR

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