“Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones”- Luis Ragno

INTRODUCCIÓN
Las Nuevas Metáforas Organizacionales (NMO) conforman las carac
terísticas de un nuevo paradigma (mapa) organizacional que coloca al ser humano, en cuanto ser integral, y no en
cuanto a los roles que ocupa, en el centro de la vida organizacional, a la vez que lo vuelve artífice de una acción
transformadora que se inicia en él pero que en su “no-acción”, dinamiza y transforma la organización tornándola no
sólo más humana, eficiente y productiva sino integrándola en su desarrollo personal y social.

El problema no es tomar la organización como una parte, sino no ver la relación de la parte con el todo; y
fundamentalmente no advertir cuanto cada parte “holográficamente” refleja el todo.

Los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organización ya no encajan en la realidad.

Los modelos tradicionales de administración seguidos por las empresas, están presentando grandes deficiencias para
adaptarse a entornos inciertos, turbulentos y cambiantes. Se necesita evolucionar hacia modelos más dinámicos y
flexibles capaces de asimilar las nuevas metáforas organizacionales y hacer más competitivas y exitosas a las empresas.

1.- LAS NUEVAS METAFORAS ORGANIZACIONALES

Características de un nuevo paradigma organizacional:

1.1. Crisis de percepción: la superación del modelo mecanicista.

Todo análisis que hagamos sobre nuestras organizaciones termina ineludiblemente en el “factor humano”, en el
verdadero capital con que cuentan las instituciones, y que necesitan imperiosamente redescubrir.

Para hacer frente a las “nuevas realidades”, es imprescindible desarrollar nuevas categorías conceptuales. El mundo
clásico se basó en la teoría matemática de Newton, en la filosofía cartesiana y en la metodología científica preconizada
por Francis Bacon, dando origen a la teoría llamada “reduccionismo”, en la que la maquinaria cósmica, al igual que las
máquinas fabricadas por el hombre, estaban formadas por objetos separados ensamblados; lo que permitía que el
complejo significado de los fenómenos naturales pudiera ser reducido a sus partes constitutivas básicas y descubrir los
mecanismos que las ponían en funcionamiento.

En el plano lógico, la ciencia natural había desarrollado un sistema conceptual extremadamente rígido que no sólo
abarcaba los ámbitos propiamente científicos sino que era además “moneda corriente” entre las masas populares.
Sistema sostenido por los conceptos básicos de la física clásica (espacio, tiempo, causalidad, etc.) y por una concepción
de la realidad aplicada a las cosas o a los acontecimientos, susceptibles de ser percibidos por nuestros sentidos o de ser
observados por los delicados instrumentos que la ciencia técnica proporcionaba.

La meta era la conquista del mundo material y la utilidad la palabra de pase de la época, y todo avalado por una
incuestionable confianza en el método científico y en el pensamiento racionalista.

Con el advenimiento de la física contemporánea se produce una crisis en la percepción e interpretación de la realidad,
ocasionando un profundo cambio en nuestra visión del mundo y determinando el paso de una concepción mecanicista
cartesiana y newtoniana a una visión holística e integral, que provoca la disolución del rígido sistema de conceptos
imperantes.

Claramente lo expresa Margaret Wheatley al decir: “Cada uno de nosotros vive y trabaja en organizaciones diseñadas
según las imágenes newtonianas del universo. Nosotros nos manejamos dividiendo las cosas en partes, y creemos que
esa influencia tiene lugar como resultado directo de la fuerza ejercida de una persona sobre otra; nos comprometemos
en planificaciones complejas para un mundo que esperamos sea previsible, y buscamos constantemente mejores
métodos para percibirlo objetivamente”.
Conscientes o no, la visión que aplicamos a nuestras organizaciones y con la cual las conducimos es heredera directa de
la física newtoniana del siglo diecisiete; y por lo tanto insuficiente para abarcar los problemas y complejidades que las
empresas enfrentan al comienzo del siglo veintiuno.

Fueron ante todo la ciencia newtoniana y la filosofía cartesiana las que dieron lugar a la versión moderna de esos
conceptos, dando relevancia a la metáfora de la máquina. Desde entonces, esa metáfora ha dominado completamente
nuestra manera de pensar, la manera de ser de las organizaciones y la estructura de la sociedad industrial occidental
hasta un grado que pocos imaginan.

Durante casi tres siglos, hemos trabajado con una diligencia excepcional para estructurar la sociedad de acuerdo con
esta perspectiva (…) podíamos aprender a idear organizaciones en las que pudiéramos accionar una palanca en un sitio,
obtener un resultado en otro y saber con toda seguridad qué palanca accionar para obtener un resultado determinado.
Y todo eso sin preocuparnos de que los seres humanos nos tuviéramos que comportar como autómatas durante el
proceso.
Es interesante advertir la fuerza con que la metáfora mecanicista actúa en las organizaciones, basta ver el énfasis
puesto en las partes y en la estructura que reina en las empresas. Las responsabilidades están organizadas en funciones
estableciendo líneas de autoridad. El infaltable organigrama muestra rígidos dibujos estructurados en direcciones,
departamentos, divisiones y secciones haciendo gala de la tendencia a fragmentarlo todo y construyendo límites por
todas partes.
En las organizaciones newtonianas hemos construidos fronteras por todas partes, para representar la solidez, las
estructuras que garantizan las cosas, las formas que dan seguridad.
A comienzos del siglo XX, con el advenimiento de las nuevas teorías físicas se produce un verdadero choque de
paradigmas; el dominio newtoniano comienza a ceder frente a nuevos descubrimientos en el mundo subatómico no
explicados por la mecánica newtoniana, un universo cuántico comienza a emerger.

La nuevas realidades aportan un mundo ya no lleno de “cosas” que funciona como una máquina de reloj, sino que
empezamos a captar un universo dinámico y vital “En este universo relacional, ya no podemos estudiar nada separado
de nosotros mismos.
Es evidente que nosotros no creamos la realidad, pero de algún modo estamos íntimamente entrelazados con ella. Y si
advertimos que en el mundo cuántico las cosas no pueden existir como fenómenos observables sin nosotros, nos
encontramos que el ideal de objetividad científica es posible ponerlo en tela de juicio.
“Así pues, las dos teorías básicas de la física moderna han trascendido los principales aspectos de la visión cartesiana
del mundo y de la física newtoniana. La teoría cuántica ha demostrado que las partículas subatómicas no son
corpúsculos aislados de materia, sino modelos de probabilidades, conexiones de una red cósmica indivisible que incluye
al observador humano y su conciencia. La teoría de la relatividad ha dado vida, por decirlo así, a la red cósmica, al
revelar su naturaleza intrínsecamente dinámica y al demostrar que su actividad es la esencia misma de la existencia. La
física moderna ha reemplazado la imagen mecánica del universo por la de una unidad individual y dinámica cuyas
partes constitutivas están vinculadas en su esencia y que puede concebirse sólo como modelo de un proceso cósmico.
A nivel subatómico, las correlaciones y las interacciones de las partes de la unidad son más importantes que las partes
mismas”.
Necesitamos establecer nuevas metáforas organizativas capaces de advertir e incluso incorporar las teorías de la nueva
física. No existen recetas ni fórmulas mágicas que describan la “realidad”, más bien existe aquello que creamos en
nuestra interrelación con los demás y con las circunstancias que nos rodean.
Las organizaciones devienen en universos participativos, en los que cada uno de sus integrantes se constituyen en
holones, todo-parte, trabajando intensamente unidos dando vida a las visiones compartidas, y haciendo que los
procesos y las estructuras generen una red de relaciones dinámicas, y la información y el conocimiento sean la energía
que da vida al sistema.

“Arthur Koestler acuño el término “holon” para denominar a los subsistemas que son a la vez una unidad y parte de
otra, poniendo de relieve las dos tendencias opuestas de cada “holon”: la tendencia integradora que funciona como
parte de la unidad mayor y la tendencia autoafirmante que preserva su autonomía individual. En un sistema biológico o
social (la empresa) cada “holon” tiene por un lado que afirmar su individualidad a fin de mantener el orden estratificado
del sistema, y por el otro, tiene que someterse a las exigencias de la unidad mayor a fin de que el sistema sea viable;
estas dos tendencias son opuestas y, al mismo tiempo, complementarias. En un sistema sano –sea éste un individuo,
una sociedad o un ecosistema- existe un equilibrio entre la integración y la autoafirmación. Dicho equilibrio no puede
ser estático ya que nace de la interacción dinámica de dos tendencias complementarias que hacen que el sistema sea
flexible y abierto al cambio.”
Sahtouris dice: “Una empresa es una holarquía donde funcionan los holones como los equipos. Es al mismo tiempo un
holon, pues está incorporado a la sociedad (holarquía) en la cual opera. Un individuo también es un holon. Pero en el
antiguo modelo (o historia) de la empresa, a menudo se sentía como un extraño que contemplaba la organización, en
vez de sentirse un participante incluido dentro de un sistema vivo”.
Hasta ahora hemos estado hablando de “holon” como un “todo/parte” sin hacer ningún tipo de distinción y conviene
hacer algunas precisiones.
Un holón es una entidad cuádruple que comprende un interior (intención, conciencia, subjetividad) y un exterior
(extensión, forma-materia, objetividad) a un nivel tanto individual (localizado) como social (colectivo). Un holón (total o
superior) trasciende e incluye a sus holones (partes o inferiores). Por ejemplo, una molécula trasciende e incluye a sus
átomos; un ser humano trasciende e incluye su ser reptiliano. Un artefacto es una entidad creada por un holón; su
representatividad deriva de la del holón. Un artefacto (totalidad, sistema) incluye y organiza (de un modo físico,
conceptual o espiritual) sus componentes (partes, elementos).
Resta mucho por hacer y cambiar en nuestros modelos mentales, pero al menos ya hablamos de organizaciones y
empresas más fluidas, dinámicas, orgánicas, empresas virtuales, sin fronteras. Organizaciones abiertas al aprendizaje
continuo y a la autorenovación permanente.
Cosmovisión que se ve enriquecida por los aportes de las más diversas ciencias, y que a su vez impacta de lleno en
todos los campos del conocimiento actual.
Asistimos a una profunda transformación de toda nuestra sociedad y cultura, que impacta de lleno en todos los
aspectos de nuestra vida (lo social, lo biológico, lo psicológico, lo económico, etc.). El paso a un nuevo paradigma está
sucediendo en estos momentos en nuestras ciencias, en nuestras actitudes y valores y necesariamente producirá
cambios en nuestros modelos organizacionales.
La organización moderna es desestabilizadora tiene que estar organizada para la innovación, y la innovación es
“destrucción creativa”. Y tiene que estar organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo
acostumbrado, lo familiar y cómodo, tanto si se trata de un producto, un servicio o un procedimiento, de un conjunto
de conocimientos, de las relaciones humanas y sociales o de la organización misma. En pocas palabras, tiene que estar
organizada para un cambio constante”.

1.2. Visión reticular de la empresa. Un universo relacional

Hablar de una nueva organización significa modificar radicalmente, tanto nuestra manera de pensar como de actuar.
Sin embargo, lo que ya está emergiendo como modelo para pensar, aún no es un modelo para actuar; lo que está en
pensamiento no está en obra. Es interesante imaginar una empresa en sus múltiples interrelaciones, lo difícil es
institucionalizar una visión reticular de la empresa y aún más difícil comportarse en consecuencia.
“La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atención científica en las relaciones. Nada existe, ni puede ser
observado, en el nivel subatómico, sin la participación de otra fuente de energía. Los managers son ahora advertidos
para entender que tienen “personas” trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos,
cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y participación. Cuanto mayor sea su sentimiento de pertenecer a la
organización tanto mayor será su rendimiento”.
Con organizaciones rígidas, piramidales, jerárquicas y autoritarias, estructuradas sobre la base de cargos y funciones, la
importancia de la participación y de la dinámica de las relaciones pareciera sólo estar en el discurso. La imagen de un
universo “de cosas separadas” es demasiado fuerte en nuestros modelos mentales en uso.
Es la capacidad autorreferencial la que mantiene en armonía al sistema organizacional. Cada elemento que lo compone
deberá mantenerse consistente consigo mismo y con el resto de los elementos del sistema al tiempo que éste cambia.
Para explicar la autoconsistencia de las partes se menciona la teoría de la matriz S, basada en el “enfoque bootstrap”
propuesto por Geoffrey Chew. Según este enfoque, es imposible reducir la naturaleza a una serie de entidades
fundamentales semejantes a bloques básicos de materia; por el contrario, la naturaleza debe concebirse enteramente a
través de su autoconsistencia.
“El universo es una red dinámica de fenómenos relacionados entre sí. Ninguna de las propiedades de una parte de esta
red es fundamental; todas ellas son resultado de las propiedades de las demás y la consistencia general de sus
correlaciones determina la estructura de toda la red.”
Es indudable que estas teorías están lejos de estar en la mente de los administradores y gerentes. Lo paradójico es que
muchas de las soluciones esperadas y que necesitamos que surjan en nuestras mentes en el momento preciso, pueden
provenir de tener una mayor comprensión de los procesos globales y profundos que a todas las organizaciones.
La organización se transforma en redes interconectadas de relaciones, creando nuevas formas de trabajo y de
comunicación entre las distintas áreas. La conformación de equipos de trabajo no es nueva; lo nuevo es la generación
de un mecanismo o estructura que une el esfuerzo de los distintos equipos de trabajo dentro de la organización,
logrando superar primero los problemas que generan los “reinos” o “quintas” que tan mal hacen a la organización, y
segundo venciendo la tendencia a aislarse que tienen los grupos.
Para Luigi Valdes “el éxito de las redes de equipos de trabajo se basa en dos ideas organizacionales básicas:
1. Trabajo en equipo, donde un grupo de gente trabaja en conjunto para alcanzar metas comunes.
2. Redes de trabajo, donde grupos dispersos de personas se vinculan para trabajar unidos en un propósito común.

Es importante destacar que la organización reticular funciona en varios niveles interactivos, estructurando a toda la
organización en una malla formada por conjuntos dentro de otros conjuntos, como sistemas de inclusión sucesiva.
Conforme con las teorías que hemos mencionado hasta ahora, la analogía más aplicable es que la organización actúa
como un organismo viviente que evoluciona sistémicamente interactuando con su entorno e involucrando a todos sus
miembros.
Hablamos de organizaciones como organismos vivos, como sistemas abiertos en continuo equilibrio dinámico; a pesar
que habitualmente vemos a cada organización como una gran maquinaria compuesta de recursos humanos y
materiales, tratándonos nosotros mismos como máquinas que hay que controlar y medir permanentemente.
Centrarse en las relaciones exige un denodado y continuado esfuerzo para habituarse a pensar sistémicamente.

1.3. Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras

Asistimos a la generación de nuevas formas organizativas, producto más de nuestro cambio de visión que de cambios
materiales y estructurales; somos parte de una era que pone el énfasis en las relaciones que unifican y no en las partes
que dividen. Las personas son, en los nuevos mapas organizacionales, el centro de la dinámica empresarial, capaces al
de desarrollar las nuevas competencias de tornar a la empresa no sólo más humana, eficiente y productiva sino de
integrarla al desarrollo de la sociedad en su conjunto.
Bill O’Brien dice: “Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para atender los tres primeros niveles de
necesidades humanas: alimento, vivienda y pertenencia. Como estos elementos están hoy disponibles para la mayoría
de los miembros de la sociedad industrial. La efervescencia que hoy vemos en el mundo del management continuará
hasta que las organizaciones comiencen a abordar las necesidades superiores: autoestima y autorrealización”.
Paralelamente a la transformación personal y grupal que se opera en el “capital humano”, nuevas estructuras
empresariales toman cuerpo. Para Luigi Valdés, ocho factores básicos guían la reestructuración de una empresa:

1. Las empresas se organizan por procesos completos, siguiendo un orden natural . Como consecuencia, se
rompen las barreras entre departamentos, se reducen los controles y la burocracia, se minimizan las
verificaciones y conciliaciones de información y los trabajadores son los responsables del proceso en su
totalidad, desde el principio hasta el final del mismo.
2. La empresa se organiza por equipos de trabajo en sus distintas modalidades . Estos se estructuran alrededor de
un cliente o por procesos completos. Los miembros del equipo pueden tomar decisiones en todo lo
relacionado con su equipo de trabajo. Las evaluaciones del desempeño están determinadas por los logros
obtenidos por el equipo y por el esfuerzo individual de cada trabajador. Estos resultados se miden en términos
de eficiencia y tiempo. La remuneración es variable y depende de los resultados alcanzados.
3. La nueva forma de trabajar es por la unión de esfuerzos independientes e interdependientes que se
estructuran en forma de red. El éxito de las redes se debe a dos conceptos organizacionales: el trabajo en
equipo, como la unidad básica donde un grupo de personas trabajan de manera enfocada, motivada y
capacitada para lograr metas compartidas; y redes de trabajo, donde estos equipos se vinculan para trabajar
unidos con un propósito común.
4. Todas las áreas que no agreguen valor directamente al producto o servicio final se eliminan, reducen o
subcontratan. Muchas de las operaciones funcionales se realizan en el seno de los equipos de trabajo.
5. El trabajo se desarrolla armónicamente en un flujo continuo de proceso. Cada trabajador desarrolla
multihabilidades y, como consecuencia puede abarcar varias funciones u ocupar distintos puestos según lo
necesite la empresa. La mayor parte del trabajo es mental o de conocimiento. Se establecen las
competencias necesarias, así como los mecanismos que estructuran y estandarizan el conocimiento.
 6. La información es fluida y democrática, y se comparte por sistemas de información conectados en red. La
información del mercado y de los negocios se maneja en tiempo real, evitando las demoras y la
manipulación excesiva. La retroalimentación es casi instantánea.
7. Los límites de la empresa van más allá de sus fronteras físicas. La empresa se “extiende” con base en nuevos
tipos de relaciones con distintos grupos: diseña junto con sus clientes y tiene información de sus necesidades a
tiempo real. Se vincula electrónicamente con sus intermediarios, establece alianzas con los proveedores y los
convierte en socios del negocio; como las mayorías de las áreas de staff fuera de la empresa, se subcontratan
especialistas que por tiempos cortos realizan trabajos específicos.
8. La organización es dinámica. Se produce una constante reorganización, en el sentido de una
reconfiguración perpetua de las estructuras de los equipos de proyectos y de las estructuras en red. Esto
se logra mediante: valores compartidos en toda la empresa, una orientación clara a resultados, estado de
aprendizaje permanente, información oportuna dentro y fuera de la empresa, un proceso de evaluación
constante, y un proceso de planeación interactiva que orienta constantemente el rumbo de la
organización.

Es bueno mencionar aquellos peligros que acechan cuando a las empresas sólo les interesan los resultados económicos,
en desmedro del desarrollo humano sustentable.
Las empresas se convirtieron progresivamente en magníficos instrumentos para capitalizar beneficios y socializar las
pérdidas. Cada vez menos se hacen más y más ricos e incluso más poderosos, al tiempo que más y más personas caen
en la pobreza y la desesperación. Lo que resulta más sorprendente de todo esto es que no hay personas malas que
desean que esto sea así, o que hayan tramado una conspiración para que así ocurra. Todos son víctimas de una falsa
metáfora, un concepto erróneo de organización.
Un cambio de mentalidad, una mayor expansión de la conciencia, una mejor comprensión de los fenómenos
organizacionales, en suma un verdadero cambio de paradigmas, se está operando en el mundo. Está en todos nosotros
la responsabilidad de diseñar estructuras que enfaticen las interacciones en lugar de privilegiar a individuos aislados,
orientando y conduciendo la transformación de la organización o proyecto, hacia una mayor comprensión de los
elementos creadores de la energía empresaria (personal, tiempo, recursos, educación, información, etc.), y ser
inteligentes al evaluar su impacto relativo sobre los resultados deseados

Es indispensable que a la modificación de nuestros modelos mentales le siga una transformación de los modelos
contables de gestión con los que manejamos las empresas actualmente. Thomas Johnson lo expresa del siguiente
modo: “El punto de vista cartesiano-newtoniano del mundo ha influido mucho más allá de las ciencias físicas, y la
contabilidad tampoco es ninguna excepción.
De Hock sostiene que debemos modificar nuestros comportamientos organizacionales superando el modelo de la
cuantificación y la medición, para contabilizar y evaluar lo más valioso de cualquier empresa moderna: lo intangible, su
capital intelectual, su aprendizaje, sus valores, sus principios, etc.
Un apartado especial, en relación con las nuevas formas organizativas, merecen las nuevas tecnologías de la
informatización y la comunicación y su impacto en las organizaciones en todos sus niveles. La digitalización de la
economía y la automatización de los sistemas; unido al explosivo crecimiento de internet con todas sus aplicaciones
traen ventajas y desventajas. Frente al vandalismo digital, la piratería del software y el robo de información, que de
hecho existen; la era digital opone cuatro grandes cualidades que la harán triunfar: la descentralización, la
globalización, la armonización y la motivación.
La tecnología digital podrá ser la fuerza natural que impulse a los hombres hacia una mayor armonía mundial. El efecto
armonizador de la digitalización ya se está haciendo sentir. Disciplinas y empresas que antes estaban en todo
separadas, comienzan a colaborar entre sí en lugar de competir.

1.4. El desorden como fuente de un nuevo orden. La Era Caórdica

Quizá sea por temor al cambio, por apatía, por disconformismo con los directivos, por falta de autoridad, o
simplemente porque no hemos trabajado nuestra percepción de la realidad actual; porque seguimos viviendo en el
viejo paradigma, y no estamos habituados (ni queremos estarlo) a vivir y trabajar en ambientes caóticos, desordenados,
inciertos, etc. No se nos ocurre la posibilidad de modificar nuestro comportamiento, de cambiar el “papeleo”, de
preguntarnos por qué no cambiar e impulsar esas “locas” ideas que la experiencia nos demuestra que serían más
beneficiosas para la organización. Por qué no ver la organización de manera totalmente diferente, por qué no verla en
su aparente desorden, en su inestabilidad operativa, pero buscando estructuras sistémicas que de alguna manera
íntima nos explican “el orden” que reina en el “caos”, pero que nuestros estrechos esquemas mentales no sólo impiden
ver, sino que obstaculizan constantemente el natural desarrollo de las actividades.
Hoy, vemos por doquier el papel de los procesos irreversibles, de las fluctuaciones. Los modelos considerados por la
física clásica nos parecen corresponder únicamente a situaciones límite que nosotros podemos crear artificialmente.
Lo artificial es determinista y reversible. Lo natural contiene elementos esenciales de azar e irreversibilidad. Esto llama a
una nueva visión de la materia en la que ésta ya no sea pasiva como la descrita en el mundo del concepto mecánico,
sino asociada a actividad espontánea. Este cambio es tan profundo que creo que podemos hablar con justicia de un
nuevo diálogo del hombre con la naturaleza”.
“El trabajo de Prigogine sobre la evolución de los sistemas dinámicos demostró que el desequilibrio es la condición
necesaria para el crecimiento del sistema. Los llamó estructuras disipativas porque disipan la energía a fin de recrearse
a sí mismos como nuevas formas de organización. Enfrentados con niveles crecientes de perturbaciones, estos sistemas
poseen propiedades innatas para reconfigurarse de modo de hacerse cargo de la nueva información. Por esta razón son
más frecuentemente llamados sistemas autoorganizativos o autorrenovantes”.
La plasticidad y flexibilidad internas de los sistemas vivientes, cuyo funcionamiento está controlado por sus relaciones
dinámicas, dan origen a ciertas propiedades características que pueden verse como diferentes aspectos del mismo
principio dinámico: el principio de la autoorganización. Un organismo viviente es un organismo que se organiza a sí
mismo: esto significa que el orden de su estructura y de sus funciones no le es impuesto por el ambiente, sino que
viene determinado por el mismo sistema.
Los sistemas que se organizan a sí mismos tienen un cierto grado de autonomía; por ejemplo, tienden a establecer sus
dimensiones según principios de organización internos que no dependen de las influencias ambientales. Esto no
significa que constantemente establecen interacciones con él, pero esta interacción no determina su organización. Los
dos principales fenómenos dinámicos de la autoorganización son la autorrenovación, la capacidad de los sistemas
vivientes de renovar y recuperar continuamente sus componentes conservando la integridad de su estructura general,
y la autotrascendencia, la capacidad de superar de manera creativa los límites físicos y mentales en los procesos de
aprendizaje, desarrollo y evolución.
El gran desafío que se abre ante nosotros es comprender que toda organización o empresa se comporta como una
estructura disipativa.
Al igual que muchos de los sistemas naturales los modelos organizacionales que perdurarán en el futuro deberán ser
estructuras capaces de cambio que mantienen su identidad, mientras cambian de forma. Organizaciones que
privilegian la propiedad de autorrenovación y autoorganización, capaces de adaptar la estructura organizacional a las
demandas y necesidades del tiempo y el entorno.

1.5. El espacio organizacional en términos de campo. Campos morfogénicos.

Sheldrake postula la existencia de campos morfogénicos que gobiernan el comportamiento de las especies. El campo
actúa como una influencia geométrica, modelando la conducta, son construidos mediante la acumulación de los
comportamientos de los miembros de las especies. Después de que parte de la especie ha aprendido una conducta, tal
como andar en bicicleta, otros encontrarán facilitada tal habilidad. La forma reside en el campo morfogénico, y cuando
la energía individual se combina con éste, crea los patrones de comportamiento sin necesidad del laborioso aprendizaje
original.
Las organizaciones en general y las empresas en particular son estructuras moldeadas como “campos morfogénicos”.
Las personas que las integran se comportan como “ondas de energía” que al interactuar entre ellos y con el medio
(proveedores, clientes, etc.) manifiestan determinados comportamientos en un espacio organizacional que ve facilitado
su aprendizaje y adaptación a ambientes complejos y cambiantes.
Deberíamos hacer el ejercicio de pensar la empresa en términos de campos invisibles conformados por el interactuar
de personas, valores, información, bienes y servicios. Cuando una persona se encuentra con el campo organizacional de
otro grupo influye y es influido a la vez, creando una conducta y una cultura que en la medida en que es compartida y
acompaña los objetivos y la estrategia empresarial resulta exitosa.
Las organizaciones sanas son un concepto mental de relación que atrae a la gente ya que les aportan esperanzas,
visiones, valores y significados, y además les da la suficiente libertad para perseguirlas activamente. Las organizaciones
sanas inducen el comportamiento. El comportamiento inducido es inherentemente constructivo.
Las organizaciones enfermizas son un concepto igualmente mental, sin embargo un concepto que atrae la gente por
nacimiento, necesidad o a la fuerza. Las organizaciones enfermizas imponen el comportamiento. El comportamiento
impuesto es inherentemente destructivo.
Cuando una organización pierde su visión compartida y sus principios, su sentido de comunidad, su significado y sus
valores, se encuentra ya en un proceso de decadencia y disolución, aunque resista y demuestre una apariencia de éxito
durante un tiempo. Sin un propósito compartido y profundo que dé sentido a sus vidas, sin unos valores éticos
compartidos y profundos, las comunidades se desintegran y las organizaciones se convierten progresivamente en
instrumentos para ejercer la tiranía, que es siempre destructiva.
La metáfora de los campos resulta muy ilustrativa y aplicable en el liderazgo organizacional. Las personas encargadas de
conducir a otros reconocen la importancia de generar un campo de liderazgo que alimente la participación, la
responsabilidad y el compromiso de todos; favoreciendo incluso la extensión del campo hacia los clientes, accionistas,
proveedores, competidores, etc.
El espacio organizacional nunca está vacío, en forma permanente lo cruzan innumerables mensajes, información,
valores, etc., que crean campos morfogénicos en la forma del capital humano, capital estructural y capital intelectual
de la organización. Pero en la medida que no estén alineados con la estrategia empresarial conducirán a
comportamientos incongruentes, a tropiezos varios, a confusión y finalmente al fracaso de la organización.

1.6. La información: fuente clave del sistema organizacional.

Vivimos en la era de la información, en la sociedad de la información. El problema es el manejo, la administración y la

calidad de la información en términos de objetividad, con la que tomamos las decisiones estratégicas que en sus
resultados determina el éxito o el fracaso de la organización.
Cada vez que a un grupo de personas de cualquier empresa se les pregunta por el principal problema al que se ven
enfrentadas, expresan unánimemente: el problema de la comunicación y de la falta de información.
“En el universo que la nueva ciencia está explorando, la información es una “cosa” muy diferente. En las nuevas teorías
de la evolución y el orden, la información es un elemento dinámico en un lugar central del escenario. Es la información
la que confiere el orden necesario al crecimiento, la que define lo que está vivo”.
La organización newtoniana, es una estructura física que procesa información, la organización “inteligente” es
información no física que se organiza a sí misma en una forma. La información deberá funcionar como una fuente
autoorganizadora de la dinámica organizacional.
Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación han facilitado enormemente el acceso a la información.
De un estado de falta de información pasamos a la posibilidad de contar con información ilimitada. Pero la paradoja
está en que a mayor cantidad de información menor es nuestra capacidad para: recibir, utilizar, almacenar, transportar
y transmitir información. No es la cantidad sino la calidad de la información lo que importa. Las organizaciones para
progresar en el siglo XXI necesitarán no sólo transformar los datos en información, sino sobre todo agregarle valores
humanos, ética, transformar la información en sabiduría.
Las organizaciones podrían catalogarse como entidades conscientes en tanto tienen capacidad para absorber
información y generarla, para retroalimentarse y autorregularse.
Cuando la información decrece notablemente, las personas tienden a generarla, fabricando información no fidedigna,
como rumores, dichos, etc. impactando directamente sobre la comunicación.
En las organizaciones actuales, hemos de asumir la responsabilidad de la información porque es nuestra principal
herramienta, táctica y estratégica, de trabajo.
El ciclo de la información y la relación información-conocimiento para el desarrollo del capital intelectual es muy
importante. La información la podemos encontrar en muchas fuentes y, ésta a su vez, se convierte en un insumo para
que una mente humana, mediante su inteligencia, la transforme en nuevos conocimientos. Estos mismos
conocimientos, cuando son documentados o expresados de alguna forma o en algún canal de información, se
convierten en insumos para que otra persona genere un conocimiento nuevo. Este es el proceso que incrementa el
capital intelectual de la organización; el proceso evolutivo más importante para la empresa.
La información se convierte en conocimiento cuando se integra con otra información, de manera que sirve para tomar
decisiones, actuar o componer nuevos conocimientos. Los conocimientos se convierten en entendimiento cuando se
relacionan con otros conocimientos, de manera que sirven para convencer, deducir, evaluar o juzgar. El conocimiento
se convierte en sabiduría cuando intervienen los propósitos, la ética, los principios, los recuerdos del pasado y las
proyecciones del futuro.
Cuando la cantidad de datos e información sobrepasa la capacidad de comprensión, el entendimiento y la sabiduría
retroceden.
La información debe ser formativa, debe agregar valor a la organización en términos de mayor responsabilidad social,
económica y espiritual; ayudándola a ser más holística, creativa y constructiva.

1.7. Liderazgo integral.

La aplicación de las nuevas metáforas organizacionales a cualquier organización o empresa, requiere desarrollar la
capacidad de crear el liderazgo que mejor se adapte al nuevo paradigma.
Hablamos de personas no sólo idóneas técnicamente sino sobre todo de seres honestos, espiritualmente sanos y
capaces de conducir otras personas con similar perfil en la toma de decisiones y en la resolución de los problemas que
dicho momento demanda.
El papel del líder es fundamental, porque además de descentralizar la toma de decisiones, delegar parte del poder sin
perder la responsabilidad, y compartir la información y los conocimientos; deberá desarrollar nuevas competencias que
le permitan conducir y administrar los cambios.

El liderazgo centrado en los principios

Las organizaciones que creen en el poder de principios y valores guiadores saben que son influencias que fortalecen la
cultura y el sentido de pertenencia de cada empleado hacia la empresa.
No importa la estructura organizacional, ni el puesto que cada uno ocupa, más allá de la cultura establecida y de la
orientación empresaria; lo realmente importante es mantener principios básicos como: servicio, equidad, justicia,
integridad, honradez y confianza; que guíen y orienten el modo como abordamos el trabajo y desarrollamos las
oportunidades.

El auto liderazgo o liderazgo interior

Para liderar a los demás primero debe liderarse a uno mismo. Todo cambio que se busque en la empresa, en los
procesos y sobre todo en las demás personas, debe partir de un auto-cambio.
El líder debe continuamente examinar su interior, conocerse a sí mismo, trabajar no sólo sobre sus necesidades básicas
sino también sobre sus meta necesidades, dedicarse a su transformación personal. El paradigma de sus valores y
creencias requiere de una expansión de conciencia que reúna la dimensión personal (el dominio personal de Senge), la
dimensión empresaria (su vida organizacional) y la dimensión de liderazgo en un modelo de conducción y de vida para
sí mismo y para los demás.

El Liderazgo y libertad autoorganizadora

Como ya lo mencionamos, la tarea principal de los líderes es comunicar las visione mentoras, los simples principios que
dirigen la institución, los valores sólidos y las creencia organizacionales, manteniéndolas presentes y claras en cada
persona, y luego fomentar la libertad, la autonomía y la creatividad en el trabajo de cada uno, cohesionando en el
tiempo los sistemas autoorganizativos que posibilitarán el crecimiento y evolución de la organización.
“En la actualidad se hace tanto hincapié en el papel del líder para crear visión y valores que se desatiende a menudo el
papel del líder para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y
comunicar bien la visión y los valores, el paso crítico siguiente será liberar a muchos líderes potenciales para crear una
organización con muchos líderes”.

Liderazgo en las organizaciones aprendiente

Para Peter Senge “estamos llegando a creer que los líderes son aquellas personas que “caminan delante”, personas que
están verdaderamente comprometidas consigo mismas y con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo.
Lideran a través de la creación de nuevas destrezas, capacidades y comprensiones, y proceden de muchos lugares de
dentro de la organización”.
Las organizaciones aprendientes requieren tres tipos esenciales de líderes:
a. Líderes de producción local: personas que están al frente de unidades organizacionales lo suficientemente
grandes para constituir un microcosmos significativo de toda la organización, y que disponen de suficiente
autonomía para poder emprender un cambio importante independiente de la organización mayor.
b. Líderes ejecutivos: apoyan a los líderes de producción, orientan los cambios y lideran mediante el ejemplo en
el proceso gradual de desarrollar una nueva cultura de aprendizaje.
c. Líderes interconectadores internos o creadores de comunidad: se mueven libremente alrededor de la
organización transportando y comunicando los nuevos aprendizajes y contactando a quienes estén
predispuestos a llevar a cabo el cambio.

El liderazgo como función

Edgar Schein lo expresa de la siguiente forma: “el liderazgo será de manera creciente una función que surgirá y no una
propiedad de las personas designadas para desempeñar misiones formales. En el futuro los líderes designados no
tendrán que desempeñar papeles claves de liderazgo sino que serán diagnosticadores perpetuos capaces de facultar a
diferentes personas en diferentes momentos y dejar que florezca el liderazgo emergente”.

El liderazgo paradójico
El liderazgo, propio de las nuevas metáforas organizacionales, es paradójico. Dave Ulrich lo explica: “el liderazgo es a la
vez complejo y sencillo. Las complejidades del liderazgo son paradójicas: es un arte y una ciencia, implica cambio y
estabilidad, requiere aprendizaje y desaprendizaje, se centra en los valores y se ve en los comportamientos.
Para liderar en un mundo globalizado, ambiguo e incierto, se necesita desarrollar la competencia de manejar y dominar
las constantes paradojas que surgen a cada momento en la vida personal y organizacional.

El liderazgo transformador
El liderazgo transformador demanda aptitudes y actitudes qué más que estar centradas en llevar adelante proyectos o
programas de cambio en la empresa, deben estar claramente definidas en producir cambios profundos en las personas,
para que sean éstas las que produzcan las mejoras que la organización necesita.
Para ello, entre otros aspectos, es necesario: cambiar el estilo personal, convertirse en, instructor y motivador de
procesos personales y laborales; promover la construcción de equipos de trabajo, basados en la transformación
sistémica de las tareas cotidianas; involucrarse personalmente en las actividades evitando distanciarse de la gente; en
suma mejorar continuamente el carácter y las competencias.
Actualmente las organizaciones exitosas dedican mucha energía a trabajar con su capital humano. Por ej: Aprenden
nuevas formas de gestionar estratégicamente al personal reconociendo y respetando las necesidades y motivaciones de
cada uno.
. Descubren nuevas maneras de crear y motivar equipos de trabajo exitosos.
. Exploran como tornar más efectivo los pensamientos, creencias, valores y comportamientos.

1.8. Atajos Estratégicos

Esta hipótesis se basa en un popular juego de Internet A partir de este modelo, dos científicos postularon que toda la
gente se conoce a través de "cadenas de personas" Y que forman parte de redes.
En las empresas existen múltiples caminos visibles e invisibles que unen de diversas formas a toda la organización. Sin
embargo, pareciera que sólo vemos lo que la estructura y el organigrama nos muestran.
Aunque manteniendo el orden jerarquizado (gente organizada por departamentos), se pueden introducir algunos
"atajos": algunas personas de la red se conectan con otras personas que NO están en su departamento. De hecho esta
situación la experimentamos frecuentemente en las organizaciones, por ejemplo en las relaciones cotidianas entre
personas con distintos niveles jerárquicos.
El modelo concluye que al introducir un número moderado de "atajos", especialmente escogidos, disminuye
drásticamente el número de intermediarios que se tiene que recorrer entre una posición determinada en la red y
cualquier otra posición. La idea es simple, se evita de recorrer todos los pasos intermedios, manteniendo la cohesión
"local" de la red. A la vez que se potencia la comunicación y la gestión del conocimiento organizacional.

2.- NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES

Luego de enunciar sintéticamente las características que revisten las nuevas metáfora organizacionales, se muestran
algunos modelos organizacionales en lo que éstas metáforas están siendo estudiadas y aplicadas.

2.1. La Organización Práctica

La organización práctica u organización funcional, está basada en los conceptos y en la sabiduría organizacional de
Peter Drucker.
1. No se pueden tomar decisiones para el futuro. Una decisión es un compromiso para actuar y se actúa
siempre en el presente. Pero lo que se hace en el presente es también el único camino para construir el
futuro
2. La causa primordial de casi todas las crisis no es que las cosas se hagan mal, ni siquiera que se hagan las
cosas equivocadas; la causa es que los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la
organización ya no encajan en la realidad. Estos supuestos son los que forjan la conducta de cualquier
organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que esa organización
considera que son resultados válidos.
3. Organización reticular: Estamos pasando de “una sociedad de organizaciones con empleados”, hacia una
sociedad reticular, tanto en lo que se refiere a las relaciones entre las organizaciones y las personas que
trabajan para ellas como en lo atinente a las relaciones entre organizaciones diferentes.
 4. La sociedad del saber es también la sociedad de las organizaciones: el propósito y la función de cualquier
organización es la integración de conocimientos especializados en una tarea común.
5. Toda organización tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente tiene que apoyarse en tres
prácticas sistemáticas: mejorar continuamente todo lo que la organización hace; aprender a explotar su
saber, esto es, a desarrollar la siguiente generación de aplicaciones a partir de sus propios éxitos; y a
aprender a innovar, organizando la innovación en forma de proceso sistemático.

2.2. Modelo de la Espiral Dinámica (Spiral Dynamics)

El Modelo de la Espiral Dinámica se debe al trabajo pionero de Clare Graves.
El libro Spiral Dynamics, dicen Beck y Cowan, trata de las fuerzas internas de las espirales humanas que giran a través
de las mentes individuales, conducen a las organizaciones a nuevos horizontes, y empujan a las sociedades a
evolucionar a través de sucesivas capas de complejidad denominadas “memes”.
Un meme es simplemente un estadio básico del desarrollo que puede expresarse en cualquier actividad.
Los memes actúan como partículas. La Dinámica Espiral propone la existencia de otro tipo de meta-memes similares a
grandes olas: los sistemas o memes de valores. Aunque se encuentran en cada mente humana, los memes de valores
son tan vitales que se introducen en grupos enteros de personas y empiezan a estructurar sus actitudes por su cuenta.
La Dinámica espiral describe cómo actúan en tres niveles distintos pero interrelacionados:
Los individuos poseen memes de valores dominantes que dan forma a sus prioridades de vida y valores, desde el que
está en el nivel de supervivencia hasta el habitante de la aldea global, y más allá. La aparición de nuevos memes de
valores normalmente provoca una crisis personal en la familia y en las relaciones de trabajo. Las carreras de los
ejecutivos son muy vulnerables a estos conflictos y sobrecargas.
Las organizaciones tienen sus memes de valores que determinarán su éxito o fracaso en un mercado competitivo o en
los tribunales de la responsabilidad social al nivel de su ADN cultural básico. Mientras la tarea de los expertos en
organización ha sido por mucho tiempo la de refinar o ajustar las clavijas de lo que hacen las compañías, ahora empieza
la tarea de despertar los nuevos memes de valores. El cambio memético es, con mucho, un reto mayor que el de
"trabajar mejor y más duro".
Las sociedades, sean locales o nacionales, oscilan de un lado a otro a no ser que están firmemente asentadas en
aquellos memes de valores críticos que son congruentes con los mundos que ocupan. Tanto la confusión como la
estabilidad son producto de memes de valores en acción, aunque pocos analistas se las arreglan para mirar a través de
la niebla de ideas confusas para verlos.
Los principios de la Espiral Dinámica se están aplicando con éxito en el campo de la reestructuración empresaria, la
actividad municipal, la reorganización de los sistemas educativos, etc. Tratan también acerca de un cuerpo de
conocimiento que aúna todo lo que había antes en cuestión de liderazgo, gestión y diseño organizacional.

2.3. Las Organizaciones Aprendientes

La idea de la organización inteligente, una organización que entiende, que posee discernimiento suficiente
para enfrentar confiadamente el cambio, que hace del aprendizaje una práctica permanente, surgió como una
poderosa herramienta para mejorar notablemente l performance y los resultados.
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina
es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración. De
esa manera nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras. (El texto
menciona a Peter Senge y las 5 disciplinas).

Psicología laboral y organizacional - Una breve reseña sobre el texto: “Nuevas metáforas en gestión de
organizaciones y estructura organizacional”.

Antes de comenzar, me permitiré hacer dos confidencias. La primera es  la siguiente: es un enorme placer, para el que
escribe, poder narrarles algunos comentarios sobre los textos de una materia, que hasta el día de hoy me llena de
profunda emoción. La segunda, es un cálido y sincero agradecimiento al cuerpo docente que integra la cátedra, por la
solidaridad con los conocimientos, por la dedicación y la amabilidad para con cada persona que integramos la cátedra y
para con los alumnos, y la indudable pasión que dedican al ejercicio cotidiano de ser docente en una institución pública,
que no es un dato menor.
Ahora si, arrancamos con Ragno. En el orden del programa de la materia nos ubicamos en la primera unidad. La que nos
permite adentrarnos en el campo de las organizaciones. Tenemos dos autores, viejos conocidos de la Cátedra: Ragno
Luis y Etkin, Jorge. Ambos, desde sus conocimientos intentarán empezar a mostrarnos de qué se trata la materia
Psicología laboral y organizacional, no sin la complicidad del esfuerzo de los estudiantes por entender la complejidad
del campo a trabajar. La experiencia personal y la experiencia de escuchar a personas que se dedican a la docencia
enseña que no hay posibilidad de conocer sino a partir de un trabajo con el texto y con los conceptos, de jugar con los
conceptos nos diría Rogers. Al menos en esta primera parte. Después se conocerá a partir de la práctica.
Dicho sea de paso, el primer autor es el de las tan nombradas nuevas metáforas.  El segundo el de la complejidad. Sin
embargo, no hay que perder de vista la articulación entre sus conceptos, ideas y enfoques, que lejos de contraponerse,
se complementan. 
Pero… ¿qué nos propone Ragno con el texto de las nuevas metáforas?  y ¿qué incidencias tienen a la hora de pensar las
organizaciones?.. Antes de contestar a la pregunta empecemos por ordenarnos. Si nos fijamos, el texto está
estructurado en cuatro partes: !) Introducción, 2) Las nuevas metáforas organizacionales 3) Nuevos modelos
organizacionales 4) Conclusión. Sí se me permite hago esta salvedad para que se pueda diferenciar principalmente el
punto dos del tres. Las nuevas metáforas son las que se encuentran en la segunda parte del texto. Y los nuevos modelos
son las que se encuentran en la tercera. Las nuevas metáforas en cantidad son ocho y los nuevos modelos son cuatro.
Diferencia crucial, para no confundir el texto o lo que se propone.
Siguiendo al autor, empezaré respondiendo la pregunta planteada. Pero, primero veamos qué es una metáfora y para
qué sirve. Pero esto no es algo desconocido para quien estudia psicología. ¿No es el psicoanálisis el que nos  enseña que
el sueño se ordena a partir de la metáfora y la metonimia o en otras palabras condensación y desplazamiento?. Las
metáforas, el como sí, nos ordenan el mundo, le dan un sentido a la realidad. Sentido nunca acabado, sino que siempre
se resignifica. En constantes transformación. Es por esto que las metáforas siempre representan algo, condensan, se
juega en lo simbólico y nos anuda a la vida.
Ragno para poder explicarnos qué son las nuevas metáforas organizacionales recurre al concepto de paradigma.  
Conocido dicho concepto pues fue introducido por Thomas Kuhn. En palabras del último autor y de forma sencilla un
paradigma es una visión que se tiene del mundo, una convención, un acuerdo. Son los anteojos por los que vemos las
realidad. Kuhn lo llamaba periodo de ciencia normal. En palabras técnicas, desde Ragno: “conjunto de hipótesis
fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relación directa con
determinada ciencia o disciplina” 
En este sentido, vemos que los paradigmas también nos sirven como metáforas para entender la realidad. Realidad que
no deja de ser compleja. Y que nos desafía a reinventar los mapas con los que conocemos el mundo. A darles una
mayor dimensión o una forma distinta. En este sentido, Ragno se desprende del viejo concepto mecanicista de pensar
el mundo y adopta una concepción integral y holística para pensar la complejidad de la realidad. Para ello introduce un
concepto clave el de holon ( pag, 4). En el pie de página nos enseña que es un concepto que introduce Koestler y que
significa: “totalidades que al mismo tiempo forman parten de otras totalidades” (pag 4). En este sentido es que se busca
una mirada holística de la realidad, una forma de entender que las relaciones son forman de totalidades y que a su vez
se integran en otras totalidades más. Es decir, nosotros como individuos somos una totalidad que está integrada en
otra totalidad que la abarca como la familia y a su vez está inserta en una sociedad, que a su vez está inserta en una
cultura singular. Y así podríamos ir complejizando la cuestión. Lo crucial aquí es que cada parte es interdependiente de
la otra y tiene una relación recíproca. Lo interdependiente aquí, y no se aflijan, quiere decir que cada parte depende de
la otra. Tanto lo micro depende de lo macro como lo macro de lo micro. Y la reciprocidad quiere decir que una parte
tiene capacidad de influir de la otra y a su vez de ser influida. Tomando un ejemplo de la realidad que nos atraviesa hoy
en día en el caso de covid 19. Se puede decir que nuestra responsabilidad individual influye de forma directa sobre la
responsabilidad colectiva y que esa responsabilidad colectiva nos repercute a nosotros. El lema “quédate en casa”
como regulador de una política estatal incide en la conciencia individual produciendo consciencia colectiva. Séneca nos
diría cuidandome a mi es como cuido al otro. Y Hegel sería más radical y nos podría decir: es en el reconocimiento del  
bienestar de la otra persona en donde encuentro mi bienestar. Lo que quiero decir es que la cadena de acciones
individuales se articulan a las cadenas de acciones colectivas en pos de cuidar la salud. Como también podemos
pensarlo de otra manera, y preguntarnos por qué o baja qué circunstancias políticas públicas y la responsabilidad social
tienen sus fallas. Es decir, en relación a no respetar la cuarentena o a minimizar la cuestión. Que nos muestran la
complejidad de la realidad con la que lidiamos todos los días. O quizás también pensarlo desde un lado más clínico. En
mi caso no soy psicoanalista, digo no me dedico al psicoanálisis, pero me gusta escuchar la sugerencias y opiniones de
personas que transitan ese campo. Por ejemplo, en esta época la situación que estamos viviendo en con el covid 19
llevó a muchos analistas a reconfigurar el proceso de atención a los pacientes. En muchos casos se discute
la efectividad o no de la transferencia en el ejercicio de atender pacientes por teléfono o de manera virtual. Nosotros
no vamos a entrenar en un debate tan complejo pero nos sirve de ejemplo para poder pensar como incide la
complejidad de la realidad en el proceso organizativo del trabajo clínico para poder seguir sosteniendo un tratamiento
psicoanalítico.
Ahora bien, por razones práctica mencionaré las ocho metáforas, de las cuales desarrollare las que a mi consideración
pueden serles útiles para comprender la materia. Lo que no quiere decir que las otras no sean importantes. Hay que
estudiarlas a todas. Y bien.
Las ocho metáforas son: 1) Crisis de la percepción:  la superación del modelo mecanicista-cartesiano 2) Visión reticular
de la empresa. Un universo relacional. 3) Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras. 4) El desorden
como fuente de un nuevo orden 5) El espacio organizacional en términos de campo. Campos morfogénicos 6) La
información: fuente clave del sistema organizacional 7) Liderazgo integral 8) Atajos estratégicos.
En este sentido, la primera metáfora que encontramos es la crisis de la percepción superación del modelo mecanicista
newtoniano-cartesiano. Ya es sabido que crisis tiene una doble etimología  oriental que significa tanto peligro como
oportunidad. Afortunadamente para ustedes esta vez la balanza cayó para el lado de la oportunidad. Así que no se  
alarme frente al peligro. Esto es una oportunidad para aprender. Y hacia allá vamos.   La primera metáfora no es muy
difícil. Y se articula con lo que ya veníamos proponiendo. La superación del modelo es la superación de un paradigma.
En el modelo mecanicista newtoniano- cartesiano, el nombre mismo lo dice. Newton un físico, Descartes un filósofo. 
Newton partía de la consideración de la naturaleza en una física elemental. La gravedad era la ley universal que regía
para todos los cuerpos. Y Descartes partía del cogito. el cogito ergo sum. Pienso luego existo. Esto es una derivado de
una profunda reflexión filosófica en el cual Descartes duda, y analiza todo hasta llegar a una verdad fundamental, de lo
único que no puede dudar es de su duda. ¿Pero para que todo esto?. Para decirles que el modelo newtoniano-
cartesiano apuntaba a dividir al todo en tantas partes sea posible. Buscar lo más elemental. La partícula más minúscula.
Sin embargo, ahora de lo que se trata es de recomponer las relaciones de ese todo. Y no de hacer un análisis elemental.
SIno de entender por cuál y de qué forma un sistema de relaciones influye en otro, cuáles son sus transformaciones,
mutaciones, derivaciones, conflictos, y consecuencias. Solo les pido una pequeña atención. No me hagan de Descartes
un demonio. Esto es también una invitación a que lean el discurso del método. Además algo se sabe de Descartes a
partir de direcciones contemporánea. Y de su importancia a la hora de pensar el mundo y la realidad. Por eso, Ragno
arranca esta metáfora proponiendo el concepto de factor humano. Y dice: “todo análisis que se haga sobre nuestras
organizaciones termina ineludiblemente en el factor humano” (pag 8). Y continua: “el verdadero capital con el que
cuentan nuestras instituciones”. Y agrega “de nada sirve considerar la importancia de los recursos humanos si no
advertimos la crisis de percepción”.  
Nota: Yo disiento profundamente con el concepto de recursos humanos. Me parece reducir al fetiche material todo
valor del trabajo humano. Pero es una consideración mía. A discutir en clases con ustedes. Y me llenaría de riquezas sus
opiniones. Pero continuemos. ¿A qué se refiere Ragno con factor humano?. Cinco palabras: a las personas que trabajan.
De más estar decir dentro de una organización. Pero se lo dijo. ¿Y por qué nos menciona que de nada sirve ese factor
humano sí no se tiene en cuenta la crisis de la percepción? Porque la realidad es dinámica, cambiante, muta, se
transforma. Y hay que entendender que para problemas complejos se necesitan acciones complejas. Pero antes
comprender que la realidad no es algo sencillo y que nos desafía a repensar nuevas estrategias de cómo afrontarla.
Crear nuevos paradigmas.
Hay un desfase nos dice Ragno entre la complejidad de la realidad y nuestra capacidad de asimilar. Y sí, tiene razón.
Sucede que el sistema por el cual opera nuestra capacidad de procesar información de la realidad es limitado. Y por lo
tanto hay incertidumbre ( información no procesada). Esto es psicología cognitiva básica. A este desfase humano Ragno
le llama “la dicotomía que hay entre la creciente complejidad de la realidad y nuestros propios actos y el retraso en el
desarrollo de nuestras capacidades”(pag 9). Y por eso concluye: “para hacer frente a las nuevas realidades es
imprescindible desarrollar nuevas categorías conceptuales que no siempre se presentan en forma clara, por lo que
requiere luego ser modificada o sustituida por otras en el intento de captar la realidad lo más precisamente posible”.
De esto rescataré lo siguiente “no siempre en forma clara” (pag 9). Sí la realidad es compleja se nos suma el profundo
desafío de crear estrategias, que vale decirlo, son falibles y muchas veces no tienen la trasparencia que necesitan. Por
eso es un constante trabajo afrontar la realidad. No hay recetas. Pero sí, se puede construir conocimiento en conjunto,
reconociendo las circunstancias, para poder transitarla. Pero a no asustarse. No todo es tan grave. A veces, ni grave.
Pasemos a la segunda metáfora: Visión reticular de la empresa. Un universo relacional. Para poder explicar partiremos
del nombre. Retículo quiere decir red.  Y fijense el concepto “universo relacional”. Es decir ya no hay partes aisladas.
Sino
que las relaciones se conectan unas con otras formando un tejido. En otras palabras una redecilla. Dice Ragno: “aún en
la más simple de las células existe un reconocimiento inequívoco de la intención del sistema, una profunda relación
entre
el individuo y el todo” (pag 20). Es decir, el sistema busca una armonía en esas relaciones. Una armonía que no deja de
estar en un constante juego de equilibrio y desequilibrio porque es de naturaleza cambiante. Pero cada parte está
conectada con uno todo y funcionan de manera integral y transversal. En ejemplo claro. En un equipo de trabajo (sea
en una empresa o no) las decisiones que tomen desde la directiva influye sobre los mandos medios y sobre los
trabajadores de la base, pero a su vez las acciones que  ellos lleven a cabo repercuten sobre esas decisiones, generando
un juego de equilibrios y desequilibrios, de distensiones y tensiones, conflictos y resoluciones. En las cuales la ejecución
de las acciones puede reordenar las tomas de decisiones y repensar nuevas estrategias. Más que una recta es una
espiral dinámica. No es una secuencia lineal de decisión - ejecución. Sino es una relación integral decisión-acción
conjunta-participación-redirección de las estrategias-nuevas decisiones. Un tejido.
Sostiene Ragno, “la organización se transforma en redes de trabajo, creando nuevas formas de trabajo y comunicación
entre diferentes áreas”. En este sentido lo que se busca en estas nuevas formas de trabajo es poder generar nuevos
mecanismos que permitan mejorar la cooperación y clarificar las metas comunes en los equipos de trabajo y que estos
puedan estar en constantes comunicación y relación con los otros equipos creando redes. Por ejemplo, las nuevas
formas de organización del trabajo proponen que los sectores de las organizaciones, sí bien pueden tener funciones
distintas, pueden estar en constante relación.  Como por ejemplo crear instancias de socialización entre los diferentes
equipos de trabajo para contar lo que están haciendo y cómo mejoraría o influirá en el trabajo del otro.
A su vez, el autor propone equilibrios dinámicos en los que las organizaciones buscan poder sostener ese equilibrio de
fuerzas que se juegan siempre en cada organización. En este sentido dice Ragno “un sistema dinámico que permite la
tensión creativa entre competencia y cooperación, entre individualismo y colectivismo. La tendencia competitiva se
apoya en miembros independientes y en los líderes múltiples; la tendencia cooperativa se basa en el propósito
unificador, y en la red de vínculos. Los niveles interactivos equilibran ambas tendencias” (pag
24). Y esto es la complejidad del campo de las organizaciones. Complejidad humana también. Un individuo en un grupo
para no perder su individualidad busca ser diferente, distinto al resto. Se lo ve en un equipo de fútbol por ejemplo. Más
en las posiciones que se caracterizan por hacer los goles o por dónde inevitablemente pasa el juego. Sin embargo, es
necesario que las fuerzas competitivas se equilibren con la cooperación entendiendo que solamente el gol vale sí le es
útil al objetivo del equipo y no solamente al individuo. Es decir el gol ya no es un objetivo único e individual sino una
forma de realización del equipo. No importa quién lo haga sino que esté acorde con lo que busca hacer el conjunto.
La siguiente metáfora comprende a las Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras. Para explicarlas
Ragno recurre a los ocho factores básicos que guían la re-estructuración de una empresa. Estos pertenecen a un autor
llamado Luigi Valdes. De los ocho haré hincapié en uno. Por ser el más representativo de lo que apuntan las
organizaciones sín fronteras. Esto no quiere decir que los demás no tengan importancia, puesto que los ochos factores
articulados producen ese proceso de reestructuración. Sin embargo, solo usaré el punto siete a modo de ejemplo. Dice
Ragno: “los límites de la empresa van más allá de sus fronteras físicas. La empresa se extiende con base en nuevos tipos
de relaciones con distintos grupos: diseña junto con sus clientes y tiene información de sus necesidades a tiempo real.
Se vincula, electrónicamente con sus intermediarios, establece alianza con los proveedores y los convierte en socios del
negocio, como
la mayoría del área de staff fuera de la empresa, se subcontratan especialistas que por tiempo cortos realizan trabajos
específicos” (pag 27). En este sentido, se entiende que las empresas y también los otros tipos de organizaciones, se
expanden, son de carácter abierto, los límites rígidos que imponía el modelo mecanicista quedan borrados. Lo que
permite que las totalidades queden integradas en otras totalidades. Como lo menciona Ragno en relación a los clientes
y las empresas. O como podría suceder en organizaciones que trabajen en forma integral con otras organizaciones. Por
ejemplo hoy en día desde el ministerio de desarrollo social de tucuman se promueve en trabajo integral con las
organizaciones de base, en los barrios, como los comedores, los centro de cuidados, o las cocinas, con el fin de
garantizar una alimentación saludable a las familias, niños, niñas, o adolescentes que lo necesitan. Esto en el marco de
una política pública.
Finalmente, desarrollará la cuarta metáfora: El desorden como fuente de un nuevo orden. La era caórdica. Dice Ragno “
hoy vemos que las empresas como cualquier sistema de la naturaleza se comporta como una estructura disipativa, es
decir, de acuerdo con el descubrimiento de Prigogine, aquella estructura que tiene la posibilidad de importar energía de
su entorno y exportar entropía, manteniendo un estado de desequilibrio, que resulta ser el motor de su cambio y
crecimiento” (pag 33). Y continúa “el descubrimiento de Prigogine sobre la evolución de los sistemas dinámicos
demostró que el desequilibrio es la condición para el crecimiento del sistema” (pag 33). En este sentido, lo que
podemos captar de lo que intenta transmitir el autor es lo siguiente: orden y desorden no son pares antagónicos fijos y
sin ninguna relación. Es todo lo contrario, es necesario cierto grado de desequilibrio que permita la generación de un
nuevo orden y de la expansión de las organizaciones. Es a partir de esa inestabilidad que se puede encontrar
estabilidad. Y a partir de esa desadaptación que se puede crear una nueva adaptación. Los sistemas no están quietos.
SIno que se mueven, y en ese movimento encuentran nuevas formas temporales y nunca definitivas, que serán
nuevamente modificadas. Por eso, sostiene Ragno “la plasticidad y flexibilidad internas de los sistemas viviente, cuyo
funcionamiento está controlado por sus relaciones dinámicas no por rígidas estructuras, dan origen a ciertas
propiedades características que pueden verse como diferentes aspectos del mismo principio dinámico: el principio de
autoorganización” (pag 34). Es decir que el orden viene determinado por el mismo sistema, por lo interno, y no es
impuesto por el ambiente. El decir el sistema como organismo viviente se caracteriza por organizarse a sí mismo.
Llegando ya al final del comentario solo me queda por exponer uno de los modelos organizacionales a los que apunta el
autor. Vale aclarar que son cuatro!) 
1) La organización práctica.2) el modelo de la espiral dinámica.3) Las organizaciones aprendientes.4) La organización
holónica integral.  
Pero expondré uno por razones de no extenderme demasiado en el comentario del texto, evitar que se vuelva un
resumen, y finalmente poder haber expuesto algunos conceptos de forma principales a los que apunta el autor.
En este caso desarrollaré el modelo de las organizaciones aprendientes. Las razones son las siguientes. Será un moldelo
que le permitirá pensar de manera más integral lo que propone la bibliografía de la cátedra. Y segundo los acompañará
durante el cursado. Aún más cuando se vea los temas de aprendizaje organizacional y la quinta disciplina de Peter
Senge. Es justamente que una organización aprendiente, tal como lo indica su nombre busca comprender la
complejidad de la realidad, asimilar y anticiparse a los cambios y poder incorporar lo aprendido a sus estructuras para
poder adaptarse de una
mejor manera a la realidad, generando un crecimiento a nivel organizacional. Dice Ragno más específicamente: “La idea
de una organización inteligente, una organización que entiende, que posee discernimiento suficiente para enfrentar el
cambio, que hace del aprendizaje una práctica permanente. Surgió como una poderosa herramienta para mejorar
notablemente la performance y los resultados”
Y se resalta de una práctica permanente porque es un ejercicio. Requiere en otros términos de un concepto que utiliza
Senge llamado disciplina. El autor habla de cinco. Las cuales son: dominio personal, modelos mentales, visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.  Por eso Ragno señala citando lo a Senge: “practicar una
disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina es un conjunto de
técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración. De esta manera
nuestra capacidad evoluciona de manera que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras”.
Esto quiere decir que para ser una organización aprendiente se necesita disciplina, esfuerzo, dedicación, trabajo,
práctica y reflexión. Y principalmente: tiempo. Es necesario dedicarle tiempo a las cosas para que se pueda ver una
evolución. Y sí consideramos que nosotros somos un holón más en esta sociedad que también es un holón dentro de la
cultura y ésta dentro del universo, seremos capaces de entender que esta materia, como todas las otras, nos llevará
tiempo y dedicación. Mucha disciplina, Para ir adquiriendo progresivamente los conceptos que nos permitirán pensar
nuestra realidad y las organizaciones que atravesamos.

Psicología laboral y organizacional - ETKIN

Breves comentarios sobre el texto: “Gestión de la complejidad en las organizaciones” 
Introducción
 Y como si Ragno fuera poco, ahora llegamos a Etkin. Seguimos en la unidad uno de la materia. Seguimos viendo la
posibilidad de pensar a la realidad en términos de totalidades que se integran. Pero ahora damos un paso más. Nos
encontramos con la mirada compleja de Etkin. Dato curioso: Etkin no es psicólogo, es administrador de empresa. Y
usted lector se preguntará pero… ¿esto no es psicología laboral?... Y uno podrá responder con otra pregunta ¿No
dijimos que esta materia se piensa desde sistemas abiertos? ¿ O creemos que la psicología sola basta para entender al
hombre en situación de trabajo? La humildad del saber está en poder reconocer que nuestra disciplina tiene sus límites
y que otros campos la pueden acompañar y nutrir para volverla aún más sutil. O acaso para poner un ejemplo ¿el
psicoanálisis lacaniano no se nutrió de la antropología estructural, de la lingüística de Saussure o de la topología?. Lo
importante es cómo y de qué manera el otro campo pone a vibrar los conceptos del campo propio. Ahora sí nos
adentramos en Etkin. El autor dice al principio de la introducción: “el libro se orienta a estudiantes avanzado, graduados
y docentes del campo del análisis de las organizaciones y de la gestión de las empresas, como también a quienes se
desempeñan en funciones de dirección y gobierno en instituciones públicas y privadas” Y continua de la siguiente forma
“me guía el propósito de explicar la realidad organizacional”.
 Miren cómo arranca la introducción, el autor habla del campo, no habla de una disciplina específica. Está abierto a
múltiples disciplinas que trabajen en el campo de las organizaciones. Y porque la realidad es compleja y nos desafía a
trabajar en conjunto. A buscar alternativas siempre en otros saberes que puedan incidir en uno y poder lograr aunque
sea soluciones tentativas. Pero jamás terminada. Debo confesar que Etkin es uno de los autores que más me seduce en
la materia. Porque obliga a la reflexión constante. A establecer una dialéctica. Un diálogo con el texto y por sobre todo
con la realidad. Y como sí el propósito fuera poco, señala una preocupación. Dice: “desde esta perspectiva amplia me
preocupa tanto el crecimiento como la calidad de vida en las organizaciones y sus contribuciones al contexto social”
(pag 25). Para quién está escribiendo, lo dicho por el autor, posee una sensibilidad hermosa para entender el tema que
abordamos. El autor habla de crecimiento y calidad de vidad en las organizaciones. Cómo crecen las organizaciones y
cómo hacen para sustentarse en el tiempo con una calidad de vida buena. Y la calidad de vida de una organización
cuando es saludable incide sobre la calidad de vida de sus trabajadores y de las personas que forman parte. Ahí radica
también la posibilidad y la claridad del crecimiento organizacional. Continúa el autor “en el libro me refiero a las
organizaciones en un sentido amplio. Incluyendo empresas como también otros agrupamientos sociales formalizados,
como las instituciones sin fines de lucro, cooperativas, asociaciones civiles, entes públicos descentralizados.” (pag 26).
Esto nos permite refutar el mito que la psicología laboral es la psicología de las empresas. Basta de ese espejo. Es
cerrarnos campos de acción y de trabajo. La psicología laboral y organizacional bien ya lo dijo una profe de la cátedra es
“la psicología de grupos de hombres y grupos de mujeres en situación de trabajo”. 
Y vamos más allá, Etkin señala lo siguiente: “entiendo una visión más cercana a la problemática de la organización es
considerar a la empresa como un sistema sociotécnico, complejo y adaptativo. Me refiero al sistema no como orden
predefinido, sino al conjunto que tiene un comportamiento cambiante” por efecto de interacción de las variables
controlables y no controlables”. Y…¿esto no tiene que ver nada con lo que dice Ragno?. Por supuesto que sí. Es obvia la
respuesta. Los sistemas como dijimos se transforman. Mutan. Van cambiando y no se quedan cristalizados en una
imagen eterna. Van tomando una nueva forma que se irá adaptando a la realidad lo mejor posible para poder no
solamente sobrevivir sino principalmente vivir, estableciendo relaciones, también con otros sistemas. Pero vale
destacar lo que menciona Etkin. Son sistemas con variables controlables y no controlables. Hay cosas que se pueden
controlar y hay cosas que no. Se pueden controlar por ejemplo, variables físicas como las condiciones ambientales, las
condiciones químicas, los materiales que se necesitan para la ejecución de las tareas, pero no se puede controlar que
no haya conflictos, desacuerdos, angustias, temores, miedos, ansiedades, proyectos, expectativas en las distintos
grupos de trabajos. Dejours lo llamó lo real del trabajo, eso que se nos presenta como resistencia en el mundo en el
cual trabajamos, ese obstáculo que no sabemos que és- Pero no hay que alarmarse. Tiene posibilidad de elaborarse, de
resolverse. Los conflictos, bien sabe Freud, se resuelven o ... ¿un sintoma no es un solución de compromiso? Una
resolución de conflicto entre dos instancias psíquicas que para el alivio del sujeto se resuelve en el síntoma. En el
mundo organizacional no pasa exactamente lo mismo pero también hay cuestiones de lo que podríamos denominar
una economía libidinal del grupo (sí es que se me permite) y entender que existen fenómenos como la ideología
defensiva del oficio, para resolver problemas de ansiedad en grupos de trabajo despertadas por temores hacia la tarea
en una situación de riesgo, como en el caso de los obreros y su trabajo, estudiados por el profesor Dejours. Lo sé, me
adelanté muchas unidades, pero me tomo el atrevimiento para poder ir contándoles de qué se trata un poco la
materia..Sigamos con Etkin. La visión de Etkin es una visión compleja. Esto tampoco es algo nuevo. Ya lo vimos en
antropología cultural. ¿No decía Edgar Morin más vale una cabeza bien puesta a una repleta?. Y esto porque en el
paradigma de la complejidad lo que prima son las relaciones que uno puede ir estableciendo. Relaciones que aparecen
y otras que desaparecen. Relaciones que se crean y otras que se disuelven. 
Etkin nos dice lo siguiente: “la complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde
coexisten orden y desorden, razón y sí razón, armonías y desarmonías” (pag 28) Y esto nos explica el autor porque el
campo de las organizaciones es dialéctico. Y porque es dialéctico es dinámico. Dialéctico quiere decir que existen
fuerzas que se oponen unas a las otras pero que logran conciliarse e ir resolviendo las contradicciones que se
presentan. Y vaya sí no será dialéctica, basta con un ir a la visión que tiene Etkin de la organización. Dice el autor “la
visión de la organización que sostengo en este libro no la considera un mecanismo (programado) o un organismo
(natural) sino un sistema complejo, de base social política y técnica. Complejo porque en el sistema operan múltiples
lógicas y diversidad de fuerzas que no se conjugan en un todo armónico y estable. Complejo también porque porque el
sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos, pero además presenta capacidad de redefinir y adaptar esos
esquemas a través de la reflexión y los procesos de aprendizaje. Sus cambios no siempre resultan de la autoridad o de
la decisión política sino del diálogo, el debate y la interacción social cotidiana” (pag 29). Ahora bien, lo que quiere
transmitir Etkin es que no hay una organización que sea eterna e inmutable. Pensemos cotidianamente. El ser humano
que vive, habla y trabaja, no es algo definido para toda la vida. Tiene sus etapas, sus retrocesos, sus avances, sus
diferentes relaciones. Y las sociedades tampoco son inmutables, Ambos se transforman de acuerdo a sus relaciones, a
sus diálogos, a sus debates. Son sistemas abiertos. Y abierto quiere decir permeable a cambios. Sensibles a mutaciones. 
Por ejemplo, una persona que se encuentra en un grupo de trabajo, en una organización y que asume un nuevo rol,
digamos pasa de la atención al público a gerente, no va a hacer el mismo trabajo que el gerente que se fue o los
gerentes que están. Las funciones si bien parecen fijas, también cambian de acuerdo a las relaciones que se establecen.
Variará si la persona es joven o no , sí lleva un tiempo prolongado en la organización o no, si le interesa realizar una
carrera dentro de la organización, si la organización ofrece posibilidades de desarrollo individual en la carrera. Como
también se dará en el caso de este nuevo gerente una forma singular de asumir el rol. Y esto afectará también al clima
organizacional, a su equipo de trabajo, a la tarea que se haga. De acuerdo, por ejemplo, al tipo de liderazgo que posea o
el grupo lo legaliza como líder o no. La dinámica de la organización es compleja. Jamás estática. Si fuera mecánica
bastaría con que las personas cumplan como autómatas las funciones que se le asigna. E históricamente está
demostrado que así no funciona. Para cerrar la introducción explicaré dos conceptos de Etkin que se articulan
dialécticamente: el primero son los pares razón y sinrazón; y el segundo la integración de la colaboración y
competencia.. La primera, hace referencia a la dialéctica existente entre el orden y el desorden. Ya dijimos que en
Ragno que orden y desorden no son categorías fijas sino que se implica una a otro. Es decir si bien el orden se
encuentra del lado del polo de los planes y estrategias que sirve para controlar la organización que se estableció,
también surgen cuestiones impensadas que ponen en cuestionamiento el orden establecido. Dice Etkin: por ejemplo
quienes deciden tienen el problema de ejercer el poder pero también de respetar las divergencias, de establecer un
cierto orden pero también aceptar dar lugar a un desorden innovador” (pag 33). En este sentido se ve como la razón y
la sinrazón coexisten en un mismo espacio. Es decir se ponen en conflicto. Y como es necesario cierto grado de
incertidumbre ( de desorden) para que se produzca un nuevo orden. Pues la realidad va cambiando y los sistemas como
conjunto de relaciones se implican unos con otros de manera que interaccionan en todos los niveles. El orden no es
algo definitivo, cerrado. Sino que está en una profunda interconexión con el desorden que también lo produce. Lo
renueva. Le permite crecer. Un ejemplo concreto, quizás desde la situación que nos toca vivir hoy en día, con las nuevas
tecnologías. se produce un nuevo proceso de adaptación a nuevas formas de trabajo. En este sentido, el caso del
internet surge dentro del propio sistema integral como un avance tecnológico pero, a su vez, durante mucho tiempo, y
hasta la actualidad generó incertidumbres de cómo puede impactar en el proceso de organización del trabajo. Incide,
por ejemplo, de forma directa sobre la comunicaciçon y la productividad de los mercados. Y sigue generando cambios.
Por otro lado, en lo que respecta la integración de la colaboración y competencia Etkin nos dice: “creo que el
crecimiento tiene que ver con la coexistencia de procesos de colaboración y competencia dentro de la organización”
(pag 33). En este sentido según Etkin dice que considera a la competencia no en el sentido de ganar o ganar sino de
hacer lo mejor posible dentro de las reglas acordadas. Un ejemplo que suele dar el profesor Esparrell (advertencia: no
lo pongan en el exámen. No sean pícaros, el profesor sí se dará cuenta) es de dos deportistas que compiten para ganar
una carrera. .Saben que ellos dos son los mejores y se comprometen a colaborar el uno con el otro con el fin de
potenciar cada uno su nivel para la competencia. 
El otro ejemplo que se puede dar es la colaboración que existe entre empresarios y el sector político del estado en los
países Nórdicos (como Finlandia por ejemplo) que se comprometen unos con otros con el fin de mejorar las condiciones
de trabajo de las personas de esos países. Históricamente el estado y el sector empresario están en una relación de
tensión porque tienen intereses distintos. Sin embargo, en estos países se da una mutua colaboración. No por nada
tienen una de las mejores calidades de vida. Dinámica de la organización. Cap 3. Ahora bien, de este capítulo haré lo
siguiente. Una articulación entre los apartados: La brecha que no termina de cerrar y el apartado sobre la tensión
creativa y la crisis provocada. Etkin, en el primer apartado que menciono arriba, las brechas que no terminan de cerrar,
nos desarrolla el proceso dialéctico. Y considero que este proceso es de una relevancia mayor para entender la
dinámica organizacional. Dice el autor: “la visión dialéctica se refiere a la dinámica basada en las ideas y en los intereses
que son postergados o marginados en el diseño de la organización y que vuelven (bajo otras formas). a través del
rediseño” (pag 125). En este sentido uno cuando planifica organizacionalmente deja ideas e intereses postergados,
renuncia a ellos, en beneficio de la estratégia. Sin embargo, en el devenir cotidiano de la organización, cuando se pone
en juego el plan trazado conflictuando con la realidad, aparecen de nuevo estos intereses o ideas marginados.
Buscando claro una nueva adaptación al ambiente y una superación de las circunstancias previas. Señala Etkin que es
una dinámica de acuerdos y desacuerdos. En los cuales, como nada es acabado y defino está sujeto a rediseños
constantes. Así, el autor señala que existen tres tipos de organizaciones. La planificada en relación a las estrategias,
objetivos, políticas, decisiones que se toman, definición de presupuestos, formas de proceder. Luego en la organización
práctica o emergente se encuentran las formas en las que la tarea se realiza en la realidad, y señala Etkin: dentro de las
normas y fuera de ella. Incluye las pautas informales, las influencias que no vienen de la autoridad, los mecanismos de
defensa frente al orden impuesto. Y finalmente la organización requerida en las cuales se ubican las propuestas de
cambios, el periodo de nuevas negociaciones, buscando acuerdos que permitan la continuidad de la organización. En
otras palabras los objetivos y planes de las organizaciones planificadas choca contra los intereses y condiciones de los
individuos como de la organización, intentando llevar a cabo lo planificado, y conflictúan con la realidad que se les
presenta. 
Finalmente, el periodo de acuerdos que permite hacer una síntesis entre estos conflictos que se presentan entre lo
planifico, lo individual, lo colectivo y los intereses de la organización. La lógica dialéctica, como observan, tiene tres
momentos. En otros palabras la dialéctica se basa en los momentos de afirmación, negación y síntesis (o negación de la
negación). Estos momentos son los que se muestran en cuanto a la organización planificada, la organización práctica, y
la organización requerida. Es decir, en los momentos de afirmación la planificación intenta dirigirse a los fines que esta
visualiza y durante el proceso los intereses van cambiando y los objetivos también, pues el devenir siempre es una
confrontación con la complejidad de la realidad y con los desacuerdos que se pueden generar en el momento de la
organización práctica que funciona como negando ese primer momento afirmativo, y luego existe un periodo de
síntesis con un rediseño y nuevos acuerdos que permiten dar viabilidad a la organización. En este sentido vemos como
estos tres momentos se producen y reproducen a la organización, que lejos de ser estática, se mantiene en un
constante flujo y movimiento, buscando mayores niveles de integración y planificaciones que puedan abarcar tanto a lo
que proponen las organizaciones previas como las exigencias nuevas de la realidad. Ahora bien, estamos hablando que
en el proceso de una organización no todo es armónico ni maravillosamente ejecutado, ni perfectamente producido.
Hay conflictos. Y como tal los periodos de crisis generan las condiciones de posibilidad para que algo cambie, para que
algo se transforme. En este sentido, articulamos el concepto de tensión creativa. La creatividad, por lo general, tiene
como condición previa un momento de tensión, algo tiene que estar en juego para que la creatividad se pueda generar,
producir. Comenta Etkin que existen organizaciones que tienden a invisibilizar lo político, que a los temas de orden
políticos, es decir de relaciones de poder, lo llevan a un lado despolitizado y como si fueran temas de la administración.
Justamente porque el orden establecido siempre quiere conservar una cosa: el orden que tiene, su estatus quo. 
Ahora bien, Etkin señala que, además existen otros modelos de organizaciones que no niegan el conflicto y por lo tanto
reconocen el factor de las relaciones de poder en juego, esto posibilita a que se produzca tensiones entre lo establecido
y lo que quiere establecerse, entre el orden y el desorden. Sin embargo, remarca el autor que para que se produzca una
tensión que lleve a la creatividad, el orden no tiene que reprimir absolutamente la posibilidad de un desorden sino dar
un margen para que este suceda, pero tampoco tiene que haber una creatividad absoluta individual porque ésta
solamente beneficia al individuo. El concepto de tensión creativa es la posibilidad de transformación del orden
establecido, creatividad mediante, pero que beneficia colectivamente a los miembros de la organización y a la
organización en sí misma. Cito: “ las organizaciones deben encontrar una vía para oscilar entre el caos y el orden que
fomente el pensamiento creativo (pag 140 M Rubinstein, citado por Etkin). Como tensión creativa, se puede poner el
ejemplo de los diferentes recursos que se están utilizando para la transmisión de conceptos y saberes, por parte de los
docentes de la facultad, durante este periodo de crisis social. Resulta que el orden establecido está en un periodo de
anormalidad en el que se posibilita crear nuevas formas de transmisión, lo que demanda acuerdos entre los distintos
organismos de la facultad, en relación a la legalidad y legitimidad de los medios a usar, y entre los grupos de integrantes
de cada cátedra para poder hacer viable el proceso de enseñanza, y no perjudicar a los alumnos, que a su vez también
participan en la distribución, compromiso, y sugerencias de los dispositivos de enseñanzas para superar la situación.
Finalmente, el otro concepto utilizado es el de crisis provocada. Esto no es muy difícil de entender, responde al modelo
que venimos planteando y tiene su lógica, sin embargo, sí tiene diferencias. Como se observa las crisis anteriores fueron
producidas por la complejidad de la realidad y la complejidad de las relaciones humanas dentro de una organización.
Ahora, de lo que se trata es provocar una crisis con el fin de poder crear instancias de superación de la organización. Es
decir no sirve solamente ir superando las crisis que se van presentando de una forma inesperada, o las que van
emergiendo. Son importante por supuesto. Pero, es importante entender que también se puede inducir una crisis,
crearla. Con el fin de poder crear instancias de nuevos acuerdos y crecimiento organizacional. La diferencia está en que
en este caso se busca una renovación de lo establecido y de la estructura de la organización, se tiende a generar algo
nuevo; y no a que lo nuevo se generen por restablecer el equilibrio. Según Etkin: “promover una crisis no es una acción
adicional o un acto de violencia como despedir a un caudillo de la fábrica. Es dejar que la contradicción se exprese y
disponer de la capacidad necesaria para orientar las fuerzas que se enfrentan en un sentido innovador. Es crear un
ambiente donde la innovación tiene la posibilidad de crecer y no de ser reprimida” (pag 141). 
En este sentido la crisis no es solamente la posibilidad de un conflicto que permita redireccionar la planificación,
negociar los intereses y restablecer un objetivo común. Sino es la búsqueda de lo nuevo creando un ambiente distinto
en donde se pone en juego la estructura de la organización, pautas, reglas, valores, y que se conflictúa con las intereses
individuales y organizacionales. A la contradicción inducida se la deja crecer. Ahora bien, para ello hay que ser
sumamente cuidadoso. Y poder tener el timing necesario y el tacto que permite generar las condiciones de posibilidad
para el cambio. De lo que se trata es que los directivos puedan tener la suficiente astucia y habilidad para dejar que el
caos se manifieste y luego poder dominarlo. Alguna vez, escuché a un analista decir que frecuentemente cuando un
paciente empieza un análisis, por lo general no va con un problema pero sí con un malestar. Y que en la medida que el
paciente se expresa y las contradicciones empiezan a surgir, el paciente pude pasar del malestar al problema. Es la
problematización de lo que le pasa. No es lo mismo un malestar que angustia, que un problema que aqueja. Hay un
largo trecho de elaboración de lo que sucede ahí. No digo que el proceso de análisis sea exactamente lo mismo que
producir una crisis, pero sí, que la subjetividad puede tener una crisis y saber reconocerla sólo cuando se genera una
pregunta, despues de todo problematizar es preguntar. Y en el psicoanálisis también se juega algo de dialéctica.

Introducción: GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES – ETKIN

1. PROPOSITOS Y DESTINATARIOS DE LA OBRA

Es demostrable que una visión puramente económica termina instalando oposiciones y conflictos que destruyen la
propia organización. Desde una perspectiva amplia, me preocupa el crecimiento y la calidad de vida en las
organizaciones y sus contribuciones al contexto social más amplio.
Me refiero a las organizaciones en un sentido amplio incluyendo empresas de negocios, agrupamientos sociales
formalizados, asociaciones civiles, instituciones sin fines de lucro. El análisis comparativo entre ellas permite distinguir
los rasgos peculiares o principios que diferencias a las organizaciones entre sí.
 Creo que para mejorar las formas de estructuración y las estrategias de conducción hace falta una lectura profunda de
la realidad organizacional y de su contexto. Disponer de una visión amplia y comprensiva de la organización y no una
visión interesada o sectaria.
Entiendo que la visión más cercana a la problemática organizacional es considerar la empresa como un ambiente socio-
técnico, complejo y adaptativo.
Se refiere a sistema como a un conjunto que tiene un comportamiento cambiante por efecto de la interacción de
variables controlables y no controlables. La organización en su origen es un diseño que se hace pensado en propósitos
compartidos y aceptados por los integrantes, luego se convierte en un espacio donde operan las relaciones de poder,
influencia y persuasión hacia objetivos múltiples. Algunas fuerzas son complementarias, otras se oponen o son
indiferentes.

2. LA ORGANIZACIÓN RECONOCIBLE
Son “reconocibles”:
 porque sus límites y operaciones son identificables
 sus procesos también visibles y conocidos.
 Son un conjunto social y una estructura productiva
 Son reconocibles e identificables también para los grupos de influencia e interés que se relacionan con ellas
desde el contexto (proveedores, clientes, inversionistas)
 Son empresas e instituciones donde los actores están personalizados con sus compromisos, pero también con
fines grupales.
 Sus integrantes no son anónimos y tampoco un mero-recurso productivo. Sus problemas cuentan y no son
sustituibles.
 No son virtuales, son tangibles, ocupan espacios visibles, y crecen sobre la base de su capacidad humana como
factor diferenciable.
 Se destacan sus rasgos de identidad, que cohesionan la organización hacia dentro y le permiten posicionarse y
diferenciarse en su medio.
 Organización que mantiene sus raíces pero que también desarrolla estructuras flexibles para adecuarse a las
cambiantes posibilidades de su entorno.
 Se caracteriza por actuar en un entorno cierto y cambiante
 La problemática de las organizaciones reconocibles, requiere interacción, reunión, dialogo, discusión,
confrontación de ideas y redes de comunicación. La comunicación en ellas prevalece por sobre el ejercicio del
poder centralizado, los movimientos estratégicos o planes formalizados. No se debe basar en procedimientos
rígidos ni jerarquías formales.

3. LA VISION DE LA COMPLEJIDAD Paradigma de la complejidad:

- La complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde coexisten orden y desorden,
razón y sin razón, armonías y disonancias. Hay en estas relaciones fuerzas que están operando en un sentido
complementario, pero también divergente o indiferente.

-   Paradigma que da importancia:

o  A los objetivos comunes

o  Al sentido emergente de las interacciones de grupo

 Lo complejo tiene que ver con los intercambios en un ambiente incierto y cambiante, con una competencia
agresiva, donde la innovación tecnológica lleva al acortamiento de los ciclo de renovación, tanto en métodos y
equipos de producción como en bienes y servicios finales.
 La realidad con la que se trabaja es controvertida y de una gestión donde se ve el impacto de los juegos y las
tramas de poder, el peso de los diferentes grupos de opinión e interés y también la influencia de las
cambiantes y crecientes demandas del contexto social hacia las organizaciones.
 La organización requiere que existan imágenes y expectativas compartidas pero las diferencias internas llevan
a las instalaciones de subculturas en cuyo marco la realidad y los proyectos de la organización se interpretan
distinto. El hacer cosas juntos no siempre implica pensar del mismo modo, y este pluralismo de ideas e
imágenes debería ser explicado y conocido y no reprimido y postergado.
 No es de un mecanismo (programado)
 No es de un organismo (natural)
  Es de un sistema complejo, de base social, política y técnica.
o. Complejo porque en el sistema operan múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que no se conjugan
en un todo armónico o estable.
o. Complejo porque el sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos y presenta la capacidad de
redefinir y adaptar esos esquemas a través de la reflexión y los procesos de aprendizaje. Sus cambios
resultan del dialogo, el debate y la interacción social cotidiana.

4. LA COEXISTENCIA DE RAZON Y SIN RAZON

 porque carecen de la información necesaria o deben recurrir a su visión e imaginación.
 También sin razón porque utilizan argumentos que son discutibles desde la perspectiva de los diversos grupos.

Las estrategias y el enfoque en una realidad incierta y cambiante deben ser otros. En un entorno complejo los
controles pierden sentido y la cuestión ya no es manejar, sino aprender a navegar y mantener un rumbo posible. El
concepto de estrategia se articula con la idea de contingencia.
El orden establecido desde planes y programas oficiales desde las posiciones de poder convive con relaciones y
actividades emergentes que individuos y grupos construyen en sus relacione, relaciones que a su vez van
cristalizando en la cultura y subcultura de la organización. Esta organización emergente ocurre en el mundo de lo
manifiesto como de lo implícito, de los saberes visibles y las creencias subyacentes.
 está ligado a factores de incertidumbre o falta de certeza en los comportamientos de variables internas y
externas en la organización.
 La creatividad e innovación tienen que ver con esta actitud espontanea de los integrantes que se apartan del
camino establecido, que cuestionan las políticas e intentan avanzar más allá de lo programado. Estas formas
de cuestionamiento son enfrentadas desde el poder, porque desestabilizan a la autoridad instituida. Son la
expresión de una visión innovadora.
 Este desorden es una muestra de la capacidad de la organización para producir los cambios que le permiten
mantener su cohesión. Exhiben los procesos auto generativos y favorecen la autonomía del sistema. Estos
procesos se explican desde la “auto organización”, visión opuesta a la planificación y control de las acciones.
 La autoorganizacion: se trata de un proceso complejo que tiene doble función:
o. La de ajustar la realidad interna a los cambios no previstos en el entorno

o. La de mantener las condiciones que dan continuidad y cohesión a las actividades y relaciones

que son el sustento de la organización.

Desde el enfoque de la complejidad, la problemática de las dualidades, de las realidades y de las decisiones que traen
efectos contradictorios o consecuencias no intencionales. Situaciones donde se ven criterios opuestos pro necesarios,
que son inevitables porque se derivan del carácter esquemático o prescriptivo de la organización. La organización es
recursiva porque al establecer límites también inhibe sus propias innovaciones.
Para innovar se requiere la perturbación, la crisis o la ruptura con los códigos vigentes.
La organización, en su búsqueda de certeza y apertura al medio, se convierte en un espacio de dualidades, de
programar, pero también delegar, de concentrar, pero también de reconocer la autonomía de las unidades de negocios,
de establecer un cierto orden pero también aceptar y dar lugar al desorden innovador. Estas dualidades se tratan de
realidades emergentes en la organización como un sistema socio técnico que interactúa con un medio inestable. Este
agrupamiento social posee un acuerdo, un diseño y propósitos que lo guían. Luego la realidad se encarga de convertir
esos propósitos en blancos móviles. Los objetivos y la estructura deben adaptarse a los cambios del entorno que
presionan sobre la organización, y en ese sentido hablamos de blancos móviles. El desorden tiene un aspecto creativo
en la medida en que salirse de las normas permite nuevas ideas, pero tampoco se pueden mirar las crisis esperando
que se resuelvan solas. La superación de estas situaciones requiere una actitud comprensiva y una política activa desde
la función directiva.

5 LA INTEGRACION DE COLABORACION Y COMPETENCIA

El crecimiento tiene que ver con la coexistencia de procesos de colaboración y competencia en la organización.
Considero la competencia en el sentido de hacer lo mejor posible según las reglas de juego, no en ganar o ganar. Lo
mejor tiene que ver con la calidad de vida en el trabajo. No pienso que la organización deba imponerse por encima de
los fines de sus miembros con el argumento de cumplir con la misión o la razón de ser del sistema. La dirección debe
buscar la eficacia en el marco de la ética y la responsabilidad.
Se debe reconocer las diferencias en la organización como parte del pluralismo, creativo y no como un obstáculo a la
gestión.
La actitud de compromiso y lealtad solo son posible en un ambiente democrático y solidario. Y los individuos aprecian
la organización como un espacio donde desarrollar sus capacidades
En el libro se explica la dirección:
 en el marco de proyectos reconocidos llevados adelante bajo una relación de autoridad legítima, no impuesta.
 La dirección debe sustentarse en formas de relación comunicativa que operan de manera circular y jerárquica.

Lo complejo tiene que ver con la incertidumbre, con la inestabilidad, lo impensado, los sucesos o acontecimientos, la
escasez de recursos o la multiplicidad de objetos inconsistentes.
Considero a la organización un conjunto que se integra con el aporte de una diversidad de grupos internos y externos,
con sus respectivos intereses, posiciones e influencias. El desafío es construir un proyecto compartido sin anular sus
diferencias. En este modelo de organización, abierto, comunicativo, las fronteras se desdibujan, no hay adentro ya
fuera para los participantes, y se fija la atención en la interacción y en las actividades cooperativas que permiten
atender necesidades irresolubles en el plano individual.
Entre los aspectos no visibles de la problemática en la empresa, lo no deseable aparece como aquello que responde a
los intereses únicamente personales, considerándose una amenaza para la empresa, como aquellos trabajadores que
tienen sus propias metas a corto plazo y no piensan en el grupo. Cultura de ganar o ganar, sin valores de solidaridad y
cooperación, lo perverso como una cultura instalada en la organización, no como una actitud individual anormal.
El relativismo de los negocios y el vacío ético hacen inviable a la organización, ya que la carencia de valores termina
enfrentando a todos contra todos.
Promover la ética de los negocios requiere poner en evidencia las contradicciones en las cuales puede caer el
razonamiento que ve a la organización como un negocio que no puede salir del esquema del costo beneficio. Si la
consigna solo es vencer o morir, la organización termina por caer en oposiciones y dualidades que impiden su
crecimiento y reprimen a sus integrantes.

6. LA CUESTION DE LA GOBERNABILIDAD

Construir una organización democrática, transparente y participativa, ligado a las formas de gobierno y espacios que los
grupos tienen para expresar y sostenes sus ideas sobre el estado y la organización y con la posibilidad de crear un
ambiente de trabajo equitativo y motivador, es la idea. A lo largo del texto considera que las diferencias y
desigualdades injustas o impuestas no pueden ocultarse o negarse en forma sistemática.
El gobernante debe ajustar el rumbo considerando los propósitos de la organización como las divergencias de ideas.
También debe poner a la organización en sintonía con las demandas del contexto social más amplio.
Es importante disponer de una capacidad crítica que permita a los individuos y grupos reconocer y progresar
considerando sus propios límites, errores y diferencias. Esta capacidad reflexiva y de superación es básica para el
cambio planeado.
Los procesos emergentes de la auto organización tienen que ver con los procesos de mantenimiento y continuidad del
sistema, más allá del orden establecido.
En lo que concierne a las capacidades requeridas para sobrevivir y crecer en un entorno cambiante, en la obra destaco
la necesidad de una organización pensante, adaptativa y con capacidad de aprendizaje. Es una cuestión de índole vital y
practica para la organización. Lo que hace o viable a la organización:
 Los acuerdos de base y las formas de gobierno- político
 Las pautas de convivencia- sociocultural
 Los valores y conocimientos – sociocultural
 La eficacia en la operación- económico
7. EL ORDEN TEMATICO DE LA OBRA

Se analizan las formas de conducir en un entorno complejo, tanto por la diversidad de fuerzas que operan al
interior de la organización como en su contexto. Se muestra que la dirección trata de mantener un rumbo en un
ambiente incierto y cambiante, de manera que los objetivos se convierten en blancos móviles.
Desde afuera se ve a la organización intentando avanzar en varios sentidos a la vez. Se muestra lo complejo en
su relación con las ideologías, los proyectos de poder y las diferentes culturas de los grupos que forman la organización,
aspectos que son tratados como dilemas y dualidades propios de la realidad compleja.
 Esta complejidad se analiza como fuente de crisis y tensiones, pero también en su carácter movilizador, como
un origen importante de innovaciones y acciones creativas.

CAP 3: Dinámica de la organización   *IMP *

La misma, pero distinta       

1. El cambio y la dinámica de lo impensado

o. La realidad de una organización incluye múltiples estados y procesos, no siempre congruentes, que existen y
operan en múltiples sentidos
o. La organización = diversidad de intereses que la componen. Su coexistencia tiene que ver con decisiones de
política de la dirección y con la naturaleza compleja de toda organización social
o. La organización se reitera y reforma mediante sus procesos operativos
o. Es la misma y es distinta a la vez. Ej.: Un hospital está cambiando en el plano de lo tecnológico, renueva su
plantel médico, pero al mismo tiempo mantiene sus rasgos de identidad, como su compromiso con las tareas
de investigación.
o. La explicación de la dinámica de la org se basa en esta diversidad de factores y de las fuerzas que operan en
múltiples sentidos
o. Las fuerzas del contexto la llevan hacia cambios impensados

o. La organización a todas estas influencias o determinantes responde de forma activa

o. CAMBIO = no es previsible, en cuanto a sus efectos finales, pero que se produce en el marco de los recursos y
las capacidades de la organización
o. CAMBIO QUE DEVIENE DEL CUESTIONAMIENTO AL ORDEN ESTABLECIDO
o. DINAMICA = deviene de las fuerzas internas de la organización, vista como un sistema con diferencias y
desigualdades que ya están presentes en el inicio o que se activan, pero el sistema produce, enfrenta y supera
sus dilemas de funcionamiento
o. Hay desequilibrios entre los grupos iniciales que luego se activan como resultado de los juegos de poder
o. La diversidad de intereses hace a la dinámica
o  La organización cambia de distintos modos; y en el modo que resulta del juego de oposiciones, los avances de
ciertos grupos o prioridades también significan el retroceso de otros, en un proceso o ciclo que se reinicia de
manera continua

2. Enfoque técnico y visión estructural del cambio

o. Desde una perspectiva relación-técnica afirma que el DESORDEN interno se ataca y se resuelve con una dirección
efectiva (practica) y capacitada (preparada)
o. Todo sistema productivo tiene limitaciones, pero esto no le impide operar en forma satisfactoria, porque las
partes pueden entender esas limitaciones y, por tanto, aceptan operar dentro de esas condiciones
o. Respecto a lo imprevisto, la DIRECCION tiene la función de corregir las desviaciones al rumbo definido
o. Versión racional-técnica: al comenzar a un acuerdo sobre los objetivos y políticas, y también un reconocimiento de
los márgenes de desviación aceptables. El sistema de controles se encarga de que esta realidad no se desborde,
de que el desorden sea contenido.
o. Sostiene que las llamadas IMPERFECCIONES se resuelven en el plano de la tecnología de conducción, con nuevos
sistemas de información y control, con negociación y mejor adaptación al medio.
o. Este es el enfoque de los sistemas, de la dirección por objetivos o de la mejora continua en los procesos
o. Se agregan factores que hacen a la subjetividad y los mitos de la conducción: la visión del directivo, su capacidad de
motivación y liderazgo, y su aptitud para tomar decisiones en situaciones de cambio
o. Las tensiones se resuelven porque los directivos están preparados para enfrentar lo imprevisto o Existe otro
enfoque denominado estructural
o  Nos advierte de otros problemas, además de los errores, incapacidades o imprevistos
o Habla de divergencias, dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo constitutivo o en las
relaciones entre el individuo, los grupos y la organización

o En el momento de partida puede haber divergencias que son postergadas, silenciadas, disimuladas esperando que en la
práctica se resuelvan
o  organización = unidad en la diversidad

o Estos dilemas, de carácter estructural no tiene remedio por medio de la técnica como los planes de racionalización o
reingeniería. Los problemas técnicos atacan problemas de eficiencia; pero aquí quedan los problemas de diferencias de
interés o de ideologías que están en la base de las relaciones.
o  La organización funciona con tensiones que pueden llevarla a crisis y conflictos

o TENSION = tareas se cumplen no porque exista coincidencia, sino porque se utiliza la autoridad y se controlan las
actividades y recursos.

Momentos de afirmación, oposición y superación  *IMP*

o. La  explicación  del  cambio  desde  la  visión  estructural  supone  aplicar  un  ENFOQUE

o. Cambios = resultan de diferencias y divergencias entre los ind y los grupos que integran o influyen desde afuera a la
org
o. Son relaciones de partes que sostienen a la misma org: unidad en la diversidad
o. Este enfoque destaca 3 momentos en el proceso de cambio (tienen que ver con la naturaleza de las decisiones, de
las prácticas y relaciones de poder):
1. Momento de afirmación:
 decisiones sobre los planes, políticas y procedimientos formales
régimen de carácter general e impersonal
 prioridad a los fines del conjunto por sobre las expectativas de sus componentes
 esta uniformidad hace que los planes y estructuras son cuestionados por los individuos, que los ven
como un avance sobre sus aspiraciones
 este momento corresponde al concepto de ORGANIZACIÓN PLANIFICADA
 privilegia las normas sobre las posiciones personales
 refiere a lo establecido y deseable desde la dirección
 es un orden que tiene que ver con las bases del acuerdo sobre el cual se estableció la organización
 orden es una expresión de acuerdo

2. Momento de negación

 Resistencia y prácticas imprevistas

 Oposición frente al orden establecido que no es destructiva, solo pone de manifiesto las divergencias y
controversias entre los componentes y el respecto a los planes oposiciones
 Oposición que afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto
 Distinción que se refiere a la llamada ORGANIZACIÓN EMERGENTE PRACTICA, concepto que se centra en
el modo en que operan las relaciones y los procesos en la realidad cotidiana. En esta realidad aparecen
aspectos no planeados, como los esquemas defensivos, resistencia a las órdenes, y prácticas informales.
 Negación NO es sinónimo de destrucción, porque enfrentar normas puede servir para mostrar sus fisuras
o su inaplicabilidad
 Negación = innovación o renovación

3. Momento de superación
  Actividad de negociar para buscar un denominador común que considere la diversidad de intereses en
juego y permita la continuidad de la organización.
 Se refiere a la llamada ORGANIZACIÓN REQUERIDA Y EN TRANSICION
 Requerida = porque considera la naturaleza de los procesos sociales y no solo las intenciones de los
directivos. También porque hay condiciones para cumplir con la continuidad de la organización. Por ej.:
cierto grado de cohesión en las tareas, información sobre el futuro o expectativas compartidas
 Es el momento de la praxis, porque se consideran las demandas concretas de los ind y grupos que han
sido marginados por los planes generales
o. Una mirada sincrónica (estado actual) nos muestra como algunos aspectos de los 3 momentos coexisten. Algunos
nuevos planes se están comunicando, también hay divergencias respecto de las condiciones actuales y a su vez,
existen medidas de cambio en marcha. Por ej.: se definió un nuevo programa de producción, al tiempo que en la
fábrica los operarios están reclamando nuevas condiciones laborales y negocian una propuesta mediante el
sindicato.

Una mirada diacrónica nos muestra los momentos del cambio como una secuencia en el tiempo (desde la org
planificada a la práctica o emergente, y de allí al cambio requerido para superar las oposiciones)
o. La medida de la política = evitar que la org quede atrapada en una de las fases. o Los 3
momentos tienen sus propias razones de cambio interno
o El momento no es una duración que se mide con el reloj, sino una fase transitoria, siempre presente. Es un nivel de
análisis de la realidad
o En los momentos también hay factores que los dinamizan y producen cambios en su interior . Tienen que ver a) la falta
de consistencia entre los múltiples objetivos, que llevan a debatir lo deseable o prioritario en casos concretos ; b) los
continuos movimientos en las relaciones de poder y c) los cambios en las demandas o exigencias del contexto
especifico en que actúa cada tipo de organización (planificada, emergente o requerida)
o No hay unanimidad en cada fase. Por ej.: las oposiciones en la fábrica hacen caer la producción y con ello también las
remuneraciones. No todos se oponen porque la crítica al orden tiene un costo que no quieren asumir. En el momento
de la negación hay quienes critican el orden y quienes cuestionan la crítica al orden.
o  El concepto de fase o momento en la dinámica del cambio no es algo uniforme y monolítico
o Los factores externos también hacen a la dinámica del cambio en cuanto a sus demandas de nuevos productos o
servicios que no están considerados en el proyecto original y tampoco en la crítica interna de la dirección. Por ej. las
flias de los estudiantes respecto de la enseñanza que sus hijos están recibiendo en la escuela.

Las brechas que no terminan de cerrar

Los momentos son parte de una explicación dialéctica, en el sentido de que las fuerzas aparecen y condicionan la
realidad, para luego retroceder y volver a hacerse presentes en el proceso de cambio
o. ‘’ el termino dialéctica se justifica cuando designa una lógica del inacabamiento, de la acción siempre
recomenzada’’
o. La visión dialéctica = refiere a la dinámica basada en las ideas y los intereses que son postergados o marginados en
el diseño de la organización y que vuelven (bajo otras formas) a través del rediseño.
o. Cada momento se relaciona con lo pasado y futuro, entendiendo el contexto en el que ocurren.
o. El ambiente de la negación (2 momento) tiene que ver con una realidad que se refiere a las acciones no previstas
o. El ambiente de la superación (3 momentos) tiene como marco las negociaciones para buscar nuevos acuerdos.
o. El contexto tiene su dinámica y es una fuente de tensiones dentro de cada momento.
o. En la organización planificada (1 momento) se ubican las decisiones sobre objetivos y políticas, el diseño de la
estructura y los procedimientos, la def del presupuesto y las formas de control
o. En la organización practica o emergente (2 momento) se ubican las formas en que las tareas se llevan a la realidad,
dentro y fuera de normas. Incluye las pautas informales, las influencias que no son de la autoridad, los mes de
defensa frente al orden.
o. En la organización requerida o de transición (3 momentos) se ubican las propuestas de cambio que permiten
superar las fallas y oposiciones internas. En el plano de las relaciones son acercamientos, negociación y transacción
política. Se trata de encontrar formas de coexistencia aceptadas por las partes y que dan continuidad y hacen
viable a la org
o. La lógica en la org planificada (1er momento) se basa en la relación entre medios y fines
o. La lógica en la org emergente o práctica (2do momento) se basa en considerar los intereses y las condiciones de
los ind y grupos en la org, superponiéndose a las normas y procedimientos oficiales.
o. La lógica de la org requerida (3er momento) se basa en hallar los puntos de acuerdo que permitan la coexistencia
entre ind, grupos y la organización, y otorguen viabilidad al sistema.
o. La llamada organización requerida o en transición = intentos de las partes por hacer viable el conjunto. Se busca
cierta estabilidad a las relaciones. No es sinónimo de resolver una diferencia sino de negociar una salida a la crisis.

o. Transición = subsiste cierta dosis de dualidad no solucionable, a pesar de que haya un pacto superador. La relación
entre el ind y la org o entre el orden establecido y las motivaciones ind constituyen una brecha que puede
reducirse pero que no termina de cerrarse. Esta brecha, que lleva la diferencia a niveles tolerables, queda en la
agenda como un tema movilizador de nuevos debates que llevan a revisar y definir nuevas estructuras, con un
carácter sumamente político más que técnico, porque refiere al poder, las ideologías y formas de gobierno.

Factores que movilizan a la organización

o. La dialéctica refiere a una relación que tiene la capacidad de renovarse en sus bases y en sus formas. Lo nuevo, con
rasgo superador, también lleva la impronta de diferencias que emergerán en el tiempo, en el siguiente ciclo.
o. Explicación del cambio desde una visión estructural en relación a la dinámica de la organización:
 Hay tres formas de dialogo y debate.
 El dialogo (a) entre lo planificado y la práctica es un ida y vuelta, tiene que ver con las necesidades de
ajustar los objetivos porque las capacidades disponibles no son las adecuadas, o bien a revisar las
prácticas para adecuarlas a lo dispuesto en las normas. Ej.: adecuar los planes de fabricación o los
sistemas de remuneración a las exigencias de los grupos; o, en sentido inverso reforzar la autoridad de los
jefes.
 El dialogo (b) entre lo práctico y lo requerido para el crecimiento de la org es una relación que pone de
manifiesto la necesidad de mejorar los procesos existentes y superar los conflictos entre las áreas de la
org. Ej.: adecuar las practicas a las condiciones que imponen las nuevas tecnologías o los pedidos de los
clientes; en sentido inverso adecuar la nueva tecnología a la demanda de los gremios
 El dialogo (c) entre lo requerido y lo planificado es una relación que plantea el cambio en las políticas y
los programas para hacerlos posibles o practicables, para sacarlos del plano de la teoría. Ej.: un programa
de mejora en el diseño de los puestos de trabajo o un programa de capacitación de los supervisores para
prepararlos a operar una nueva tecnología. En sentido inverso, es reconocer y formalizar los cambios que
en la práctica han introducido los propios operarios.
o. En el marco de un enfoque dialectico, estas formas de dialogo y superación se basan en la existencia de crisis y
tensiones internas y con el medio
o. Tensión = factor que dinamiza las relaciones, las mantiene activas hasta que se encuentren los cambios que
permitan superar las diferencias. Esto no implica un consenso, sino la posibilidad de continuidad de un negocio.
o. El cambio en el marco de la crisis = es creativo e imprevisible, no planificado. Es un proceso de avances y
retrocesos del orden establecido, en donde hay dualidades y estados de transición, que no equivalen a caos.
Reconoce la existencia de diferencias y divergencias como un factor propio de constitución de la org.
o. La diversidad = enfoques profesionales y técnicos, posiciones distintas y no compartidas respecto de formas de
gobierno, de los fines distintos y las constantes discusiones sobre la mejor forma de apropiar los recursos de la
organización (equidad).
o. Las divergencias de fondo = no tiene que ver con lo técnico, sino con los espacios que los grupos quieren ocupar en
la estructura, con la cuestión de las bases y los alcances del poder.
o. En lugar de hablar del mejor orden, en enfoque estructural lleva a pensar en las relaciones inestables de ORDEN-
DESORDEN, invariancia-cambio, acuerdo-divergencia. Son imágenes que instalan cierta dosis de incertidumbre y
operan como factores movilizadores de la org.
o. La dialéctica = proceso que lleva a equilibrios precarios o transitorios, tiene que ver con que hay una crítica
constante a lo vigente. El proceso es parte de un orden por fluctuaciones, en el sentido que se producen cambios
en la estructura sin una ruptura definitiva del sistema. Se discuten propósitos, fines e intereses, de modo que este
proceso lleva hacia la revisión de los acuerdos básicos que sostienen a la org.
o. Crisis = advertencias y manifestaciones de un estado de cosas no sostenibles; por ej. Cuando alumnos o docentes
abandonan la escuela o clientes dejan de comprar.

o. Estrategia frente a cuestiones de oposición = intentar la explicitación de las dualidades, mostrar que ellas surgen
de las exigencias de un ambiente competitivo y una realidad cambiante, no de las estrategias de poder.
o. A partir de las diferencias lo que se trata es de construir finalmente una imagen confiable de la org.
o. El enfoque dialectico o de las oposiciones = refiere a las reacciones en esta lucha, y el rol de la dirección no es
avanzar con el proyecto y esperar los conflictos para negociar lo mejor posible. También es responsable de tomar
medidas de políticas creativas, que eviten las desigualdades que derivan de ese mismo proyecto

6. La explicación dialéctica del cambio

CAMBIO (desde el enfoque dialectico) = destaca las relaciones de oposición entre actores y procesos de la misma org.
Es una demanda que es propia del crecimiento de la org, no como un acto agresivo de la conducción.
o. El enfoque destaca cómo esta relación moviliza las acciones de las partes en un proceso recurrente que se renueva
a sí mismo, no que sigue un plan
o. Refiere a motivos, fines o intereses que, a pesar de ser opuestos, se necesitan
o. El enfoque tiene una connotación política, lo que influye en su concepción del cambio.
o. Visión = temáticas no económicas, como las disputas ideológicas, la lucha por ocupar posiciones en los niveles de
gobierno, etc.
o. CONFRONTACION = parte de un proceso constructivo y no necesariamente como un enfrenamiento que termina
con vencedores y vencidos. Habla de la existencia de posiciones críticas en el marco de un DEBATE de ideas para
mejorar los planes y la estructura vigente, y no para hacer caer al sistema
o. DIVERGENCIA= no es sinónimo de exclusión
o. Se trata de replantear la legitimidad y las condiciones de poder
o. ENFOQUE DIALECTICO= modo de superar los límites del propio modelo de pensamiento o razonamiento vigente.
Significa reconocer el carácter COMPLEJO de la realidad (complexus lo tejido en conjunto). Es una visión y un modo
de pensar que señala las dificultades inherentes a la intención de conducir a la organización solamente poniendo
orden
o. ENFOQUE ESTRUCTURAL = reconoce una lógica de la afirmación o la planificación
o. Se basa en aquello que debe ocurrir según los propósitos del conjunto (empresa), y que se instala desde la
dirección.
o. Pero la realidad indica que también es esperable una reacción de aquellos actores que, siendo parte de la empresa,
han sido postergados en dicha definición del deber ser.
o. Las reacciones u oposiciones tienen también su lógica cuando se observa la realidad no desde la dirección, sino
desde la mirada de los individuos y grupos de trabajo.
o. En el momento de NEGACION hay una ruptura con el contrato psicológico que las partes formulan al inicio de la
relación laboral (sus expectativas) = genera frustración, ansiedad y disconformidad.
o. NEGACION = momento en el cual la disconformidad no se oculta, sino que se manifiesta en la crítica y en las
practicas informales.
o. Para entender la REACCION o CUESTIONAMIENTO, hay que incluir el análisis de la realidad tanto lo MANIFIESTO
como lo LATENTE, porque la crisis en el proceso de cambio no es solo una falla en los planes, son tmb una irrupción
de factores (como los estados de ánimo) que se han mantenido en el lugar de lo latente. Es ir más allá del discurso.
Es el momento en que salen a la superficie las DIVERGENCIAS que han silenciado en los planes y las políticas
oficiales. MUESTRA LOS LÍMITES
o. CONCEPTO DIALECTICA = hay diferencias que coexisten y se contraponen. En relación a los grupos se los analiza
como ‘’un mov siempre inacabado, donde la unificación interna es un proceso que no termina en unidad’’. Los
grupos en su vida interna se REESTRUCTURAN por afinidades y rechazos (no todos piensan igual), y en ese proceso
continuo tmb generan cambios hacia el exterior. Los cambios vistos desde fuera parecen orientados hacia un fin,
pero en realidad pueden ser una expresión de las brechas y divergencias que no terminan de cerrarse.

La organización dual y sus tensiones

o. ENFOQUE ESTRUCTURAL = las fisuras en la estructura, como también las crisis y disfunciones en el sistema, ya no
se explican cómo errores de diseño. LAS DEVIACIONES son aspectos de una realidad donde se conjugan ORDEN Y
DESORDEN, la RAZON Y SIN RAZON.
o. Se trata de ordenar la mirada, pero sin excluir la contraparte; por ej. la resistencia y las prácticas informales de los
grupos que enfrentan las normas burocráticas son tanto transgresión como colaboración. Le permite funcionar a la
organización ‘’a pesar’’ y no ‘’debido’’ al orden establecido.
o. Las organizaciones se mueven en distintos NIVELES, DOMINIOS O LOGICAS. Estos están relacionados entre sí,
pero también tienen una tendencia o fuerzas que los llevan a mantener una lógica diferenciada.
o. La organización es un esfuerzo compartido, pero también un espacio de divergencias.
o. DOMINIOS=diferentes ámbitos a) procesos económicos y tecnológicos, relacionados al manejo eficiente y eficaz
de los recursos escasos aplicados al proceso productivo; b) el dominio de lo social, en relación a la formación de
grupos basados en las necesidades humanas que se cubren a través de la comunicación y la interacción en el
trabajo y c) el dominio de lo político, relacionado con la construcción de espacios y proyectos de poder.
o. DOMINIOS = no son autosuficientes, se necesitan y tienen vasos comunicacionales, eso no implica que se
encaminen hacia una coincidencia.
o. RELACION ENTRE DOMINIOS = se dejan brechas o disfunciones respecto de los objetivos de la organización. Por
ej.: es que distintos grupos en la estructura operan en forma opuesta, unos impulsando y otros revistiendo un
nuevo producto, el nombramiento de un jefe o el convenio que viene a cambiar las condiciones de trabajo.
o. Función de la dirección = diseño de una estructura viable y toma de decisiones de política para coordinar y dar un
rumbo compartido a estos dominios
o. Esto refiere a una realidad en la que es aplicable el modelo de las oposiciones o de lo impensado = la visión
dialéctica de la realidad lleva a destacar su carácter DUAL, AMBIGUA Y TENSIONADA. Pero este contexto NO LA
CONDENA A SER INEFICAZ, sino que, pone de relieve las condiciones y los dilemas a superar para crecer. Plantea la
necesidad de asentar la organización sobre un nuevo equilibrio de fuerzas y una base compartida de poder.

8. Proceso de cambio y relaciones de poder

Según el ENFOQUE ESTRUCTURAL = las oposiciones en las ideas, en las relaciones y en las prácticas son un FACTOR DE
CAMBIO. Ocurre en un proceso recurrente que moviliza y pone límites al crecimiento de la org. Acortar las brechas
implica el ‘’costo de la transacción’’, o sea arreglos que sirven al equilibrio del poder antes que a los objetivos de la
organización. Pero esta transacción entre fuerzas, es tmb un proceso en donde aparecen propuestas de cambio que no
se da por la vía de la aplicación.
o. Explicación del cambio desde la dinámica del poder = se refiere a la complejidad de las relaciones, habla de un
grado de conflicto que no necesariamente es perjudicial
o. Según la dinámica basa en las controversias, el PODER no es un recurso que concentra en la cúspide de una
pirámide ni se sostiene solo con la autoridad formal, los controles; sino que, es una TRAMA Y UNA
CONFIGURACION, que se dan en el contexto de la realidad compleja. Las bases del poder, las diferencias, están
distribuidas entre distintos actores y procesos a lo largo de las org.
o. Desde la visión estructural, el ORDEN en la org se refiere a la idea de la unidad en la diversidad
o. En lugar de la imagen pirámide, Foucault desarrollo los conceptos de MICROFISICA DEL PODER (para destacar la
dispersión) y de DIAGRAMA DE FUERZA (para marcar la relación de fuerzas). Según el autor, ‘’el poder no es algo
que se adquiera, arranque o comparta, algo que se conserve o se deje escapar; el poder se ejerce a partir de
innumerables puntos y en el juego de relaciones móviles y no igualitarias.
o. En esta dinámica del cambio, no todo surge de las reacciones o la resistencia al orden establecido. También hay
construcción y creatividad en lo que se denomina LA DINAMICA DE LO IMPENSADO; por ej. los grupos de trabajo
desarrollan sus propias formas de hacer y pensar, y en ese sentido son
‘’instituyentes’’. Avanzan con sus prácticas y formas de influencia, que pueden o no ser compatibles con las
políticas y normas oficiales. En el llamado ANALISIS ESTRUCTURAL, esta dinámica se sintetiza en la idea de un
proceso dialectico entre lo instituido (desde e contexto y la dirección) y lo instituyente (desde los grupos de
trabajo).

Intereses contra principios ideológicos.

o. BASE DE CONFLICTO = actitud de las empresas de imponer condiciones laborable no aceptables, aprovechando los
estados de necesidad de los individuos o la amenaza de desempleo.
o. Factor estructural del campo= la posible existencia de una base autoritaria en la organización, manifestándose en
la actitud (el poder) de imponer ciertos intereses por sobre los fines de los diversos grupos que componen la
organización.
o. Se establece una racionalidad dominante que atraviesa al conjunto
o. La gestión basada en principios es un enfoque que se OPONE a la visión de las empresas que están dispuestas a
modificar sus compromisos tantas veces como sea necesario; es decir, se proponen adaptarse sin límites a las
necesidades del momento. En este último enfoque, los directivos deciden con una actitud pragmática y oportunista
pensando en los resultados a corto plazo.
 o. Una realidad diferente (menos orienta al conflicto) es visible en organizaciones que se construyen siguiendo
principios o ideologías compartidas. En ellas pesas los acuerdos y la comunicación basada en factores de orden
cultural y simbólico como el credo, la misión de la organización. En ellas se busca que la empresa se sustente en el
compromiso con las ideas de base y no solo con el interés de hacer negocios.
o. El tema de los principios = es una cuestión de idealismo, crecimiento y continuidad de la empresa. o  El éxito de las
empresas, a partir de distintos estudios, se debe a que mantuvieron una ideología central que fue más allá de los
intereses económicos. Así también, la ideología tmb puede funcionar como un factor de la oposición, cuando se la
utiliza como verdad revelada no discutible. En este caso es un factor del orden establecido y fuente de
imposiciones, un elemento del momento de la negación
o    así, las consideraciones ideológicas pierden legitimidad cuando se hacen parte de una estrategia de poder.
o   Más allá del discurso, los principios declarados deben visualizarse en las acciones concretas, con su impacto también
visible de carácter cohesionador. Para estos fines, la ideología debe ser expresada en forma operativa respecto de los
productos, servicios y decisiones de política de la org. Por ej.: se requieren definiciones claras en cuanto al criterio para
fijar las remuneraciones, la participación en la gestión, la calidad de los productos, la constante preocupación por
atender las legítimas demandas de clientes y usuarios.

10. Tensión creativa y crisis provocada

o. IDEA DE ORGANIZACIÓN PROGRAMABLE = gestión eficientista preocupada solo por el desempeño y la
productividad, los conflictos de la empresa se consideran como un desorden, algo fuera de lo racional, que molesta
a la producción y debe combatirse con medidas técnicas, con racionalización y nuevos sistemas de recompensas y
sanciones
o. Este prejuicio ideológico ignora el rol de las divergencias entre los actores o grupos internos de la organización las
toma como una falla que debe ser corregida desde la dirección, preocupada por combatir sus efectos sobre el
rendimiento del conjunto
o. Esta posición lleva a sancionar las actitudes opositoras y trabajar más sobre los efectos que sobre las causas de las
divergencias, que en realidad no son causas, sino componentes estructurales de la organización.
o. En fin, este enfoque eficientista no analiza las razones de las oposiciones, sino que las considera de

‘’naturaleza política’’ y, por lo tanto, fuera del ámbito del management.

o. LOS  PROCESOS  DE  PODER  Y  POLITICA  =  considerados  amenaza  para  los  criterios  de racionalidad económica
que predominan en la gestión empresarial que considera a la organización como un medio para generar resultados.

o. Formas de exorcizar los juegos de poder en la organización consiste en derivar la explicación de las oposiciones
hacia factores que están en el contexto, como las ‘’fuerzas de mercado’’, la ‘’competitividad’’. Allí ocurre una
confrontación, pero no hacia adentro de la org, sino problemas de planificación y coordinación entre múltiples
sectores con funciones diferentes.
o. En el discurso de los directivos tradicionales predominan la racionalidad y el orden como ideas dominantes, que
excluyen la posibilidad de oposiciones. Hay un rumbo y debe ser compartido.
o. La lectura de los problemas se hace en términos de racionalidad técnica
o. La tarea de los directivos convencionales frente a los dilemas de la estructura es ‘’poner orden’’, lo que significa
‘’tomar partido’’, porque en la realidad es el orden establecido el que está fallando.
o. Sin embargo, hay modelos de gestión que se construyen desde UNA VISION COMPLEJA DE LA ORGANIZACIÓN y
que rescatan el rol del directivo como articulador y superar de posiciones enfrentadas, en donde la dicotomía da
lugar a una tensión creativa que trae innovaciones a la organización
o    La situación de crisis necesita de un debate, donde se puedan explicitar tanto las fuerzas que apoyan el cambio
como las que lo resisten.
    El cambio requiere capacidad de cuestionamiento de la propia organización, que suele actuar como aparato que
contiene y pone limites
o    La crisis debe ir más allá de lo superficial, por ej. para transformar los modos de pensar y superar los bloqueos
mentales.

Los autores que critican el modelo de administración convencional o de gestión programable eficientista, destacan
que una tarea de los directivos es aceptar cierto desorden creativo, promover situaciones de crisis para conmover a los
integrantes y sacar a la organización de la telaraña burocrática. En estos casos, ellos hablan de la CRISIS PREVENTIVA
PROVOCADA. No ocurre por accidente o imprevisión, sino como parte de un proceso de renovación buscada. Por ej.:
ordenar al sector comercial que defina un plan de ventas relegando los productos exitosos, pero de bajo margen, para
colocar en su lugar a los artículos más rentables y con mayores dificultades de venta, en una situación que va a
enfrentar distintos intereses dentro de la empresa (vendedores) y fuera de ella (clientes).

Este ENFOQUE DE LAS CRISIS BUSCADAS se diferencia el MODELO DE LA ‘’TENSION

CREATIVA’’ (propio de la dinámica de los sistemas). En este último, la idea es que el directivo vive la sensación
de una diferencia que tiene que corregirse dentro del sistema, hay una disfuncionalidad que se tiene que
resolver con el conocimiento disponible. Distinto a esto, el enfoque de las crisis buscadas habla de una
posición crítica respecto del esquema de pensar y las relaciones vigentes, no del problema de restablecer el
equilibrio, ya que este modelo habla de RENOVACION (modelo crisis buscadas) y no de REESTABLECIMIENTO
(modelo tensión creativa)

o. PROMOVER CRISIS = deja que una contradicción se exprese y disponer de la capacidad necesaria para orientar
las fuerzas que se enfrentan, en un sentido innovador con la creación de un ambiente en donde la misma tiene
posibilidades de crecer y no ser reprimida. No es una acción adicional o un acto de violencia.
o. La llamada POSICION DIALECTICA se refiere a la oposición entre acciones scendentes, impulsadas por quienes
están en la línea y deben enfrentar los desafíos de competidores y nuevas demandas del cliente, y las acciones
descendentes, que son impulsadas por los altos directivos, quienes suelen hacer planes y tomar decisiones con
una visión más abstracta y alejada de las nuevas exigencias del mercado.
o. La OPOSICION pierde su EFECTO CREATIVO cuando alguno de sus actores intenta impone sus visiones sobre el
cambio en vez de debatirlo. Es una oposición en el plano de las ideas y acciones divergentes, pero no implica el
uso de fuerza o lucha por la apropiación de recursos compartidos.

o. ‘’ si los directivos de alto nivel son capaces de dejar alternativamente reinar el caos y después dominarlo, esa
dialéctica puede llegar a ser muy productiva’’.

11. La estrategia y el proceso dialectico

o. Existen modelos de gestión que, desde la visión de lo económico y administrativo, reconocen que las
contradicciones están presentes en la estructura y los procesos.

Aceptan que el camino es MEJORAR LAS FORMAS DE GESTION para hacerlas más efectivas y disminuir tensiones en la
organización, e incluso para que las tensiones sean un factor de innovación y movilización de recursos
o. Este es el ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA GESTION DE ORGANIZACIONES = modelo dirección que entiende la
organización no como un recurso programable, sino como un sistema pensante y creativo
o. Analiza los factores del contexto y también los escenarios futuros o
Se evalúan oportunidades y amenazas al crecimiento de la org
o El éxito en el logro de las metas depende de que la org en lo interno tenga la capacidad estratégica necesaria (según
Johnson y Kevan depende de tres factores la cap estrat: recursos disponibles, la competencia de las actividades y el
equilibrio entre los recursos, actividades y unidades de negocios de la org). Para conocerla hay que hacer un
DIAGNOSTICO de las debilidades y fortalezas
o. La intención es desarrollar fortalezas para obtener o mantener una ventaja competitiva con el producto y
respecto de otros oferentes (de ofertas) en el mercado
o. Su interés es que asume que NO HAY UN ORDEN ESTABLECIDO O PLANIFICADO QUE SEA EL MEJOR, se trata
de evaluar la congruencia con las demandas y posibilidades ambientales (clientes, proveedores,
competidores), en particular considerando los posibles escenarios futuros
o. NO ES SOLO UNA CUESTION DE TECNICAS, SINO DE ACTITUD PERMANENTE DE REPENSAR LA
ORGANIZACIÓN en función de su propia potencialidad y de las condiciones de contexto, presentes y futuras,
para adaptarse a los hechos y anticiparse a las demandas y posibilidades del medio al actuar con sentido
proactivo.
o. ASPECTOS COMUNES DEL ENFOQUE ESTRATRGICO Y DEL ANALISIS DIALECTICO DEL CAMBIO:
a. Idea de org en movimiento como actividad sostenida
b. Imp de la crítica de los procesos, mostrando las debilidades propias y de carácter estructural
c. Idea de crisis como manifestación de necesidad de tomar decisiones de cambio
 d. Manejo del poder en un sentido constructivo y no como factor represivo
e. Pensar que no hay una mejor forma, sino múltiples escenarios donde las relaciones productivas pueden
crecer
f. Buscar en el contexto nuevas oportunidades para que los problemas de la org puedan superarse
g. Organización como red de procesos y una trama de fuerzas, no como pirámide o relación de medios a
fines
h. Posiciones opuestas como fuente de tensiones creativas, no como luchas para obtener recursos
i. Distinguir la gestión por su capacidad de maniobra y no por la facultad de establecer planes definitivos
En esta síntesis se forzaron algunas coincidencias, más que nada porque el ANALISIS DIALECTICO refiere más a los
movimientos de ideas en el plano de lo social que a los problemas de gestión de empresas. Pero es importante rescatar
que los ENFOQUES EN ADMINISTRACION que tratan de superar la imagen convencional del ejecutivo que decide en un
marco de armonía o actúa siguiendo planes predefinidos. Los enfoques CRITICOS prefieren ubicar el problema de la
gestión en el MARCO DE TENSIONES, CRISIS Y EXIGENCIAS CONTRADICTORIAS, INTERAS Y EXTERNAS respecto a la org.

o. DIFERENCIAS ENTRE EL ANALISIS DIALECTIVO Y ESTRATEGICO

a. El estratégico es un enfoque asociado al modelo de la empresa competitiva, en donde su prioridad es la

eficacia en el desempeño y la lucha por conquistar espacios en los mercados.
b. Lo competitivo se acerca más a los esfuerzos aislados que a los esquemas colaborativos o solidario. Esto tiene
alto costo en el plano de la cohesión social para la org y para el desarrollo de sus miembros, pq la empresa y
las presiones del mercado finalmente prevalen por encima de las motivaciones personales.
c. Domina la racionalidad económica y no hay margen para el compromiso o la adhesión de los individuos.
d. Este problema no es ignorado por las formas avanzadas del enfoque estratégico
e. En estos nuevos enfoques no se habla de fuerzas o grupos de interés, sino que los actores internos y externos
se identifican como STAKEHOLDERS = individuos o grupos cuyo crecimiento está relacionado con el
funcionamiento de la organización. A su vez son considerados por la org debido a sus aportes o porque tienen
ciertos derechos reconocidos y no porque sean parte de una relación de poder
f. La relación entre los stakeholders y la org es RECIPROCA, porque ellos tmb influyen en el desarrollo de la
misma. Una relación equitativa deriva en mejores servicios al medio social más amplio.
g. Este enfoque plantea a la ORGANIZACIÓN = red voluntaria de influencias internas y externas, integrada por
socios, accionistas, afiliados, empleados, gremios, inversionistas, proveedores, clientes, usuarios, oficinas
públicas de control externo y otros interesados directivos.
h. La idea de STAKEHOLDERS es un avance conceptual, pero no evita la presencia de intereses y racionalidades
dominantes en la toma de decisiones, en especial cuando se trata de competir para ganar posiciones.
o. Hay que recalcar la importancia de LA VISION ETICA APLICADA a la gestión empresarial, a las decisiones de
política y los modelos de organización. Porque el ENFOQUE DIALECTICO habla de superación, incluyendo una
crítica al estado de cosas en el plano de lo ético, construida esta última pensando en los valores sociales que
están reprimidos en la org por conveniencias del poder. La superación no es una forma técnica de salvar la
crisis, es la búsqueda de un acuerdo sobre la base de los intereses compatibles que permite remover las
diferencias no justificadas y mejorar tanto las prestaciones como la calidad de vida en la org
o. La presencia de la ética implica decidir considerando valores sociales, que tienen que ver con la justicia,
equidad, libertad, igualdad y dignidad del trabajo.
o. Aquí, la idea de estrategia como maniobra o como adaptación al medio tiene un campo limitado, ya que la
misma tiene que ver con lo factible y lo conveniente; en cambio, los valores no tienen otra intencionalidad que
la de su propia vigencia.
o. El tema no es como alinear valores tras los objetivos del negocio
o. Los valores son tales cuando operan como condiciones bajo las cuales se toman las decisiones de política.

La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para múltiples roles. – ULRICH  
Los roles desempeñados por los profesionales de RR.HH. son múltiples, no únicos. Los profesionales de RR.HH. deben
cumplir roles tanto operativos como estratégicos; y deben asumir responsabilidad por los objetivos tanto cualitativos
como cuantitativos, a corto y largo plazo. Para que los profesionales de RR.HH. aporten valor a sus empresas cada vez
más complejas, deben cumplir roles cada vez más complejos y, a veces, incluso paradójicos.
Un modelo de múltiples roles para el management de recursos humanos.
Para crear valor y obtener resultados, los RR.HH., deben comenzar centrándose en la definición de los aportes que
puede realizar el trabajo de RR.HH... Los aportes garantizan los resultados del trabajo de RR.HH. Definidos los aportes,
se pueden estipular los roles y actividades de los socios de negocios.
Existen cuatro roles clave que los profesionales de recursos humanos deben cumplir para hacer realidad su sociedad de
negocios. Estos cuatro roles se organizan de acuerdo a ejes, los cuales representan los centros de atención y las
actividades de los profesionales. Los centros de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. Los
profesionales de RR.HH. deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, centrándose a la vez en el largo y
corto plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas, sistemas de RR.HH.) a manejar gente. Estos dos
ejes definen cuatro roles: administración
de recursos humanos estratégicos, administración de la infraestructura de la firma, administración de la contribución de
los empleados y administración de la transformación y el cambio. Se deben tener en cuenta los aportes que constituyen
el resultado del rol (resultados garantizados de los RR.HH., representan acciones que realizar los RR.HH. para agregar
valor a la firma), la metáfora o imagen visual característica que acompaña a ese rol (imágenes que caracterizan a los
profesionales de RR.HH. en cada uno de sus roles) y las actividades que el profesional de RR.HH. debe realizar para
cumplir el rol (actividades personales y los sistemas organizativos que tienen a su cargo los profesionales de RR.HH. y
los gerentes operativos para cumplir estos roles).

Management de Management de la

RR.HH.
estratégicos transformación y el cambio

PROCESOS GENTE
Management de Management de la contribución
la infraestructura de los empleados

Atención centrada en locotidiano/operativo 

Management de recursos humanos estratégicos.

El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia de los negocios. El
profesional de RR.HH. trabaja para ser un socio estratégico, ayudando a lograr el éxito de las estrategias de negocios.
Aumenta la capacidad de una empresa de ejecutar sus estrategias. Cuando se traducen las estrategias de una empresa
a prácticas de RR.HH. se ayuda a la empresa a que pueda adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la
concepción y la ejecución de una estrategia; la empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque
sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en políticas y prácticas especificas; puede lograr mejor
desempeño financiero por medio de una ejecución más efectiva de su estrategia.
El aporte de la administración estratégica de recursos humanos es la ejecución de la estrategia. Las prácticas de RR.HH.
ayudan a cumplir objetivos empresarios. Los ejecutivos de RR.HH. que diseñaron estas nuevas prácticas eran socios
estratégicos. Dominaron el arte del diagnóstico de la organización y pusieron en sintonía las prácticas de RR.HH. con las
estrategias empresariales.
La metáfora para este rol es el “socio estratégico”. Los profesionales de RR.HH. se convierten en socios estratégicos
cuando participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la
estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH. que se alinean con la estrategia empresarial.
Las acciones son traducir las estrategias empresariales en prioridades de RR.HH... En cualquier medio empresario existe
una estrategia que puede ser explicita, en un proceso o documento formal, o implícita, mediante una agenda de
prioridades compartida. Los RR.HH. deben poder identificar las prácticas de recursos humanos que hacen que estas
estrategias se concreten. El proceso de identificar estas prioridades de RR.HH. se llama diagnóstico de la organización, a
partir del cual se hace la auditoria de una organización para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades.

Administración de la infraestructura de la firma.

Crear una infraestructura organizativa requiere que los profesionales diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes
para la formación de planteles, entrenamiento, evaluación, premios, promoción y que manejen de una manera distinta
el movimiento de los empleados mediante la organización. Los profesionales de RR.HH. aseguran que estos procesos de
organización se diseñen y funcionen eficientemente. Su logro con éxito agrega valor a una empresa.
Los profesionales de RR.HH. crean infraestructura examinando y mejorando continuamente los procesos de RR.HH.
Su aporte consiste en construir una infraestructura eficiente, lo cual lo logran de dos maneras: aseguran la eficiencia en
los procedimientos de RR.HH., y contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumenten la productividad y
reducen el despilfarro de recursos.
Al aportar eficiencia administrativa, los gerentes de RR.HH. destacan su rol como expertos administrativos, dominando
y conduciendo esfuerzos de reingeniería que potencian procesos de RR.HH. y de los negocios. Simplificando la
formulación, el requerimiento que se hace a la mayoría de las funciones de RR.HH. hoy es el de hacer más con menos.
La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de “experto administrativo”. Eliminan costos
innecesarios, mejorar la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Para ser efectivos se proponen abordar actividades que lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo que
administran. En muchas firmas, este rediseño ha llevado a una nueva forma organizativa de RR.HH llamada “servicios
compartidos”, por medio de la cual los servicios administrativos de RR.HH se comparten en todas las divisiones de la
compañía manteniendo a la vez la entidad de servicio para sus usuarios, es decir, gerentes operativos, empleados y
ejecutivos.

El management de la contribución de los empleados.

El rol de contribución incluye el involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de
los empleados. En las compañías en las que el capital intelectual llega a ser una decisiva fuente productora de valor, los
profesionales de RR.HH. deben ser activos y enérgicos en el desarrollo de este capital. Se convierten en los adalides de
los empleados vinculando las contribuciones de los empleados al éxito de la organización. Con activos adalides que
entiendan las necesidades de los empleados y aseguren que se responda a las mismas, la contribución general de los
empleados aumenta.
Los aportes son mayor dedicación y competencia de los empleados. Las prácticas de RR.HH. deberían ayudar a los
empleados a contribuir tanto con la ayuda de su capacidad para hacer un buen trabajo como con su dedicación a
trabajar diligentemente. Los profesionales de RR.HH. que trabajan como adalides de los empleados se esfuerzan por
entender y responder a las necesidades de estos.
La metáfora es la de “adalid de los empleados”. Estos adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse
personalmente con los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamentos para que hagan lo
mismo. Con los adalides se aumenta la contribución general del personal. La contribución es esencial para cualquier
empresa. Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual representado por los mismos se
convierte en un valor apreciable y significativo que se refleja en los resultados económicos de la firma.
Las actividades son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a los empleados los recursos que responden a
sus cambiantes requerimientos. Cuando se aumentan las exigencias que se plantean a los empleados, los RR.HH. y los
gerentes operativos que actúan como adalides buscan creativamente e implementan los medios para que los
empleados expresen sus opiniones y se sientan dueños de la empresa, ayudan a mantener el contrato psicológico entre
el empleado y la firma y ofrecen a los empleados nuevas herramientas con las cuales alcanzar expectativas cada vez
mayores. Los RR.HH. deben tener sensibilidad con los empleados y dedicar tiempo a la relación personal.

Conducir la transformación y el cambio.

Otro rol clave consiste en conducir la transformación y el cambio. La transformación implica cambios culturales
fundamentales dentro de la firma: los profesionales de RR.HH. se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura
de la empresa. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el diseño y la
implementación de iniciativas y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organización: los
profesionales de RR.HH. ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio.
El aporte es la capacidad de cambio. Cuando la firma vive una transformación, los ejecutivos de RR.HH. sirven como
socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Ayudan
a las organizaciones a identificar un proceso para la administración del cambio.
La metáfora es “agente de cambio”. Como agentes de cambio, se enfrentan a la paradoja inherente a cualquier cambio
organizativo. Deben honrar el pasado, significa apreciar y respetar la tradición y la historia de una empresa mientras
actúa de cara al futuro. Ser agentes de cambio forma parte claramente del rol de valor agregado de los profesionales
de RR.HH., como socios de los negocios.
Las acciones tienen que ver con identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y
crear, y llevar a cabo, planes de acción. En relación al desempeño de los profesionales de RR.HH. se plantea que el
dominio de las capacidades relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad personal más importante para el
éxito profesional. Los profesionales de RR.HH. que son agentes de cambio, ayudan a hacer que el cambio se haga
realidad: emprenden los procesos críticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y se aseguran de
que el cambio se dé tal como lo deseaban.

Los socios de negocios cumplen múltiples roles: los socios de negocios existen en los cuatro roles definidos en el
modelo de roles múltiples, no solo en el rol estratégico. Los socios estratégicos son socios de negocios porque orientan
los sistemas de RR.HH de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan prioridades de RR.HH. para una entidad de
negocios. Los expertos administrativos son socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a
un diseño y aporte más eficiente de sistemas de RR.HH.. Los adalides de los empleados son socios de negocios porque
garantizan que se mantenga alta la contribución de los empleados de la empresa, en términos de dedicación y
competencia de dichos empleados. Los agentes de cambio son socios de negocios porque ayudan al desarrollo de
dichos negocios en las transformaciones y a adaptarse a condiciones comerciales cambiantes. Ser un socio de negocio
requiere competencia en el diagnóstico de organizaciones en los procesos de reingeniería, en la escucha y respuesta de
los empleados y en el manejo de la transformación cultural. El socio de negocios de RR.HH. agrega un valor a una firma
mediante la ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de los empleados y el cambio cultural.
Los profesionales de RR.HH. que trabajen primordialmente en cualquiera de estos roles deberán tener pleno respeto
por quienes trabajan en cualquiera de los otros. Cada uno de los roles es esencial para el rol de socio.

Función de RR.HH. frente a profesionales de RR.HH. individuales.

Una empresa puede encontrar, al realizar la auditoria de los roles de RR.HH., que los profesionales de RR.HH.
individualmente no son competentes en los cuatro roles, pero al mismo tiempo puede suceder que la actividad
ciertamente comparte una visión y competencia uniformes.
Un equipo de expertos de RR.HH. necesita fusionar el talento individual en una competitividad potenciada, trabajar en
equipo.
Aunque los individuos en una empresa tienen talentos únicos en uno de los cuatro roles, la función de RR.HH. de
conjunto necesita unificar los talentos de estos individuos para ganar en fuerza y eficacia.

Clarificar la responsabilidad de cada rol.

Los profesionales de RR.HH. en una empresa tienen responsabilidad única y deben rendir cuentas por asegurar que se
cumplen los aportes de cada rol.
Lograr las metas y diseñar los procesos para lograr las metas son cuestiones diferentes. Si bien los profesionales de
RR.HH. son dueños del logro de cada uno de los cuatro roles, puede que no tengan que hacer todo el trabajo de los
cuatro roles. Según el procedimiento fijado para alcanzar el objetivo, el trabajo puede ser compartido con los gerentes
operativos, consultores externos, empleados, tecnología u otros mecanismos para hacer trabajo de RR.HH.
En muchos casos la responsabilidad por el cumplimento de los cuatro roles es compartida.
Los profesionales de RR.HH. deben garantizar el resultado y ayudar a definir la responsabilidad compartida para
lograrlo.

Paradojas inherentes a los múltiples roles de RR.HH.

Socio estratégico frente al adalid de los empleados.
El éxito en el marco de los roles múltiples requiere que los profesionales de RR.HH. equilibren la tensión inherente a ser
socio estratégico por un lado y adalid de los empleados por el otro. Como socios estratégicos de los gerentes, los
profesionales de RR.HH. se asocian con los gerentes, y son considerados como formando parte del management. Los
empleados de una compañía que estaba cambiando su función de RR.HH. a la de sociedad estratégica vieron a sus
profesionales de RR.HH., a quienes tenían como el único canal gracias al cual se expresaban sus preocupaciones al
management, participando de las reuniones de management, haciéndose más activos en la planificación estratégica y
convirtiéndose en un sinónimo de management. Como resultado de esto los empleados se sintieron traicionados, y
consideraron que la función de RR.HH. no respondía sus necesidades.
Como adalides de los empleados en la sociedad con los gerentes y los empleados, los profesionales de RR.HH. aseguran
que las preocupaciones y necesidades de los empleados sean transmitidas a la dirección.
Se requiere que todas las partes reconozcan que los profesionales de RR.HH. puedan a la vez asumir las necesidades de
los empleados e implementar agendas de la dirección, ser al mismo tiempo la voz de los empleados y la voz del
management, actuar como socios tanto de los empleados como de los gerentes.
Para ser un socio exitoso tanto de los empleados como de la dirección se requiere que ambos bandos confíen en el
profesional de RR.HH. para lograr un equilibrio entre las necesidades de estos interesados potencialmente
competidores.
Cuando no se requiere a los profesionales de RR.HH. que presenten al management las preocupaciones de los
empleados, se pueden tomar decisiones mal informadas.

Agentes de cambio frente a expertos administrativos.

Las profesionales de RR.HH. también deben equilibrar la necesidad de cambio, innovación y transformación con la
necesidad de continuidad, disciplina y estabilidad. Las empresas deben equilibrar la estabilidad y el cambio. Una
empresa debe tener estabilidad para asegurar la continuidad de los productos, los servicios y la producción. Las
empresas que cambian constantemente pierden identidad y persiguen éxitos míticos. Por el otro lado, las empresas que
no cambian simplemente terminan por quebrar. Las empresas deben equilibrar el pasado y el futuro. Las viejas culturas
deben dar sustento a otras nuevas, no ser impedimentos para el cambio.
Las empresas deben equilibrar los beneficios de la libertad de acción y el control. Una empresa tiene que alentar la
iniciativa y la autonomía en la toma de decisiones, compartiendo la información y solicitando ideas. Inversamente, una
empresa requiere disciplina entre los empleados para hacer que el valor del todo sea mayor que el de las partes, para
fusionar los esfuerzos individuales en logros en equipo y para crear los límites de la libertad.

Las empresas deben equilibrar la eficiencia y la innovación. Los profesionales de RR.HH. tienen que alentar a correr
riesgos y a asumir la innovación sin olvidar que al mismo tiempo se deberá mantener la eficiencia. Así los riesgos deben
ser controlados, no azarosos.
Para resolver estas paradojas, los profesionales de RR.HH. que se manejan con el cambio cultural deben ser tanto
guardianes culturales del pasado como arquitectos de nuevas culturas. En la práctica, esto significa que a la hora de las
discusiones con aquellos que quieren moverse lentamente, los profesionales de RR.HH. deben buscar cambios de gran
efecto. Por otro lado en la discusión con los que quieren demoler la historia y la tradición, los RR.HH. deben ser adalides
de la moderación y el respeto por el saber adquirido. Significa que cuando trabajan para crear nuevas culturas, los
profesionales de RR.HH deberían considerar simultáneamente el impacto de la nueva cultura sobre los procesos
administrativos y reconocer el dominio que aun tenga la vieja cultura sobre los empleados y las prácticas de la
compañía.
Este equilibrio requiere que las nuevas culturas conduzcan a nuevas prácticas administrativas y que las prácticas den
sustento al cambio de cultura.

Síntesis.
Ser un profesional de RR.HH. efectivo no significa simplemente pasar del trabajo operativo al estratégico. Significa
aprender el manejo de procesos tanto operativos como estratégicos y de la gente. El éxito en estos roles requiere una
compresión de los aportes, las metáforas y las acciones específicas de cada uno.
Estos nuevos roles de RR.HH. requieren respuestas específicas:
Definir los aportes deseados y factibles de las actividades de RR.HH. Hacer operativo, medir y comunicar el valor creado
de los RR.HH.
Definir quien tiene las distintas responsabilidades y quien rinde cuentas por las actividades de RR.HH.
Para responder a las exigencias de sus nuevos roles los profesionales de RR.HH. deben alcanzar los siguientes objetivos:
Dejar de hablar de ser socios de negocios y empezar a serlo
Definir los socios de negocios en términos de valor creado para las empresas
Hacer un perfil preciso, con la participación de sus clientes, de la calidad actual y deseada de sus aportes.

De milenios de autoritarismo a la búsqueda de la participación: búsquedas e itinerarios- Guardia

El trabajo de la psicología del trabajo en organizaciones en Tucumán transita de las psicotécnicas y orientación
profesional hacia el aprendizaje y practica difícil y riesgosa de la construcción y emergencia de la subjetividad en
individuos, grupos y colectivos.
La práctica interdisciplinaria en el campo de las organizaciones, instituciones y empresas ha estado marcada por los
vaivenes de tres grandes ofensivas neoliberales: dos de ellas impulsadas por la fuerza de armas, terrorismo y dictadura,
y otra defensiva como la caída del democratizador que derivo en los nuevos modelos neoliberales de los 90.
La práctica en el territorio de la psicología del trabajo estuvo marcada por las siguientes corrientes de pensamiento:
psicotécnicas y orientación profesional; organización científica del trabajo ; antropología del trabajo y situación de las
clases obreras en la argentina; psicología industrial; psicología social; escuela de relaciones humanas; psicosociología
del trabajo; teorías de decisión; teorías de alienación en el trabajo y plusvalía; psicopatología del trabajo; nuevos
paradigmas sobre salud en el trabajo; pedagogías críticas, aprendizaje organizacional, psicología positiva, psicología del
ejercicio de la palabra gestión de la adultez, etc.
Aún se encuentra postergado el transitar hacia una psicología que abra espacios a la participación inclusiva y contribuya
a cimentar la democracia, es aquí, donde nuestra tarea es afianzar y profundizar los conocimientos y fundamentos de
una psicología laboral todavía en ciernes (separada) ante los discursos de poder de escasez, malestar disciplinadores del
trabajo mantenido por miembros de alta dirigencia y mandos medios. Como psicólogos sería deseable que el
cortoplacismo y la miopía de tanta dirigencia connivente no colonicen nuestra propia psiquis, que lejos de mantenerse
a la defensiva, deberá transitar la pro-actividad de imaginar y aprender a realizar un mundo de subjetividad emergente
desde milenios de opresión y el autoritarismo a la aurora de la participación.
El desafío de los años de adultez debemos creer en la estética de construir una psicología bienestar compartido en el
trabajo, condición de aprendizaje y convivencia social, condición de futuro y dignidad humana, no un deber, sino un
desafiante placer. Hoy todavía después de milenios no hemos superado el trabajo como castigo dolor como condena; y
la transición al trabajo como alegría de la creación es un desafío.

Desarrollo Personal y de la carrera - Edgar H. Schein

El individuo, la organización y la carrera: un modelo conceptual

Se entiende la carrera como el pase del individuo por una organización, compuesta por diversos acontecimientos.
Carrera vista como atributos y experiencias del individuo que se incorpora en una organización, se mueve a través de
ella y la deja. Carrera como la define la organización: expectativas de los individuos dentro de la misma, que guian sus
decisiones en cuanto a quienes mover cuando como y a qué velocidad-
Hay dos clases de procesos por considerar:
1. la influencia de la organización sobre el individuo que se puede considerar un tipo de aculturación o
socialización del adulto y
2. la influencia del individuo sobre la organización que se puede considerar un proceso de innovación.

Ambas implican la relación entre el individuo y la organización. Difieren en que la primera es introducida por la
organización, refleja el poder relativamente mayor del sistema social para inducir el cambio en el individuo mientras la
segunda es introducida por el individuo y refleja el poder de este para cambiar el sistema social.
Espero que empleando el concepto de carrera como un proceso a lo largo del tiempo que abarca muchas clases
distintas de relaciones entre una organización y sus miembros, se pueda demostrar que característicamente la misma
persona resulta influida e influye a su vez y que ambos coexisten dentro de cualquier organización.

La estructura de la organización

Las organizaciones se pueden caracterizar estructuralmente de muchas maneras diferentes. Mi planteo es que hay que
concebir la organización como un espacio tridimensional similar a un cono o un cilindro en el que la superficie vertical
externa es esencialmente redonda y para el que se puede determinar un núcleo o centro interior, donde sería posible el
movimiento dentro de cada sector hacia o desde el eje central del cono.
El movimiento dentro de la organización se puede producir a lo largo de tres coordenadas diferenciables
conceptualmente:
a. verticalmente: correspondiente a la idea del aumento o la disminución del rango o nivel de uno en la
organización.
b. Radialmente: correspondiente a la idea del aumento o la disminución de la centralidad de uno en la
organización el grado en que uno está más o menos dentro.
c. Circunferencialmente: Corresponde a la idea del cambio de la función o la división de uno en la organización.

En correspondencia con estos tres tipos de movimientos se puede determinar tres tipos de límites que caracterizan la
estructura interna de la organización.
a. Limites jerárquicos: separan entre sí a los niveles jerárquicos, autoridad.
b. Limites inclusivos: separan individuos o grupos que difieren en cuanto a grado de centralidad.
c. Limites funcionales o departamentales: separan entre si departamentos, divisiones o diferentes grupos
funcionales.
Los límites pueden variar en 1) número, 2) grado de permeabilidad y 3) tipo de propiedades de filtración que posean.
Los límites jerárquicos filtran a los individuos en términos de atributos como antigüedad, méritos, características
personales, etc. Los límites funcionales filtran mucho más en términos de competencia específica del individuo o de sus
necesidades de una experiencia más amplia dentro de algún programa de adiestramiento y desarrollo. Los limites
inclusivos son los más difíciles de caracterizar en términos de su sistema de filtrado en cuanto ese sistema puede
cambiar a medida que uno se acerca al núcleo de la organización.
Con referencia a las carreras individuales las organizaciones se pueden analizar y representar sobre la base de 1)
cantidad de límites de cada tipo, 2) permeabilidad de los diferentes límites y 3) el sistema de filtrado que los
caracteriza. Por ejemplo: las universidades tienen dos límites jerárquicos (entre los rangos de profesor ayudante,
asociado y titular) dos limites inclusivos (para el ingreso inicial y la estabilidad) y tantos limites funcionales como
departamentos y escuelas.
Una última variante que hay que considerar es la de forma del espacio tridimensional que caracteriza la organización.
Una organización con muchos niveles podría considerarse como un cono empinado, una con pocos niveles implica un
cono achatado. La forma del núcleo interior es extremadamente variable, puede ser un cono truncado lo que indicaría
que la cantidad de personas centrales aumenta con el rango. O podría tratarse de un cilindro lo que implicaría que hay
igual cantidad de personas centrales en todos los rangos, o podría tratarse de alguna forma en extremo asimétrica que
reflejase la realidad de que la cantidad de personas centrales varia con la duración del servicio, el departamento, las
relaciones políticas con los rangos superiores, el acceso a la información crítica de la compañía, etc.

Algunos problemas de la medición de la estructura de la organización

El problema de la medición varía en cuanto función del grado en que los limites y sus característica de filtrado son
reconocidos explícitamente por una organización dada y por la sociedad más extensa. En cuanto operan factores
informales implícitos se hace más difícil medir las propiedades filtrantes de los límites jerárquicos de una organización.
Los limites funcionales son por lo general los más difíciles de determinar, porque nuestro análisis típico destaca
diferentes funciones y departamentos, las reglas de ingreso a una función tienden a ser bastantes explicitas.
Los limites inclusivos son los más difíciles de determinar y medir porque su existencia suele permanecer implícita en un
grado considerable. Los mecanismos de filtrado pueden resultar aún más difíciles de determinar porque inclusive el
informante bien dispuesto puede no tener en claro los mecanismos efectivos mediante los cuales las personas se
mueven hacia el centro. El concepto de centralidad no está claro en cuanto no discrimina entre a) la sensación de una
persona de ser central o periférica y b) algún criterio objetivo de su posición real en la estructura social de la
organización.
Centralidad: posición objetiva de la persona, medida por el grado en que se le confían secretos de la compañía, por
estimaciones de otros de su misma posición, y por su poder.
Organización: grupo que ha interactivado durante un tiempo suficiente como para haber desarrollado algunas normas
comunes.

La estructura del individuo

Cualquier individuo se puede considerar como una serie más o menos integrada de yos sociales organizados en torno
de una imagen o concepto básico del yo. Su temperamento fundamental, su equipo intelectual, pautas aprendidas de
expresión de sentimientos y sus defensas psicológicas sustenta y determinan en parte esa imagen de sí mismo así como
las clases de yo sociales que el individuo se construye para encarar el medio ambiente. Pero nos centramos en los yos
construidos que hacen posible que el individuo cumpla diversas expectativas del rol en su medio ambiente, no en las
cualidades perdurables.
Yo social: supuestos, percepciones y reivindicaciones de una situación social dada en la que las expectativas del rol
pueden estar más o menos bien definidas. Las reglas básicas de conducta e interacción en términos de las cuales se
orienta la persona en cualquier situación social están determinadas culturalmente pero esas reglas dejan de todos
modos amplio campo de maniobra a cada individuo para optar por como presentarse en una situación dada (la línea
que adoptara) y por cuanto valor o status social reivindicara para sí (su imagen).
Esta idea del individuo pone énfasis en aspectos de su ser total que son producto de la socialización, que atraen más
inmediatamente a otras personas en la vida cotidiana, y que dependen del refuerzo o la confirmación de los demás.
Las personas con igual estructuras fundamental de carácter podrían ingresar de manera muy diferente en situaciones
interactivas similares, no basta describir una persona en términos de estructura básica de personalidad para
comprender su relación con las organizaciones.
Cada uno de nosotros aprende a construir yos en tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones en las que
somos llamados a desempeñarnos y para diferentes clases de roles que se espera que asumamos, es así que somos una
persona diferente en el trabajo y en el hogar en una fiesta, etc.
El proceso de socialización nos enseña normas, reglas de conducta, valores, actitudes y conductas de rol deseables
mediante los cuales puede cumplirse con las obligaciones de uno en situaciones y roles. Todas estas pautas se
convierten en parte de nosotros de manera que no somos conscientes de las opciones que hacemos entre pautas, al
componernos para ingresar en una nueva situación social. Sin embargo, esas pautas se pueden llevar a la conciencia, si
el yo presentado por el que se opto es uno que no se aviene a la situación, es decir, que no logra la confirmación de los
demás.
Los diversos yos que llevamos a las situaciones y entre los cuales optamos al presentarnos a los demás se superponen
en grados variables, en cuanto de los atributos que posee la persona son pertinentes para varios de sus yos.
Los atributos y la estructura que fundamental del carácter de la persona proporcionan algunos de los hilos comunes
que corren a través de los diversos yos sociales que construye y proporcionan una base para procurar orden y
consistencia entre ellos.
Otra base para tales orden y consistencia se encontrara en las exigencias de rol que encara la persona, uno puede
distinguir ciertas expectativas, atributos que debe tener una persona. O conductas a las que debe estar dispuesto a
aplicarse para llenar mínimamente el rol.
Otros atributos y conductas son deseables y pertinentes aunque no necesarios (atributos o normas pertinentes), otra
serie puede definir diversas capacidades latentes de rol que puede tener la persona (atributos o noemas periféricos).los
atributos cardinales los pertinentes y los periféricos de un rol determinan en algún grado los filtros que operan en el
límite custodiando el acceso a ese rol.
Esos cambios que se producen en una persona durante el curso de su carrera, como resultado de la socialización o
aculturación, son cambios de la naturaleza y la integración de sus yos sociales. Es improbable que cambie la estructura
básica de su carácter y su pauta de defensas psicológicas, pero pueden cambiar sus yos sociales, desarrollar nuevas
actitudes y valores, nuevas competencias, nuevas imágenes de sí mismo, y nuevas maneras de ingresar en situaciones
sociales y conducirse en ellas. A medida que afronta nuevos roles que traen exigencias nuevas se construye o se
reconstruye a partir de su repertorio de atributos y capacidades para atender a esas exigencias.
Por ultimo está el problema de ubicar lo que calificamos como creencias, actitudes y valores de la persona, las cuales
están relacionadas con la estructura básica de la personalidad y las defensas psicologías, en un nivel apropiado de su
personalidad. Las relaciones entre estos difieren en diferentes personas de acuerdo a las funciones que aplican para
ellos las creencias, las actitudes y los valores. Smith et al. Distinguen tres de las funciones:

1. prueba de la realidad donde la persona emplea creencias y actitudes para descubrir y poner a prueba la
realidad fundamental que tiene en torno
2. ajuste social, la persona emplea creencias y actitudes para poder relacionarse cómodamente con los demás
para expresar su pertenencia a grupos y sus yos y
3. exteriorización se emplean creencias y actitudes para expresar conflictos personales motivos conscientes e
inconscientes y sentimientos.

La clase de función que atienden para el individuo creencias y actitudes y la clase de flexibilidad que tiene este para
adaptar los yos sociales disponibles a diversas exigencias de rol determinara para cada individuo alguno de sus puntos
fuertes y flojos con respecto a las exigencias de la organización y la pauta especifica de socialización e innovación que
podría esperarse en su carrera.
Cuando consideramos organizaciones que se inmiscuyen en la vida privada de sus miembros consideramos un proceso
de socialización más extenso que implica cambios en creencias y actitudes más estables integradas en yos sociales más
estables

Algunos problemas de la medición de la estructura individual

Si ni la observación ni la entrevista son prácticas, puede resultar posible obtener autodescripciones por escrito o datos
de lista de adjetivos a marcar en respuesta a situaciones problematizadas hipotéticas que se platean al individuo. La
dificultad principal consistiría en que es en extremo probable que buena parte del asumir un yo social sea un proceso
inconsciente que aun un sujeto bien motivado no pueda reconstruir acertadamente. De manera que sus datos estarían
limitados a sus autopercepciones conscientes. Estas autopercepciones conscientes podrían complementarse con
descripciones similares del sujeto hechas por otros.
La estructura de la carrera

La carrera se puede considerar desde una cantidad de puntos de vista. El individuo que se mueve a través de una
organización elabora ciertas perspectivas que tienen que ver con el progreso, el éxito personal, la naturaleza del
trabajo, etc. aquellos individuos que asumen el punto de vista de la organización” elaboran perspectivas con arreglo al
desarrollo de los recursos humanos, la designación de las personas juntas para los casilleros justos, los grados óptimos
de movimiento a través de departamentos y niveles, etc. Una tercera perspectiva es la de observador ajeno a todo el
proceso; puede describir la estructura y el proceso de la carrera en términos de una serie de etapas fundamentales que
crean status o posiciones de transición y terminales, e implican ciertos procesos psicológicos y organizacionales.
El movimiento de la carrera es un proceso de aprendizaje o socialización (durante el cual la influencia de la organización
está en un punto máximo), seguido por un proceso de desempeño (durante el cual la influencia del individuo sobre la
organización está en un punto máximo), seguido por un proceso de ir cayendo en desuso o de aprender destrezas
nuevas que conduzcan a mas movimiento.

La dinámica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transición de límites. La persona se
puede mover hacia arriba, en torno y hacia dentro y cada carrera es alguna secuencia de movimientos a lo largo de tres
caminos .De manera que es posible moverse fundamentalmente hacia adentro sin moverse hacia arriba o en torno
como en el caso del ordenanza que ha sido ordenanza durante toda su carrera pero que por su vinculación con otros
que se elevaron en la jerarquía goza de la confianza de estos y de cierto grado de poder por causa de sus posibilidades
de entrenar a los recién llegados. También es posible moverse hacia arriba sin moverse adentro o en torno. El moverse
adentro o hacia el dentro de una organización implica aumento del poder y acceso a información que permiten a la
persona influir sobre su propio destino. La escala paralela proporciona rango pero suele privar al profesional de la
industria de la clase de poder y de la sensación de influencia que se vincula con la centralidad. El movimiento en torno
sin movimiento hacia adentro o hacia arriba resulta ejemplificado en la persona que ensaya alguna área de trabajo
nueva en cuanto domina razonablemente lo que estaba haciendo. Este movimiento o circular o lateral es también una
manera en que las organizaciones se ocupan de aquellos a quienes no quieren no quieren ascender ni despedir.
La carrera será en la mayoría de los casos alguna combinación de movimientos en las tres coordenadas: la persona
habrá sido movida hacia arriba, habrá tenido experiencia en varios departamentos y se habrá movido hacia una
posición más central de la organización. En una organización grande cabe suponer que cualquier ascenso o traslado
tiene por resultado alguna pérdida temporal de centralidad, en cuanto el grupo nuevo al que se la traslado no aceptara
inmediatamente a la persona. Una de las capacidades críticas para progresar puede ser la capacidad de la persona para
recuperar una posición central en cualquier grupo nuevo donde se lo ubique.
Implicaciones e hipótesis (acerca del proceso crucial de las influencias de la organización sobre el individuo
(socialización) y de las influencias individuales sobre la organización (innovación))

Hipotesis 1: La socialización por organización se producirá fundamentalmente en relación con el paso por limites
jerarquicos e inclusivos; el empeño en la educación y el adiestramiento se dará fundamentalmente en relación con el
paso por limites funcionales. La cantidad de empeño en  la socialización o el adiestramiento estará en ambos casos en
su punto máximo inmediatamente antes del paso de límites pero continuara durante algún tiempo después de
producirse este.
El supuesto sobre el que se formula esta hipótesis es que
1. la organización se preocupa más por valores y actitudes correctos en el momento en que concede a un
miembro más autoridad o centralidad y
2. el individuo es más vulnerable a presiones para la socialización inmediatamente antes y después de traspasar
límites. Es vulnerable antes a causa de la posibilidad de que este ansioso por moverse hacia arriba o adentro,
de modo que se encuentre motivado para aprender las normas y los valores d la organización es vulnerable
después de traspasar los límites a causa de las exigencias del nuevo rol y sus necesidades de corresponder con
actitudes y valores correctos al hecho de que lo hayan hecho pasar los limites.

Hipótesis 2): La innovación del individuo sobre la organización se producirá en medio de una etapa dada de la carrera a
distancia máxima del paso de límites.
La persona debe estar lo suficientemente alejada del paso del límite anterior como para haber aprendido las exigencias
del nuevo cargo y para haber ganado centralidad en la nueva subcultura pero debe estar lo suficientemente alejada del
paso de límites siguiente como para estar comprometida del todo con el trabajo del momento, sin preocupación alguna
por prepararse para el futuro. Los intentos de innovar en un punto más próximo al paso de limites encontraran
resistencia o producirán únicamente un cambio temporal.

Hipótesis 3) El proceso de la socialización prevalecerá más en las primeras etapas de la carrera y el proceso de
innovación a fines de la misma pero ambos procesos se dan en todas las etapas. La innovación por parte de los
individuos se dará siempre en algún grado pero no conduce necesariamente a ideas o procesos nuevos funcionales para
el total de la organización. El hecho de que se dé o no la innovación para la organización se vuelve más función del
grado en que las normas de los subgrupos estén integradas con las normas y metas de la organización en general.

Hipótesis 4) la socialización implicara los yos sociales más lábiles del individuo mientras la innovación involucrara
fundamentalmente los yos más estables del mismo, siempre que el individuo no esté en cautividad dentro de la
organización.
Si las fuerzas de la socialización se encuentran con una parte estable de la persona que esta no puede o no quiere
cambiar, la persona abandonara la organización si puede hacerlo. Por otra parte si la innovación es imposible el
individuo también se irá. La única condición en la cual no se cumpliría ninguna de estas afirmaciones es aquella en la
cual el individuo esta física o psicológicamente impedido de irse.

Hipótesis 5) Se producirá como resultado de la socialización un cambio en los yos sociales más estables únicamente en
condiciones de persuasión coercitiva, es decir, cuando el individuo no puede dejar la organización o no se siente
psicológicamente libre para hacerlo.
Diversos factores pueden producir las condiciones en las cuales operaria la persuasión coercitiva. Si tales condiciones
operan efectivamente para atrapar al individuo, y si este, empieza a conformarse a normas de la organización, aun en
términos de las partes más estables de su yo, por cierto que se volverá incapaz de innovar.
Los paradigmas productivos Taylorista y Fordista (López García)

Taylorismo y fordismo. Los nuevos procesos de trabajo: 

Los procesos de trabajo en el sector industrial difieren según la articulación q se establece entre: el ritmo de trabajo, la
candencia del proceso de producción y los resultados. 
-El fordismo y el taylorismo constituyeron una innovación organizacional en EEUU a fines del S XIX.

Condiciones q propiciaron el surgimiento de la Organización Científica del Trabajo: La OCT surge a fines del SXIX en
Norteamérica, en un contexto de gran crecimiento económico.
-Las tecnologías utilizadas en las empresas industriales eran variadas herramientas manuales para hacer las mismas
tareas, y los medios de producción tipo mecánico. Las tecnologías modernas estaban concentradas en un grupo
reducido de sectores industriales. Para aumentar la producción era importante poder emplear crecientes cantidades de
fuerza de trabajo calificada, durante largas jornadas de trabajo y a bajos costos.
-El taylorismo fue presentado como “Organización científica del trabajo” propuesto x ingenieros y técnicos, quienes
incorporaban una veta científica, eficiente y objetiva al mundo de la producción.
- En rrhh, el contexto se caracteriza x migraciones de países sub-industrializados de Europa, mano de obra con bajas
calificaciones, poca motivación para el trabajo industrial. 

-Componentes del Taylorismo: Llamaremos Taylorista a la filosofía económica y social formulada x Taylor, referidas   a
la empresa en sus dimensiones microeconómicas, la organización del proceso de trabajo, el sistema de remuneraciones
y las relaciones sociales de producción. Componentes:
1. La antropología laboral: Taylor considera q las fuerzas productivas estaban desaprovechadas ya q  las personas son
capaces de hacer un mayor esfuerzo.
2. Los principios: Para Taylor existe una “pereza natural” en los obreros, y una “pereza sistemática”, proveniente de sus
relaciones con otros obreros. Se postula lograr un cambio en las mentalidades. Los trabajadores pueden incrementar
sus ingresos mediante una mayor eficacia. 
3. Los objetivos: Uno de sus objetivos consistía en “combinar salarios elevados con mano de obra barata”. La OCT se
propone: a) Apropiarse de los saberes de los trabajadores b) Dividir social y técnicamente el trabajo c) Implantar un
estricto control d) Buscar una economía de tiempo y movimientos e) Estímulos monetarios  del rendimiento individual
f) Estandarizar la producción g) Reducir los costos, incrementar los salarios y promover el consumo h) Debilitar la
organización sindical i) Superar los intereses parciales j) Lograr cooperación obrero-patronal
-Las técnicas y mecanismos de la OCT a nivel del proceso de trabajo: 
1. El estudio de tiempos y movimientos de la tarea: eliminando los movimientos inútiles y lentos. 
2. División social y técnica del trabajo: separar las tareas de la dirección de los trabajadores. La división técnica genera
entre las diversas tareas q componen una actividad laboral.
3. La estandarización de las tareas: buscando una “única y mejor manera” de hacer cada trabajo.
4. Selección y estandarización de las herramientas y máquinas más adecuadas para la tarea.
5. Asignación de un número limitado de tareas específicas a cada uno de los trabajadores.
6. Selección científica de los trabajadores q se adecuen a los requerimientos del puesto y tarea.
7. Individualización del trabajo, oponiéndolo al grupal, para evitar negociaciones colectivas.
8. Formación profesional de los empleados en lugar del tradicional de aprendizaje artesanal.
9. Medición objetiva del trabajo: para q los trabajadores adecuen su ritmo a los estándares.
10. Sistema de remuneraciones en función del rendimiento individual, motivación x el dinero.
11. Determinación del tiempo de reposo y de las pausas a fin de evitar sobre-fatiga.
12. Control y supervisión de cada trabajador x parte de los capataces.
13. Sistema de gestión del personal privilegiando las dimensiones individuales q a las colectivas.

-Contribuciones del taylorismo al modo de producción capitalista: 

El taylorismo establece q la prioridad es la producción, q debe hacerse en el menor tiempo posible y con la mayor
calidad. 
-El trabajo es una administración, sin q importe la iniciativa ni la creatividad de los obreros.
-Al apropiarse del “saber” de los trabajadores, el conocimiento es concentrado en la dirección.
-La concepción del sujeto: piezas de una maquinaria q no pueden pensar,  pueden ser adiestrados y controlados,
elegido y descartado conforme convenga, constituye la anulación del sujeto.

Condiciones históricas, sociales y económicas q hicieron posible la introducción de la norma de producción Fordista:
La fuerza de trabajo disponible a principios del SXX en Detroit, de industria automotriz, era de origen rural o inmigrante.
La fuerza de trabajo industrial estaba empleada con contratos de duración indeterminada y gozaba de protección x los
sistemas de seguridad social. 
-La economía norteamericana continuaba creciendo. Sin embargo, debido a la rigidez de la oferta, se había constituido
una demanda excedente x parte de las clases medias emergentes.
-Ford propuso un sistema productivo q implico desde comienzos del SXX la aplicación, adaptación, perfeccionamiento y
luego superación del “Sistema Americano de Manufacturas” (ASM). Dicho sistema había sido generado en EEUU a fines
del SXVIII en las fábricas federales de armas, buscando hacer manualmente el montaje de los productos estandarizados
pero en base a piezas idénticas e intercambiables y fabricadas con ayuda de máquinas especializadas.

Innovaciones introducidas x Ford en cuanto a procesos de trabajo, la organización de producción y las empresas: Un
aporte es la mecanización de la cadena de montaje, en la instalación de la cinta transportadora. El ritmo de trabajo esta
impuesto x la velocidad de circulación del objeto de trabajo. El objetivo era asegurar el movimiento continuo de las
piezas y de las maquinas. 
-Para aumentar la ganancia era importante incrementar la producción en serie de productos homogéneos de consumo
masivo. Proponía dividir social y técnicamente el trabajo de ensamble para facilitar la sustitución de trabajadores de
oficio x manos de obra poco calificada.
-A nivel productivo, el modelo Fordista se caracteriza x:
*Generación masiva de bienes manufacturados de consumo.
*Producción integrada verticalmente sin recurrir a la sub-contratación.
*Funcionamiento continúo de la producción, garantizando a través de las cadenas de montaje.
*Establecimiento de relaciones asimétricas con los clientes a través de intermediarios
*Predominio de innovaciones de procesos respecto de la innovación en los productos. 
-La toma de decisiones y el acceso a la información estaban centralizados en la dirección. 
-La secuencia: lo primero era hacer el diseño del producto y proceso para fabricarlo de manera estandarizada, luego
realizar la producción masiva, finalmente vender los productos a bajo precio.
-Los principios fordistas sobre el proceso de trabajo se son:
1) Intensificación de la división social y técnica del trabajo y crecimiento del trabajo indirecto.
2) Concentración de las decisiones sobre concepción, diseño y programación fuera del taller.
3) Mecanización y sustitución del trabajo manual.
4) Búsqueda de reducción de costos unitarios para bajar los precios relativos.
Diferencias y relaciones entre fordismo y taylorismo: El fordismo es el taylorismo más la mecanización. Ford propone
una economía de los tiempos impuesta x la dirección, según la secuencia dictada x las cadencias de las cadenas de
montaje. Al proponer la producción en serie y masiva se produce una ruptura sustancial con el proceso de trabajo
concebido x Taylor. En el fordismo los trabajadores comienzan a considerarse potenciales consumidores, sin temer a los
incrementos salariales. Precisamente el fordismo, a diferencia del Taylorismo, es sinónimo de altas remuneraciones
salariales para retener la mano de obra escasa. La estructura organizativa de las empresas continua las pautas
establecidas x Taylor (jerarquía, centralizada, unidad de mando).
-La relación entre taylorismo y fordismo se puede entender x las continuidades, empresa q esté preocupada x lograr
mejores producciones en menor tiempo. Pero si nos centramos en las rupturas, sobre todo en cuanto a la concepción
del trabajador, parecerían modelos incompatibles de aplicar en un mismo espacio, ya q parten de cosmovisiones
divergentes.

RICARDO ANTUNEZ: “Diez tesis sobre el trabajo del presente”

Con el advenimiento del capitalismo hubo una transformación que alteró y complejizó el trabajo humano. El
capitalismo introdujo mutaciones en el proceso de trabajo, que al mismo tiempo crea y subordina, ofrece autonomía
pero genera sujeción, libera y esclaviza, etc. 
1. Globalización económica: hasta inicios de la década del 70  los procesos de trabajo estaban gobernados por el
taylorismo y Fordismo caracterizados por la producción en masa seriada, rígida, y parcelada, paralela al welfare
state (estado de beneficio) que garantizaba las prestaciones a sus habitantes. A partir de los años 70 como
consecuencia de la crisis petrolera que trajo un cambio en la forma de acumulación del capital, se gestó la
empresa flexible o liofilizada representada por el modelo toyotista ( 0 defecto, 0 tiempo muerto, 0 burocracia, 0
stock, 0 demora= 0 sujeto).
Ésta transformación del sistema productivo tuvo un fuerte impulso luego del triunfo del neoliberalismo, que pasa a ser
el nuevo diseño ideo político sobre el welfare state (estado de beneficio). 
2. La ingeniería de la liofilización en la producción: La reestructuración del sistema productivo rediseñó la
acumulación del capital de un modo bastante distinto al del taylorismo-fordismo, reduciendo enormemente la
fuerza de trabajo viva y ampliando intensamente su productividad (que se produzca más por menos)
generando el fenómeno de “liofilización organizacional”: el trabajo vivo es crecientemente sustituido por el
trabajo muerto. En esta nueva empresa liofilizada se pasa a llamar colaboradores a los trabajadores, que
deben ser: polivalentes, multifuncionales con intensificación de ritmos, tiempos y procesos de trabajo. El
trabajo que buscan las empresas ya no es aquel que se basaba en la especialización taylorista y fordista sino
que floreció el trabajo multifuncional. 
Se amplía además, el trabajo inmaterial por sobre el material realizado en las esferas de la comunicación, la publicidad
y el marketing. Es lo que el discurso empresarial llama sociedad del conocimiento. 
Todo esto generó cambios en las formas en que el capital produce mercancías: Surge el trabajo conectado en red, el
trabajo en la casa, trabajo part-time, emprendedorismo, que son distintas formas de precarización, poniendo fin al
trabajo contratado y reglamentado debido a la flexibilidad de las formas de trabajo. En este marco de Precarización
estructural del trabajo es que los capitales globales están exigiendo a los gobiernos nacionales el desmonte de la
legislación social protectora del trabajo lo que significa aumentar aún más los mecanismos de extracción del trabajo,
ampliar las formas de precarización y destrucción de la legislación protectora del trabajo 
3. Expansión de la informatización y la informalización del trabajo: en plena era del avance tecno científico, se
amplía el mundo de la informalidad: mayor desempleo, precarización, rebaja de salarios y pérdida de
derechos. Debido a ésta flexibilidad el trabajador debe adaptar el proceso de trabajo a unas exigencias siempre
variables que suponen la utilización de todas sus capacidades. Y, al apropiarse de la dimensión cognitiva del
trabajo, los capitales amplían las formas  y los mecanismos coactivos, al mismo tiempo que necesitan cada vez
más de la cooperación o el involucramiento subjetivo y social del trabajador. (Paradójico porque la
precarización lleva a la perdida de lazos pero buscan que la gente se vincule?)
4. El siglo 21 entre la perennidad y la superfluidad del trabajo: dado que los capitales no pueden eliminar
completamente el trabajo vivo logran reducirlo en varias áreas mientras lo amplían en otras, como se ve con la
creciente apropiación  de la dimensión cognitiva del trabajo y la paralela ampliación del trabajo precarizado.
Aquí encontramos el rasgo de perennidad del trabajo.
En el otro extremo, cada vez más hombre y mujeres encuentran menos trabajo y se desparraman por el mundo en
busca de cualquier labor, configurando una creciente tendencia a la precarización del trabajo que tiene su
manifestación más violenta en la ampliación del desempleo. Se reduce el trabajo taylorista-fordista de la era del
automóvil pero se amplía el universo de la clase que vive del trabajo. (Lo que nos remite a las formas contemporáneas
del valor- como seria? Al valor que uno le asigna al trabajo?)
5. Ampliación del trabajo intelectual abstracto: el trabajo manual directo está siendo sustituido por un trabajo
más intelectual. La fuerza de trabajo intelectual producida dentro y fuera de la producción es absorbida como
mercadería por el capital que la incorpora para dar nuevas cualidades al trabajo muerto. El capital se apropia
de la dimensión intelectual de los trabajadores, de sus capacidades cognitivas, intentando incluir más
fuertemente e intensamente la subjetividad en el mundo del trabajo. Parte de este saber es transferido hacia
las maquinas informatizadas por lo que pasa a desempeñar actividades propias de la inteligencia humana.
Pero, como la maquina no puede eliminar el trabajo humano se requiere de una mayor interacción entre la
subjetividad que trabaja y la máquina. Este proceso, aumenta aún más el extrañamiento y alienación del
trabajo. 
6. Interpenetración de los sectores: en un periodo marcado por la mundialización y la financiarizacion de los
capitales hay interpenetración de sectores de la economía. Por ej; agroindustria, la industria de servicios y los
servicios industriales. 
7. Múltiples clivajes y transversalidades del trabajo en relación al género, generación y etnia: el mundo del
trabajo vive una expansión del trabajo femenino, sin embargo su porcentual de remuneración es mucho
menor al obtenido por el trabajo masculino, y ocurre lo mismo en lo que hace a los derechos y condiciones de
trabajo. Generalmente las actividades más intensas son llevadas a cabo por los trabajadores hombres mientras
que las de menor preparación, más elementales, son destinadas a mujeres trabajadoras y también a
trabajadores inmigrantes y negros/as.
En lo que concierne al trabajo generacional, los jóvenes y viejos son excluidos del mercado de trabajo: los primeros
forman parte de la masa de desempleados y al llegar a los 35-40 años difícilmente tengan la posibilidad de acceder a un
nuevo empleo. Paralelamente, en las últimas décadas hubo una importante inclusión de los niños en el mercado de
trabajo, particularmente en países de industrialización intermedia y subordinada?
8. Nueva morfología del trabajo: hay una nueva polisemia del trabajo, una nueva morfología cuyo elemento más
visible es el diseño multifacético que resulta de las fuertes transformaciones que atravesaron al mundo del
capital en las últimas décadas. Esta nueva morfología comprende la reducción del operario industrial de base
taylorista-fordista y la ampliación de la flexibilidad toyotista- call center, telemarketing, trabajadores jóvenes
de los hipermercados. Nuevos trabajadores  que oscilan en género, etnia generación, calificación, etc. Estos
contingentes forman parte de las nuevas configuraciones del trabajo 
9. Desjerarquizacion de los organismos de representación del trabajo: el impulso a la flexibilización del trabajo a
escala cada vez más global, también dio lugar a nuevas formas de luchas sociales (su contraparte), como el
movimiento de trabajadores desocupados, los piqueteros que cortan las rutas para frenar la circulación de
mercaderías, etc. La nueva morfología del trabajo significa también un nuevo diseño de los organismos de
representación de los trabajadores. Hay una pérdida de poder de los sindicatos y partidos:
¿Cómo imaginar que un sindicalismo verticalizado podría representar este nuevo y compuesto mundo del trabajo?. 
Antes, venían primero los partidos, después los sindicatos y los demás movimientos sociales. Lo más importante, hoy,
es el movimiento social, sindical o partidario que percibe aquellas cuestiones que son vitales.  ¿A qué se refiere con
Desjerarquizacion?
10. Un nuevo sistema de metabolismo social: autodeterminación y tiempo disponible: florecimiento del trabajo
social a través de la atención de las necesidades humanas y sociales dando un nuevo sentido a la vida dentro
del trabajo como a la vida fuera del mismo. El trabajo autónomo, libre y fundado en el tiempo disponible
posibilitará el rescate verdadero del sentido estructurarte del trabajo vivo contra el sentido (des)estructurante
del trabajo para el capital. El trabajo que estructura la capital desestructura al ser social.

MENESES CARVAJAL: “Teoría de las organizaciones: la perspectiva de la psicosociología organizacional”

ANTEECEDENTES: El autor habla de tres teorías que intentan explicar los fenómenos organizacionales.   Una de estas
teorías es la racionalista nacida a fines del SXIX y principios del SXX cuya expresión más conocida es la OCT de Taylor.
Esta consiste en dividir a los trabajadores en dos grupos: los que piensan las soluciones y aquellos que las implementan
o ejecutan, dividir las tareas específicas, racionalizar el uso del tiempo y los movimientos, motivar a los trabajadores a
través de un salario determinado por rendimiento, etc.
Otra teoría es la de las relaciones humanas. Sus precursores, entre ellos E. Mayo, J. Moreno y K. Lewin mostraron que el
individuo reacciona no tanto frente a las situaciones reales sino más bien a cómo las percibe. Esta percepción se ve
influenciada principalmente por la afectividad pero también por las normas, las fuerzas imperantes en las relaciones de
la organización y el clima en el grupo de trabajo. Esta perspectiva se sostiene en la hipótesis de que las personas son
más eficaces en la medida en que se sienten mejor integrados al grupo del cual forman parte. 
La tercera corriente es la sicosociología, nacida en los años 50 y 60, y que intenta ser superadora  de las dos anteriores
(racionalista y de las relaciones humanas). La sicosociología tiene una mirada sistémica de las organizaciones. La
concibe como un sistema abierto considerando el contexto y las influencias ambientales  y le asigna un rol activo al
sujeto

POSTULADOS 
1. Considera a la organización como un sistema en interacción con el medio, es decir, la organización no termina
en sus fronteras o limites, sino que estos se construyen y redibujan en forma permanente en la relación de ésta
con el medio.
2. En tanto sistema está compuesto por diferentes elementos que mantienen entre ellos cooperación y por lo
tanto interdependencia en la consecución de objetivos comunes, pero también de los propios intereses a cada
individuo que la compone.
3. Considera al sujeto como un actor complejo y autónomo que no se ve determinado solamente por
motivaciones económicas (RACIONALISTA) o por pulsiones afectivas según su pertenencia al grupo
(RELACIONES HUMANAS). Por el contrario, este dispone de autonomía e inteligencia. El sujeto es un productor-
producido, inmerso en una relación dialéctica entre él mismo y la organización. 
Desde esta teoría la organización no es un sistema funcional ni estático o fijado en el tiempo, sino un sistema cultural
simbólico e imaginario. La organización no es solo un espacio de comunicación interpersonal, de desarrollo personal, de
roles interconectados para favorecer el crecimiento de las personas y la empresa sino también  es un lugar de
desconocimiento y potencial alienación, un espacio de represiones a pesar de su intento de mostrar una imagen de
solidez, sin fallas. Por una parte, aparece la organización técnicamente definida, con sus estatus, reglas y normas, pero
también existe la organización que es vivida y percibida por el sujeto de acuerdo a su propia perspectiva, como también
lo que se cuela entre lo dicho y lo no dicho del discurso oficial.  Todos estos son aspectos que forman parte de la
organización. 
Esta corriente reconoce la subjetividad lo cual permite hablar del sujeto como un actor complejo y superar así una
concepción del individuo como producto pasivo de la organización. 
Por su parte, la teoría sistémica aporta a la comprensión que propone la sicosociología. La sicosociología tiene una
mirada sistémica de las organizaciones ya que las concibe como sistemas abiertos en relación con el contexto y las
influencias ambientales. En esta relación con el medio la organización recibe aquellos estímulos que tienden a
mantener su funcionamiento y aquellos que alteran este equilibrio ya sea para promover una evolución o desarrollo de
la misma. Algunas de estas influencias ambientales serán más previsibles y por lo tanto más controlables que otras. 
Menos controlables y previsibles serán las reacciones de los individuos que experimentan los cambios producidos por la
influencia del medio. Ello se debe a que quienes conforman una organización disponen de variados sentimientos
relacionados con su medio cultural por lo que  también se toma en consideración las relaciones de poder,  las relaciones
de dominación y autoridad en el plano material y simbólico, el manejo de información que fluye entre las partes, etc.  
La perspectiva sistémica permite clarificar la relación individuo-organización, definiéndola como la articulación entre un
sistema psíquico (fundado sobre el deseo y la angustia, modelos de identificación, mecanismos de defensa, etc) y un
sistema de organización (fundado sobre la división de trabajo y la producción de bienes y servicios). Ambos sistemas
tienen su autonomía y lógica propia, pero al mismo tiempo se articulan uno sobre el otro generando una influencia
recíproca.
Las organizaciones vehiculizan modelos de identidad y objetos ideales a los cuales los individuos se identifican,
organizando su funcionamiento síquico según modalidades particulares en congruencia con la organización a la cual
pertenecen. 
La organización intenta moldearlos para adaptar el modo de funcionamiento de los individuos a las exigencias de la
organización (haciéndolos útiles, productivos, etc). Busca la adaptación psicológica del sujeto por medio de la
implementación de las “condiciones organizacionales” que se da a través de tres procesos fundamentales:
 Mediación: la organización se ve enfrentada al dilema de transformar las coacciones en ventajas para el sujeto.
Estas coacciones operan a la vez como instrumentos de dominación. La legitimación indirecta de la situación
aparece en tanto la dominación es percibida como expresión del sistema económico que afecta a los
 trabajadores en general. Las ventajas en cambio, funcionan como un sistema mediador que se interpone entre
los objetivos   dominantes de la organización y la percepción de las coacciones por los trabajadores, las que
podrían conducirlos a la confrontación. 
 Introyección de contradicciones: la contradicción es interna a la organización pero externa al sujeto. Se
mantiene a menudo incc. La transformación de la contradicción continúa por medio de la introyección por el
individuo, de las contradicciones de la política de la organización. Un ej de estas contradicciones introyectadas
por parte del sujeto consiste en aquellas lógicas empresariales que exigen del sujeto creatividad y autonomía
pero por otra, lo mantienen dependiente a un conjunto de reglas. 
 Consolidación ideológica: la producción por parte de la organización de una ideología provoca la adhesión a un
sistemas de valores, a una filosofía que lleva a los individuos a dedicarse en “cuerpo y alma” a la empresa. Se
trata de un lenguaje propio de la empresa que refuerza la cohesión y los modelos de conducta: si el sujeto se
siente cómodo dentro de estos principios y modos de acción es que a la vez ellos le aportan un sentido a su
existencia ya que el sujeto no puede adherir a un sistema de creencias si este no es coherente con su
experiencia pues ello le permite valorizarlo. Por ej: “estoy orgulloso de los principios de esta empresa”
Estos mecanismos son expresión de la dominación simbólica que la organización ejerce sobre ellos, pero también, los
individuos moldean las organizaciones para adaptarlas a sus necesidades, a sus propios deseos en función de su
historia. Esto es así, porque el psiquismo no es un aparato cerrado en sí mismo, sino que es un sistema abierto,
dinámico  y en relación constante con el cuerpo y el medio. El modo de funcionamiento organizacional y el modo de
funcionamiento psíquico son una complementariedad dinámica 
El aparato psíquico se construye sobre un eje diacrónico, dado por la historia del sujeto, por la manera en que se ha
constituido; pero también sobre un eje sincrónico ya que es un aparato abierto, influido por el medio y las
modificaciones del contexto. Así, las diversas organizaciones que el individuo atraviesa en su vida van reclamando de él
un cierto tipo de funcionamiento, influyendo a la vez su propio aparato psíquico ya que según su personalidad estará
más o menos preparado, atraído por tal o cual organización. 

METODO DE LA SICOSOCIOLOGIA 
Como método la sicosociología utiliza la investigación-acción que es un modo de intervención. En este caso, se pone en
el acento en un análisis de ciertos fenómenos sicosociales constitutivos de las organizaciones, donde se privilegia la
relación entre procesos sicológicos y sociales. Esto permitiría facilitar la identificación grupal de las disfunciones
organizacionales y la realidad social que le afecta, provocar una elucidación de los miedos y temores que subyacen en el
grupo, identificar los imaginarios tramposos o engañosos, en otras palabras, permitir la transformación del grupo en
actor social a partir de sus propias elaboraciones colectivas.
Sin embargo, esta forma de intervenir en las organizaciones se enfrenta al enquistado convencimiento entre los grupos,
de que sin jerarquías más o menos rígidas no es posible la existencia organizada. Las jerarquías más allá de cumplir una
función representativa del orden imperante, a menudo actúan como instancias de poder que refuerzan la desigualdad
amparada en el criterio jerárquico para legitimar la arbitrariedad de sus actos. 
Es por ello, que la intervención radica en facilitar la ruptura de las estructuras y actitudes de dependencia y del goce
que puede encontrar el grupo en aquellas situaciones donde prima el jerarquismo y que sirve a la vez de sustento a la
arbitrariedad del uso del poder. De esta forma, la intervención no se refiere solamente a la transformación de los
individuos en actores, sino que critica al mismo tiempo las formas nuevas de discurso totalitario que sostiene.
El objeto de la sicosociología de las organizaciones no es sólo los pequeños grupos, sino el análisis de las relaciones
constitutivas de las organizaciones, articulando los aspectos sicológicos (lo vivido o experimentado por el sujeto) y los
determinantes sociales.
No solo se refiere a las estructuras económicas, sino también a aquellas social, cultural y política, así como a aquellas de
carácter sicológico de los individuos que componen la organización. Tiene por objeto todas las relaciones laborales
(entre colegas, entre jefes y subordinados) sea cual sea la dimensión de la organización (financiera, comercial, etc).
Intenta estudiarlas en la situación social en la cual se insertan y no sólo bajo una forma normativa. 

BATTISTINI OSVALDO: “El trabajo frente al espejo”

Para analizar las transformaciones de las identidades profesionales en Argentina, el autor toma dos procesos históricos
que condicionaron la evolución del trabajo, ya que el mismo solo puede ser pensado a partir de los cambios que se
sucedían en el contexto con los vaivenes de la política y la economía nacional, y que impactaban en la organización del
trabajo así como su legislación. 
Distintos quiebres históricos, como la última dictadura militar, la adopción del modelo neoliberal y la reciente crisis del
2001, afectaron las referencias históricas que le daban sentido a los trabajadores como grupo social, mediante la
utilización de la violencia y el miedo. En ese sentido estamos hablando de una profunda ruptura con el pasado y por
consiguiente de un intento de conformar una situación presente a partir de la existencia de individuos aislados entre sí.
El aislamiento no sólo dificulta el desarrollo de construcciones colectivas sino también la configuración de la propia
identidad. Cuando nuestros espacios relacionales se multiplican, las posibilidades de referenciarnos a otros y de
expandir nuestras posibilidades de inserción en espacios desde donde pensarnos y pensar nuestro futuro, también son
mayores. Cuando se nos aísla de los otros, cuando nuestros marcos de referencias son acotados a nuestro entorno
inmediato nuestras perspectivas en el tiempo se limitan a partir del “por algo será”. Este tipo de ideas reproducía en
ellos, por el miedo, la situación de aislamiento. 
Otro de los procesos fue la implantación del modelo neoliberal que generó una sociedad asentada en el individualismo
y la ausencia de lazos solidarios entre la población. Este modelo económico generó, sumándose al mismo
individualismo, una cultura basada en la competencia, el éxito, el deseo de lucro, el consumo, el rechazo a las
relaciones estables, etc
Los valores dominantes eran aquellos que aportaban la idea de lo fluctuante, de la imposibilidad de construir lazos que
no fueran más allá de uniones circunstanciales determinadas por intereses efímeros. Entonces, el trabajo implicó la
generación de situaciones en las cuales lo que primaba era la perspectiva de lo efímero, de lo cambiante y de la
necesaria adaptación de las personas al ritmo de esos cambios. Se trataba de una sociedad que debía acomodarse a la
velocidad que imponían las nuevas tecnologías, y el que no se adaptaba quedaba fuera o excluido.
El autor indica que se reforzaron diversos mecanismos que reproducen la dominación y destruyen lazos solidarios de los
trabajadores en relación con el pasado, pero que a su vez volvieron inestables y reducidas las proyecciones individuales
y colectivas hacia el futuro.
Espacios y lugares (calle y barrio): desde los tiempos en que el espacio de trabajo estaba fundamentalmente centrado
en un lugar preciso (la empresa, la fábrica, el taller) con pautas relacionales instituidas por “otros” (patrón), se pasa a la
existencia de múltiples lugares desde donde el trabajo toma forma. Conviviendo con la empresa, la calle y el barrio han
pasado a tener preponderancia en la estructuración de identidades atravesadas por el trabajo.  
La experiencia de los 90 significo para la gran mayoría de los argentinos la posibilidad de “quedarse en la calle”. Para
muchos había sido el lugar de esparcimiento, del paseo, del encuentro con el amigo o el vecino, pero nunca la fuente de
posibles recursos. Cuando el empleo formal dejo de ser la norma, la informalidad abrió sus puertas para recepcionar a
la gran masa de quienes venían en búsqueda de sustento. Ese lugar era la “calle”. Para quienes ya estaban en ella fue el
comenzar a ver cómo se compartía o competía con otros por el mismo lugar, fue comenzar a cruzarse con más gente y
hasta pensar en formas de organización. 
Así como la calle apareció como un nuevo lugar del trabajo, el barrio debió ser re significado. El barrio fue el espacio de
progreso personal y encuentro, que permitía el tejido de relaciones entre iguales. Luego de la crisis económica, el barrio
es otro, es el de las tomas de tierras, el de los pobres que aislados por el modelo económico salieron a buscar un lugar
donde vivir y se “asentaron” donde el resto de la población pudiente no pretendía tener su casa. Ese barrio no adquirió
presencia por esa misma toma sino porque desde allí, sus habitantes se organizaron y lucharon por sus derechos.
Entonces se hizo palpable que la pobreza, la marginalidad social y las enfermedades a que eran sometidos todos los
días eran el resultado de la ausencia de empleo. Todos, hombres y mujeres, que el desempleo dejaba “en la calle”
asumían ese lugar como espacio de lucha pero también para encontrarse o reecontrarse con el otro. 
Mientras tanto, la empresa también se había modificado. En ella el trabajo también se volvió inseguro. La amenaza
constante de desempleo y la imposición de valores dirigidos a potenciar la competencia individual, limitaron los
espacios de identificación y por lo tanto de construir lazos colectivos.
La mayor o menor seguridad que implica la relación entre trabajo y espacio deja su impronta en las identidades. Cuanto
mayor son las seguridades y las perspectivas de desarrollo de proyectos futuros, cuanto más se ajusta el empleo al
proyecto de vida, más posibilidades existen de construcción de identidades relativas al trabajo. Cuando esto no sucede,
los espacios de referencia que se mantienen son otros y el trabajo parece dejar de tener preponderancia
La política y las organizaciones: comenzaron a surgir transformaciones en la acción colectiva en torno a la crisis del
2001. Cuando parecía que el individualismo y el condicionamiento por el desempleo habían dado lugar a una sociedad
disciplina, resurgió la organización y la lucha desde los sectores que habían sido relegados a la desocupación y la
pobreza, como protesta contra las inequidades que el modelo generaba día a día.
Entonces la política, adquirió un nuevo sentido para los sectores populares, quienes comprendieron que organizarse y
mostrar su realidad al poder era la única forma de ser escuchados. Los piquetes, cortes de ruta eran los instrumentos
de luchas tanto de los empleados como desempleados. De esta manera, los trabajadores desocupados son quienes
desde ese lugar de supuesta inferioridad social y política logran convertirse en la fuerza de mayor resistencia contra el
neoliberalismo, reivindicando su presencia como sujetos políticos?
Desde las fragmentaciones que el modelo reproducía para dominar, surgían identidades comunes que cuestionan sus
premisas. Sin embargo, desde quienes más habían sufrido las consecuencias de esas políticas aparecía el sujeto que
tomaba en sus manos esa lucha. Cuando la calle estigmatiza, avergüenza y diferencia, la estrategia de unirse en ella y
encontrar en la política y la organización un espacio común, permite reconstruir identidades posibles. 
Por su parte, los sindicatos buscan nuevas formas de representación. La heterogeneizacion del empleo, la precarización
y el aumento de la desocupación reduce el número de adherentes a este tipo de organizaciones, por lo que se
multiplican las formas de trabajo que no entran dentro de sus formas tradicionales de representación de intereses. Por
ej, los pasantes y los trabajadores no registrados. 
Proyectos y proyecciones: la heterogeneizacion de las formas de empleo y el crecimiento del desempleo hicieron que
los lugares o los espacios desde donde construir los proyectos de vida, asegurados por el trabajo, se redujeran y se
tornaran inestables. 
Proyectar implica poder mirarse desde donde se está parado para poder ver hacia dónde dirigirse y cómo hacerlo,
significa mirar hacia delante en función del lugar que se ocupa. Cuando esos lugares no existen o son inestables los
proyectos no son posibles. El autor indica que se reforzaron diversos mecanismos que reproducen la dominación y
destruyen lazos solidarios de los trabajadores en relación con el pasado, pero que a su vez volvieron inestables y
reducidas las proyecciones individuales y colectivas hacia el futuro.
Ideología, dominación, disciplina: en una sociedad individualizada se facilita la aplicación de diversos mecanismos de
dominación. Cuando esa individualización es reforzada a través de la idea de competencia de unos contra otros, todos
esos mecanismos tienden a ser utilizados para multiplicar esa competencia y reforzar desde allí la misma dominación. 
En las formas de gestión modernas, esos mecanismos suelen enmascarase en denominaciones hacia el trabajor como
asociado o colaborador. Estas formas de ser llamados están impregnadas por valores propios de la empresa, por lo que
la individualización se asienta en la interiorización por parte de cada trabajador de las exigencias, los objetivos y los
intereses de la empresa, la adhesión a sus valores, a su ética,  a través de dispositivos de participación, formación
idónea, etc condicionando con  pautas empresariales el “saber hacer” del trabajador. 
En el caso de los trabajadores desocupados, los dispositivos ideológicos se dirigen a la estigmatización permanente para
diferenciarlos de quienes pueden acceder al empleo. Es así como se los coloca en el lugar de los que no se adaptan, los
que no cuentan con la formación adecuada, los que no quieren trabajar, etc. Estos parámetros de negatividad también
pueden ser incorporados por las mismas personas como una manera de proteger su espacio y protegerse de los demás.
En estos casos, las referencias identitarias dejan de tomar como centro al trabajo, este aparece desde su ausencia,
desde los proyectos que no pudieron realizarse por esa falta. 
Lo nuevo y lo viejo: cuando la realidad social nos presenta un marco donde el desempleo, la precarización y la pobreza
constituyen la normalidad, la organización y la lucha, aparecen como las novedades de la época. A partir de allí las
nuevas formas de subjetividad serían el resultado de las transformaciones en la organización económica, política y
simbólica de las relaciones sociales
Los trabajadores salariados no se adaptan mecánicamente a los nuevos modelos productivos, sino que se producen
tensiones entre los modelos,  los proyectos de cada persona y las condiciones de cada contexto. Por otra parte, en el
caso de los trabajadores sin empleo, lo novedoso parece ser las identidades comunes que surgen a partir de la lucha y
organización que cuestionan las premisas del modelo socioeconómico. 
Entonces..dos tipos de identidades? La de los trabajadores asalariados y por otra parte la identidad común de los
trabajadores desocupados a partir de la lucha y la organización?

FILIPPI GRACIELA: “Trabajo y Subjetividad: ¿el nuevo sujeto laboral?

González Rey, plantea que la subjetividad expresa las diferentes formas de la realidad en complejas unidades simbólico-
emocionales, en las que la historia del sujeto y de los contextos sociales   productores   de   sentido   donde   se   halla  
inserto   son   momentos  esenciales  en   su constitución. Lo que hace, entonces, en su definición es articular todo: por
un lado, la historia del sujeto y contexto, que le va enviando estímulos que hacen que se tenga que redefinir. Y, por
otro, lo emocional adquiriendo una entidad que antes no tenía.
Los Aportes de Elton Mayo: Fue   un   precursor   de   lo   que   es   la  subjetividad   laboral. El autor sostiene que  es   la
capacidad   social   la   que establece el nivel de competencia y de eficiencia: cuanto más integrados socialmente, mayor
su disposición para producir. El comportamiento del individuo se apoya en su grupo y está influenciado por sus normas
y valores, sus códigos de conducta grupal. Plantea que una organización es más que un grupo de individuos que actúan
por intereses económicos; también cuentan los afectos y los sentimientos. Allí enfatiza más lo individual. Los afectos y
sentimientos son del orden de lo individual, se desarrollan con el otro pero anidan en un sujeto. Cada  individuo  es  
una   personalidad   altamente   diferenciada,   que   incide   en   el comportamiento   y   las   actitudes   de   las  
personas   con   quienes   mantiene   contacto   y   es influenciado por ellas; y en ese intercambio trata de satisfacer sus
intereses y aspiraciones más   inmediatas   //   Hay   aquí   una   cuestión   dinámica,   dialéctica   en   el   concepto,  
surge   el concepto de “hombre en situación donde el sujeto influye sobre el medio y el medio influye sobre el sujeto.
Mayo considera que la naturaleza del trabajo y su contenido como de gran influencia sobre la moral y dice: “la rutina es
mortificante y afecta de manera negativa sobre las actitudes del trabajador y su eficiencia y satisfacción”. Filippi plantea
que en la actualidad, cuando se habla de cambio de paradigma, es en realidad la rutina, que es la que genera tanta
insatisfacción, pasa a estar depositada en la tecnología. Ahora son las máquinas las que hacen las rutinas.
Dejours define al “trabajo” como la actividad coordinada desplegada por los hombres para enfrentar lo que en una
tarea utilitaria no puede obtenerse mediante la estricta ejecución de lo prescripto.
Filippi plantea que lo que se hace mediante  la  estricta ejecución de  lo  prescripto son las tareas que hacen las
máquinas, que hace la tecnología, y que eran las tareas rutinaria que antes se le pedían a los trabajadores que hicieran,
y por eso no interesaba lo individual, lo psi y lo   social.  Lo   que  interesaba   era  que   hiciera   y   repitiera,   eso   se  le
pedía.   Porque   los   que pensaban eran pocos y otra gran masa ponía el cuerpo para trabajar (OCT)

LA SUBJETIVIDAD
González Rey también plantea que la subjetividad aparece organizada en un escenario social, que está formada por
sujetos individuales, los que no son sólo una reproducción de aquel escenario. Son algo más. Cada uno es sujeto de su
propia historia, de su existencia única e irrepetible, lo que sin negarlo coloca lo social en un escenario diferente.
Cuando Lo Social nos presenta un escenario diferente, por ejemplo, el cambio de paradigma, lo   que   se   empieza   a  
convocar   en   los   sujetos   laborales   son   otras   competencias   y   otras cuestiones distintas.  Porque si las máquinas
ya hacen lo que nosotros ya hacíamos antes ¿qué tenemos para hacer ahora?
El contexto es el que nos está marcando dónde y cómo acomodarnos; y ese el drama de esta transición, este cambio de
modelo, donde van quedando historias individuales de aquellos que no pudieron hacer esta modificación, este cambio,
y se quedaron en el camino.

Del Fordismo al postfordismo. Su incidencia en la subjetividad

Siguiendo esta línea podemos observar lo que sucede al hacer el pasaje del paradigma del fordista al postfordista.
Paradigma Fordista: Convoca en el sujeto sus rasgos obsesivos. Lo que le pide es baja autonomía, rutinas, repeticiones,
alto respeto por las normas, baja predisposición al cambio, las dudas no deben existir porque bajan el rendimiento
laboral. Este era el hombre laboral del paradigma Fordista porque era el que le servía y le era útil para lo que
necesitaba. 
Paradigma   Postfordista: Le   pide   al   sujeto   que   tome   decisiones,   sea   creativo,   autónomo, que tenga
iniciativa, se adapte al cambio, que sea imaginativo  y se anticipe a los problemas.
La pregunta es cómo se adapta quien pasó por  el  Fordismo  a  tomar decisiones, pensar… ¿puede hacerlo de la
mañana a la noche? A este pasaje no lo hace cualquiera y no es gratuito. 
González Rey expresa que  la  identidad  se concibe  como  un  sistema  de sentidos que  se articula  a  partir  de   las
configuraciones subjetivas  constituidas  en  la  historia   de un  sujeto concreto y las condiciones concretas dentro de
las cuales actúa en ese momento. Plantea que cuando la situación exige la necesidad del sujeto de reconocerse a sí
mismo, se ponen en juego esas configuraciones, que pueden requerir ser redefinidas. Cuando pasamos de un
paradigma al otro, estas configuraciones tienen que ser redefinidas, pero no cualquiera puede hacerlo, ni en tiempo y
forma ni adecuadamente.

El concepto de Trabajo: este concepto también sufrió cambios pasando de una concepción económica a una
psicológica, donde el espacio laboral es visto como ámbito de creatividad, desarrollo, crecimiento, satisfacción y placer
y donde la inteligencia emocional ocupa un lugar central. Acá se observa la importancia del rol del psicólogo en el
ámbito laboral.
Paradigma Fordista. Lo importante es la mano de obra, donde hay des-subjetivación. No es que no hay subjetividad,
esta no es tenida en cuenta, no importa. Hay deshumanización: el otro es una máquina que produce, repite. Hay un
cuerpo en movimiento, que traslada objetos, lo ensambla. Pero a todas esas tareas ahora las hace la tecnología. Estaba
prohibido que alguien tome decisiones, ser autónomo, pensar. La subjetividad está escindida de sí y de lo
intersubjetivo. Es como puro cuerpo o pura psique: grandes masas que utilizan su cuerpo para repetir, hacer objetos y
piezas; algunos pocos que son los que piensan e importan las ideas de pocos.
Paradigma Postfordista. Se pasa de “mano de obra” a “mente de obra”. Importa el capital intelectual que uno tiene.
Aparece el  concepto  de subjetividad y  su reconocimiento como entidad en lo laboral; la movilización de
potencialidades: aparecen estudios de potencial de desarrollo, cómo yo descubro cuáles son las habilidades que tiene el
otro y cómo las puede desarrollar. La subjetividad está situada entre el sujeto y el grupo. Hay alto predominio de
aspectos psi y emocionales.

Discusiones.
Estamos en la  sociedad del conocimiento, pasamos del racionalismo cartesiano “pienso luego existo” al pensar para
existir, donde en el sujeto lo racional está atravesado por su emocionalidad.
El cuerpo pasa a tener menos valor, la mente es central. Al cuerpo hay que mantenerlo joven y lindo, para la imagen no
para el trabajo porque lo que importa es la mente. Lo cierto es que en este momento el cuerpo en lo laboral es un
receptáculo de la mente. El cuerpo está en otros lados, como el gimnasio o en el médico. Son contradicciones de una
transición.

Nuevo  Sujeto Laboral.  El sujeto siempre fue el mismo,  lo que  cambió fue el modelo de economía,   atravesado   por  
lo   tecnológico,   y   todos   estos   pasajes   que,   en   determinados momentos de la historia, le van pidiendo y
convocando al hombre competencias, habilidades, actitudes totalmente diferentes. Según las relaciones de poder-
saber que hay en cada uno de estos momentos, lo nuevo es lo que se le exige, convoca, tracciona.
En  este  marco la  subjetividad  laboral  abre una zona de  sentido en  la  construcción del pensamiento   psicológico  en
lo   laboral   orientada   a  significar   la   organización   compleja   del sistema de sentidos  y  significaciones que
caracterizan la  psique  humana y los escenarios sociales del trabajo en los que el sujeto actúa.

ANDREA DEL BONO: “Experiencias laborales juveniles” (articulado con Batisttini)

Los agentes telefónicos de call centers en Argentina: esta actividad económica representa la puerta de ingreso al
mercado de trabajo para miles de jóvenes argentinos. ¿Qué características presenta este trabajo y en qué medida estas
características influyen en la conformación de la identidad laboral compartida?
Los call centers son plataformas telefónicas que pueden ser gestionadas directamente por la represa interesada en
brindar atención a sus clientes o por empresas tercerizadas. El trabajo de los call centers debe distinguirse de otros
trabajos de servicios y oficina debido a la variedad de tareas que realizan y la naturaleza de su proceso de trabajo. 
El texto está basado en el análisis de las experiencias de dos grupos de agentes telefónicos que trabajan en call centers
dedicados a distintos tipos de teleatencion: el dedicado a la venta en idioma ingles de teléfonos móviles para clientes
norteamericanos gestionado por el Grupo Teletech Argentina y el call center de atención al cliente en idioma español,
campaña 1-2-3 Vodafone, administrado por Teleperformance

 Los agentes del servicio 1-2-3 Vodafone: trabajan en un call center de grandes dimensiones en la atención de
clientes por lo que requieren de un volumen muy importante de mano de obra: Mayoritariamente son jóvenes
entre 18 y 23 años con estudios secundarios completos. En términos contractuales, los agentes tenían un
contrato por tiempo indeterminado pero eran objeto de una flexibilidad laboral. Además de tener una parte de
su remuneración sujeta a comisiones, la parte fija del salario dependía de las horas de logueo, es decir, de las
horas que cada trabajador estaba conectado al sistema. En relación con la tarea que realizaban, estos jóvenes
se encargan de atender llamadas entrantes  de clientes residentes en España, brindándoles información sobre
el servicio de telefonía móvil, condiciones de abono, los planes y las líneas, orientación sobre precios, sobre
problemas en la facturación, y la atención de reclamaciones. Los agentes atendían un promedio de 70 llamadas
diarias durante una jornada de 6 hs con dos pausas de 15 minutos. En 4 minutos, que es el tiempo óptimo
según los parámetros de calidad de Teleperfomance, los agentes tenían que atender al cliente, además,
ofrecerle siempre algún servicio, oferta o promoción de la compañía. Pero no solo debían suministrar la
información correcta o solucionar el problema sino asegurarse de que “el cliente quede contento” (parámetro
de calidad)
Este call center tiene una como base una racionalización taylorista, con producción masiva, en los que se ejecutan
operaciones sencillas, repetitivas y en los que el rendimiento se mide a través de estrictos parámetros cuantitativos y
con un control muy fuerte. En procesos productivos como el del 1-2-3, los agentes se sobre exigen siguiendo el ritmo
que establece el sistema informativo y la cadena impuesta por los llamadas de los clientes. 
  Los agentes del Grupo teletech: las condiciones laborales son similares a las existentes en el call center de
Vodafone; se establece un contrato por tiempo indeterminado, una jornada de 6 hs con dos descansos de 15
minutos y una remuneración que depende básicamente de las comisiones por las ventas efectivamente
realizadas. La remuneración, sin embargo, es mayor que en caso anterior ya que aquí se requiere mano de obra
con buen nivel de conocimiento de inglés. En relación con la tarea que realizaban, estos jóvenes se encargan de
atender llamadas entrantes de clientes residentes en Estados Unidos y tratar de vender nuevas líneas de
teléfono, así como servicios de GPS, msj de texto, internet en el teléfono, etc. Los agentes atienden un
promedio de 30 llamadas diarias pero no tienen un tiempo para cada llamada ya que mientras que las ventas se
hagan efectivas, pueden extenderse lo que sea necesario. 
Naturaleza y condiciones laborales de los empleados de estas firmas:  
Se considera a los call centers como las nuevas fábricas del sector de servicios por su tendencia exacerbada   hacia la
taylorización: el control minuto a minuto del trabajo de los agentes, los sistemas de evaluación de rendimiento y de
calidad, los dispositivos de control tecnológico y normativo, la importancia dada al trabajo prescripto (saludar y
despedirse del cliente, frases a utilizar, pasos a seguir, premios salariales vinculados con las buenas valoraciones, etc), la
marcada distancia entro los agentes que ejecutan el trabajo y la jerarquía de supervisores que los controlan, evalúan y
sancionan. A partir de todos estos elementos, se piensa a agentes telefónicos como “robots humanos programables”,
trabajadores con una línea de montaje en la cabeza. 
Sin embargo, el significado que los individuos atribuyen a su trabajo no solo dependen de las condiciones objetivas del
trabajo y a las diversas situaciones que explican las características que adopta dicho proceso, como ser las crisis
económicas y las fuertes restricciones que el mercado de trabajo impone a los trabajadores jóvenes, con limitadas
alternativas laborales, sino que existen otros criterios de valoración que responden a una dimensión subjetiva por
medio de las cuales los jóvenes dan sentido a su actividad laboral, por ej, el tipo de contratación, el salario, el
aprendizaje y las relaciones sociales que se establecen en el lugar de trabajo. 
El trabajo tiene un lugar importante en la vida de los jóvenes y dicha importancia está asociada con el cambio de
estatus que le proporciona acceder a un trabajo en blanco, por tiempo indeterminado, que les permite desarrollar
proyectos que de otra manera serian de difícil consecución. Estos jóvenes trabajadores manejan una racionalidad
instrumental  en relación con su trabajo aunque también lo asocien con otros significados tales como independencia, el
desarrollo personal y la proyección en distintos ámbitos de la vida. 
Estos trabajadores se insertan de manera provisoria en esta actividad, distinguiéndose dos situaciones: la de los
trabajadores bilingües del call center de Nextel, jóvenes de clase media y estudiantes universitarios, que presentan
escasa o nula experiencia laboral, siendo este generalmente su primer trabajo y para quienes sus estudios y su
formación aparecían en sus relatos como el “soporte identitario” y el trabajo un lugar relativo en sus vidas, en el que  se
involucran temporalmente hasta encontrar otro empleo más acordes a sus perspectivas profesionales; y la de los
jóvenes de 123Vodafone, que pertenecen a estratos sociales más bajos, siguen estudios terciarios que ofrezcan un
salida laboral más inmediata y presentan trayectorias laborales más extensas y sobre todo precarias, el trabajo ocupa la
mayor centralidad en sus vidas, se aferran al empleo en el call center y experimentan su ingreso como una ruptura
positiva con el pasado impregnado de inserciones laborales precarias e incierta. 
En ambos grupos de jóvenes, el trabajo en el call center es vivido como una experiencia transitoria, sin llegar a
proyectar en esa actividad futura a largo plazo. Esto conlleva la incapacidad de establecer vínculos significativos entre
los trabajadores y duraderos en relación con la empresa. Compartir una situación de trabajo reconocida como propia,
puede dar lugar al surgimiento de lazos reales, enhebrados a partir de circunstancias compartidas, y estos desembocar
en relaciones de compañerismo y solidaridad entre los trabajadores. Lejos de la realidad, los jóvenes entrevistados
encuentran dificultades para la construcción de vínculos y para la generación de un “nosotros” que fortalezca la
dimensión colectiva. En esa misma sintonía, los sindicatos u otras agrupaciones son presentados como actores lejanos.
Los trabajadores recurren a estrategias individuales para negociar las situaciones cotidianas del trabajo, incluso cuando
tienen que resolver un problema o expresar un reclamo ya que encuentran más razonable utilizar los canales de
comunicación que funcionan en las plataformas, como encuestas, sugerencias, etc. Los jóvenes entienden que deben
evitar ser tildados como trabajadores conflictivos para no quedar expuestos a las represalias de las empresas.