UNIVERSIDAD CATOLICA SAN

PABLO
PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL III
Mg. Jorge Rodríguez
METODOLOGÍA

Invitación a meet via

Google calendar

Predominancia de la
participación a través de
intervenciones orales

40% De evaluación
permanente
(participaciones,
evaluaciones y trabajos

60% De evaluación
parcial y final
Contacto
Objetivo Formal

Formar psicólogos organizacionales, orientados por la fe y

con el esfuerzo de la razón, en la búsqueda de la verdad
en el ámbito de las organizaciones, que promuevan el
desarrollo integral de la persona humana que conforma los
grupos de interés propiciando la eficiencia y mejoras en los
niveles de productividad.
Objetivo 2 (informal)

Brindar a los futuros colegas el conocimiento y la actitud

para crear y mantener organizaciones de alta calidad en
salud mental en cualquier rubro conocido y en desarrollo.
Buscando mejorar tanto la eficiencia como la atractividad y
la trascendencia de las labores que realicen
Unidad I: Mercado
Laboral y Alcances
Introductorios
Mercado Laboral
El mercado laboral es aquel donde confluyen la oferta y la demanda
de trabajo. La oferta de trabajo está formada por el conjunto de
trabajadores que están dispuestos a trabajar y la demanda de trabajo
por el conjunto de empresas o empleadores que contratan a los
trabajadores.
La demanda de empleo está directamente vinculada a la actividad
económica, de modo que solo un crecimiento sostenido de la
producción puede garantizar el crecimiento del empleo en cantidad
suficiente para absorber la población dispuesta a trabajar.
En otras palabras, la demanda de trabajo es derivada de la demanda
de bienes y servicios. Esto, porque cuando una empresa vende
quiere producir más, y para ello querrá contratar trabajadores. Por
tanto, si no hay producción no habrá más trabajadores que puedan
ofertar su empleo.
Funcionamiento del mercado laboral
El mercado de trabajo, además, tiene otras peculiaridades. A pesar
de que como cualquier otro mercado se rige por la ley de la oferta y
la demanda, interviene el gobierno (a través de las normas jurídicas),
las instituciones sociales y organizaciones colectivas como los
sindicatos.
En el mercado laboral se fija el salario y las condiciones de trabajo
mediante un proceso de negociación, determinándose así el nivel y la
calidad de vida de los empleados.
Mercado laboral peruano
• Altísima informalidad
• Sobre oferta de algunas profesiones
• Orientada a la extracción de materias
primas
• Pocas empresas de transformación y
tecnologías
• Excesiva burocratización para crear
empresas
• Falta de cultura en la re inversión
¿HAY DEMANDA DE PSICÓLOGOS(AS)?
¿Qué esperas de la empresa cuando
decides trabajar ahí?
• Puntualidad en los pagos
• Buen clima
• Sueldos generosos
• Línea de carrera
• Capacitaciones / aprendizaje
• Seguridad
• Etc.
¿Qué se espera que demos a cambio?
(Aparte de nuestra fuerza de trabajo)
Honradez
Iniciativa
Cuidado de las cosas
Valores clásicos como orden, limpieza y puntualidad
Contrato psicológico
Se hace referencia a los compromisos
organizacionales que adquiere un trabajador
y un empresario al inicio de fundar su acción
laboral. También se trata de un acuerdo
tácito, donde se engloban expectativas que el
individuo tiene acerca de la organización en
la que comienza a trabajar.

El contrato psicológico es, en otras palabras,

un acuerdo de intercambio entre el
empleado y el empleador, que puede ser más
o menos explícito (pero en realidad es más
tácito).
Escalas salariales
Salario
El salario es una contraprestación que recibe el trabajador a cambio
del trabajo realizado para un empleador, la cuantía se establece en el
contrato de trabajo. El salario se recibe principalmente en dinero, si
bien puede contar con una parte en especie evaluable en términos
monetarios.
¿Por qué unos ganan más que otros?
¿En qué se basan las diferencias de
salarios?
• Tamaño propio de la empresa
• Ubicación del puesto
• Experiencia profesional
• Supervisión de un equipo
• Nivel educativo
• Ubicación en el organigrama
• Etc.
¿Qué hacer al tomar un nuevo
empleo?
• Valora la posición en tu escala salarial. Antes de pensar en una
escala salarial, debes determinar cuál es el valor del puesto o la
posición para la empresa que estás buscando. ...
• Compara tu escala salarial con la industria. ...
• Determina un valor máximo y mínimo en tu escala salarial. ...
• Toma la decisión.
Fin de la Unidad 1
Unidad 2
DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS
¿Qué factores tomamos en cuenta a la
hora de crear un puesto?
Análisis de puestos
“El procedimiento a través del cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”.
¿Cuándo se necesita realizar un análisis
de puesto?
1. Cuando se funda la organización.
2. Cuando se crean nuevos puestos.
3. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologías o procedimientos.
4. Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa.
5. Cuando los trabajadores no saben qué se espera de ellos
 Caso
Línea de transporte urbano en crecimiento
(15 unidades) va sumando profesionales a
medida de sus necesidades:
- Choferes
- Supervisor
- Cobradores
- ¿Qué otros puestos faltaran en los
siguientes meses?
 Se requiere entonces: un mecánico
¿Qué funciones tendrá?
¿Qué se espera de su rendimiento?
¿Rasgos de personalidad que se esperan de
este?
¿Formación?
¿Tendrá taller o espacios adecuados?¿De qué
herramientas o maquinas dispondrá?
¿Horario?
¿Qué se necesita?
Tareas y responsabilidades del puesto
Estándares de rendimiento
Maquinas u otros elementos necesarios
Condiciones laborales o contexto de la posición
Requerimientos de personalidad/competencias según corresponda
Recomendaciones a priori
Los procesos se realizan junto con
el jefe de línea
Deben estar claramente ubicados
en el organigrama
De preferencia ver anuncios de
puestos similares
A la hora de poner anuncios estas
funciones deben ser nombradas
ANÁLISIS PERFIL
Métodos para el estudio de puestos
Existen varios métodos para reunir la información que el estudio de puestos precisa. Algunos de
los más eficaces son:
Entrevistas personales o grupales, previamente estructuradas
Observación del desarrollo de las tareas cotidianas
Cuestionarios escritos que busquen obtener detalles acerca las tareas desempeñadas por el
puesto en cuestión
Participación directa del examinador en las labores prácticas de distintos cargos
Registros periódicos por parte de los trabajadores de las asignaciones realizadas.
Análisis de documentos y/o estudios similares hechos en el pasado
Modelo de formato de perfil de puesto
Practicamos
Llenar el formato anterior de manera general para los siguientes posibles puestos
Encargado de ventas de una financiera
Conductor de trailer
Albañil para complejo de departamentos
Profesora de inicial
Técnico instalador de telefonía
Secretaria de un Notario
 UNIDAD 3
SELECCIÓN DE
PERSONAL
COMPETENCIAS

Las competencias son aquellas habilidades, conocimientos y

actitudes que una persona tiene para cumplir eficientemente
determinada tarea.
Las competencias son características que capacitan a alguien en
un determinado campo. No solo incluyen aptitudes teóricas, sino
también definen el pensamiento, el carácter, los valores y el buen
manejo de las situaciones problemáticas
TIPOS DE COMPETENCIAS

Por el tipo de Tarea

Cardinales
Específicas
Por la naturaleza de su adquisición, también
llamadas Habilidades
Duras
Blandas
HABILIDADES DURAS Y BLANDAS
Las habilidades duras son todas aquellas
competencias vinculadas directamente con las
tareas realizadas por el colaborador. Son los
conocimientos y habilidades sobre un tema en
específico que permiten que el trabajador
desempeñe su puesto. Por otro lado, las
habilidades blandas están asociadas al
comportamiento de la persona, su desempeño
social, liderazgo y manejo emocional.
HABILIDADES DURAS
Office avanzado
Manejo de Motoniveladora
Aplicación de pruebas psicométricas
HABILIDADES BLANDAS
Liderazgo
Trabajo en equipo
Iniciativa
COMPETENCIAS CARDINALES
Podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan
relevantes que una empresa u organización desea que todo su
personal las posea y desarrolle.
También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de
competencias para muestra de distintos conceptos para que una
empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor
el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su
misión y visión.
COMPETENCIAS CARDINALES PARA UNA CLÍNICA

Orientación al cliente/paciente
Adaptabilidad al cambio
Trabajo en equipo
Conocimiento de los productos y
servicios
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Son aquellas requeridas a ciertos colectivos de personas, con un corte vertical,
por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Se suele
combinar ambos colectivos.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE UN DOCENTE

Comunicación efectiva
Impacto e influencia
Aprendizaje continuo
Iniciativa
Autocontrol
 Normalmente se hace en
la recta final del
proceso

ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS

Se recomienda hacer las Hecho por el psicólogo

preguntas en tiempo y uno o dos especialistas
pasado del cargo, incluyendo al
jefe de línea
COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO
¿Alguna vez tuvo equipos a su cargo?
¿Cuál o en qué consistió su ultimo proyecto en equipo?¿Qué dificultades tuvieron que
salvar?
¿Cómo logro que el equipo llegara a su objetivo?
¿Cuál cree que fue su aporte para que el equipo lograra su objetivo?
¿Ejerció apoyo o influencia entre los miembros reacios o resistentes de su equipo? Si
es así, ¿Cómo lo hizo?
SELECCIÓN
DE PERSONAL
 DEFINICIÓN
La selección de personal es un proceso mediante el cual una empresa o una entidad
que reemplaza al área de recursos humanos de una compañía se encarga de elegir
a los empleados ideales para uno o varios puestos de trabajo.
 Hay quien dice que el 99% de los problemas que tiene una
organización están derivados de una mala selección de
personal. En Estados Unidos, cerca del 50% de las nuevas
contrataciones fallan.

IMPORTANCIA Cerca del 90% de los fallos en la contratación de personal,

se producen al no hacer un buen proceso de selección y no
definir con eficacia las competencias personales o técnicas
de los candidatos que se buscan.
El costo de una mala contratación puede ascender al
doble del salario anual de una persona más los
beneficios
Después de años de estudios sobre el cerebro y las
emociones, hoy sabemos que tanto el Componente
Emocional como la Inteligencia son importantes para el
éxito en el puesto de trabajo; si se selecciona personal
sin tener en cuenta las competencias necesarias para
cubrir el puesto o los valores de la empresa, casi seguro
que surgirán problemas de adaptación e integración.
CONSECUENCIAS DE UNA MALA SELECCIÓN
Un peor clima laboral. Las emociones se contagian y si contamos con personal
que no está satisfecho o que no se adapta al puesto puede llegar a
contaminar el clima de la compañía.

Un aumento en los costes; si se contrata gente que no se adecuan al perfil del

puesto, los costes en formación/capacitación aumentarán. Es importante
conocer bien el puesto y, a partir de ahí, definir las competencias necesarias
para un buen desempeño. Una vez definidas hay que detectarlas en la
entrevista de selección.
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
1. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DEL PERFIL
El primer paso es definir las necesidades de la empresa y cuál es el perfil ideal del
candidato, así como a su carácter para ajustarse a los valores de la empresa y lograr
integrarse con facilidad al equipo de trabajo, todo ello lleva por nombre definición
del perfil profesiográfico o criterios de selección. (Análisis de Puesto)
Debemos de evaluar las actividades a realizar, la experiencia requerida, habilidades
solicitadas, conocimientos técnicos, valores, niveles de estudio, capacidad de trabajo
en equipo o bajo presión, definir cuántos idiomas se requieren, describir las
actividades a realizar y las responsabilidades que conlleva el puesto.
2. RECLUTAMIENTO, REVISIÓN DE CANDIDATURAS Y
PRESELECCIÓN
Para comenzar el reclutamiento se deben de seguir una
serie de procesos: hacer ofertas de trabajo, anuncios,
preguntar por recomendaciones, acudir a agencias de
empleo, buscar en bases de datos o buscar en redes
sociales candidatos para las posiciones a cubrir.
Después de ello, empieza la etapa de recepción de
currículums y preselección de candidatos, donde debemos
elegir entre los postulantes a los candidatos que
respondan al perfil ideal que definimos en un inicio.
3. ENTREVISTAS Y EVALUACIÓN
Una vez que se selecciona una cantidad definida de
postulantes, debe iniciar la etapa de evaluación, mediante una
metodología establecida:
Entrevista inicial: consiste en un encuentro con el candidato
para verificar su lenguaje, sus habilidades, preguntar sobre su
experiencia, descubrir motivaciones, resolver dudas y realizar
preguntas genéricas como datos necesarios.
Prueba de conocimientos: realizar una prueba breve de
conocimientos técnicos por si el puesto depende de
capacidades teóricas o prácticas, con el fin de medir la
eficiencia y la productividad.
3. ENTREVISTAS Y EVALUACIÓN
Medición psicológica: las pruebas psicológicas y psicométricas son de vital importancia,
pues definen el carácter y las capacidades del candidato y resultan esenciales al
momento de tomar la decisión final, esta incluye tests de personalidad, de inteligencia,
de actitudes, etc.
Entrevista final: consiste en realizar una última entrevista, con un carácter más formal
por parte del jefe del área y verificar detalles importantes.
El proceso de evaluación consiste en identificar los datos y calificar a los candidatos en
función de los rubros necesarios que definimos en un inicio, para verificar que cumplan
con los criterios o incluso, los superen.
 4. CONTRATACIÓN Y DECISIÓN
Una vez realizada la evaluación es tiempo de tomar decisiones basadas en los resultados de
los procesos realizados con anterioridad, comprobando las referencias y documentación de
los candidatos.
 5. PROCESO DE CAPACITACIÓN
El error más común que se comete en las áreas de recursos humanos es creer que una vez
firmado el contrato con el candidato más apto, el proceso termina. Sin embargo, uno de los
elementos más importantes en todo el recorrido es la incorporación del candidato al puesto
de trabajo. Este punto es donde todo lo teórico, lo práctico, lo prometido y las expectativas
se deben palpar en la realidad.
Lo principal es realizar un proceso de capacitación que incluya lo general de las tareas de la
empresa, así como los requerimientos particulares del puesto a cubrir. Después es necesario
dejar un periodo de prueba para valorar los niveles de eficacia, grados de satisfacción
(personal y profesional), niveles de integración, expectativas a futuro, etc.
PARTE 1 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DEL PERFIL DE
PUESTO
El Análisis de Puestos proporciona información sobre el puesto y los
requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta
descripción del puesto e información de la especificación del puesto son la
base sobre la que se decide qué tipo de personas se reclutan y contratan.
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Conocer los puestos que existen en una
empresa.
Conocer su naturaleza específica y saber las
habilidades, conocimientos y experiencias
requeridas.
Conocer la mutua relación existente entre los
puestos.
REQUISITOS DE UN PUESTO:
Requisitos Intelectuales: Tiene que ver con los requisitos que el
aspirante debe poseer para desempeñar el puesto de manera
adecuada. (Instrucción básica, experiencia básica anterior,
adaptabilidad al cargo, iniciativa etc.).

Requisitos Físicos: Tienen que ver con la cantidad y continuidad

de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos (Capacidad
visual, destreza o habilidad, complexión física necesaria).
REQUISITOS PARA UN PUESTO:
Responsabilidades implícitas: Responsabilidad que el
ocupante del puesto tiene, además del trabajo normal
y de sus atribuciones (Supervisión de personal, material,
herramientas o equipo, información confidencial).

Condiciones de Trabajo: condiciones ambientales del

lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores
(Ambiente de trabajo, Riesgos).
EL ANÁLISIS DE PUESTOS SE COMPONE
DE 2 PARTES
1. Descripción del puesto:
Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la
descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la
organización. Es indispensable que se siga la misma estructura general para
preservar la comparabilidad de los datos.
La descripción del puesto consta de las
siguientes partes:

Título del Puesto

Código
Consideraciones sobre materiales, equipos
requeridos
Tiempo necesario para el aprendizaje del
puesto
Remuneración a recibir
Horario de trabajo
Con respecto al trabajador los datos a
conocer son:

Sexo y edad
Características físicas requeridas (peso,
talla, aspecto)
Modales, temperamento (inteligencia,
razonamiento, decisión)
Educación, conocimientos, experiencia,
habilidades.
2. Especificaciones del Puesto:
Es la síntesis descriptiva del puesto. Es el documento que detalla una
operación o tarea y manera de ejecutarlo, la disposición del lugar de trabajo,
características de las máquinas y herramientas además de las funciones y
obligaciones del trabajador. Anota los requisitos mínimos para que el puesto
sea eficientemente desempeñado.
PSICOMETRÍA EN EVALUACIONES DE
SELECCIÓN

PRUEBAS DE PRUEBAS SOBRE INTELIGENCIA/ORGANICIDAD

PERSONALIDAD HABILIDADES DE PERFIL
PERSONALIDAD: PRUEBAS PROYECTIVAS
OTROS TEST PROYECTIVOS: ESCUDO DE ARMAS
TÉCNICAS IN SITU: ASSESSMENT CENTER
Los assessment centers o centros de selección son una serie de ejercicios
en donde se prueban las habilidades de los candidatos requeridos
para una vacante laboral específica. Estos son uno de los métodos más
confiables a la hora de evaluar y conocer las aptitudes de los
candidatos que se postulan a una vacante.
Los assessment centers o centros de selección son una serie de ejercicios en donde se
prueban las habilidades de los candidatos requeridos para una vacante laboral
específica. Estos son uno de los métodos más confiables a la hora de evaluar y
conocer las aptitudes de los candidatos que se postulan a una vacante.
Para tener una idea, la gran mayoría de organizaciones tienen en cuenta las
siguientes habilidades o competencias al momento de evaluar a los candidatos. Las
competencias son genéricas pero a su vez esenciales para un buen desempeño:
Habilidades de liderazgo
Habilidades analíticas
Trabajar bajo presión
Trabajo en equipo
Habilidades de razonamiento
Comunicación efectiva verbal y escrita
Habilidades numéricas
¿QUÉ EJERCICIOS SE REALIZAN?
Observación
El ejercicio observacional es efectivo a la hora de valorar atributos personales y
competencias laborales. Estos ejercicios permiten crear una completa visibilidad de
las habilidades que poseen los candidatos con relación al cargo al que están
aplicando.
Ejercicios en grupo (resolución de casos)
Por lo general, en los ejercicios en grupo se pide discutir un tema en específico, o
bien debatir sobre problemas o dificultades que pueden surgir en el entorno laboral.
En la gran mayoría de casos, no se competirán en contra de los demás candidatos,
sino que el grupo entero será puesto en prueba; cada participante de manera
equitativa.
Los evaluadores son los encargados de observar la manera en la que los individuos
interactúan entre sí y cómo se desarrolla el ejercicio grupal. Claro está que no todos
los assessments centers son estandarizados. Estos dependen de las habilidades,
competencias y aptitudes que necesite el cargo en específico.

Presentaciones (personales y de ideas que quieran ser expuestas)

A los candidatos se les da cualquier temática y tienen un determinado tiempo para
prepararlo. En este ejercicio se observarán aspectos como: manejo de tiempo,
manejo de público, capacidad de hablar en público, capacidad de análisis y
capacidad de exponer los principales puntos.
PREGUNTAS CLÁSICAS DE ENTREVISTA
Fortalezas y debilidades, empecemos por las debilidades
1. Desorganizado :Para combatir mi desorganización me he puesto dinámicas que
me ayudan a anotar las tareas que debo realizar, por ello he mejorado bastante en
este tema, estoy abierto a emplear nuevas medidas para ser más eficiente.
2. Lento : Solía retrasarme en las entregas, pero he trabajado en ello y ahora llevo
una calendarización más rigurosa para detallar las fechas de entrega.
3. Impulsivo :En ocasiones, cuando me entusiasmo demasiado por un proyecto, asumo
una carga de trabajo que no puedo manejar, por ello, he implementado técnicas de
organización para que esto no suceda ni entorpezca mi desempeño.
4. Tímido Hablar en público siempre ha sido un punto débil para mí, es por eso que
he ingresado a un curso para oradores, sé que lograré dominar un escenario muy
pronto.
5. Impaciente : A veces me acelero y necesito que me hablen sobre los proyectos que
vienen para idearlos en mi mente con antelación, pero estoy trabajando en nivelarlo
para convertirme en una persona competitiva, en lugar de impaciente.
6. Perfeccionista: Suelo preocuparme en exceso por entregar cada una de mis tareas
de manera perfecta, si bien, esto en un inicio me producía mucho estrés y fatiga, es
una característica que puedo encaminar hacia un lado positivo: hacer las cosas bien
de manera relajada y buscando siempre la paz interior.
Algunas fortalezas que también son muy utilizadas
1. Responsable: Un trabajador que asume la responsabilidad de sus actividades
siempre contará con la confianza de sus empleadores.
2. Comprometido: Quien no logra comprometerse con lo que hace, refleja resultados
negativos en su desempeño laboral.
3. Positivo: Ante cualquier crisis, ser positivo ayuda a combatir los obstáculos
surgidos.
4. Proactivo: Para un óptimo trabajo en equipo es importante tener iniciativa al
momento de toma de decisiones y de nuevas sugerencias.
5. Adaptable: Quien se muestra flexible ante los cambios, logra un mejor desempeño
en sus labores.
6. Sincero: Esta virtud o cualidad se valora desde la primera entrevista de trabajo,
pues un candidato que miente respecto a su perfil mentirá cuando ocupe el cargo
7. Empático :Tener la capacidad de ponerte en el lugar del otro es el primer paso
para lograr un óptimo trabajo en equipo. Por ello, los empleadores valoran que los
trabajadores sean empáticos.
8. Creativo: Contar con la capacidad de innovar desde la creatividad, siempre
aportará algo positivo al desarrollo del trabajo.
RECUERDA SIEMPRE
Te van a preguntar sobre los logros conseguidos individual y grupalmente en tu
anterior empleo
Debes ensayar tu entrevista y trabajar las fortalezas y debilidades
Tu imagen personal y tu lenguaje no verbal jugará mucho a tu favor o en contra
A veces te pedirán que te definas en una palabra
Lleva una propuesta o demuestra que conoces algo de la empresa a la que postulas
Ten una buena historia sobre el por qué saliste de tu último empleo
Tener un plan de vida (deseos de formar familia o quedarte mucho tiempo en un
lugar) son extras que ayudan
GRACIAS
Fin del Módulo II
ASSESSMENT CENTER
LOS ASSESSMENT CENTERS O CENTROS DE SELECCIÓN SON UNA SERIE DE EJERCICIOS EN DONDE
SE PRUEBAN LAS HABILIDADES DE LOS CANDIDATOS REQUERIDOS PARA UNA VACANTE LABORAL
ESPECÍFICA. ESTOS SON UNO DE LOS MÉTODOS MÁS CONFIABLES A LA HORA DE EVALUAR Y
CONOCER LAS APTITUDES DE LOS CANDIDATOS QUE SE POSTULAN A UNA VACANTE. TAMBIEN
SON LLAMADOS “ENTREVISTA SITUACIONAL”
SI SE APLICAN MÉTODOS COMO LAS ENTREVISTAS, LAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS O PRUEBAS
TÉCNICAS DE MANERA INDIVIDUAL, SOLO TENDRÁ ALREDEDOR DE UN 15% DE EFECTIVIDAD Y
EXACTITUD. SIN EMBARGO, CUANDO ESTOS DISTINTOS MÉTODOS SE UTILIZAN DE MANERA
CONJUNTA PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE SELECCIÓN, HAY MÁS PROBABILIDAD DE QUE
ESTE SEA EFECTIVO, INCREMENTANDO LA EXACTITUD DEL PROCESO HASTA EN UN 70%.
 ¿QUÉ ASPECTOS SON EVALUADOS Y OBSERVADOS
EN UN ASSESSMENT CENTER?
LA PERSONA ENCARGADA DE LLEVAR A CABO EL PROCESO DE SELECCIÓN DEBE TENER
CLARIDAD EN LAS COMPETENCIAS QUE QUIERE QUE SU FUTURO CANDIDATO SELECCIONADO
TENGA PARA DESEMPEÑAR BIEN SUS LABORES. TAMBIÉN DEBE TENER CLARAS LAS HABILIDADES
TÉCNICAS Y LOS ATRIBUTOS ESENCIALES QUE REQUIERE EL CARGO COMO TAL.
PARA TENER UNA IDEA, LA GRAN MAYORÍA DE ORGANIZACIONES TIENEN EN CUENTA LAS
SIGUIENTES HABILIDADES O COMPETENCIAS AL MOMENTO DE EVALUAR A LOS CANDIDATOS. LAS
COMPETENCIAS SON GENÉRICAS PERO A SU VEZ ESENCIALES PARA UN BUEN DESEMPEÑO:
HABILIDADES DE LIDERAZGO
HABILIDADES ANALÍTICAS
TRABAJAR BAJO PRESIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES DE RAZONAMIENTO
COMUNICACIÓN EFECTIVA VERBAL Y ESCRITA
HABILIDADES NUMÉRICAS
 ¿QUÉ EJERCICIOS HACEN PARTE DE UN ASSESSMENT
CENTER?
LO MÁS IMPORTANTE DE UN ASSESSMENT CENTER ES EVALUAR Y VALORAR EN TODO MOMENTO
DE LOS EJERCICIOS QUE SE LLEVAN A CABO PARA ASÍ PODER SELECCIONAR AL CANDIDATO
IDEAL. ESTOS EJERCICIOS INVOLUCRAN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES:
OBSERVACIÓN
EL EJERCICIO OBSERVACIONAL ES
EFECTIVO A LA HORA DE VALORAR
ATRIBUTOS PERSONALES Y
COMPETENCIAS LABORALES. ESTOS
EJERCICIOS PERMITEN CREAR UNA
COMPLETA VISIBILIDAD DE LAS
HABILIDADES QUE POSEEN LOS
CANDIDATOS CON RELACIÓN AL
CARGO AL QUE ESTÁN APLICANDO.
 EJERCICIOS EN GRUPO (RESOLUCIÓN DE CASOS)
POR LO GENERAL, EN LOS EJERCICIOS EN GRUPO SE PIDE DISCUTIR UN TEMA EN ESPECÍFICO, O
BIEN DEBATIR SOBRE PROBLEMAS O DIFICULTADES QUE PUEDEN SURGIR EN EL ENTORNO
LABORAL. EN LA GRAN MAYORÍA DE CASOS, NO SE COMPETIRÁN EN CONTRA DE LOS DEMÁS
CANDIDATOS, SINO QUE EL GRUPO ENTERO SERÁ PUESTO EN PRUEBA; CADA PARTICIPANTE DE
MANERA EQUITATIVA.
LOS EVALUADORES SON LOS ENCARGADOS DE OBSERVAR LA MANERA EN LA QUE LOS
INDIVIDUOS INTERACTÚAN ENTRE SÍ Y CÓMO SE DESARROLLA EL EJERCICIO GRUPAL. CLARO
ESTÁ QUE NO TODOS LOS ASSESSMENTS CENTERS SON ESTANDARIZADOS. ESTOS DEPENDEN
DE LAS HABILIDADES, COMPETENCIAS Y APTITUDES QUE NECESITE EL CARGO EN ESPECÍFICO.
 ENTREVISTAS

LAS ENTREVISTAS SERÁN ALGO DISTINTAS. SE ESPERA QUE EN LAS ENTREVISTAS ASISTAN
MIEMBROS SENIOR DE LA COMPAÑÍA, PERSONAL ESPECIALISTA Y MANAGERS DE LÍNEA.
PRESENTACIONES (PERSONALES Y DE IDEAS QUE
QUIERAN SER EXPUESTAS)
A LOS CANDIDATOS SE LES DA CUALQUIER
TEMÁTICA Y TIENEN UN DETERMINADO TIEMPO
PARA PREPARARLO. EN ESTE EJERCICIO SE
OBSERVARÁN ASPECTOS COMO: MANEJO DE
TIEMPO, MANEJO DE PÚBLICO, CAPACIDAD DE
HABLAR EN PÚBLICO, CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y
CAPACIDAD DE EXPONER LOS PRINCIPALES
PUNTOS.
 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
ESTAS SON DISEÑADAS CON EL OBJETIVO DE PROBAR HABILIDADES NUMÉRICAS, VERBALES Y
ESPACIALES. GENERALMENTE ESTAS PRUEBAS TIENEN UN TIEMPO LIMITADO EN EL QUE LA
PERSONA DEBE TRABAJAR ÁGILMENTE CON EL OBJETIVO DE INTENTAR TERMINAR LA PRUEBA.
 TRABAJO GRUPAL

• GRABAR UNA SESIÓN (SIMULADA) DE ASSESSMENT CENTER (TODOS LOS PARTICIPANTES CON
CÁMARA ENCENDIDA), EL PERFIL A EVALUAR ES LIBRE.
• LOS GRUPOS PUEDEN SER ENTRE 4 A 6 ALUMNOS
• PUEDEN SUBIR EL VIDEO A CUALQUIER PLATAFORMA LIBRE Y ENVIAR EL LINK DE
VISUALIZACIÓN (Y/O DESCARGA) AL CORREO DEL DOCENTE: JJRODRIGUEZ@UCSP.EDU.PE
• FECHAS LÍMITE, GRUPO 1 EL 26.04.21 HASTA LAS 18.00 HRS, GRUPO 2 29.04.21 HASTA LAS
16.30 HRS., SE RECOMIENDA UN MÁXIMO DE TIEMPO DE 25 MIN
• HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=UN-ALJ-FHFS&T=703S
• HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=ENGNCVAUUPK
• HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=QJUWKO0ZUXA&T=765S
Inducción y capacitación
La primera fase del proceso ha terminado
Anuncio y firma de contrato
• Los cuadros de mérito usualmente se
suben a la red a la brevedad
• En caso de no anunciarse de este modo
nos inclinamos por llamar a los ganadores
del proceso
• Por decoro se recomienda enviar un
correo electrónico a los no seleccionados
anunciando el fin del proceso para ellos.
• La firma de contrato se recomienda
firmar todas las hojas para dar fe de estar
de acuerdo en todas las partes
El Contrato de trabajo debe contener

• Datos de la empresa
• Datos del trabajador
• La fecha en la que se iniciará la relación laboral y su duración
• El tipo de contrato de trabajo que se celebra
• El objeto del mismo, esto es: las funciones (categoría profesional) que va a desempeñar el trabajador en la
empresa
• Las condiciones en las que se va a prestar el servicio tales como el lugar (centro de trabajo), los días de la
semana y el horario.
• El periodo de prueba
• La duración de las vacaciones
• La remuneración
• El convenio colectivo aplicable
• El contrato debe ser firmado por ambas partes y presentado en la Oficina del MINTRA correspondiente
Inducción de personal
El proceso de inducción de personal es la herramienta de gestión del
talento que le proporciona, a quien va a asumir las funciones de un
cargo, la información general de la empresa y la específica para el buen
desarrollo de la labor para la que se contrató.
En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de
personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas,
no reciben una adecuada capacitación básica que favorezca su
integración rápida y efectiva a las empresas.
Elementos tan básicos como la presentación general de la organización
y de sus políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al
contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos
para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse
como grandes obstáculos para lograr un buen acople y facilitar el
rápido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una
persona; aun cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier
labor, que más se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para
lograr la adaptación e integración del personal, en pro de favorecer el
inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.
 En resumen, la inducción hace referencia a
actividades formativas mediante las cuales se le
presenta a un nuevo colaborador la organización y
el puesto de trabajo.
El propósito fundamental de un programa de
inducción, es lograr que el empleado nuevo
identifique la organización como un sistema
dinámico de interacciones internas y externas en
permanente evolución, en las que un buen
desempeño de parte suya, incidirá directamente
sobre el logro de los objetivos corporativos.
Etapas
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe
permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de
los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de
inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia
con la adecuada promulgación y conocimiento de estos:
Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas
generales de la organización.
Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.
 Datos importantes en la etapa de inducción:
• MOF Manual de Organización y
Funciones
• Reglamento Interno
• El periodo de inducción oficial es de 3
meses, en caso de puestos directivos o
gerenciales puede ser de 6 meses a
más. En el primer caso no se puede
despedir al colaborador por mal
rendimiento dentro de ese periodo.
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
La capacitación continua de personal
permite a los empleados planear,
mejorar y realizar de manera más
eficiente sus actividades, en
colaboración con los demás
integrantes de la organización; por lo
tanto, es relevante constituir un
equipo de trabajo de alto
rendimiento y realizar una labor
profesional con los mejores
estándares de calidad.
Principales beneficios de la capacitación
• Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.
• Incrementar la rentabilidad.
• Disminuir la rotación de personal.
• Mejorar los estándares de reclutamiento y selección de personal.
• Levantar la moral de los trabajadores.
• Ayudar a resolver problemas concretos en el día a día.
• Disminuir la necesidad de supervisión.
• Prevenir accidentes de trabajo.
• Mejorar la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
• Lograr que el personal se sienta identificado con la empresa
¿Cómo reconocer si se necesita capacitación?
• Datos de reclutamiento y selección de personal. La rotación de
personal, el número de candidatos entrevistados y la antigüedad de
los trabajadores pueden ser indicadores de que se requiere una
capacitación o coaching empresarial para fomentar la pertenencia y
elevar los niveles de calidad en un área determinada.
• Evaluaciones de desempeño. Si el mal rendimiento es una anomalía
entre el personal, tal vez se trate de un colaborador, pero si se
manifiesta de manera general entonces se requiere capacitar a todo
el equipo, especialmente para que la eficacia aumente de forma
homogénea.
¿Cómo reconocer si se necesita capacitación?
• Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores. En cualquier
posición dentro de la compañía hay objetivos por cumplir, los cuales se
logran con base en los conocimientos de los colaboradores. Por ello, deben
determinarse las diferencias entre los conocimientos y los objetivos
propuestos, para saber qué capacidades promover o desarrollar en puestos
clave.
• Introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos.
Cuando se introducen nuevos procesos, métodos, máquinas o softwares,
es indispensable realizar una capacitación específica para los trabajadores
y todos los usuarios. Además de evitar contratiempos, contribuirá a la
comunicación de la empresa, pues las áreas involucradas sabrán sobre los
nuevos procesos o mecanismos que se adoptarán.
• Leyes y reglamentos que requieran entrenamiento. En ocasiones se
realizan tareas bajo un determinado marco legal. Un error común es
señalar qué no se puede hacer sin comprender las razones del por
qué, siendo esta la práctica común. Dado que algunos reglamentos o
leyes pueden ser complicadas de entender sin asesoramiento
adecuado, representan un área importante a reforzar en las
capacitaciones empresariales.
 Unidad 7:
RIESGOS PSICOSOCIALES
PSICOLOGÍA OCUPACIONAL
Riesgos psicosociales

Los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la

organización y la gestión del trabajo, así como de un escaso contexto social
del trabajo, y pueden producir resultados psicológicos, físicos y sociales
negativos, como el estrés laboral, el agotamiento o la depresión. Algunos
ejemplos de condiciones de trabajo que entrañan riesgos psicosociales son:
• Cargas de trabajo excesivas;
• Exigencias contradictorias y falta de claridad de las
funciones del puesto;
• Falta de participación en la toma de decisiones que
afectan al trabajador y falta de influencia en el modo en
que se lleva a cabo el trabajo;
• Gestión deficiente de los cambios organizativos,
inseguridad en el empleo;
• Comunicación ineficaz, falta de apoyo por parte de la
dirección o los compañeros;
• Acoso psicológico y sexual, violencia ejercida por
terceros.
 Organización del trabajo

Factores de Riesgo Psicosocial

Estrés

Enfermedades
Riesgos psicosociales más prevalentes

• El estrés: es el más global porque es una respuesta general a todos los factores psicosociales. La OSHA
define el estrés como "un estado que se caracteriza por altos niveles de excitación y de respuesta y la
frecuente sensación de no poder afrontarlos". Cuando esta situación se cronifica, se produce el desgaste
profesional o burnout.
• La violencia laboral: se refiere a la violencia ejercida desde una posición de poder contra una persona o un
grupo en un ámbito relacionado con el trabajo. En general existen dos tipos de violencia: la física y la
psicológica.
• El acoso laboral: está estrechamente relacionado con un mal clima en la empresa y un comportamiento
negativo entre compañeros de trabajo, incluidos los superiores o directivos.
• El acoso sexual: existen dos principales tipos: el quid pro quo o chantaje sexual y el producido por un
ambiente hostil.
• La inseguridad contractual: se trata de una preocupación constante derivada de la inestabilidad del trabajo y
de las condiciones cambiantes del mismo.
• El conflicto familia-trabajo: se manifiesta con dos vertientes: familia-trabajo y trabajo-familia.
Los riesgos psicosociales perjudican la salud de los trabajadores, causando estrés y a
largo plazo enfermedades cardiovasculares, respiratorias, inmunitarias, gastrointestinales,
dermatológicas, endocrinológicas, musculoesqueléticas y mentales. Son consecuencia de
unas malas condiciones de trabajo, concretamente de una deficiente organización del
trabajo.
El estrés, el acoso y el malestar físico y psíquico que sufren muchos trabajadores y
trabajadoras son resultado de una mala organización del trabajo y no de un problema
individual, de personalidad o que responda a circunstancias personales o familiares.
Para la organización, los efectos negativos se traducen en un mal rendimiento global de la
empresa, aumento del absentismo, «presentismo» (trabajadores que acuden trabajar
cuando están enfermos pero son incapaces de rendir con eficacia) y unos mayores índices
de accidentes y lesiones. Las bajas tienden a ser más prolongadas que las derivadas de
otras causas, y el estrés relacionado con el trabajo puede contribuir a un aumento de los
índices de jubilación anticipada. Los costes que acarrea a las empresas y a la sociedad son
cuantiosos.
Características de los riesgos psicosociales

1. Se extienden en el tiempo y en el espacio

Normalmente los riesgos laborales están delimitados en torno a una acción concreta en un escenario
particular. Sin embargo, los riesgos psicosociales se extienden y abarcan a un ámbito más amplio
porque no se puede delimitar la cultura organizacional o el liderazgo en la empresa.
2. Son difíciles de medir o cuantificar
El ruido, la iluminación… cuentan con sus propios parámetros de medida utilizados por los técnicos
de prevención de riesgos laborales. Pero, ¿cómo medir la cohesión social de la plantilla, la
comunicación en la empresa? Existen sistemas adaptados a los riesgos psicosociales, pero no logran
tal exactitud.
Características de los riesgos psicosociales

3. Se interrelacionan con otros riesgos

No podemos separar la dimensión física de la mental del ser humano. Ejemplo de ello es la
interrelación entre unos mayores riesgos de sufrir un accidente cardiovascular si se está
experimentando estrés.
4. Hay una escasa cobertura legal
Por ejemplo, la exposición a las vibraciones mecánicas en el puesto de trabajo está normalizada y
prevista dentro de la legislación sobre prevención de riesgos laborales. Sin embargo, en cuanto a los
riesgos psicosociales, los límites son difusos y, como consecuencia, las empresas no saben a qué
atenerse.
Características de los riesgos psicosociales

5. Entran en juego otros factores

La OIT añade un matiz importante: los riesgos psicosociales están modulados por la propia
percepción del trabajador, así como por su experiencia personal.
6. Es complicado elaborar una estrategia de intervención
Para el resto de factores de riesgo, la intervención suele ser clara y casi siempre suele haber
soluciones técnicas adaptadas a cada situación. Sin embargo, un clima hostil en la empresa afecta a
la productividad del trabajador y a su propia salud y ¿cómo resolverlo si está en relación directa con
la propia concepción y funcionamiento global de la empresa?
Métodos de evaluación de Riesgos Psicosociales

Métodos de evaluación de
riesgos psicosociales
ISTAS 21

• Tiene versión breve y mediana

• De los métodos más ampliamente difundidos en el mundo occidental
• Tiene una variante desarrollada en Chile con buena validez
• De amplia aplicación ene l país
• Consta de la evaluación de 5 factores de riesgo
• 1. Exceso de exigencias psicológicas: cuando hay
que trabajar rápido o de forma irregular, cuando el
trabajo requiere que escondamos los sentimientos,
callarse la opinión, tomar decisiones difíciles y de forma
rápida.
• 2. Falta de influencia y de desarrollo: cuando no
tenemos margen de autonomía en la forma de realizar
nuestras tareas, cuando el trabajo no da posibilidades
para aplicar nuestras habilidades y conocimientos o
carece de sentido para nosotros, cuando no podemos
adaptar el horario a las necesidades familiares, o no
podemos decidir cuándo se hace un descanso.
• 3. Falta de apoyo y de calidad de liderazgo: cuando
hay que trabajar aislado, sin apoyo de los superiores o
compañeros y compañeras en la realización del trabajo,
con las tareas mal definidas o sin la información
adecuada y a tiempo.
• 4. Escasas compensaciones: cuando se falta al
respeto, se provoca la inseguridad contractual, se dan
cambios de puesto o servicio contra nuestra voluntad, se
da un trato injusto, o no se reconoce el trabajo, el salario
es muy bajo, etc.
• 5. La doble presencia: el trabajo doméstico y familiar
supone exigencias cotidianas que deben asumirse de
forma simultánea a las del trabajo remunerado. La
organización del trabajo en la empresa puede impedir la
compatibilización de ambos trabajos, a pesar de disponer
de herramientas y normativa para la conciliación de la
vida laboral y familiar. Las mujeres siguen realizando y
responsabilizándose del trabajo doméstico y familiar, por
lo que la doble presencia es más prevalente entre el
colectivo de mujeres.
Intervención en factores psicosociales
¿Qué esperar?
Acciones de prevención que:
Reduzcan las exigencias psicológicas del trabajo
• Facilitando que la cantidad de trabajo sea adecuada al tiempo
disponible para realizarlo (aumentando personal, revisando los
tiempos, mejorando la planificación, poniendo a disposición
herramientas y materiales adecuados, mejorando procesos, etc.)
• Proporcionando la formación necesaria para manejar saludablemente
las exigencias emocionales que no se pueden eliminar en origen y
reduciendo el tiempo de exposición.
Acciones de prevención que:
Incrementen el control sobre los contenidos
del trabajo:
• Diseñando trabajos más variados y de
contenidos más complejos, evitando el trabajo
estandarizado, monótono y repetitivo.
• Potenciando la participación en las decisiones
relacionadas con el cómo se realizan las tareas,
permitiendo aplicar tus habilidades y
conocimientos y su desarrollo.
Acciones de prevención que:
Incrementen el apoyo en el trabajo:
• Facilitando la ayuda entre el personal de la empresa en la realización
del trabajo;
• Fomentando la claridad y la transparencia organizativa, definiendo
puestos de trabajo, tareas asignadas y margen de autonomía;
• Cambiando la cultura de mando y formando en habilidades y
conocimientos para una organización del trabajo más participativa y
justa
• Eliminando la competitividad entre compañeros y/o departamentos
• Eliminando el trabajo aislado
Acciones de prevención que:
Aumenten las compensaciones del trabajo:
• Garantizando el respeto y el trato justo.
• Garantizando la estabilidad en el empleo y
en las condiciones de trabajo (jornada,
sueldo, etc.).
• Eliminando la discriminación por sexo,
edad, etnia.
Acciones de prevención que:
Permitan la conciliación entre la vida laboral
y familiar (evitar cambios de jornada sin
preavisos, adaptar jornada y distribución de
la misma a las necesidades de conciliación,
etc.
AFRONTAMIENTO DEL ESTRÉS LABORAL
Trabajo grupal

El grupo buscará una institución y/o empresa pequeña, de entre 25 a 60 trabajadores, a la cual aplicará el
cuestionario ISTAS versión corta y le proporcionará un informe de resultados obtenidos que deberá contener:
• Breve análisis FODA de la empresa/institución
• Estadísticas con resultados de los 6 factores
• Interpretación de estos: cómo estos resultados pueden afectar la salud mental en el trabajo de los
colaboradores, así como también el cómo estos resultados se relacionan con las oportunidades y amenazas
halladas en el FODA
• Recomendaciones
El trabajo y su exposición se presentarán en la última semana de clases (30 de noviembre y 01 de diciembre)
Es la nota permanente con más peso, se recomienda apoyar a empresas o instituciones de recursos medios a
bajos que no han realizado este tipo de monitoreo anteriormente, sea por desconocimiento o falta de presupuesto.
Seguramente ya han leído sobre muchas recomendaciones para
manejarse mejor en situaciones estresantes…
• Hacer deporte
• Dormir de 7 hrs a más
• Alimentación balanceada
• Meditación y pausas activas
• Salir a dar paseos y tomar
aire
• Etc etc
Todas estas acciones ayudan a mejorar la salud y la
resistencia al estrés definitivamente. Puedes hacerlas
todas pero eso no cambiará la situación cuando estés de
retorno el lunes a primera hora en tu centro laboral.
El problema está en el trabajo y es ahí donde hay que
intervenir
 El afrontamiento se da en la
organización
Intervención en los
Preventiva Estrategias de tolerancia
procesos laborales
Mejorar los procesos de - Revisión de políticas ▪ Mejora de las
selección, muchas - Adaptación de las condiciones físicas y
veces la poca idoneidad tareas a la persona ambientales
del candidato hace que - Nuevo diseño de las ▪ Pausas activas
se estrese por no estar tareas ▪ Consejería in situ
a la altura de las
- Adaptación de la
exigencias psicológicas,
demanda y control
por diversos motivos
- Intervención inmediata
en los casos de acoso
Recomendaciones de intervención organizacional

• Exceso de carga: Para este problema puede haber distintas soluciones; desde un mejor
reparto de tareas hasta la contratación de personal extra que alivie la carga de trabajo.
Sea cual sea tu solución, ¡no dejes que tu gente acabe quemada de tanto trabajar!
• Inestabilidad: Para combatir la ansiedad provocada por estos factores, pregúntate en
qué medida tu empresa puede asumir salarios mayores o favorecer la estabilidad en los
puestos. Tal vez con un pequeño esfuerzo consigas para tu gente un gran beneficio.
• Monotonía: Aunque en algunos puestos no sea fácil conseguirlo, romper esa
monotonía e introducir factores que hagan más agradable, variado e interesante el
trabajo, puede ayudar a evitar que la sensación de hastío aparezca.
• Mal ambiente laboral: ¿Quieres evitar este tipo de factores? Generar un ambiente
agradable, promover un trato cortés y, por supuesto, cortar de raíz cualquier tipo de
acoso (denunciando), es imprescindible.
• Alta responsabilidad: No hay más que pensar en trabajos como el de un cirujano
o un piloto de avión. En este tipo de empleos, la necesidad de una altísima
concentración y una enorme responsabilidad formarán parte de la propia actividad,
lo que habrá que tener muy en cuenta a la hora de garantizar los correspondientes
descansos y facilitar vías de relajación que permitan la liberación de la tensión
excesiva.
• Realización de tareas peligrosas: De forma similar al supuesto
anterior, algunas tareas llevarán implícito un cierto riesgo para la
integridad física que puede generar dosis altas de estrés. Por
ejemplo, aquellas personas que realicen trabajos en altura, policías,
bomberos, etc. pueden sufrir de ansiedad generada por las
características de su trabajo. Para minimizar esta fuente de estrés el
cumplimiento riguroso de las normativas de seguridad y salud laboral
será imprescindible.
• Malas condiciones ambientales de trabajo: Si ocurre en tu centro laboral, no
puedes tolerarlo. El trabajo en malas condiciones ambientales no sólo suele
suponer una vulneración de las normas laborales, sino que además es una
constante fuente de ansiedad y problemas de salud. Tus trabajadores no tienen
porqué trabajar en condiciones insalubres, con mucho ruido, calor, frío o una
iluminación inadecuada. Así que si esto ocurre en tu empresa… ¡soluciónalo!
Síndrome de Burnout
Definición
El Síndrome de Burnout (del inglés "burn-out": consumirse o
agotarse) se caracteriza por un progresivo agotamiento físico y
mental, una falta de motivación absoluta por las tareas
realizadas, y en especial, por importantes cambios de
comportamiento en quienes lo padecen. Éste cambio de actitud,
relacionado generalmente con "malos modales" hacia los demás
o con un trato desagradable, es una de las características clave
para identificar un caso de Burnout.
Características

1. Agotamiento o cansancio emocional

definido como la fatiga y la falta de energía,
entusiasmo y un sentimiento de escasez de
recursos. A estos sentimientos pueden sumarse
la frustración y la tensión al percibir una
sensación de no poder dar más de sí mismo a
los demás.
Características

2. Despersonalización como desarrollo de

sentimientos, actitudes y respuestas negativas,
distantes y frías hacia otras personas,
especialmente hacia los beneficiarios del propio
trabajo, así como un incremento de la irritabilidad
hacia la motivación laboral. Este aislamiento se
traduce en comportamientos como absentismo
laboral, la resistencia a enfrentarse con otros
individuos o a atender al público. En su actitud
emocional se vuelve fría, distante y despectiva.
Crítica exacerbada de todo su ambiente y de todos
los demás.
Características

3. Baja realización personal o logro que

se caracteriza por una dolorosa desilusión
a la hora de valorar su propio trabajo,
imposibilitando que consiga dar sentido a la
propia vida y hacia los logros personales,
con sentimientos de fracaso y baja
autoestima. La autoevaluación negativa
afecta a las relaciones con los compañero
con los que le es imposible interactuar con,
su productividad baja y surge crisis ante
imposibilidad de soportar la presión.
Minicuestionario: ¿Padezco Burnout?

• ¿Se ha vuelto cínico o crítico en el trabajo?

• ¿Se arrastra para ir a trabajar y suele tener problemas para empezar una vez ha
llegado?
• ¿Se ha vuelto irritable o impaciente con los compañeros de trabajo o clientes?
• ¿Le falta la energía para ser consistentemente productivo?
• ¿Le falta la satisfacción en sus logros?
• ¿Se siente desilusionado con su trabajo?
• ¿Está consumiendo excesiva comida, drogas o el alcohol para sentirse mejor?
• ¿Sus hábitos de sueño o apetito han cambiado por culpa de su empleo?
• ¿Está preocupado por los dolores de cabeza inexplicables, dolores de espalda u
otros problemas físicos?
 Acoso Laboral (mobbing y acoso sexual)
El mobbing, cuando se produce en el ámbito laboral, se refiere a todas aquellas acciones
encaminadas a intimidar, vejar o degradar a un trabajador con el objetivo de empeorar su clima
laboral y empujarle a abandonar la empresa. Este hostigamiento puede realizarse a través de
diferentes métodos, por ejemplo insultos, amenazas, humillaciones, aislamiento del resto de
compañeros, difusión de rumores falsos, etc.
Normalmente se trata de violencia verbal y psicológica, aunque hay ocasiones en las que puede
llegar al plano físico (agresiones) o sexual (acoso sexual). Aunque en la mayoría de casos el objetivo
es forzar al trabajador a abandonar la empresa y no pagarle la indemnización por despido, también
puede tener otras finalidades, como obligarle a aceptar unas condiciones o un clima laboral
asfixiante. Incluso, en ocasiones, el mobbing no tiene ningún objetivo, aparte de la humillación a la
víctima.
Ejemplos de acoso en el trabajo

Hay una gran cantidad de comportamientos que se pueden considerar como ejemplos de mobbing laboral. Estos
son algunos de los más frecuentes.
• Dirigirse a un trabajador mediante gritos, insultos, amenazas y en continuo tono despectivo.
• Presionar a un empleado de forma sistemática, sobrecargándolo de trabajo o obligándole a entregarlo en
plazos imposibles de cumplir.
• Asignar tareas de escaso valor a un trabajador o dejarle sin nada que hacer, como excusa para alegar
posteriormente un bajo rendimiento.
• Criticar el trabajo de un persona de forma sistemática y destructiva, con el objetivo de minar su seguridad y
autoestima.
• Magnificar errores insignificantes, tomando medidas desproporcionadas ante cualquier tipo de fallo.
Ejemplos de acoso en el trabajo

• Modificar sin previo aviso las tareas o responsabilidades de

un empleado, con el objetivo de inducirle a cometer errores.
• Aislar al trabajador del resto de compañeros.
• Difundir calumnias con el objeto de menoscabar la
reputación personal o profesional de la víctima.
• Despreciar cualquier opinión de la víctima o impedirle
expresar sus valoraciones personales.
• Hacer continuas bromas de mal gusto, comportarse de
forma irrespetuosa.
• Atacar su vida privada, su modo de pensar o convicciones
personales.
Acciones contra el mobbing por parte del empleador

• Establecer unas normas de conducta internas claras,

con un código ético basado en el respeto a los demás.
• Ofrecer un canal de comunicación efectivo para que las
víctimas de mobbing laboral puedan hablar con un
departamento especializado que aborde su problema,
garantizando el anonimato siempre que la víctima así lo
desee.
• Realizar acciones formativas y de concienciación con
los empleados de la empresa.
• Fomentar el compañerismo y el trabajo en grupo,
eliminando puntos negros como la ambición mal
entendida.
• Distribuir tareas en base a las capacidades o méritos de
los empleados, huyendo de favoritismos.
Acciones contra el mobbing por parte del empleador

• Velar por el mantenimiento de un clima agradable

para todos, sin presencia de “ovejas negras” o
actitudes no deseadas.
• Organizar actividades fuera de la oficina que
ayuden a establecer relaciones más cercanas entre
los empleados (reuniones, cenas, etc).
• Ser justo en los procesos de selección, otorgando
los puesto de trabajo de acuerdo a la valía del
profesional.
• Evaluar de forma justa a los candidatos de las
promociones internas, a fin de evitar posibles
rencillas

Personal a Cargo
Supervisión del cargo
Relación con otras áreas
Tareas principales
Tarea Secundaria
Nivel Educativo:
Título profesional:
Cursos de perfeccionamiento y conocimientos adicionales
Título o Nombre del Puesto
Conexión con otros Cargos
Indicar número y descripción del puesto de las personas que se supervisan
Indicar número y descripción del puesto de las personas a las que se reporta
Indique con qué estamentos de la organización se relaciona para que las funciones de este cargo sean
exitosas, detallando el nivel de dependencia y relación).
Responsabilidades del cargo
% Tiempo Laboral que
ocupan
% Tiempo Laboral que
ocupan
Requisitos
Título de post- grado:

Experiencia anterior necesaria (señalar si se requiere; si fuese necesaria, especificar de qué tipo)

Aptitudes requeridas
No necesaria Deseable Requerida
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Rapidez de decisión
Habilidad expresiva
Coordinación tacto visual
Coordinación general
Iniciativa
Creatividad
Aptitud investigativa
Capacidad de juicio
Atención
Comprensión de lectura
Cálculo
Redacción
Trabajo de equipo
Liderazgo
Toma de decisión
Sociabilidad
Comunicación interpersonal
Orden y organización
Minuciosidad
Dominio de tecnologías especializadas.