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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Se trata de una importante tarea que tiene que ver con conseguir el nmero correcto

de personas adecuadas en el lugar apropiado y en el momento oportuno. *EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS* Consiste en actividades necesarias para proveer personal a la organizacin y mantener un nivel alto de desempeo de los empleados.

PRACTICAS DE SELECCIN

El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las caractersticas de un individuo (capacidad, experiencia, etc.) con los requisitos del trabajo que va a realizar.

El proceso de evaluar las actividades inherentes a un puesto se llama anlisis de puestos.

1.1

Anlisis de puestos

El anlisis de puestos consiste en elaborar una descripcin detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempee satisfactoriamente. Existen diversos mtodos ms comunes de mtodos de anlisis de puestos, tales como: 1. Mtodo de Observacin: Este mtodo consiste en que un analista observe de forma directa a los empleados o que revise las grabaciones que existan de los trabajadores en pleno cumplimiento de sus labores.

2. Mtodo de Entrevista: Las personas que ocupan los puestos seleccionados son sometidos a una entrevista, los resultados que de ella se obtengan, se combinan en un nico anlisis de puesto.

3. Diarios. Los ocupantes de un puesto anotan en un diario o bitcora sus actividades diarias y el tiempo que dedican a cada una. 4. Cuestionarios. Los empleados sealan o califican los elementos que ejecutan en su puesto. Tomndolos de una lista de posibles tareas.

La informacin reunida mediante uno o ms de estos mtodos permiten a la organizacin preparar una descripcin del puesto y una especificacin del puesto Descripcin del puesto Es una expresin escrita de lo que hace quien ocupa un puesto, cmo lo hace y por qu lo hace. Debe referir fielmente el contenido del trabajo, el

entorno y las condiciones de empleo. Para que los posibles candidatos conozcan el trabajo Especificacin del puesto Establece las habilidades mnimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo. Seala los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren para hacer bien el trabajo. Enfoca la atencin de quienes seleccionan en la lista de calificaciones necesarias para que un solicitante desempee el puesto y para determinar si los candidatos son los adecuados

Ahora bien, hay indicios de que estos documentos pierden importancia. Como el anlisis de puestos es una imagen esttica del trabajo actual, descripciones y especificaciones son tambin documentos estticos. Para facilitar la flexibilidad, las organizaciones contratan cada vez ms segn sus necesidades, ms que de acuerdo con los puestos. Las organizaciones quieren que sus empleados permanentes sean capaces de realizar diversas tareas. En tal entorno, buscan empleados nuevos que, adems de las capacidades pertinentes para el trabajo, tengan personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa y que desplieguen un comportamiento ciudadano.

1. 2

Medios de Seleccin:

A continuacin vamos a tratar de una serie de instrumentos que ayudan a obtener informacin sobre los solicitantes a un determinado puesto de una organizacin; dicha ayuda consiste en establecer si las habilidades, las capacidades y los conocimientos del individuo solicitante son las apropiadas para lo que el puesto requiere. Tales son: 1. Entrevistas: Es una de las herramientas ms empleadas, esto porque sus resultados por lo general tienen una influencia muy grande sobre la decisin de seleccin; el individuo que se encuentre con grandes capacidades tcnicas de bsqueda de trabajo, sobre todo las empleadas

en el proceso de entrevista, es quien resultar contratado, incluso cuando no sea el mejor candidato para el puesto. 2.- Exmenes escritos son aquellos exmenes escritos que exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. Durante mucho tiempo fueron medios populares de seleccin, pero su uso mengu porque con mucha frecuencia han sido caracterizados como discriminatorios y adems porque no se ha demostrado su relacin con el trabajo Los exmenes de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecnica, precisin y capacidad motriz, han demostrado ser pronosticadores moderadamente vlidos para gran cantidad de puestos operativos que requieren poca o ninguna calificacin de los empleados en las organizaciones industriales. Los exmenes de inteligencia han demostrado ser pronosticadores buenos para aquellos puestos que requieren complejidad cognoscitiva. 3.- Exmenes de simulacin de desempeo: Desde hace 25 aos aproximadamente esta herramienta se ha vuelto muy popular, esto por el hecho que se encuentran basados en los datos del anlisis del puesto, en consecuencia cumplen ms fcilmente con los requerimientos del puesto que la gran mayora de los exmenes escritos. Estos exmenes de simulacin de desempeo adems implican comportamientos ms reales de trabajo en vez de sustitutos, como son los exmenes. Los dos exmenes de simulacin del desempeo ms conocidos son el muestreo del trabajo y los centros de evaluacin. El primero se presta para los trabajos rutinarios, en tanto que los segundos son propios para la seleccin de personal administrativo. a.- Muestra de trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de un puesto de trabajo, para que all los aspirantes pongan en prctica su talento, para que as se pueda evaluar las capacidades de desempeo de los candidatos. Se ha

demostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda una validez superior a las pruebas escritas.

b.- Centros de evaluacin: Se refiere a un grupo ms elaborado de exmenes de simulacin diseados para evaluar el potencial gerencial de un candidato a un puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe tener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de solucin de problemas, entre otros. Se ha demostrado que su efectividad es muy impresionante al pronosticar el desempeo en puestos gerenciales.

PROGRAMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO Los empleados que son competentes, no lo sern para siempre, ya que las habilidades se deterioran y hasta pueden convertirse en obsoletas. La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y la bsqueda de mejoras en la productividad se encuentran motivando a la gerencia a aumentar sus gastos en lo que se refiere a capacitacin.

2.1

Tipos de Habilidades:

La capacitacin abarca desde impartir a los empleados destrezas bsicas de lectura hasta cursos avanzados en liderazgo ejecutivo. En lo que sigue resumimos cuatro categoras generales bsicas: destrezas bsicas de lectoescritura, tcnicas, de relaciones interpersonales y de solucin de problemas. Adems, nos detendremos 'un momento en la educacin tica.

Destrezas bsicas de lectura, escritura y aritmtica En muchos pases del tercer mundo, donde pocos trabajadores saben leer o han superado el equivalente al tercer grado, el extendido analfabetismo significa que casi no hay esperanzas de que esos pases compitan en una economa global. Cada vez es ms frecuente que las organizaciones eduquen a sus empleados en las destrezas bsicas de lectura y escritura y aritmtica. Capacidades tcnicas La gran mayora de la capacitacin se encuentra orientada a actualizar y optimizar este tipo de habilidades del trabajador. Los puestos cambian como resultado de las nuevas tecnologas y mtodos mejorados. Actualmente casi son todos los puestos de trabajo que requieren este tipo de habilidades. Habilidades de relaciones interpersonales Casi todos los empleados forman parte de una unidad de trabajo. En alguna medida, su desempeo depende de su capacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes. Algunos empleados tienen excelentes capacidades interpersonales, pero otros necesitan capacitacin para fortalecer las suyas, lo que incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de equipos. Habilidades de resolucin de problemas Los administradores, lo mismo que muchos empleados que no efectan tareas de rutina, tienen que resolver problemas en su trabajo. Cuando las personas tienen que aplicar estas capacidades pero no las tienen, pueden participar en un programa de capacitacin en resolucin de problemas. En estos programas se realizan actividades para afinar la lgica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, as como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones. La capacitacin en resolucin de problemas se ha convertido en una parte bsica de los esfuerzos de las organizaciones por establecer equipos auto-dirigidos o implantar programas de administracin de la calidad.

2.2

Mtodos de Capacitacin:

Se considera lo siguiente: a. Capacitacin en el puesto de trabajo: Incluye la rotacin de puesto, de esta manera aprenden una gran variedad de trabajos y adquieren un gran conocimiento de la interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva acerca de las actividades organizacionales. Adems comprende la relacin experimentado-aprendiz, que consiste en que los nuevos empleados, aprendan sus trabajos tomando como modelo a un veterano, es decir a un trabajador experimentado. La rotacin y las asignaciones de suplencia se aplican al aprendizaje de las habilidades tcnicas. b. Capacitacin fuera del puesto de trabajo: Incluye las Ctedras en los salones, que pueden ser empleadas eficazmente para desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas; adems se encuentran los videos que pueden ser empleados para demostrar las habilidades tcnicas que no son presentadas con facilidad por ,los dems mtodos existentes; ejercicios de evaluacin, que a su vez incluye los anlisis de casos, las sesiones de interacciones de grupos, entre otros; por ltimo el entrenamiento de vestidor, en el que los empleados aprenden su trabajo con el mismo equipo que estarn empleando, con la excepcin que la capacitacin no se lleva a cabo en el mismo lugar de trabajo. La capacitacin fuera del puesto puede apoyarse en consultores que no pertenezcan a la propia organizacin, personal interno, etc.

Desarrollo de la Carrera
Carrera.-, definiremos como la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de un individuo a lo largo del tiempo. Esta definicin no incluye el avance, xito o fracaso. La esencia del programa de desarrollo de la carrera se encuentra basada en brindar apoyo a los empleados para que aumenten de forma continua sus capacidades, habilidades y conocimientos. La ayuda o apoyo que brindan incluye: 1. Comunicar claramente las metas de la organizacin y las estrategias para el futuro. Cuando las personas saben adnde se dirige la organizacin, estn en mejor posicin para trazar un plan personal para compartir ese futuro. 2. Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deben tener la oportunidad de pasar por experiencias de trabajo nuevas, interesantes y que sean un reto profesional. 3. Ofrecer ayuda econmica. La organizacin debe ofrecer el reembolso de las colegiaturas para que los empleados se mantengan actualizados. 4. Dar a los empleados tiempo para aprender. Las organizaciones deben ser generosas y conceder tiempo laboral pagado para la capacitacin fuera del trabajo. Adems, las cargas de trabajo no deben ser tan exigentes que impidan a los empleados disponer del tiempo para adquirir nuevas habilidades, capacidades y conocimientos. Este programa de desarrollo de la carrera adems exige una serie de responsabilidades por parte del empleado, en el sentido que ellos mismos deben administrar sus propias carreras, deben pensar en ellos mismos como autoempleados. En el mundo en que vivimos actualmente, la carrera exitosa debe encontrarse basada en la flexibilidad constante, en la que se mantenga las habilidades, las capacidades y los conocimientos actualizados.

1. Conzcase. Conozca sus fuerzas y debilidades. Qu facultades puede aportar a la empresa? La planeacin de la carrera comienza por ser honesto con uno mismo. 2. Cultive su reputacin. Sin mostrarse como un fanfarrn, entere de sus logros a. los dems, dentro y fuera de la organizacin. Hgase visible y haga visibles sus realizaciones. 3. Establezca y conserve una red de contactos. En un mundo de tanta movilidad, es necesario tener contactos. nase a las asociaciones profesionales nacionales y locales, asista a conferencias y congresos y consiga contactos en las reuniones sociales. 4. Mantngase actualizado. Adquiera las capacidades y habilidades que tienen ms demanda. No aprenda destrezas especficas de su organizacin que no pueda transferir rpidamente a otras empresas. 5. Equilibre sus capacidades de especialista y generalista. Tiene que estar al corriente en su especialidad tcnica, pero tambin es necesario que adquiera destrezas generales que le den la versatilidad para reaccionar en un ambiente de cambio constante. Insistir en una sola funcin o incluso en una industria pequea limita su movilidad. 6. Documente sus logros. Es cada vez ms frecuente que los patrones se fijen ms en lo que uno ha logrado que en ttulos obtenidos. Busque trabajos y encargos que le planteen retos crecientes y que a un tiempo de pruebas objetivas de sus capacidades. 7. Tenga abiertas sus opciones. Prepare siempre planes de emergencia para el caso de que los necesite. Uno nunca sabe si su grupo ser eliminado, su departamento reducido, su proyecto cancelado o su compaa vendida. "Espere lo mejor pero preprese para lo peor" puede ser una frase comn, pero no deja de ser un buen consejo.

Evaluacin de la carrera

Como se sabe los sistemas de evaluacin des desempeo posee efectos sobre el comportamiento de los individuos. Propsitos de la Evaluacin del desempeo 1. Le sirve a los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos generales, tales como ascensos, despidos, etc. 2. Identifican los requerimientos de capacitacin y de desarrollo, es decir sealan las habilidades del empleado y del mismo modo las aptitudes que presentan y que son inadecuadas pero para las que se pueden desarrollar programas destinados a remediarlas. 3. Pueden emplearse como medidas con las que se pueden validar los programas de seleccin y desarrollo, es decir que los empleados recin contratados que presenten un pobre desempeo pueden ser identificados mediante la evaluacin de desempeo; adems la efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo se puede establecer evaluando cun bien actuaron los empleados en su evaluacin de desempeo. 4. Brindan retroalimentacin a los empleados, acerca de la manera en que la organizacin percibe su desempeo. 5. Se emplean como la base para distribuir o repartir las recompensas. Todas estos propsitos son importantes, pero claro como se sabe nuestro inters se encuentra centrado en el comportamiento organizacional, por tanto pondremos especial nfasis en la evaluacin de desempeo en su papel de mecanismo para brindar retroalimentacin y como uno de los determinantes de la distribucin de las recompensas.

4.2

Evaluacin del desempeo y motivacin:

Un componente vital del modelo de las expectativas es el desempeo, especficamente los enlaces esfuerzo-desempeo y desempeo-recompensa. De acuerdo con este modelo, los objetivos que los empleados esperan alcanzar no se encuentran claros, si los criterios para medir los objetivos son vagos y si los empleados no pueden confiar en que sus esfuerzos llevarn a una evaluacin que los satisfaga sobre su desempeo o consideren que habr una retribucin que igualmente no cumpla con sus expectativas por parte de la organizacin cuando consigan cumplir con los objetivos, se puede esperar que las personas trabajen notoriamente por debajo de su potencial. Qu evaluamos? Si observamos lo que la gerencia evala obtendremos tres grupos ms populares de criterios que son: 1. Resultados de tareas individuales: La gerencia debe evaluar los resultados de las tareas que realiza el empleado. Empleando los resultados de las tareas, un gerente de planta podra ser evaluado usando como base criterios como unidades producidas por da de trabajo, derroche que se genere y los costos de produccin. 2. Conducta: Es una tarea difcil identificar los resultados especficos que pueden ser atribuidos de manera directa a las acciones de un trabajador de la organizacin. Esto se acenta an ms en los puestos administrativos e individuos cuyas asignaciones de trabajo son parte intrnseca del esfuerzo de un grupo; en esto ltimo, l desempeo del grupo se puede evaluar, pero podra ser dificultoso o hasta imposible de identificar de manera clara la contribucin de cada integrante del grupo. En dichos casos la gerencia puede evaluar el comportamiento o la conducta que presente el empleado.

3. Rasgos: Este es el conjunto ms dbil de criterios, pero es muy usado por las organizaciones hasta en la actualidad. La debilidad de sus criterios se debe a que se encuentran ms alejados del desempeo real del trabajo mismo; dicho de otra manera rasgos como ser leal, poseer amplia experiencia, ser honrado, etc. podran estar o no muy relacionados con los resultados positivos de la tarea, sin embargo dichas caractersticas con frecuencia son empleadas en las organizaciones como criterios para evaluar el nivel de desempeo. Quin? Por tradicin, la autoridad de un superior incluye evaluar el desempeo de los subordinados. La razn es que, como los jefes son los responsables del desempeo de sus empleados, es lgico que sean ellos quienes lo evalen: Pero esta lgica quiz sea falaz, pues acaso otros realizaran mejor este' cometido Superior inmediato Casi todas las evaluaciones del desempeo en los niveles' inferiores y medios de la organizacin las realizan los jefes inmediatos de los empleados. Sin embargo, varias organizaciones comienzan a aceptar los inconvenientes de esta forma de evaluacin. Por ejemplo, muchos jefes no se sienten calificados para evaluar las contribuciones peculiares de cada uno de sus empleados, el superior inmediato tal vez no sea el juez ms con fiable del desempeo de los empleados. Compaeros Las evaluaciones de los compaeros son una de las fuentes ms con fiables de datos sobre el desempeo. Por qu? En primer lugar, los compaeros estn cerca de la accin. El trato diario les da un panorama general del desempeo que tiene un empleado en su puesto. Segundo, hacer que los compaeros sean los calificadores produce varios juicios independientes.. En el aspecto negativo, las evaluaciones de los compaeros pueden presentar los problemas de la falta de disposicin de los colegas para calificarse y de las tendencias que resultan de amistades y animosidades.

Autoevaluacin Pedir a los empleados que evalen su propio desempeo concuerda con los valores de autodireccin y facultamiento. Las autoevaluaciones son muy favorecidas por los propios empleados, aminoran su recelo por el proceso de evaluacin y son vehculos excelentes para estimular el anlisis del desempeo laboral entre trabajadores y superiores. Ahora bien, como se imaginar, tienen el problema de una valoracin inflada y tendencias interesadas. Ms an, las autoevaluaciones concuerdan poco con las calificaciones dadas por los superiores. A causa de estos inconvenientes graves, las autoevaluaciones se prestan mejor para temas de desarrollo que para fines de valoracin. Subordinados inmediatos La cuarta fuente de evaluaciones son los subordinados inmediatos del empleado. Los defensores del mtodo afirman que concuerda con las tendencias recientes a fomentar la honestidad, franqueza y facultamiento en el centro de trabajo. Las evaluaciones de los subordinados inmediatos proveen informacin fidedigna y detallada sobre el comportamiento de un jefe porque tienen contactos frecuentes con l. El problema evidente de esta forma de calificacin es el miedo a las represalias de jefes a quienes se da una evaluacin desfavorable. Por tanto, el anonimato de los empleados es crucial para que sus evaluaciones sean precisas.

4.3

Mtodos de evaluacin del desempeo:

Entre ellos tenemos: a. Ensayos escritos: Es el mtodo ms extenso de evaluacin.

Consiste en escribir una narracin en la que se describen las fortalezas, las debilidades, el desempeo pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del empleado. No necesita de formas complejas o de un entrenamiento fuerte para levarlo a cabo. La buena o mala evaluacin puede estar determinada por la habilidad de la escritura del evaluador y por el nivel real de desempeo del empleado.

b. Incidentes crticos: Este mtodo enfoca la atencin del evaluador en los comportamientos claves que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo de manera efectiva y hacerlo ineficazmente. Es decir el evaluador redacta ancdotas que describen lo realizado por el empleado que haya sido especficamente eficaz o no. La clave de este mtodo es que nicamente se mencionan los comportamientos especficos, pero no las caractersticas de la personalidad que son definidas de manera vaga. Los incidentes crticos brindan un gran conjunto de ejemplos a partir de los cuales se pueden mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora.

c. Escalas Grficas de evaluacin: Tradicionalmente las escalas determinan cinco puntos, de modo que un factor como el conocimiento del trabajo puede ser calificado de 1 (que el individuo se encuentra pobremente informado sobre los deberes del trabajo) a 5 (conocimiento completo o amplio de todas las fases del trabajo). Estas escalas son muy populares por el hecho que requieren menos tiempo en su elaboracin y puesta en prctica, adems permiten un anlisis y una comparacin cuantitativa. Una desventaja clara de este mtodo consiste en que no brindan la profundidad de la informacin que los mtodos tratados anteriormente.

d. Comparaciones Multipersonales: Evalan el desempeo de un individuo contra el desempeo de uno o de otros ms. Constituye un instrumento de medicin relativa.

Comparacin en pares
En el mtodo de la comparacin en pares se compara a cada empleado con cada uno de los dems y se califica como mejor o peor. Despus de hacer todas las comparaciones, se asigna a cada empleado una calificacin sinptica basada en el nmero de puntuaciones superiores que consigue. Este mtodo garantiza que cada empleado sea comparado con todos los dems, pero es evidente que se vuelve inmanejable si se comparan muchos empleados.

EL CONTACTO OBRERO-PATRONAL

Los sindicatos son un vehculo con el que los trabajadores actan colectivamente para proteger y promover sus intereses. En el caso de los empleados que son miembros de un sindicato, los niveles salariales y las condiciones laborales estn declarados explcitamente en un contrato que se negocia colectivamente entre los representantes del sindicato y la direccin de la empresa. La presencia de un sindicato influye en varias actividades de la organizacin. Los recursos de personal, criterios de contratacin, horarios de trabajo, diseo de los puestos, procedimientos de enmiendas, reglas de seguridad y posibilidad de participar en los programas de capacitacin son ejemplos de actividades influidas por los sindicatos. La zona de influencia sindical ms evidente y general es la de ndices salariales y condiciones de trabajo. Donde hay sindicatos, los sistemas de evaluacin del desempeo son menos complicados porque tienen una parte relativamente menor en las decisiones sobre las remuneraciones. Los ndices salariales determinados en las negociaciones colectivas se basan en la antigedad y desestiman las diferencias de desempeo.

El contrato sindical repercute en la motivacin porque determina ndices salariales, reglas de antigedad, procedimientos de despidos, criterios de ascensos y medidas de seguridad. Los sindicatos influyen en la capacidad con que los empleados se desempean en su puesto cuando ofrecen programas especiales de capacitacin a sus miembros, imponen etapas de aprendices y permiten a sus integrantes adquirir experiencia de liderazgo en las actividades sindicales en la organizacin. El grado real del desempeo de los empleados sufre tambin la influencia' de las restricciones negociadas al monto del trabajo producido, la velocidad con que se hace el trabajo, las horas extras autorizadas y los trabajos que se les permite realizar.

Los resultados de las investigaciones sobre los efectos de los sindicatos en la productividad son contradictorios. En algunos estudios se encontr que los sindicatos tienen un efecto positivo en la productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero-patronales as corno en la calidad de la fuerza laboral. En cambio, en otros estudios se ha mostrado que los sindicatos tienen un impacto negativo en la productividad porque reduce la eficacia de algunas prcticas gerencia les de fomento de aqulla y porque empobrece las relaciones entre trabajadores y administracin. As, las pruebas son demasiado inconstantes para sacar ninguna conclusin significativa. Los trabajadores sindicalizados estn ms satisfechos con su trabajo que quienes no forman parte de un sindicato? La respuesta es ms complicada que un s o un no. Las pruebas demuestran que el efecto de los sindicatos en la satisfaccin es indirecto. Aumenta la satisfaccin con el sueldo pero la reduce con el trabajo en s (porque disminuye la impresin del alcance del puesto), con los compaeros y supervisores (por una impresin menos favorable de sus actividades) y con los ascensos (porque se les da menos importancia).