3.

Las habilidades Los líderes eficaces no aplican una habilidad o un conjunto de habilidades
independientemente de las demás, sino que utilizan varias en forma simultánea.

a) Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad, conocimiento de sí mismo,

sensibilidad, congruencia entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autonomía, apertura
y responsabilidad.
b) Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con las personas por medio del
diálogo, la inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la realimentación
constructiva y la solución de problemas en colaboración. Las características humanas y
participativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo, son esenciales. El líder debe
saber cómo comunicarse de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe saber cómo
crear un clima de aprendizaje, transmitir intensamente información y experiencias,
evaluar los resultados y proporcionar realimentación, brindar asesoría para el desarrollo
profesional y ser agente de cambio organizacional.
c) Habilidades para la mediación: el líder transforma conflictos en oportunidades mediante
la honestidad y la empatía, la confrontación fructífera, el valor para disentir, el aprecio por
la diversidad, la inteligencia emocional, la empatía, la negociación basada en los intereses
y la resolución de conflictos.
d) Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y enseñanza, favorece la
comprensión, la imaginación, la intuición, el buen juicio, la innovación, el razonamiento
crítico, la resolución de problemas paradójicos y la planeación estratégica revolucionaria.
Debe fomentar el espíritu emprendedor para resolver problemas en forma creativa y así
lograr una ventaja competitiva. El líder no sólo debe ser creativo, sino también generar un
clima que fomente en los demás la creatividad y la innovación.
e) Habilidades de decisión: el líder es un mediador que motiva a las personas a actuar,
involucra a los demás, forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y atribuye
facultades de toma de decisión. Además, tiene la necesidad de adquirir continuamente
conocimientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad de aprender solo.
f) Habilidades para la acción: el líder compromete a las personas a lograr cambios radicales
con dedicación, responsabilidad, autocorrección, preocupación por la calidad,
compromiso, perseverancia y evaluación de resultados. Debe mantener el orden y la
racionalidad para administrar el tiempo y tomar decisiones razonadas.

Estas seis habilidades básicas se refieren principalmente al comportamiento. No son rasgos de

personalidad ni estilos de administración, sino un conjunto de conductas y acciones identificables
que el líder debe mostrar siempre para producir resultados. Además, estas habilidades están
estrechamente interrelacionadas y se sobreponen entre sí. Las habilidades del líder no se pueden
fragmentar ni separar; por el contrario, deben estar entrelazadas para generar mayor integración
y fuerza. Los líderes eficaces no aplican sólo alguna habilidad en forma aislada, sino que las
clasifican por orden de prioridad.

1. Manejar la tensión del quehacer diario. El líder debe ser capaz de trabajar en un ambiente de
tensión creativa y equilibrar elementos estresantes, es decir, moderar algunos que influyen de
forma negativa en el aprendiz y estimular otros que le ayudan a lograr objetivos. También debe
hacer sentir la urgencia del cambio y la innovación, y, al mismo tiempo, suavizar esa premura para
no sobrecargar al aprendiz. Además, debe administrar su propio tiempo y la delegación de
responsabilidades a sus subalternos.

2. Desarrollar la atención. El líder define y redefine valores y prioridades, identifica su estilo de

comportamiento y evalúa las actitudes de las personas ante el cambio que pretende motivar.

3. Resolver creativamente los problemas. El líder utiliza un enfoque racional o uno creativo para
solucionar los problemas, de acuerdo con la naturaleza de éstos. En general, hace más hincapié en
el enfoque creativo para fomentar la innovación en las personas.

Desde el punto de vista de las habilidades interpersonales, el líder debe saber crear su propio
espacio para:

1. Adquirir poder e influencia. El líder debe adquirir poder y ejercer influencia y, después, atribuir
facultades a las personas que están bajo su orientación, de modo que pueda repartir ese poder y
proporcionarles

2. Comunicarse para brindar apoyo. El líder debe saber cómo comunicarse por las dos vías (lo
cual incluye saber escuchar a las personas, facilitar su comunicación, entender sus problemas y
puntos de vista) a efecto de aconsejarlas y orientarlas. Incluye también la expresión de ideas y
puntos de vista, la transmisión de información, conocimientos, experiencias y expectativas. La
comunicación es otra habilidad fundamental para el liderazgo.

3. Motivar a las personas. El líder debe diagnosticar el desempeño de los individuos, crear un
ambiente agradable y motivador y recompensar el buen desempeño a fi n de reforzarlo e
incentivarlo. La motivación de las personas es otra habilidad fundamental para el liderazgo.

4. Administrar conflictos. El líder debe identificar las causas y el origen de posibles conflictos en su
equipo, escoger las estrategias adecuadas para resolverlos correctamente y administrar posibles
confrontaciones a efecto de reducir al mínimo posible las consecuencias negativas de situaciones
conflictivas (tensión emocional y estrés) y aprovechar al máximo sus consecuencias positivas
(identificación con el grupo y afiliación grupal) para obtener el esfuerzo en cooperación. En otros
términos, debe utilizar los conflictos, que son situaciones inherentes a la vida organizacional, para
conseguir la colaboración y la cooperación de las personas.

Los nuevos enfoques sobre el desarrollo del liderazgo, basados en las competencias y en las
personas, demuestran que los fundamentos de las competencias son los siguientes:

1. Investigaciones. Las competencias se derivan de la información reunida sobre el

comportamiento de líderes exitosos.

2. Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan de la información acerca de las decisiones

estratégicas de las organizaciones.

3. Los valores. Se enfocan en los valores culturales de la organización como los interpretan sus
líderes.

Además, el liderazgo debe verse desde una perspectiva integral, es decir, no se debe separar al
líder de sus seguidores. Las partes involucradas deben estar unidas en una relación abierta e
intensa para que exista una interacción capaz de ofrecer aprendizaje y desarrollo.
Teorías del comportamiento

Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría de los rasgos, sostienen que el liderazgo es
fundamental para el desempeño y consideran importantes las diferencias individuales. Las
principales teorías del comportamiento que analizan estilos de liderazgo son las siguientes:

Investigación de la Universidad de Iowa

En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron los primeros estudios e
identificaron tres estilos de liderazgo:

a) El liderazgo autocrático. El líder fi ja las directrices y centraliza el poder y la toma de

decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de
cerca. El líder es dominante y personal en los elogios y las críticas al grupo.
b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una participación mínima, su supervisión es
muy distante, otorga total libertad para las decisiones grupales o individuales y no intenta
evaluar o regular las acciones del grupo.
c) El liderazgo democrático. El líder esboza las directrices, fomenta la discusión y la participación
del grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y
se limita a los hechos cuando hace elogios o críticas.

La investigación de Iowa fue una gran aportación al movimiento conductista y dio paso a un
periodo de investigación enfocada en el comportamiento y no en los rasgos de personalidad.

Investigación de la Universidad de Michigan

En la década de 1940, investigadores de la Universidad de Michigan hicieron un estudio sobre el

liderazgo para identificar las pautas que producen un desempeño eficaz. Se entrevistaron con
grupos de alto y bajo rendimiento de diferentes organizaciones y encontraron dos formas básicas
de liderazgo:

a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el trabajo.

b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados del trabajo.

Los supervisores que se concentraban en los empleados hacían hincapié en las relaciones con los
subordinados y en el bienestar de éstos. Por el contrario, los supervisores que se centraban en la
producción solían hacer mayor énfasis en el trabajo. En general, los supervisores centrados en los
empleados tenían grupos de trabajo más productivos que los supervisores concentrados en la
producción.

Estos dos puntos se pueden visualizar como una escala, con los supervisores preocupados por sus
subordinados en un extremo y los preocupados por la producción en el otro.

Investigación de la Universidad Estatal de Ohio

La Universidad Estatal de Ohio realizó una investigación al mismo tiempo que la Universidad de
Michigan. Entregó cuestionarios a organizaciones industriales y militares para medir las
percepciones de los subordinados sobre el liderazgo de sus superiores. Los encuestados
identificaron dos dimensiones similares a las descubiertas en los estudios de Michigan:
a) Consideración por la persona.

b) Enfoque en la estructura de trabajo.

Un líder concentrado en las personas toma en cuenta sus sentimientos y, a semejanza del líder
cuya prioridad son los empleados, trata de hacer las cosas más agradables para sus subalternos.
En cambio, el líder enfocado en la estructura del trabajo está más preocupado en cumplir los
requisitos de las tareas y la agenda de trabajo, por lo cual es similar al supervisor que se concentra
en la producción. Estas dimensiones están relacionadas con la conservación del grupo o con las
actividades operativas. Los investigadores concluyeron que un líder con mucha consideración y
calidez socioemocional tiene subordinados muy satisfechos o de mejor desempeño. Estudios
posteriores revelaron que los líderes muy considerados y concentrados en la estructura
obtuvieron los mismos resultados. Esta doble importancia del liderazgo se refleja en la rejilla que
veremos a continuación.

Rejilla del liderazgo

La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y Mouton para medir la preocupación por las
personas y por la producción, y para anotar los resultados en una rejilla que tiene nueve espacios.
Se trata de un modelo tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, colocados en una rejilla
que tiene un eje vertical (preocupación por las personas) y uno horizontal (preocupación por la
producción). Cada eje tiene una escala de nueve puntos; el uno indica una escasa preocupación y
el nueve una elevada.

Los enfoques del comportamiento que hemos presentado muestran el hincapié que los líderes
suelen hacer en las personas, la producción o las tareas, lo que determina los resultados.

Teorías de la situación y de la contingencia del liderazgo

En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos y el comportamiento se conjugan con la
contingencia de la situación para determinar los resultados. La contingencia de la situación se
refiere a las circunstancias en que se produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan de
ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al líder, a los subalternos,
las tareas, la situación, los objetivos, etc. Son un avance en comparación con las teorías basadas
exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las mayores aportaciones a este enfoque provienen de
los trabajos de Fiedler, House, Hersey y Blanchard. Veamos:

Elección de pautas de liderazgo

Tannenbaum y Schmidt fueron los precursores de la teoría situacional del liderazgo. Consideran
que el líder debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para cada situación. Según estos
investigadores, el liderazgo es un fenómeno situacional que se basa en tres aspectos: las fuerzas
del líder, las fuerzas de los subordinados y las fuerzas de la situación.

• Fuerzas del líder, es decir, las características personales del líder, sus valores y convicciones, su
confianza en los subordinados, sus inclinaciones sobre cómo dirigir, su voluntad de delegar, la
tolerancia a la incertidumbre, y la facilidad para comunicarse, etcétera.
• Fuerzas de los subordinados, es decir, las características de los subordinados, su necesidad de
autonomía, deseos de asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensión del
problema, competencias y conocimientos, deseo de participar en las decisiones, etcétera.

• Fuerzas de la situación, es decir, las condiciones en las que se ejerce el liderazgo, como las
características de la organización, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima
organizacional, etcétera.

Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pauta de liderazgo adecuada para cada situación,
de modo que ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de la situación. Se trata de encontrar
una sintonía fi na entre estas tres fuerzas interactivas. Como muestra la figura 12.9, existe una
variedad de pautas de liderazgo, entre las cuales el líder escoge una.

El líder que se encuentra en el extremo izquierdo de la escala está sujeto a la influencia de fuerzas
personales, grupales y ambientales que dan por resultado un estilo autocrático e impositivo. Este
enfoque podría ser adecuado para enfrentar las fuerzas del momento. El líder que está en el
extremo derecho de la escala está sujeto a la influencia de fuerzas que dan por resultado un estilo
democrático y participativo. El enfoque situacional del liderazgo nos permite esbozar algunas
conclusiones:

• Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetitivas, el liderazgo por lo general es cerrado y el
líder lo ejerce con base en controles, con una pauta cercana al extremo izquierdo de la gráfica.

• El líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo, cada una de las cuales será apropiada y
específica para cada subordinado o tarea, de acuerdo con las fuerzas involucradas.

• Asimismo, aun cuando se trate del mismo subordinado, el líder puede asumir diferentes pautas
de liderazgo a lo largo del tiempo, de acuerdo con la situación. En situaciones en que el
subordinado muestra una elevada eficiencia, el líder puede concederle mayor libertad y
autonomía en las decisiones; si el subordinado comete errores graves y frecuentes, el líder puede
imponerle mayor control y restringir su libertad de trabajo.

Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler

Fred Fiedler propone combinar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación de la

organización. La idea básica es simple: aplicar el estilo de liderazgo a la situación que sea más
propicia para su éxito. El diagnóstico del estilo de liderazgo y de la situación de la organización
permite una adecuación correcta. La eficacia del grupo depende de que el estilo del líder se ajuste
a las demandas de la situación. Existen dos tipos de liderazgo: el orientado hacia las relaciones y el
orientado hacia las tareas.

Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de preferencia del colaborador (EPC) para medir el
estilo de liderazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que describan a la persona con la
cual les gustaría trabajar.

Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son descritos en términos positivos en el
cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones, mientras que los de
bajo EPC tienen un estilo de liderazgo concentrado en las tareas. El líder que se concentra en las
tareas consigue mayor eficacia del grupo en situaciones de mucho o poco control de la situación.
Fiedler se basa en tres variables:

• Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o malas), o sea, la manera en que los miembros
apoyan al líder.

• Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida en que los miembros comprenden los
objetivos de las tareas, los procedimientos y las instrucciones.

• Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la autoridad del líder para recompensar o
sancionar y su experiencia en la tarea.

Teoría del liderazgo por etapas de House

Otro enfoque de la situación y la contingencia del liderazgo fue desarrollado por Robert House con
base en trabajos de otros autores.64 Esta teoría tiene sus raíces en el modelo de las expectativas
que estudiamos en el capítulo sobre la motivación y también se le conoce como teoría del camino
y la meta o teoría dirigida a los objetivos. Trata de demostrar la influencia que el líder ejerce en la
percepción de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de desarrollo personal y los
caminos para alcanzarlas.65 La teoría del camino y la meta o de los medios y los objetivos afirma
que la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar
objetivos individuales y organizacionales. Según esta teoría, las actitudes, la satisfacción, el
comportamiento y el esfuerzo de una persona en el trabajo se pueden prever con base en los
siguientes aspectos:

• La medida en que la persona percibe el trabajo o su comportamiento como un camino que

genera los resultados que espera (expectativas)

• Las preferencias de la persona por esos resultados (valencias).

La teoría asume que la función básica del líder es ajustar su comportamiento para complementar
las contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las personas estarán satisfechas con su
labor si piensan que ésta producirá recompensas. Como consecuencia de estos supuestos, los
subalternos estarán motivados por el comportamiento o por el estilo del líder en la medida en que
la conducta de éste influya en las expectativas (medios para llegar a la meta) y las valencias
(importancia de la meta). Las investigaciones revelan que los líderes son eficaces cuando procuran
que las recompensas estén al alcance de los subalternos y que dependan de que éstos alcancen
metas específicas

Gran parte del trabajo del líder consiste en mostrar al subordinado el tipo de comportamiento que
permite lograr los objetivos. Esta actividad es conocida como esclarecimiento del camino a seguir.

En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro tipos específicos de liderazgo:

• Liderazgo directivo. Cuando el líder explica qué deben hacer los subordinados y cómo tienen
que ejecutar sus tareas. Se parece a la estructuración de tareas antes mencionada. El
comportamiento de líder incluye la planeación, la programación de actividades, el establecimiento
de objetivos de desempeño y las pautas de comportamiento, además de las reglas y los
procedimientos. El liderazgo directivo tiene un fuerte efecto en los subordinados cuando la tarea
es ambigua, pero tiene el efecto contrario cuando las tareas son claras. Cuando la tarea es
ambigua, el liderazgo directivo es necesario para compensar la falta de estructura por medio de
una fuerte autoridad.

• Liderazgo solidario. El líder se concentra en las necesidades de los subordinados y su bienestar, y

promueve un clima de trabajo amigable. Se asemeja a la consideración. El comportamiento del
líder es abierto, crea un ambiente de equipo y trata a los subordinados como iguales. Es el modelo
indicado para aumentar la satisfacción de los subordinados que trabajan en tareas muy repetitivas
o que se consideran desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario del
líder ayuda a compensar esas condiciones adversas. En las antiguas líneas de montaje, de trabajo
monótono y repetitivo, desagradable y frustrante, el liderazgo solidario podía hacer que las
actividades parecieran menos incómodas.

• Liderazgo orientado a los resultados. El líder otorga importancia a la definición de objetivos y

retos. El comportamiento de líder destaca la importancia del desempeño excelente y muestra
confianza en la habilidad de los miembros del grupo para alcanzar altos niveles de desempeño. Es
el indicado para alentar a los subordinados a buscar retos. Si los subordinados realizan tareas
ambiguas y no repetitivas, el liderazgo orientado a los resultados puede aumentar sus expectativas
y propiciar un mayor esfuerzo.

• Liderazgo participativo. Cuando el líder se concentra en consultar a los subordinados, les pide
sugerencias y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El líder concede gran valor a las
opiniones, la participación y las juntas con sus subordinados. Este estilo es indicado para fomentar
la satisfacción en tareas no repetitivas que involucran el ego de los subordinados. En las tareas
repetitivas, los subordinados de mente abierta se sienten mejor en una situación no autoritaria
con un líder participativo que los envuelve de diversas maneras para reducir la monotonía.

Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo pueden ser practicados por el mismo líder en
varias situaciones. Estas posturas chocan con las ideas de Fiedler acerca de la dificultad para
cambiar de estilo. El enfoque dirigido a las metas es más flexible que el modelo de las
contingencias.