Programación de Proyectos

CAPÍTULO
11 Programación
ón
ón
de proyectos
s
 ¿En qué consiste la administración de proyectos?
 ¿Cuáles son las fases de un proyecto de inversión?
 ¿Cómo se aplican las técnicas de iden ficación de las ac vidades de un proyecto?
 ¿Cómo se realiza la programación de las ac vidades?
 ¿Cómo se realiza la programación con redes PERT?
 ¿Cómo se realiza la programación con redes CPM?
 ¿Cómo se realiza la programación de ac vidades con empo mínimo y costo

total óp mo?
Capítulo 11: Programación de proyectos 469
Esquema conceptual
Programación
de proyectos
• Lograr la inversión
Administración ͻ>ŽŐƌĂƌůŽƐƉůĂǌŽƐ
de proyectos • Lograr el desempeño
del producto
• Fase nacimiento
ͻ&ĂƐĞĚĞŽƌŐĂŶŝǌĂĐŝſŶ Fases de un
• Fase de ejecución proyecto de inversión
• Fase de terminación
• Técnica de desglose
/ĚĞŶƟĮĐĂĐŝſŶ del trabajo
ĚĞĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ • Técnica de paquetes
de trabajo
ͻŝĂŐƌĂŵĂƐĚĞ'ĂŶƩ
Programación
• Redes en nodos
ĚĞĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
ͻZĞĚĞƐĞŶŇĞĐŚĂƐ
• Tiempos probables
Programación ͻZƵƚĂĐƌşƟĐĂ
con redes PERT • Tiempo del proyecto
ͻ,ŽůŐƵƌĂƐĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
• Tiempos probables
ͻZƵƚĂĐƌşƟĐĂ Programación
• Tiempo del proyecto con redes CPM
ͻ,ŽůŐƵƌĂƐĚĞĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
• Reducción de los
Programación ƟĞŵƉŽƐĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ
con costo mínimo ͻKƉƟŵŝǌĂĐŝſŶĚĞĐŽƐƚŽ
total del proyecto
Competencias a lograr
Conceptual Procedimental Ac tudinal
Explica el procesamiento, las técnicas y Analiza el proceso de ges ón de pro- Promueve en la empresa la aplicación
herramientas de planeación, programa- yectos y aplica las técnicas de progra- de técnicas de programación y control
ción y control de los proyectos mación y control de ac vidades de ac vidades del proyecto
Palabras claves
Proyectos, administración de proyectos, fases del proyecto de inversión, iden ficación de ac vidades de un proyecto, técnica
de desglose del trabajo, técnica de paquetes de trabajo, programación de ac vidades, diagrama de Gan , redes en nodos, redes
en flechas, redes PETT, redes CPM, ruta crí ca, holguras, programación con costo mínimo.
470 Administración de operaciones
11.1 Administración de proyectos de inversión
11.1.1 Proyecto de inversión

Las ins tuciones en su fase opera va o dinámica, cuando desarrollan el planeamiento y
control de la producción, ges onan las ac vidades con nuas que enen una duración per-
manente e infinita dentro de las operaciones de la empresa. Sin embargo, durante el fun-
cionamiento de la ins tución, se ejecutan una serie de proyectos que son ac vidades tem-
porales a realizarse por única vez, las mismas que también están sujetas a una planeación
y programación de sus operaciones.
Figura 11.1 Fases de administración de operaciones Figura 11.2 Proyecto de inversión
WƌĞŽƉĞƌĂƟǀĂ KƉĞƌĂƟǀĂ Es un Consume

Estrategia operacional Previsión de demanda conjunto de recursos
Diseño del producto Estudio del trabajo ĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ ƋƵĞƟĞŶĞŶ
Diseño del proceso Plan y control de temporales un costo
Tamaño de planta producción o inversión
Localización de planta Programación de proyectos Proyecto
Distribución de planta >ŽŐşƐƟĐĂ de inversión
'ĞƐƟſŶĚĞĐĂůŝĚĂĚ
Que se van Genera
/ŶǀĞƐƟŐĂĐŝſŶǇĚĞƐĂƌƌŽůůŽ Mercadotecnia a realizar ďĞŶĞĮĐŝŽƐ
Finanzas /ŶĨŽƌŵĄƟĐĂ para alcanzar durante
Recursos humanos ƵŶŽďũĞƟǀŽ ƐƵǀŝĚĂƷƟů
Un proyecto de inversión es un conjunto de ac vidades temporales a realizarse con la fina-

lidad de alcanzar diferentes obje vos previamente definidos. Las ac vidades del proyecto
consumen recursos de costo o inversión importante, que se realiza para lograr los bene-
ficios durante un periodo de empo llamado horizonte y que compensarán con creces la
inversión realizada. Las ins tuciones formulan y ejecutan proyectos de inversión para la
adquisición de ac vos tangibles e intangibles con la finalidad de mejorar la produc vidad
de la empresa y calidad de los productos.
Los proyectos de inversión se presentan en todo momento en una organización. Un primer

momento se da cuando se va a crear la empresa, donde se realiza previamente un estudio
de formulación y evaluación de un proyecto con para analizar la conveniencia de la inversión
y la fac bilidad de la instalación, para luego proceder a la programación e implementación
del proyecto.
De otro lado, cuando la empresa está en pleno funcionamiento, ene que realizar una serie
de inversiones importantes que ameritan la elaboración de un proyecto para evaluar su
fac bilidad de inversión, como es el caso de diseño de una línea de productos, la compra
de equipos de producción, el rediseño del proceso de producción, lanzamiento de una
campaña publicitaria, ampliación de la planta y sistemas integrados de información, para
lo cual realizan una planeación y programación de proyectos con miras a lograr el cumpli-
miento de sus obje vos.
11.1.2 Administración de proyectos

La administración de proyectos de inversión consiste en el planeamiento, programación
y control de las ac vidades durante el ciclo de vida del proyecto, para que se cumplan los
costos presupuestados, los empos señalados para sus ac vidades y las caracterís cas
establecidas, que garan cen el cumplimiento de sus obje vos. En las organizaciones, la
administración de proyectos es realizada por un equipo que integra a los especialistas y a
los administradores de operaciones involucrados en el proyecto.
Uno de los obje vos de la administración de proyectos es el cumplimiento de los costos de

la inversión inicial programada. Es decir, la ejecución de la inversión en ac vos tangibles e
intangibles se debe realizar en los niveles previamente establecidos, toda vez que si estos
costos se exceden afectarán los beneficios proyectados y la rentabilidad del proyecto. Por
ejemplo, si la ampliación de planta de una empresa ene presupuestado un valor de inver-
sión inicial, entonces la implementación del proyecto debe ejecutar una inversión con valor
similar para no afectar el financiamiento del proyecto, sus u lidades opera vas y la renta-
bilidad del proyecto.
Figura 11.3 Administración de proyectos Figura 11.4 Lograr la inversión programada
Planea, Para el Se debe cumplir Si la inversión

programa y cumplimiento la inversión ejecutada es
controla el de los plazos inicial mayor, se
proyecto de ejecución programada reducen
de inversión del proyecto KďũĞƟǀŽ͗ ůŽƐďĞŶĞĮĐŝŽƐ
Administración alcanzar la
de inversión inicial
Para el proyectos Para el Inversión programada Si la inversión
cumplimiento cumplimiento comprende es mayor,
de los de los costos ĂĐƟǀŽƐ se afecta la
ŽďũĞƟǀŽƐ de inversión tangibles rentabilidad
trazados del proyecto e intangibles del proyecto
Otro obje vo de la administración de proyectos es el cumplimiento del empo de imple-

mentación del proyecto, cuya ejecución comprende una serie de ac vidades preopera-
vas que deben programarse y controlarse para que se realicen dentro de los plazos de
implementación establecidos. Si las ac vidades se retrasan se afecta la rentabilidad del
proyecto. Por ejemplo, si un proyecto para el diseño de una línea de productos ene un
empo programado para su implementación, se debe velar para que su ejecución se rea-
lice en el plazo establecido para evitar que el lanzamiento de los nuevos productos se haga
con retraso, tengan menos empo de vigencia y se reduzcan los beneficios y u lidades
opera vas esperadas.
La administración de proyectos ene que velar que el proyecto genere productos o resul-
tados que funcionen con las caracterís cas establecidas y tenga un buen desempeño que
permita alcanzar los obje vos y obtener los beneficios esperados. En caso contrario, se
afectará la rentabilidad del proyecto. Por ejemplo, si un proyecto de rediseño de un proceso
de producción es para aumentar la eficiencia de producción y la calidad de los productos,
la implementación del proyecto debe garan zar que el desempeño de los equipos de dicho
proceso genere las economías esperadas.
Figura 11.5 Cumplir con los plazos de ejecución Figura 11.6 Lograr el desempeño del producto
Se deben ^ŝůŽƐƟĞŵƉŽƐ Se deben Si no alcanza

cumplir los son mayores, cumplir las el desempeño
ƟĞŵƉŽƐĚĞ se retrasa el ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ esperado,
ejecución lanzamiento de desempeño se reducen
programados KďũĞƟǀŽ͗ del proyecto programadas KďũĞƟǀŽ͗ ůŽƐďĞŶĞĮĐŝŽƐ
cumplimiento alcanzar las
de los plazos ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐǇ
programados ^ŝůŽƐƟĞŵƉŽƐ Los resultados desempeño
>ĂƐĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ de ejecución del producto Si el resultado
se ejecutan en son mayores, del proyecto no es el esperado,
los plazos se afecta la deben tener se afecta
programados rentabilidad el desempeño la rentabilidad
del proyecto esperado
11.1.3 Proyectos de gran escala y de pequeña escala

Los proyectos de gran escala son aquellos que generan una alta inversión y son de gran
envergadura, cuyo horizonte es de largo plazo y se consideran estratégicos. Casos de pro-
yectos de gran escala podrían ser la instalación de una nueva planta o empresa, la amplia-
ción o reducción del tamaño de una planta, el diseño de nuevos procesos de producción,
el desarrollo o diseño de una línea de nuevos productos o la reingeniería de procesos en
una empresa.
Figura 11.7 Proyectos estratégicos de gran escala Figura 11.8 Proyectos tác cos de pequeña escala
Instalación de Compra de
Diseño de un nuevo Lanzamiento de
una nueva campaña de
nuevos procesos equipo o
planta promoción
de producción nuevas
o empresa y publicidad
máquinas Proyectos
Proyectos
estratégicos ƚĄĐƟĐŽƐ
de gran escala de pequeña
escala
Desarrollo de Ampliación o Mejora o Desarrollo de
línea de reducción de rediseño de un sistema
nuevos capacidad un proceso integrado
productos de planta de producción de información
Los proyectos de pequeña escala son aquellos que generan una baja y mediana inversión y
son de menor envergadura, cuyo horizonte es de mediano plazo y se consideran tác cos.
Casos de proyectos de pequeña escala podrían ser el rediseño de un proceso de produc-
ción, la compra de equipos o máquinas para un proceso, el lanzamiento de una campaña de
promoción y publicidad o el desarrollo de un sistema integrado de información.
En ambos casos, los administradores de proyectos, aplicarán una serie de técnicas y herra-
mientas para la planificación y control de las ac vidades de estos proyectos, durante su
ciclo de vida, con la finalidad de alcanzar lograr los obje vos trazados, en materia de costos,
eficiencia, rentabilidad, plazos previstos y en la calidad de los productos o resultados.
11.2 Fases de un proyecto de inversión

El proyecto de inversión es un conjunto de ac vidades temporales, que se realizan para
alcanzar obje vos en beneficio de la empresa y de las partes interesadas, en cuyo empo
de vida se presentan una serie de etapas o fases desde su nacimiento hasta su terminación.
Las principales fases de un proyecto son las siguientes: la fase de nacimiento, la fase de
organización, la fase de ejecución y fase de terminación.
Figura 11.9 Fases de un proyecto de inversión
Fase de nacimiento Fase de organización

Elaboración del estudio Organización del equipo de
del proyecto y se ejecución y programación
aprueba su inversión ĚĞĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
Fase de terminación Fase de ejecución

Elaboración de un Ejecución, seguimiento
ĚŝĂŐŶſƐƟĐŽĐŽŶůŽƐƌĞƐƵůƚĂĚŽƐ y control de las
de ejecución del proyecto ĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐƉƌŽŐƌĂŵĂĚĂƐ
11.2.1 La fase de nacimiento del proyecto

En esta fase se formula y evalúa el proyecto de inversión, mediante un estudio que con ene
una parte técnica y una parte financiera, de una serie de alterna vas que son evaluadas
hasta seleccionar la propuesta óp ma. El estudio del proyecto es puesto a consideración
de los inversionistas y son ellos los que deciden si el proyecto es o no fac ble de realización
o ejecución.
Figura 11.10 Fase de nacimiento de un proyecto Figura 11.11 Fase de organización del proyecto
/ĚĞĂƐĚĞ ǀĂůƵĂĐŝſŶǇ ĞĮŶŝĐŝſŶ Programación

realizar un ƐĞůĞĐĐŝſŶĚĞ detallada de ĚĞĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
proyecto de ĂůƚĞƌŶĂƟǀĂƐĚĞ ůŽƐŽďũĞƟǀŽƐ de ejecución
ŝŶǀĞƌƐŝſŶ ƉƌŽǇĞĐƚŽƐ del proyecto del proyecto
>ĂĨĂƐĞĚĞ &ĂƐĞĚĞ
nacimiento organización
del proyecto del proyecto
ƐƚƵĚŝŽƐĚĞ ĞĐŝƐŝſŶĚĞ Organización ůĂďŽƌĂĐŝſŶĚĞů
formulación realizar o no la del equipo de ƉƌĞƐƵƉƵĞƐƚŽ
del proyecto ŝŶǀĞƌƐŝſŶĚĞů ŐĞƐƟſŶĚĞů ĚĞůĂƐ
ĚĞŝŶǀĞƌƐŝſŶ proyecto proyecto ĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
El estudio del proyecto comprende en su parte técnica desarrolla la descripción del mer-
cado obje vo, pasando por la determinación de la capacidad, tamaño y localización del
proyecto hasta la parte de ingeniería del proyecto que trata aspectos de tecnología y pro-
ducción, detallando los recursos que necesita el proyecto para su operación. La parte finan-
ciera está integrada por la valoración de la inversión y su financiamiento, realizando las
proyecciones de beneficios y costos para evaluar la rentabilidad del proyecto.
11.2.2 La fase de organización del proyecto

Si los inversionistas han decidido realizar el proyecto, es necesario pasar a la fase de orga-
nización de la ejecución del proyecto, que comprende las siguientes ac vidades: la defini-
ción precisa de los obje vos del proyecto, establecimiento de la organización del equipo
del proyecto con sus integrantes y nombramiento de los administradores del proyecto,
iden ficación de las ac vidades de ejecución del proyecto y finalmente la elaboración del
programa maestro de ac vidades del proyecto y presupuesto respec vo.
El programa maestro del proyecto se basa en la desagregación de las ac vidades de eje-

cución del proyecto, especificando el empo de cada ac vidad, estableciendo la secuen-
cia y orden adecuado e indicando el inicio y término por ac vidad, conjuntamente con
su presupuesto detallado y asignando las tareas a cada uno de los integrantes del equipo
de implementación.
11.2.3 La fase de ejecución del proyecto

En esta fase se implementa el proyecto de acuerdo a la programación de ac vidades esta-
blecida en la fase anterior, es decir, se ejecutan las ac vidades, se realiza el seguimiento
y control respec vo, tomando como referencia los parámetros de la programación y se
toman las decisiones más convenientes para lograr los estándares establecidos.
Durante la ejecución se realiza la supervisión de las ac vidades, comparando los valores

reales con los valores programados, analizando las diferencias, a fin de formular las accio-
nes correc vas necesarias para superar las desviaciones y reprogramar las ac vidades que
ameriten para cumplir con los plazos establecidos en el programa maestro del proyecto.
Figura 11.12 Fase de ejecución del proyecto Figura 11.13 Fase de terminación de un proyecto
Ejecución de Acciones ŝĂŐŶſƐƟĐŽĚĞ Conclusiones

ůĂƐĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ ĐŽƌƌĞĐƟǀĂƐ la ejecución del análisis de
programadas para superar del proyecto ejecución del
del proyecto retrasos de inversión proyecto
La fase de La fase de
ejecución o terminación
del proyecto de un
Seguimiento y Reprogramar /ĚĞŶƟĮĐĂĐŝſŶ proyecto Reasignación
control de las ůĂƐĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ de fortalezas y de labores al
ĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ retrasadas del debilidades de equipo del
ejecutadas proyecto ejecución proyecto
11.2.4 La fase de terminación del proyecto

Luego de haber culminado la fase de ejecución del proyecto hasta su puesta en marcha, es
necesario que se muestren los resultados de la implementación del proyecto, elaborando
un informe donde se detallen los aciertos y errores, y que contenga un análisis, con las con-
clusiones y recomendaciones respec vas, que servirán a los administradores de proyectos
para la toma de decisiones en proyectos posteriores. En esta fase también se reasignan las
labores a los integrantes del equipo del proyecto.
11.3 Identificación de las actividades del proyecto

La fase de organización del proyecto se basa en la iden ficación de las ac vidades de eje-
cución o implementación del proyecto para elaborar el programa maestro y presupuesto
de dichas ac vidades. Las ac vidades de implementación de un proyecto se iden fican
mediante un análisis detallado de todos los componentes que integran el proyecto que
muestra el desglose del trabajo en sus diferentes niveles y donde se puede apreciar las
relaciones que existen entre ellos.
Existen una serie de herramientas que permiten realizar el desglose del trabajo para visua-
lizar las ac vidades del proyecto, siendo las principales la estructura de desglose del tra-
bajo, los paquetes de trabajos y los diagramas de redes. Los diagramas de red, además del
desglose del trabajo, también se usan en la programación de las ac vidades y preparación
de sus presupuestos. Hay herramientas para los presupuestos de las ac vidades como pro-
yecciones del flujo de efec vo y programación del costo mínimo.
Figura 11.14 Iden ficación de ac vidades del proyecto
Concepto Herramientas
Análisis detallado de los Las principales son
componentes de ejecución el desglose del trabajo
de un proyecto y los paquetes de trabajo
Desglose del trabajo Paquetes de trabajo

Desagrega la ejecución Desagregación de un
del proyecto en una ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞĞŶĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
serie de componentes y tareas de trabajo asignadas
Por ejemplo, en un proyecto de implementación de una industria panificadora se pueden

iden ficar las siguientes ac vidades de ejecución: cons tución de la empresa, obtención del
capital social de los inversionistas, tramitación del préstamo de financiamiento, alquiler del
local, remodelación del local, compra de ac vos fijos, instalación de ac vos fijos, registro
en la administración tributaria, tramitación de licencia de funcionamiento, trámites diver-
sos, compra de materiales, selección y capacitación de personal, pruebas de producción y
puesta en marcha.
En un proyecto de implementación del diseño de una línea de productos se iden fican las
siguientes ac vidades de ejecución: inves gación de necesidades del cliente, generación de
ideas de productos, selección de productos, diseño preliminar del producto, construcción
del proto po, pruebas de proto pos, diseño preliminar del proceso, diseño defini vo de
productos, diseño defini vo del proceso, y diseño de la producción.
11.3.1 La estructura de desglose de trabajo

Es una herramienta que desagrega la implementación o ejecución de un proyecto en una
serie de niveles o subdivisiones de componentes, mostrando en el primer nivel a los com-
ponentes principales, en el segundo nivel a los componentes secundarios desglosados del
primer nivel y así sucesivamente hasta los componentes del úl mo nivel.
El análisis de esta estructura permite tener un panorama de todas las ac vidades integran-
tes del trabajo para iden ficarlas en su totalidad y establecer claramente las relaciones
entre dichas ac vidades. Es muy importante iden ficar a todas las ac vidades para que la
programación y el presupuesto de estas ac vidades sean confiables, evitando así que se
presenten desviaciones por omisión en la secuencia, plazos de terminación y costos en el
momento de ejecución de las ac vidades.
Figura 11.15 Desglose de trabajo: Figura 11.16 Desglose de trabajo:

Proyecto de empresa Proyecto de diseño
ŽŶƐƟƚƵĐŝſŶ dƌĂŵŝƚĂĐŝſŶ WƌŽǇĞĐƚŽĚĞĚŝƐĞŹŽĚĞůşŶĞĂĚĞƉƌŽĚƵĐƚŽƐ

ǇĐĂƉŝƚĂů ĚĞƉƌĠƐƚĂŵŽ
ƐŽĐŝĂů
ŝƐĞŹŽ ŝƐĞŹŽ
/ŶǀĞƐƟŐĂĐŝſŶ ƉƌĞůŝŵŝŶĂƌ ƉƌĞůŝŵŝŶĂƌ ŝƐĞŹŽĚĞůĂ
ůƋƵŝůĞƌĚĞů ŽŵƉƌĂĚĞ >ŝĐĞŶĐŝĂ ^ĞůĞĐĐŝſŶĚĞ ĚĞŵĞƌĐĂĚŽ ĚĞůƉƌŽĚƵĐƚŽ ĚĞůƉƌŽĐĞƐŽ ƉƌŽĚƵĐĐŝſŶ
ůŽĐĂů ĂĐƟǀŽƐĮũŽƐ ŵƵŶŝĐŝƉĂů ƉĞƌƐŽŶĂů
'ĞŶĞƌĂĐŝſŶ ůĂďŽƌĂĐŝſŶ WĂƌĄŵĞƚƌŽƐ

ĚĞŝĚĞĂƐĚĞ ǇƉƌƵĞďĂĚĞ WƌƵĞďĂƐĚĞů de
ZĞŵŽĚĞůĂĚŽ /ŶƐƚĂůĂĐŝſŶ dƌĄŵŝƚĞƐ WƌƵĞďĂƐĚĞ ƉƌŽĐĞƐŽ
ĚĞůůŽĐĂů ĂĐƟǀŽƐĮũŽƐ ĚŝǀĞƌƐŽƐ ƉƌŽĚƵĐĐŝſŶ ƉƌŽĚƵĐƚŽƐ ƉƌŽƚŽƟƉŽƐ ƉƌŽĚƵĐĐŝſŶ
ŝƐĞŹŽ ŝƐĞŹŽ
ŽŵƉƌĂĚĞ ^ĞůĞĐĐŝſŶĚĞ ĚĞĮŶŝƟǀŽĚĞů ĚĞĮŶŝƟǀŽĚĞů
ŵĂƚĞƌŝĂůĞƐ ƉƌŽĚƵĐƚŽƐ ƉƌŽĚƵĐƚŽ ƉƌŽĐĞƐŽ
11.3.2 Los paquetes de trabajo

El paquete de trabajo cons tuye una herramienta de desagregación con mayor detalle
que la estructura de desglose de trabajo, que desagrega una ac vidad del proyecto en un
conjunto de tareas a las cuales describe, detalla sus empos aproximados de ejecución y
especifica los recursos necesarios.
Entonces, el paquete de trabajo es un complemento muy importante de la estructura de

desglose de trabajo porque permite realizar la programación de las cargas de trabajo a
cada persona encargada de la ejecución. Los empos asignados para la realización de las
tareas deben ser confiables, con la finalidad de evitar las reprogramaciones de trabajos en
perjuicio de cumplir con el plazo comprome do. Por ejemplo, en el proyecto de diseño del
producto podría haber paquetes de trabajo para el plan del producto, diseño del producto,
diseño del proceso y diseño de la producción.
Tabla 11.1 Paquete de trabajo: Diseño del proceso
Programación de diseño del proceso

Producto Responsable Recursos Duración
Ac vidades Personal Tiempo

1.
2.
3.
4.
5.
11.4 Programación de actividades de un proyecto

En la fase de organización del proyecto, luego de haber iden ficado las ac vidades de
ejecución o implementación del proyecto, se debe desarrollar el programa maestro de
ac vidades del proyecto y el presupuesto de dichas ac vidades. Las ac vidades de imple-
mentación de un proyecto se iden fican mediante el análisis del desglose de trabajo que
muestra todos los componentes del proyecto en sus diferentes niveles, donde se puede
apreciar las relaciones que existen entre ellos.
Figura 11.17 Programación de ac vidades del proyecto
Concepto Herramientas
Detalle de secuencia, >ĂƐƉƌŝŶĐŝƉĂůĞƐƐŽŶ
ĞůŽƌĚĞŶǇĞůƟĞŵƉŽĚĞůĂƐ ĞůĚŝĂŐƌĂŵĂĚĞ'ĂŶƩǇ
ĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ ůŽƐĚŝĂŐƌĂŵĂƐĚĞƌĞĚĞƐ
ŝĂŐƌĂŵĂĚĞ'ĂŶƩ Diagramas de redes

WƌŽŐƌĂŵĂĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ WƌŽŐƌĂŵĂĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ
ƵƟůŝǌĂŶĚŽďĂƌƌĂƐŚŽƌŝǌŽŶƚĂůĞƐ ƵƟůŝǌĂŶĚŽĐşƌĐƵůŽƐǇŇĞĐŚĂƐƉĂƌĂ
ƋƵĞƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂŶƟĞŵƉŽƐ ŝŶĚŝĐĂƌƟĞŵƉŽƐǇƐĞĐƵĞŶĐŝĂƐ
La programación de las ac vidades de ejecución se realiza mediante el programa maestro

de ac vidades del proyecto, que detalla el empo asignado a cada ac vidad, estableciendo
la secuencia, el orden adecuado e indicando el inicio y término de cada ac vidad. Para la
programación de las ac vidades existe una serie de métodos y herramientas, siendo las
principales el diagrama de Gan y las redes de programación.
11.4.1 El diagrama de Gantt

Es un método de programación basado en un gráfico de barras horizontales que represen-
tan la duración de las ac vidades a través del empo, el inicio y término de cada ac vidad,
así como la precedencia entre las ac vidades y se ob ene el empo mínimo de ejecución
o implementación del proyecto.
Figura 11.18 El diagrama de Gan

Programación de ac vidades del proyecto
Meses de ejecución
Ac vidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
El diagrama de Gan u liza una barra para representar a una ac vidad, las mismas que de
manera secuencial y progresiva se grafican de filas arriba a filas abajo, donde el intervalo
de empo va de izquierda a derecha, que permiten visualizar el flujo de las ac vidades en
forma de cascada. El diagrama de Gan también se u liza para graficar las ac vidades pro-
gramadas y ejecutadas para visualizar el progreso en el cumplimiento de plazos durante la
implementación de un proyecto.
Las ventajas que enen los diagramas de Gan es que son fáciles y económicas en su apli-
cación y representan información importante de las ac vidades programadas y ejecutadas,
sin embargo, enen algunas limitaciones como el no poder iden ficar fácilmente cuales son
las ac vidades que enen holgura o empo que pueden retardarse sin afectar la duración
total de ejecución del proyecto.
Caso de diagrama de Gantt

El personal encargado de la organización de un proyecto de inversión ha iden ficado
las ac vidades de ejecución, sus precedencias inmediatas y los empos de implementa-
ción, que se muestran en el cuadro adjunto. Realice la programación de estas ac vidades
mediante la elaboración de un diagrama de Gan , que muestre las ac vidades con sus
precedencias y el empo de implementación del proyecto. Luego, realice un análisis del
gráfico obtenido.
Relación de Ac vidades de ejecución del proyecto

Ac vidad Descripción Precedencia Tiempo (días)
A 20
B A 15
C A 10
D BE 25
E C 15
F C 15
G DF 10
H F 20
I GH 5
J I 20
Total 155
Solución:
Días 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

A 20 20
B 15 15
C 10 10
D 25 25
E 15 15
F 15 15
G 10 10
H 20 20
I 5 5
J 20 20
Se ha elaborado el diagrama de Gan con la programación de las ac vidades del proyecto,

tomando en consideración sus precedencias inmediatas y sus empos, observándose que
la duración de ejecución del proyecto es igual a 105 días y que existen varias ac vidades
que se pueden realizar de manera simultánea o paralela como es el caso de las ac vidades
B con C, E con F y D con H, situación que hace que el empo total de las ac vidades de 155
días se reduzca a 105 días.
En el diagrama de Gan , también se puede apreciar que algunas ac vidades como B y H

enen holgura en su ejecución, es decir, se pueden retrasar en su ejecución sin afectar la
duración total del proyecto.
11.4.2 Las redes de programación

El gráfico de redes de programación es un método basado en diagramas que muestran la
secuencia y las relaciones de precedencia de las ac vidades de un proyecto, para lo cual
u lizan círculos o flechas que representan la duración de las ac vidades, su inicio y su tér-
mino, las holguras de cada ac vidad y el empo mínimo de implementación del proyecto.
Las redes de programación indican las ac vidades secuenciales que se realizan una a con-
nuación de las precedentes, así como las ac vidades concurrentes que son las que se
pueden realizar de manera simultánea o paralela.
❑ Redes de ac vidades en nodos: Son diagramas de red donde cada ac vidad está repre-
sentada por un nodo o círculo donde se detalla su denominación y empo de duración,
las mismas que están unidas o conectadas por flechas que representan la secuencia y
precedencia de las ac vidades. Por su facilidad de diagramación la red en nodos se usa
más que la red en flechas.
Una ac vidad cuando ene varias ac vidades precedentes, grafica las precedencias con
flechas que llegan al inicio de la ac vidad mencionada. Cuando una ac vidad es prece-
dente a varias ac vidades, grafica su precedencia con flechas que nacen en la ac vidad
precedente y terminan en las ac vidades siguientes. En la figura, las ac vidades C y D
enen la misma precedencia y el mismo des no, entonces cada ac vidad u liza una
flecha para la precedencia y otra para el des no.
Figura 11.19 Diagrama de red en nodos Figura 11.20 Diagrama de red en nodos
Modo incorrecto
C
A B E
A B C,D E
D
ĐƟǀŝĚĂĚ Precedencia Tiempo

Modo correcto
A 20
C
B A 30
C B 25 A B E
D B 15
D
E CD 20
Caso de redes de actividades en nodos
Para la organización de un proyecto se ha iden ficado las ac vidades de ejecución, sus

precedencias inmediatas y empos de implementación mostrados en el cuadro adjunto.
Realice la programación de ac vidades con el diagrama de red en nodos, que muestre
las ac vidades, precedencias, caminos posibles, la ruta crí ca y el empo de ejecución
del proyecto. Luego, complete las precedencias totales del cuadro adjunto.

Ac vidad Precedencia inmediata Precedencia total Tiempo (días)
A 20
B A 15
C A 10
D BE 25
E C 15
F C 15
G DF 10
H F 20
I GH 5
J I 20
Total 155
Solución:
Se ha elaborado el diagrama de red en nodos con la programación de las ac vidades del
proyecto. Se observa que existen cuatro caminos de inicio A a fin J y la ruta crí ca es el
camino con mayor duración igual a 105 días. Entonces, la duración de ejecución del pro-
yecto es 105 días y existen ac vidades que se pueden realizar de forma paralela como
es el caso de las ac vidades B con C, E con F y G con H, mo vo por el cual el empo total
de las ac vidades se reduce de 155 días a 105 días.
Diagrama de red de ac vidades en nodos
B D
15 25
A C E G I J
20 10 15 10 5 20
F H
15 20
Caminos Rutas Días Ruta crí ca

1 ABDGIJ 95 ACEDGIJ
2 ACEDGIJ 105
3 ACFGIJ 80 Duración de la ejecución
4 ACFHIJ 90 105

A 20
B A A 15
C A A 10
D BE ABCE 25
E C AC 15
F C AC 15
G DF ABCDEF 10
H F ACF 20
I GH ABCDEFGH 5
J I ABCDEFGHI 20
Total 155
❑ Redes de ac vidades en flechas: Son diagramas de red donde cada ac vidad se

representa por una flecha que detalla su denominación y su empo de duración, las
mismas que están unidas por nodos o círculos que representan la secuencia y prece-
dencia de las ac vidades. Se caracterizan porque cada ac vidad ene un inicio y un final
de numeración.
Las ac vidades fic cias son flechas que se usan para mantener precedencia y secuencia
en la denominación de las ac vidades y evitar duplicidad y confusión en su numeración.
Las ac vidades fic cias enen una duración igual a cero para no afectar la duración de
ejecución de las ac vidades del proyecto. Si varias ac vidades enen el mismo origen
y des no, se usan las ac vidades fic cias. En la figura, las ac vidades C (2, 3) y D (2, 3)
enen numeraciones iguales por el mismo origen B y el mismo des no E; con la ac vidad
fic cia f1, la nueva denominación sería C (2, 3) y D (2, 4).
Figura 11.21 Diagrama de red en flechas Figura 11.22 Diagrama de red en flechas
Modo incorrecto
3
f1 C
C
A B D E
0 1 2 4 5 A B D E
0 1 2 3 4
ĐƟǀŝĚĂĚ Precedencia Tiempo

Modo correcto
A 20
B A 30 3
C B 25 C f1
D B 15 A B D E
0 1 2 4 5
E CD 20
Caso de redes de actividades en flechas

Para la organización de un proyecto se han iden ficado las ac vidades de ejecución, sus
precedencias inmediatas y empos de implementación mostrados en el cuadro adjunto.
Realice la programación de ac vidades con el diagrama de red en nodos, que muestre
las ac vidades, precedencias, caminos posibles, la ruta crí ca y el empo de ejecución
del proyecto. Luego, complete las precedencias totales del cuadro adjunto.

A 20
B A 15
C A 10
D BE 25
E C 15
F C 15
G DF 10
H F 20
I GH 5
J I 20
Total 155
Solución:
Se ha elaborado el diagrama de red en flechas con la programación de las ac vidades
del proyecto. Se observa que existen cuatro caminos de inicio 0 a fin 8 y la ruta crí ca de
mayor duración ene 105 días. Entonces, la duración de ejecución del proyecto es 105
días y existen ac vidades que se pueden realizar de forma paralela como es el caso de las
ac vidades B con C, E con F y G con H, por ese mo vo el empo total de las ac vidades
se reduce de 155 días a 105 días.

D G
3 5 6
25 10
B 5 I
15
A E
0 1 f1 0 7
20 15 H
10 20
20 J
C
F
2 4 8
15

1 ABDGIJ 95 ACEDGIJ
2 ACEDGIJ 105
3 A C F f1 G I J 80 Duración de la ejecución
4 ACFHIJ 90 105

A 20
B A A 15
C A A 10
D BE ABCE 25
E C AC 15
F C AC 15
G DF ABCDEF 10
H F ACF 20
I GH ABCDEFGH 5
J I ABCDEFGHI 20
Total 155
❑ Numeración de las redes en flechas: Elaborado de diagrama de red de ac vidades en

flechas, se procede con la numeración de los nodos o círculos de forma secuencial y
progresiva, iniciándose con el número cero hacia adelante. Dependiendo del po de pro-
yecto, las redes pueden ser simples o complejas, u lizándose el siguiente procedimiento
para numerarla adecuadamente:
1. Iden ficar el nodo inicial de la primera y se comienza la numeración con cero, luego
se sigue la numeración de manera secuencial y en orden ascendente.
2. Si un nodo es divergente o es el origen de varias ac vidades, numerar los siguientes
nodos que están en la ubicación superior.
3. Si un nodo encontrado es convergente, retroceder por la ruta que tenga nodos no
numerados y enseguida numerar desde el nodo vacío más retrasado. Luego numerar
el nodo convergente y seguir numerando la ruta.
4. Si se encuentra otro nudo convergente, se repite el paso anterior hasta completar la
numeración de todos los nodos convergentes y seguir numerando hasta el nodo final.
Caso de numeración de una red en flechas
Para la numeración de la red en flechas de caso mostrado, primero se numera la ac vi-

dad A, luego siguen los nodos terminales de las ac vidades B y C.
D G
25 10
B 5 I
15
A E
0 1 f2 0
20 15 H
10 20
20 J
C
F
15
Como el nodo terminal de B es convergente, se retrocede por la ruta que tenga un nodo
no numerado y se numera el nodo terminal de C con el valor 2. Luego se enumera el
nodo convergente con el valor 3.
D G
3
25 10
B 5 I
15
A E
0 1 f1 0
20 15 H
10 20
20 J
C
F
2
15
El siguiente nodo también es convergente, por ello se retrocede por la ruta que tenga
un nodo no numerado y se numera el terminal de F con 4, luego se numeran los nodos
5, 6, 7 y 8.
D G
3 5 6
25 10
B 5 I
15
A E
0 1 f2 0 7
20 15 H
10 20
20 J
C
F
2 4 8
15
11.5 Programación con redes PERT y CPM

Las redes PERT y CPM son técnicas de programación de ac vidades que se u lizan para la
elaboración de los programas de implementación de un proyecto, son similares y enen
mejores atributos y son más potentes que el diagrama de Gan , sin embargo, se pueden
usar conjuntamente. La diferencia entre las redes PERT y CPM se refleja en que la primera
técnica trabaja con tres valores de empo por ac vidad, mientras que la segunda considera
un solo valor de empo para cada ac vidad.
Figura 11.23 Programación con redes PERT Figura 11.24 Programación con redes CPM
Redes de Redes de
Es similar el CPM programación de
Es similar el PERT
programación y más atributos y más atributos
ĚĞĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ ĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐĚĞ que el diagrama
que el diagrama un proyecto
de un proyecto ĚĞ'ĂŶƩ ĚĞ'ĂŶƩ
ĚĞŝŶǀĞƌƐŝſŶ Técnica de ĚĞŝŶǀĞƌƐŝſŶ
Método de la
ƌĞǀŝƐŝſŶǇ ƌƵƚĂĐƌşƟĐĂ
ĞǀĂůƵĂĐŝſŶĚĞ CPM
hƟůŝǌĂƚƌĞƐ programas PERT Se basa en Aparece en la
Aparece en 1958
ƟĞŵƉŽƐƉƌŽďĂͲ para planear y la duración década del 50
ďůĞƐ͗ŽƉƟŵŝƐƚĂ͕ controlar ĞƐƟŵĂĚĂĚĞĐĂĚĂ para planear
probable y un proyecto ĂĐƟǀŝĚĂĚ y controlar
pesimista del proyecto proyectos
La técnica de revisión y evaluación de programas, conocida por sus siglas en inglés como
PERT, fue desarrollada por la oficina de proyectos especiales de la fuerza armada de los
Estados Unidos y aplicada en la programación y control del proyecto del submarino Polaris
por el año de 1958. De otro lado, el método de ruta crí ca, conocida por sus siglas en inglés
como CPM, fue creada en la década de los 50 para su aplicación en la programación de
proyectos de construcción y mantenimiento de planta químicas.
Se puede trabajar indis ntamente con las redes PERT o redes CPM porque enen procedi-
mientos similares, siendo la única diferencia que las redes PERT trabajan con tres empos
probables en cada ac vidad.
11.5.1 Programación con redes PERT

La red de programación PERT se caracteriza porque asume que los empos de las ac vida-
des no son exactos y trabaja con tres empos para cada ac vidad: el menor empo proba-
ble a, empo probable m y el mayor empo probable b.
❑ Los empos esperados y desviaciones por ac vidad: El menor empo probable a es el

escenario op mista porque es el empo que demora una ac vidad en las condiciones
más favorables de ejecución. Mientras que el empo probable m es el escenario pro-
bable, que asume este empo como el necesario para que una ac vidad se ejecute en
condiciones normales de trabajo. De otro lado, el mayor empo probable b es el esce-
nario pesimista porque es el empo que requiere una ac vidad si trabaja en condiciones
de trabajo desfavorables.
Una vez determinado los empos de los tres escenarios, se calcula el empo promedio
esperado de cada ac vidad (Te) con la siguiente relación:
Te  (a  4m  b) / 6
Para saber el grado de desviación del empo esperado de cada ac vidad, se calculan la
desviación y varianza este empo con la siguiente relación:
Desviación  (b – a) / 6 y Varianza  [(b – a) / 6]2

❑ Los caminos de ejecución del proyecto, la ruta crí ca y empo de ejecución: Se ela-
bora el diagrama de red y se iden fican los caminos posibles de inicio a fin. El camino
con el empo mayor es la ruta crí ca. La duración de ejecución del proyecto es igual al
empo de la ruta crí ca.
❑ La desviación y límites de confianza del empo de ruta crí ca: Calculadas las desvia-
ciones de empo de cada ac vidad, es conveniente saber la desviación del empo de
duración de la ruta crí ca o duración total de ejecución del proyecto, para lo cual se
saca la raíz cuadrada de la sumatoria de las varianzas de las ac vidades que conforman
la ruta crí ca:
Desviación estándar de la ruta crí ca  [Sumatoria de varianzas] 0.5
Entonces, la duración de un proyecto estará dada por el empo de la ruta crí ca (TRC),
más menos la desviación estándar de la ruta.
Límite de confianza inferior  LCI  TRC – Desviación estándar
Límite de confianza superior  LCS  TRC  Desviación estándar
❑ Probabilidad que el proyecto se ejecute en una fecha determinada: Para calcular la
probabilidad que el proyecto culmine en una determinada fecha T, si los empos siguen
una distribución normal, se debe determinar el área de la curva hasta el valor z, que es
el número de desviaciones estándar de la ruta crí ca y se calcula así:
z  (T – TRC) / desviación estándar de la ruta
❑ Tiempos más temprano, más tarde y holguras: Los empos más temprano posibles de
una ac vidad son ITe  inicio más temprano y TTe  término más temprano, mientras
que los empos más tarde posibles de una ac vidad son ITa  inicio más tarde y TTa 
término más tarde, cuyo procedimiento de cálculo se explica en el caso siguiente.
Una vez construida la red de programación de las ac vidades, es necesario conocer las
holguras de dichas ac vidades. Una holgura es el empo adicional que se puede demo-
rar una ac vidad sin que la duración total del proyecto se vea afectada. La holgura de
una ac vidad es la diferencia entre el inicio más tarde menos el inicio más temprano,
pero también se puede calcular mediante la diferencia entre el término más tarde menos
el término más temprano:
Holgura de una ac vidad  ITa – ITe  TTa–TTe
Caso de programación con redes PERT-CPM

Se desea programar las ac vidades de ejecución de un proyecto de inversión, considerando
las precedencias inmediatas, los empos probables mostrados en el cuadro adjunto y la
tabla de valores de la curva normal. Determine:
a. El empo esperado de cada ac vidad programada del proyecto.

b. La varianza del empo de cada ac vidad programada del proyecto.
c. El diagrama de red de las ac vidades programadas.
d. Los caminos de ejecución del proyecto, la ruta crí ca y empo de ejecución.
e. La desviación de la duración del proyecto y los intervalos de confianza.
f. La probabilidad que el proyecto se ejecute en un empo mayor a 110 días.
g. Los empos más temprano y los empos más tarde de cada ac vidad.
h. Las holguras de empo de cada una de las ac vidades programadas.

Precedencia Tiempo Tiempo Tiempo
Ac vidad
inmediata menor a probable m mayor b
A 17 20 23
B A 12 15 18
C A 8 10 12
D BE 21 25 29
E C 11 15 19
F C 13 15 17
G DF 7 10 13
H F 18 20 22
I GH 4 5 6
J I 16 20 24
Total 127 155 183
Solución:
a. El empo esperado de cada ac vidad programada del proyecto

El empo esperado (TE) se calcula con la relación (a  4m  b) / 6 y se ob enen los valores
mostrados en el cuadro adjunto:

Precedencia Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Ac vidad Varianza Var
inmediata menor a probable m mayor b esperado TE
A 17 20 23 20.0 1.00
B A 12 15 18 15.0 1.00
C A 8 10 12 10.0 0.67
D BE 21 25 29 25.0 1.33
E C 11 15 19 15.0 1.33
F C 13 15 17 15.0 0.67
G DF 7 10 13 10.0 1.00
H F 18 20 22 20.0 0.67
I GH 4 5 6 5.0 0.33
J I 16 20 24 20.0 1.33
Total 127 155 183 155 9.33
b. La varianza del empo de cada ac vidad programada del proyecto

La varianza del empo por ac vidad se calcula con la relación (b – a) / 6 y se ob enen los
valores mostrados en el cuadro precedente.
c. El diagrama de red de las ac vidades programadas

Se ha construido el diagrama de red en nodos que muestra las ac vidades programadas
con los empos esperados de cada ac vidad.
B D
15 25
A C E G I J
20 10 15 10 5 20
F H
15 20

1 ABDGIJ 95 ACEDGIJ
2 ACEDGIJ 105
4 ACFHIJ 90 105
Varianza ruta crí ca = (1.00 + 0.67 + 1.33 + 1.33 + 1.00 + 0.33 + 1.33) 0.5 = 2.83
d. Los caminos de ejecución del proyecto, la ruta crí ca y empo de ejecución

En el diagrama de red de ac vidades, se han iden ficado cuatro caminos posibles desde
el inicio hasta el final del proyecto con diferentes empos, siendo la ruta 2 la que ene
mayor duración, es la ruta crí ca con 105 días, por lo tanto, la duración del proyecto es
105 días. En el diagrama de red se han sombreado las ac vidades crí cas que pertene-
cen a la ruta crí ca equivalente a ACEDGIJ.
e. La desviación de duración del proyecto y los intervalos de confianza
La desviación estándar de duración del proyecto se calcula en función de las varianzas
de las ac vidades de la ruta crí ca, aplicando la siguiente relación:
Desviación estándar de la ruta crí ca  [Sumatoria de varianzas] 0.5  [8.0] 0.5  2.83
Entonces, la duración de un proyecto estará dada por el empo de la ruta crí ca (TRC),
más menos la desviación estándar de la ruta.
Límite de confianza inferior  LCI  TRC – Desviación  105.0 – 2.83  102.17
Límite de confianza superior  LCS  TRC  Desviación 105.0  2.83  107.83
f. La probabilidad que el proyecto se ejecute en un empo mayor a 110 días

Para calcular la probabilidad que el proyecto se ejecute en más de 110 días (T > 110), se
asume que los empos siguen una distribución normal. Se determina el área de la curva
hasta el valor z, que es el número de desviaciones estándar de la ruta crí ca:
z  (T – TRC) / desviación  (110 – 105) / 2.83  1.77
Probabilidad (T > 110)  0.50 – 0.4615  0.0384  3.84 %
Probabilidad que duración > 110 días
0.0384
0.5000 0.4616
z=0 z = 1.77
105.0 días 110.0 días
g. Los empos más temprano y los empos más tarde de cada ac vidad
Los empos más temprano se ubican en la parte superior de cada ac vidad. En la celda
superior izquierda se ubica el inicio más temprano (ITe) y en la celda superior derecha
se localiza el término más temprano (TTe). Los valores se determinan desde el inicio al
término de la red con el método siguiente:
En la primera ac vidad A, el valor superior izquierdo es 0 y el valor de la derecha
se ob ene sumando el valor de la izquierda más el empo de la ac vidad, esto es
0  20  20; el valor derecho 20 se convierte en el valor superior izquierdo de las ac vida-
des divergentes B y C, y se con núan llenando los números con el mismo procedimiento.
Cuando se presenta una ac vidad que ene dos o más ac vidades precedentes, el valor
superior izquierdo es igual al mayor valor de las celdas superior derecha de las ac vida-
des precedentes. Por ejemplo, la ac vidad G ene dos ac vidades precedentes D y F,
cuyos valores superiores derechos son 70 y 60, el valor superior izquierdo de G será el
número mayor de los dos equivalentes a 70.
Los empos más tarde se ubican en la parte inferior de cada ac vidad. En la celda infe-
rior izquierda se ubica el inicio más tarde (ITa) y en la celda inferior derecha se localiza
el término más tarde (TTa). Los valores se determinan del término al inicio de la red con
el método siguiente:
Diagrama de red de programación de ac vidades con holguras

20.0 35.0 45.0 70.0
B D
15 25
30.0 45.0 45.0 70.0
ITe TTe
0.0 20.0 20.0 30.0 30.0 45.0 70.0 80.0 80.0 85.0 85.0 105.0
A C E G I J
20 10 15 10 5 20
0.0 20.0 20.0 30.0 30.0 45.0 70.0 80.0 80.0 85.0 85.0 105.0
ITa TTa
30.0 45.0 45.0 65.0

F H
15 20
45.0 60.0 60.0 80.0
Tabla de hoguras de ac vidades programadas

Tiempos A B C D E F G H I J
TE = Tiempo esperado 20.0 15.0 10.0 25.0 15.0 15.0 10.0 20.0 5.0 20.0
ITe = Inicio más temprano 0.0 20.0 20.0 45.0 30.0 30.0 70.0 45.0 80.0 85.0
TTe = Término más temprano 20.0 35.0 30.0 70.0 45.0 45.0 80.0 65.0 85.0 105.0
ITa = Inicio más tarde 0.0 30.0 20.0 45.0 30.0 45.0 70.0 60.0 80.0 85.0
TTa = Término más tarde 20.0 45.0 30.0 70.0 9.0 60.0 80.0 80.0 85.0 105.0
TH = Tiempo de hoguras 0.0 10.0 0.0 0.0 0.0 15.0 0.0 15.0 0.0 0.0
En la úl ma ac vidad J el valor inferior derecho es igual al empo de la celda superior

derecha 105 y el valor de la izquierda se ob ene restando al valor de la derecha el empo
de la ac vidad, esto es 105 – 20  85; el valor izquierdo 85 se convierte en el valor infe-
rior derecho de las ac vidades precedentes, en este caso I, y se con núan llenando los
números con el mismo procedimiento. Cuando se presenta una ac vidad que ene dos
o más ac vidades divergentes, el valor inferior derecho es igual al menor valor de las
celdas inferior izquierda de las ac vidades divergentes. Por ejemplo, la ac vidad F ene
dos ac vidades divergentes G y H, cuyos valores inferiores izquierdos son 70 y 60, el valor
inferior derecho de F será el número menor de los dos, equivalente a 60.
h. Las holguras de empo de cada una de las ac vidades programadas
La holgura de una ac vidad es la diferencia entre el inicio más tarde menos el inicio más
temprano, como también es la diferencia entre el término más tarde menos el término
más temprano:
Holgura de una ac vidad  ITa – ITe  TTa–TTe
Se observa que las ac vidades del camino crí co enen holguras iguales a cero, lo que
significa que si alguna se retrasa, entonces aumenta el empo de ejecución del proyecto.
De otro lado, las ac vidades no crí cas B, F y H enen holguras mayores que cero, que
es el empo adicional que se pueden demorar sin afectar la duración del proyecto.
11.6 Programación de actividades con el costo mínimo

Una vez programadas las ac vidades para la implementación de un proyecto de inversión,
se espera que se ejecuten en las condiciones, plazos y presupuestos establecidos, siempre
y cuando se les asigne todos los recursos requeridos. Sin embargo, después de programa-
das las ac vidades es conveniente realizar un análisis para verificar si es posible reducir los
empos y los costos de ejecución.
Si se disminuye la duración de ejecución del proyecto, el proyecto entrará en funciona-

miento en menos empo, mo vando que los beneficios que generen se reciban de manera
más rápida en el empo. Del mismo modo, si se disminuyen los costos de ejecución del
proyecto, se reduce la inversión y se aumentan los beneficios y la rentabilidad del proyecto.
Figura 11.25 Programación con el costo mínimo Figura 11.26 Casos de costo mínimo del proyecto
ŶĄůŝƐŝƐĚĞůĂ Programación del Programación del

La reducción de costo mínimo costo mínimo sin
ƉƌŽŐƌĂŵĂĐŝſŶ ƟĞŵƉŽƐ͕ƉƵĞĚĞŶ
ƉĂƌĂƌĞĚƵĐŝƌ reduciendo los reducir los gastos
ƌĞĚƵĐŝƌůŽƐ gastos generales generales
ůŽƐƟĞŵƉŽƐĚĞ ŐĂƐƚŽƐŐĞŶĞƌĂůĞƐ
ejecución
WƌŽŐƌĂŵĂĐŝſŶĚĞ
ĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐĐŽŶ
ĞůĐŽƐƚŽŵşŶŝŵŽ ^ĞƌĞĚƵĐĞŶůŽƐ ^ĞƌĞĚƵĐĞŶůŽƐ
La reducción La reducción ƟĞŵƉŽƐĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ ƟĞŵƉŽƐĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ
ĚĞƟĞŵƉŽƐ͕ ĚĞƟĞŵƉŽƐ ǇƐĞƌĞĚƵĐĞŶůŽƐ ǇƐĞŝŶĐƌĞŵĞŶƚĂŶůŽƐ
ĂƵŵĞŶƚĂŶůŽƐ ƉƵĞĚĞƌĞĚƵĐŝƌ ĐŽƐƚŽƐƚŽƚĂůĞƐ ĐŽƐƚŽƐƚŽƚĂůĞƐ
ĐŽƐƚŽƐĚŝƌĞĐƚŽƐ ĞůĐŽƐƚŽƚŽƚĂů
ƉŽƌĂĐƟǀŝĚĂĚ ĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ
Si se desea reducir el empo de implementación del proyecto, hay que ver la fac bilidad de
disminuir el empo de cada una de las ac vidades, para lo cual seguramente se va a requerir
trabajar horas extras en los días de ejecución, lo cual aumentará el costo presupuestado
de la ac vidad programada. A mayor reducción de empo por ac vidad, mayor costo de
la inversión en dicha ac vidad.
De otro lado, los costos de las ac vidades de ejecución de un proyecto están integrados
por los costos directos y los gastos generales o indirectos. Los costos directos varían en fun-
ción de los recursos directos que requiere una ac vidad, mientras que los gastos generales
varían en función del empo de administración del proyecto. A menor empo de ejecución
del proyecto, menores gastos generales.
Para reducir el empo de ejecución de un proyecto, se deben reducir los empos de las
ac vidades de la ruta crí ca, debido a que una reducción en las ac vidades crí cas genera
una disminución en el empo del proyecto. Asimismo, no ene ningún sen do reducir los
empos de las ac vidades no crí cas, toda vez que estas enen holguras y no afectan el
empo de ejecución del proyecto.
En la programación del costo mínimo, se pueden presentar dos casos: costo mínimo redu-
ciendo los gastos generales y costo mínimo sin reducir los gastos generales.
11.6.1 Programación del costo mínimo reduciendo los gastos

generales
Se considera que en el proyecto existen gastos generales o costos indirectos variables y que
estos varían en función del empo de ejecución del proyecto. En este caso, si se reduce el
empo de ejecución del proyecto, aumentan los costos directos y se reducen los costos
indirectos. Si el aumento de los costos directos es menor que la reducción de los costos
indirectos, entonces se habrá reducido el empo de ejecución del proyecto y costo total
de ejecución del proyecto.
También se puede presentar el caso donde se requiere la mayor reducción posible del
empo de ejecución del proyecto, aumentando el costo total del proyecto al menor valor
posible. En este caso, el incremento de los costos directos puede sobrepasar la reducción
de los costos indirectos, tal que el costo total del proyecto sea el óp mo.
El método consiste en determinar el costo de reducir una unidad de empo en una ac -

vidad, así como obtener el costo indirecto o gastos generales en la unidad de empo. Se
comparan estos valores y se decide que solo se disminuirá el empo de las ac vidades, cuyo
costo de reducción de empo sea menor o igual al costo indirecto por unidad de empo.
Se debe tener presente que la reducción de los empos está dirigida a las ac vidades de la
ruta crí ca, que son las que disminuyen el empo de implementación del proyecto.
11.6.2 Programación del costo mínimo sin reducir gastos generales

La programación del costo mínimo del proyecto sin reducir gastos generales se presenta
cuando sus costos de ejecución están conformados por costos directos y costos indirectos
fijos. Es decir, los costos indirectos permanecerán fijos cuando se reduzca el empo de
ejecución del proyecto.
En este caso, si se reduce el empo de ejecución del proyecto, los costos directos aumen-
tarán y los costos indirectos permanecerán constantes, entonces, siempre se incrementará
el costo total del proyecto. Este método permite reducir el plazo de ejecución, op mizando
el costo total para alcanzar el costo mínimo del proyecto.
Caso de programación de actividades con el costo mínimo

Se desea programar las ac vidades de un proyecto con el costo mínimo, considerando
los siguientes datos adjuntos que detallan las ac vidades con su precedencia, sus empos
de ejecución actuales y empos mínimos replanteados. Del mismo modo, se especifican
los costos directos actuales y replanteados por cada ac vidad, así como los gastos gene-
rales de ejecución del proyecto que son variables porque varían en función de la duración
del proyecto.
Si se reducen los empos de ejecución, se incrementan los costos directos de ejecución,

pero los gastos generales disminuyen porque se aplicarán a un menor número de días. Se
trata de minimizar la duración del proyecto, minimizando el costo total de ejecución del
proyecto. Determine:
Datos de empos y costos por ac vidades: actuales y replanteados

Tiempo en días Costo en miles de nuevos soles
Ac vidad Duración proyecto Replanteado Mínimo

Ac vidad Replan-
precedente Normal Normal replan-
teado Actual Mínima Total diario teado
A 20 18 50 58
B A 15 12 50 65
C A 10 9 40 48
D BE 25 23 45 51
E C 15 13 48 52
F C 15 14 60 66
G DF 10 10 36 36
H F 20 18 50 56
I GH 5 5 30 30
J I 20 18 26 34
Gastos Generales 420
155 140
a. El diagrama de red de ac vidades en nodos con los empos actuales, caminos posibles,
ruta crí ca y duración del proyecto.
b. El cuadro de resultados obtenidos de tiempos y costos por actividades actuales
y replanteados.
c. El cuadro de búsqueda del proyecto con programación de costo mínimo.
d. El diagrama de red de ac vidades en nodos con empos replanteados, caminos posibles,
ruta crí ca y duración del proyecto.
e. Gráfico de evolución de los costos del proyecto en el empo.
Solución:
a. El diagrama de red de ac vidades en nodos con los empos actuales, caminos posibles,
ruta crí ca y duración del proyecto
Con la información adjunta se ha determinado la red de programación con la duración
actual; del mismo modo, se han iden ficado los cuatro caminos posibles y el empo de
duración del proyecto igual a 105 días.
B D
15 25
A C E G I J
20 10 15 10 5 20
F H
15 20

1 ABDGIJ 95 ACEDGIJ
2 ACEDGIJ 105
4 ACFHIJ 90 105
b. El cuadro de resultados obtenidos de empos y costos por ac vidades actuales y

replanteados
Datos de empos y costos por ac vidades: actuales y replanteados

Tiempo en días Costo en miles de nuevos soles
Ac vidad Duración proyecto Replanteado Mínimo

Ac vidad Replan-
precedente Normal Normal replan-
teado Actual Mínima Total diario teado
A 20 18 20 18 50 58 4 58
B A 15 12 50 65 5 50
C A 10 9 10 10 40 48 8 40
D BE 25 23 25 23 45 51 3 51
E C 15 13 15 13 48 52 2 52
F C 15 14 60 66 6 60
G DF 10 8 10 10 36 46 5 36
H F 20 18 50 56 3 50
I GH 5 4 5 5 30 37 7 30
J I 20 18 20 18 26 34 4 34
Gastos Generales 420 4.0 388
105 97 855 849
c. El cuadro de búsqueda del proyecto con programación de costo mínimo

Se seleccionan las ac vidades a ser reducidas, que son aquellas que pertenecen a la ruta
crí ca y cuyo costo de reducir un día es menor o igual al costo diario de los gastos gene-
rales (420 / 105  4.0 soles / día). Las ac vidades seleccionadas son A, D, E y J. La reduc-
ción se realizará en orden de menor a mayor costo de reducción diaria de la siguiente
manera: E, D, A y J. En cada reducción se le descuenta un día a la ruta que involucra a la
ac vidad procesada. La duración reducida de las rutas se convierte en duración actual
para la siguiente reducción. Se observa en el cuadro que han reducido ocho días y la ruta
crí ca replanteada ene una duración de 97 días.
Búsqueda del proyecto de costo mínimo

Duración (días) Tarea Seleccionada
Rutas y ac vidades Duración Duración
Actual Reducida Tarea
actual mínima
1. Reducción = 1 día E 15 14
ABDGIJ 95 95
ACEDGIJ 105 104
ACFGIJ 80 80
ACFHIJ 90 90
2. Reducción = 1 día E 14 13
ABDGIJ 95 95
ACEDGIJ 104 103
ACFGIJ 80 80
ACFHIJ 90 90
3. Reducción = 1 día D 25 24
ABDGIJ 95 94
ACEDGIJ 103 102
ACFGIJ 80 80
ACFHIJ 90 90
4. Reducción = 1 día D 24 23
ABDGIJ 94 93
ACEDGIJ 102 101
ACFGIJ 80 80
ACFHIJ 90 90
5. Reducción = 1 día A 20 19
ABDGIJ 93 92
ACEDGIJ 101 100
ACFGIJ 80 79
ACFHIJ 90 89
6. Reducción = 1 día A 19 18
ABDGIJ 92 91
ACEDGIJ 100 99
ACFGIJ 79 78
ACFHIJ 89 88
7. Reducción = 1 día J 20 19
ABDGIJ 91 90
ACEDGIJ 99 98
ACFGIJ 78 77
ACFHIJ 88 87
Búsqueda del proyecto de costo mínimo

Duración (días) Tarea Seleccionada
Rutas y ac vidades Duración Duración
Actual Reducida Tarea
actual mínima
8. Reducción = 1 día J 19 18
ABDGIJ 90 89
ACEDGIJ 98 97
ACFGIJ 77 76
ACFHIJ 87 86
d. El diagrama de red de ac vidades en nodos con los empos replanteados, caminos posi-
bles, ruta crí ca y duración del proyecto
Con la reducción de las ac vidades del proyecto se ha determinado una nueva red de
programación con la duración replanteada; del mismo modo, se han iden ficado los
cuatro caminos posibles y el empo de duración del proyecto igual a 97 días.
B D
15 23
A C E G I J
18 10 13 10 5 18
F H
15 20

1 ABDGIJ 89 ACEDGIJ
2 ACEDGIJ 97
4 ACFHIJ 86 97
e. Gráfico de evolución de los costos del proyecto en el empo

Se observa que los costos totales del proyecto se han reducido de 855 000 a 849 000
soles. Los costos directos de las ac vidades se han incrementado de 435 000 a 461 000
soles y los gastos generales han disminuido de 420 000 a 388 000 soles.

Programación de Proyectos

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CAPÍTULO

 ¿En qué consiste la administración de proyectos?

 ¿Cuáles son las fases de un proyecto de inversión?

 ¿Cómo se aplican las técnicas de iden ﬁcación de las ac vidades de un proyecto?

 ¿Cómo se realiza la programación de las ac vidades?

 ¿Cómo se realiza la programación con redes PERT?

 ¿Cómo se realiza la programación con redes CPM?

 ¿Cómo se realiza la programación de ac vidades con empo mínimo y costo

Conceptual Procedimental Ac tudinal

11.1 Administración de proyectos de inversión

11.1.1 Proyecto de inversión

Figura 11.1 Fases de administración de operaciones Figura 11.2 Proyecto de inversión

WƌĞŽƉĞƌĂƟǀĂ KƉĞƌĂƟǀĂ Es un Consume

Un proyecto de inversión es un conjunto de ac vidades temporales a realizarse con la ﬁna-

Los proyectos de inversión se presentan en todo momento en una organización. Un primer

11.1.2 Administración de proyectos

Uno de los obje vos de la administración de proyectos es el cumplimiento de los costos de

Figura 11.3 Administración de proyectos Figura 11.4 Lograr la inversión programada

Planea, Para el Se debe cumplir Si la inversión

Otro obje vo de la administración de proyectos es el cumplimiento del empo de imple-

Se deben ^ŝůŽƐƟĞŵƉŽƐ Se deben Si no alcanza

11.1.3 Proyectos de gran escala y de pequeña escala

11.2 Fases de un proyecto de inversión

Figura 11.9 Fases de un proyecto de inversión

Fase de nacimiento Fase de organización

Fase de terminación Fase de ejecución

11.2.1 La fase de nacimiento del proyecto

/ĚĞĂƐĚĞ ǀĂůƵĂĐŝſŶǇ ĞĮŶŝĐŝſŶ Programación

11.2.2 La fase de organización del proyecto

El programa maestro del proyecto se basa en la desagregación de las ac vidades de eje-

11.2.3 La fase de ejecución del proyecto

Durante la ejecución se realiza la supervisión de las ac vidades, comparando los valores

Ejecución de Acciones ŝĂŐŶſƐƟĐŽĚĞ Conclusiones

11.2.4 La fase de terminación del proyecto

11.3 Identificación de las actividades del proyecto

Figura 11.14 Iden ﬁcación de ac vidades del proyecto

Desglose del trabajo Paquetes de trabajo

Por ejemplo, en un proyecto de implementación de una industria paniﬁcadora se pueden

11.3.1 La estructura de desglose de trabajo

Figura 11.15 Desglose de trabajo: Figura 11.16 Desglose de trabajo:

ŽŶƐƟƚƵĐŝſŶ dƌĂŵŝƚĂĐŝſŶ WƌŽǇĞĐƚŽĚĞĚŝƐĞŹŽĚĞůşŶĞĂĚĞƉƌŽĚƵĐƚŽƐ

'ĞŶĞƌĂĐŝſŶ ůĂďŽƌĂĐŝſŶ WĂƌĄŵĞƚƌŽƐ

11.3.2 Los paquetes de trabajo

Entonces, el paquete de trabajo es un complemento muy importante de la estructura de

Tabla 11.1 Paquete de trabajo: Diseño del proceso

Programación de diseño del proceso

Ac vidades Personal Tiempo

11.4 Programación de actividades de un proyecto

Figura 11.17 Programación de ac vidades del proyecto

ŝĂŐƌĂŵĂĚĞ'ĂŶƩ Diagramas de redes

La programación de las ac vidades de ejecución se realiza mediante el programa maestro

11.4.1 El diagrama de Gantt

Figura 11.18 El diagrama de Gan

Caso de diagrama de Gantt

Relación de Ac vidades de ejecución del proyecto

Días 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Se ha elaborado el diagrama de Gan con la programación de las ac vidades del proyecto,

En el diagrama de Gan , también se puede apreciar que algunas ac vidades como B y H

11.4.2 Las redes de programación

ĐƟǀŝĚĂĚ Precedencia Tiempo

Caso de redes de actividades en nodos

Para la organización de un proyecto se ha iden ﬁcado las ac vidades de ejecución, sus

Relación de Ac vidades de ejecución del proyecto

/ĚĞĂƐĚĞ ǀĂůƵĂĐŝſŶǇ ĞĮŶŝĐŝſŶ Programación

Ejecución de Acciones ŝĂŐŶſƐƟĐŽĚĞ Conclusiones

ŽŶƐƟƚƵĐŝſŶ dƌĂŵŝƚĂĐŝſŶ WƌŽǇĞĐƚŽĚĞĚŝƐĞŹŽĚĞůşŶĞĂĚĞƉƌŽĚƵĐƚŽƐ

'ĞŶĞƌĂĐŝſŶ ůĂďŽƌĂĐŝſŶ WĂƌĄŵĞƚƌŽƐ

ŝĂŐƌĂŵĂĚĞ'ĂŶƩ Diagramas de redes