Escuela Nacional Central de Agricultura

-ENCA-
Ing. Agr.
Edvin Orellana
Curso
Administración Agrícola y Forestal
Sección “C”

DOWNSIZING

Presentado y realizado por:

Ramos Carias, Luis Fernando
Recinos Rosales, Fernando Antonio
Reyes Sacul, Karen Viviana
Rodríguez Jiménez, Genesis Tamara
Román Quex, Nelson Moisés
Rumpich Rivas, Samanta Esther
Valladares Ramírez, Oscar Aníbal

Bárcenas, Villanueva noviembre 05 de febrero de 2022

1
 INDICE
1 Resumen.............................................................................................................................. 4
2 Introducción.......................................................................................................................... 6
3 Objetivos.............................................................................................................................. 7
3.1 Objetivo General............................................................................................................7
3.2 Objetivos Específicos....................................................................................................7
4 Contenido............................................................................................................................. 8
4.1 Definición del Downsizing..............................................................................................8
4.1.1 Tipos de downsizing...............................................................................................9
4.1.2 Tipos de downsizing en relación a las estrategias seguidas...................................9
4.1.3 Aspectos del Downsizing......................................................................................10
4.1.4 Orígenes y conceptualizaciones con los cuales ha sido comprobado el
downsizing.......................................................................................................................... 11
4.2 Efectos y consecuencias del downsizing sobre las personas:.....................................12
4.2.1 El síndrome del superviviente:..............................................................................13
4.2.2 Aspectos positivos y negativos de la aplicación del downsizing...........................14
4.2.3 Downsizing como fuente de estrés en los trabajadores........................................14
4.3 Métodos y estrategias de Downsizing.........................................................................16
4.4 Razones y utilidades del Downsizing...........................................................................16
4.4.1 Perspectiva económica:.......................................................................................17
4.4.2 Perspectiva Institucional:......................................................................................17
4.4.3 Perspectiva sociocognitiva:..................................................................................17
4.5 Los Comportamientos Innovadores.............................................................................18
4.6 Implementación efectiva del downsizing......................................................................18
4.7 Aplicación del Downsizing en una Empresa Pecuaria.................................................19
5 Conclusiones...................................................................................................................... 21
6 Referencias........................................................................................................................ 22
7 Anexos............................................................................................................................... 24

2
 Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Mapa conceptual, Tipos de downsizing.................................................................24
Ilustración 3 Breve resumen de lo que pueden hacer los trabajadores ante un proceso de
reducción de plantilla. (Jiménez & Sánchez, 2005)...................................................................24
Ilustración 2 Principales reacciones de los supervivientes ante el Downsizing.........................24
Ilustración 4 Métodos de downsizing en función del nivel de control gerencial y del nivel de
influencia del trabajador, (Jiménez & Sánchez, 2005)...............................................................25

Índice de Tablas
Tabla 1 Cuadro comparativo del Downsizing proactivo y reactivo Jiménez & Sánchez, 2005). 25
Tabla 2 En función a las razones y actividades del Downsizing para su implementación requiere
de tres perspectivas; económica, institucional y sociocognitiva, (Jiménez & Sánchez, 2005). . .25

3
 1 Resumen

El downsizing es una herramienta que comprende un conjunto de situaciones realizadas

por la dirección de una empresa, en la cual se busca el mejoramiento de la eficiencia
organizacional, la productividad y/o la competitividad. Se interpreta simplemente como una
disminución del tamaño de la plantilla, siendo una estrategia que repercute en el tamaño de la
fuerza laboral de la empresa y en sus procesos de trabajo. Se conoce que tiene tres componentes
clave: la intencionalidad, la reducción de mano de obra y la productividad. El carácter
intencional del Downsizing nos permite distinguirlo del declive organizacional, el cuál ocurre
involuntariamente y conlleva la erosión de los recursos básicos de una empresa. Sin embargo, se
debe conocer que el Downsizing es utilizado tanto como estrategia, como para afrontar una
situación de ruina empresarial.
Posee cuatro atributos: el primero indica que esta estrategia no surge de manera
espontánea, más bien es un conjunto intencionado y provisional de acciones que se realizan
premeditadamente. El segundo aspecto refleja que la estrategia implica frecuentemente la
reducción del personal, sin embargo, también contiene otras acciones, tales como: las
transferencias, recolocación externa y bajas incentivadas. El tercero expone que es una
herramienta que se realiza tanto de manera proactiva como reactiva. El cuarto y último atributo
manifiesta que el Downsizing, de manera intencional o no; afecta los procesos laborales debido a
la sobrecarga impuesta en los empleados sobrevivientes.
Como se mencionó anteriormente, el Downsizing se puede dividir en dos tipos: proactivo
y reactivo. El proactivo conlleva un proceso de anticipación y preparación para la realización de
los cambios eventualmente, por esta razón requiere de criterios estratégicos. Al contrario, el
reactivo se utiliza para responder a situaciones de declive, repercutiendo negativamente en la
empresa; causando un ambiente y clima laboral inadecuados, ineficiencia en la empresa y
reducción del personal sin el diagnóstico correspondiente.
Asimismo, se puede clasificar el Downsizing en función a las estrategias seguidas: la
reestructuración numérica a corto plazo, la reestructuración funcional empleada a mediano plazo,
y la reestructuración estratégica, empleada a largo plazo. A pesar de ser una herramienta
administrativa, muchos investigadores coinciden en el hecho de que no solamente es un despido
masivo del personal, sino que se vuelve más complejo por el hecho de que no se puede despedir

4
a un trabajador sin una causa justificada, por lo que conlleva un conjunto de actividades, como la
realización de trámites.
El Downsizing incide de dos modos importantes en los empleados: en los que se van (los
despedidos), los cuales se ven obligados a buscar nuevos empleos o engrosar la lista de
desempleados y, por otro lado, tenemos a los que se quedan (los supervivientes) quienes suelen
terminar en peores condiciones debido a la sobrecarga de trabajo que se les asigna. De esto
deriva el llamado “Síndrome del superviviente”. Los síntomas que presenta son: baja moral,
ineficiencia, culpa y pérdida de confianza en la empresa. Como manera de evitar que esto ocurra
en una organización, los trabajadores deben tomar un papel proactivo a la hora de una reducción
de plantilla.
En una reestructuración del personal se desemboca un excesivo estrés en los empleados,
como consecuencia de algún desequilibrio en las demandas que va presentando la organización y
las capacidades profesionales cuando a estas no se les reconoce su valor (infrautilizadas) o son
sobre utilizadas. La representación de los ambientes más estresantes que se han estudiado son la
estructura y el clima laboral.
Existe una amplia gama de estrategias para la reducción del personal, las cuales van
desde las que buscan reducciones progresivas y con pocos efectos sobre los empleados, hasta
aquellas que llevan un alto control empresarial, se realizan con rapidez y sin planificación,
derivando de ellas consecuencias traumáticas y devastadoras para los empleados. El Downsizing
influye tanto en lo económico como en lo psicológico, ya que con estrategias incorrectas en lugar
de beneficiar solo perjudicará a la productividad, la calidad de los servicios y el bienestar laboral.
A pesar de las consecuencias que puede tener sobre los empleados, se sigue
implementando esta práctica, las razones se basan en tres perspectivas de análisis. La económica,
que justifica su uso haciendo alusión a la necesidad de aumentar el rendimiento, productividad y
la eficiencia de la empresa. La institucional, que analiza su uso para continuar con las reglas
institucionales que crean expectativas de éxito. Y la sociocognitiva, la cual no presenta evidencia
empírica aún, solamente indicios donde se asume que justifica la implementación de esta
estrategia fundamentado en la percepción del gerente sobre la efectividad de la reducción del
personal. Las distintas perspectivas son algunas razones para implementar el Downsizing en una
organización. Esto no representa que sean mutuamente excluyentes, ya que en alguna situación
se podría dar una combinación de ellas a la hora de decidir implementar la estrategia.

5
 2 Introducción

Alguna vez se han interrogado; ¿qué es una empresa, como funciona, cuál es su
finalidad…? Es una organización de carácter privado con fines lucrativos y económicos, los
cuales a su vez son generadores de empleos. El alto desarrollo tecnológico y la competitividad
entre empresas han causado que las empresas tengan que adoptar estrategias para las diferentes
situaciones que se les presenta, una de estas es el Downsizing.

El Downsizing se usa en las empresas como la acción de reducción de personal, en esta

actividad se efectúa el despido de una cantidad significativa de empleados, afectando a las
personas que quedan desempleadas y al personal que sobrevivió en la empresa, tomando en
cuenta evaluaciones previas para fundamentar el despido de las personas cómo incrementar la
presión ante los empleados, y aumentar las ganancias con los sueldos de los las personas
despedidas, estos dos grupos (desempleados, sobrevivientes) tienen un gran impacto en las área
económicas, institucionales y sociocognitivas de la empresa.

Los estudios realizados muestran que, aunque afecte al personal residual, las empresas
siguen implementándolo, indiferentemente del motivo. El beneficio-costo de esta estrategia es
bastante complicado de medir, si la empresa despide a demasiado personal posiblemente no se
sostenga y colapse o lo contrario, si no despide suficiente personal, el motivo de su realización ni
tendría ningún sentido.

La importancia de conocer cómo funciona esta estrategia se bifurca en dos caminos, las
empresas necesitan saber cómo llevar a cabo el downsizing, y los tipos de downsizing existentes
para evitar los problemas futuros que puedan presentarse en caso de que sea necesario, y los
empleados para que conozcan sus derechos y saber a lo que se enfrentan al trabajar en una
empresa.

6
 3 Objetivos

3.1 Objetivo General

Comprender el uso de la herramienta administrativa llamada “Downsizing” utilizada para

mejorar la eficiencia y productividad, sus funciones, tipos y los efectos que genera en una

organización.

3.2 Objetivos Específicos

● Conocer las principales funciones del Downziging en una organización

● Comprender los efectos positivos y negativos que genera en la organización.

● Identificar los dos tipos de downsizing y sus características.

● Conocer los tipos de downsizing en función a la estrategia seguida.

● Considerar las consecuencias y privilegios para la empresa que conlleva la aplicación del

downsizing.

4 Contenido

7
4.1 Definición del Downsizing

El Downsizing organizacional comprende un conjunto de situaciones que son realizadas

por parte de la dirección de una empresa, en la cual lo que se busca es el mejoramiento de la
eficiencia organizacional, de la productividad y/o de la competitividad. De manera superficial,
esta herramienta se interpreta simplemente como una disminución del tamaño organizacional, el
cual se confunde normalmente con el concepto de declive. Sin embargo, existen diferencias bien
marcadas entre ambos. (Rodríguez Félix y Robles Rabago, s.f.)

De la misma manera, posee características que lo diferencian de otros conceptos

relacionados, tales como: la inadaptación, el despido o “el crecimiento a la inversa.” En el
trabajo de Cameron, Freeman y Mishra (1993) se demuestra una clara diferencia entre todos
estos conceptos. De todas formas, el Downsizing es utilizada como una estrategia que repercute
en el tamaño de la fuerza laboral de la empresa y en sus procesos de trabajo. (Rodríguez Félix y
Robles Rabago, s.f.)b

Según Cameron (1994) el downsizing “sigue siendo el fenómeno más omnipresente y a la

vez menos comprendido del mundo laboral”. (Jiménez Jiménez y Sánchez Laguna, 2005)

El downsizing puede ser definido como una decisión deliberada e intencional por parte de
la organización para reducir su fuerza de trabajo (plantilla) con el fin de aumentar su rendimiento
o productividad (Kozlowski, 1993, citado en Jiménez Jiménez y Sanchez Laguna, 2005). Para
entender la conceptualización de este tema, es importante considerar sus tres componentes
claves: intencionalidad, reducción de mano de obra y productividad.

El carácter deliberado e intencional del downsizing es fundamental, ya que nos permite

distinguirlo del declive organizacional que es un fenómeno que ocurre involuntariamente y que
conlleva la erosión de los recursos básicos de una organización. Pero también, es verdad que el
downsizing es utilizado por las organizaciones tanto para afrontar una situación de declive o
ruina empresarial como para aumentar su productividad y su competitividad. (Freeman y
Cameron, 1993, citado en Melgar Bayardo, 2011)
Es una estrategia de gestión usada para reducir el tamaño y el ámbito de un negocio y
mejorar así su rendimiento financiero; fue adoptado por Estados Unidos a finales de la década de

8
los ochenta, con la intención de identificar determinadas prácticas empresariales de gestión,
destinadas a la reducción de personal, con mucha frecuencia acompañadas de reestructuraciones.
(Magán Díaz y Céspedes Lorente, 2007)

4.1.1 Tipos de downsizing

Destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los despidos proactivos. (Bonnet
Montaya & Cortes Bernal, 2002) (ver Ilustración 1)

4.1.1.1 Reactivo. Responde al cambio, normalmente, sin un estudio minucioso de la situación.

Los problemas que surgen a base de esto son:

• Reducción de la planta de personal solo por respuesta sin realizar un diagnóstico
adecuado.
•Ambiente y clima laboral inadecuado
• Daños costosos y de impactos negativos en la eficiencia de la empresa.

4.1.1.2 Proactivo. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el

entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere
de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Según Melgar Bayardo (2011) las diferencias más marcadas entre downsizing proactivo y
downsizing reactivo, descritas en la Tabla No. 1.

4.1.2 Tipos de downsizing en relación a las estrategias seguidas

Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de
empleados, sino que va más allá, destacando tres tipos, en función de la estrategia seguida:
(Bayardo et al., 2008)

4.1.2.1 Reestructuración numérica. Se clasifica en una estrategia a corto plazo, este se

fundamenta en la reducción del número de personas que ayudan en la producción,
enfatizando en la reducción de gastos u otros factores que se deben tomar en cuenta.

9
4.1.2.2 Reestructuración funcional. Esta es una estrategia a mediano plazo, que desea lograr
cumplir una meta entorno a una reestructuración de los procesos utilizados en la
empresa. Los métodos utilizados son diversos, estos pueden ser: redefinición de las
tareas o la reasignación de tareas a los empleados que se acoplen de mejor manera a
ellas, la eliminación de los niveles, fusión de unidades y la supresión y recombinación
de algunas de las funciones presentes.

4.1.2.3 Reestructuración estratégica. Es una estrategia a largo plazo dirigida al rediseño de la

organización y sus estándares, con aspectos como: cambio de responsabilidades,
reestructuración de la plantilla, implicación global, mejora continua y validación del
sistema de valores y estándares existentes en la organización.

4.1.3 Aspectos del Downsizing

Rodríguez Félix y Robles Rabago (s.f.)c indican que “el downsizing representa una
estrategia que afecta al tamaño de la fuerza laboral de la empresa y a sus procesos de trabajo y
que posee los siguientes atributos” pp. 64-65.
 El downsizing no surge de manera espontánea, más bien es un conjunto
intencionado y provisional de actividades que se emprenden deliberadamente. Por esta razón
se diferencia de otras situaciones tales como: las pérdidas de cuota de mercado, pérdidas en
ingresos o pérdidas involuntaria de recursos humanos, en conclusión: procesos que van
asociados con el declive organizacional.
 Implica normalmente «reducciones de personal». Sin embargo, no solamente se
limita a realizar esta acción, ya que se tiene una gran variedad de estrategias asociadas al
Downsizing en las que podemos incluir: las transferencias, recolocación externa
(outplacement), bajas incentivadas, indemnizaciones, despidos, etc. Pero, dado que ocurren
situaciones en las que se agregan nuevos productos, recursos o fuentes de ingreso, o se les
asignan tareas adicionales a los empleados, se manifiesta la necesidad de tener un menor
número de trabajadores por cada unidad producida en relación a situaciones precedentes.
 Esta herramienta tiene como objetivo mejorar la «eficiencia» de la organización y
se puede realizar de manera tanto reactiva como proactiva con el fin de mantener o disminuir
los costos productivos, aumentar los ingresos o reforzar la competitividad existente. Esto
implica que el Downsizing puede utilizarse en dos situaciones: como una reacción de defensa
10
 ante el declive o como una estrategia proactiva que incrementará el rendimiento
organizacional.
 De manera consciente o inconsciente, el Downsizing afecta a los «procesos de
trabajo». Esto sucede porque en la mayoría de los casos, al reducir el número de empleados
la carga laboral sobrante se distribuye sobre el resto que queda. Esto trae implicadas ciertas
consecuencias sobre el trabajo que debe realizarse y como debe de realizarse. Provocar
sobrecarga laboral puede producir ineficiencia, conflicto y baja moral en los empleados. De
manera contraria, si se tienen resultados más positivos, habría un incremento de la
productividad y eficiencia. Esto demuestra que, independientemente si se obtienen resultados
negativos o positivos, los procesos de trabajo se ven influenciados de un modo u otro.

4.1.4 Orígenes y conceptualizaciones con los cuales ha sido comprobado el downsizing.

Según Amoros (2007) el downsizing es una de las partes del campo de estudio del
comportamiento organizacional. Se dice que esta es una estrategia para que las organizaciones
trabajen de una manera más eficiente a la que se acostumbraba anteriormente. Lo que busca se
busca al usar esta herramienta es obtener una mejora continua en la productividad empresarial.
(Bayardo, 2011, pág. 31)

Antes de aplicar esta técnica, lo que se podía observar en los cuerpos laborales es
destacadamente la competencia internacional, una liberación de la industria y unos rápidos
tecnológicos, dando, así como resultado la creación de organizaciones con un tamaño más
reducido y con estructuras organizacionales más simples. (Melgar Bayardo, 2011, p. 31 y Magán
Díaz y Céspedes Lorente, 2007)

Lo que se logró en este caso es una reducción del tamaño de los costos de la
organización, así como obtener un nuevo diseño de los procesos de trabajo. (Cross &
Travaglione, 2004, citado en Bayardo, 2011)

Algo que no es muy conocido, es el hecho de que algunos investigadores coinciden en el

hecho de que no solo es un despido masivo de empleados, sino que conlleva un proceso mucho
más completo. Dado que no pueden despedir a un empleado cuando quieran, lleva varios
11
trámites, que si se incumplen podría corresponder a una gran pérdida de la organización a causa
del empleado despedido de esta manera. (Greenhalgh et al. 1988, Freeman y Cameron, 1993,
citado en Rodríguez Félix y Robles Rabago, s.f.)

4.2 Efectos y consecuencias del downsizing sobre las personas:

EI downsizing, ha incidido de dos formas importantes en los trabajadores de las
organizaciones que han sido reestructuradas mediante la reducción de plantilla, y que se resumen
en las siguientes categorías:

 Los que se van (los despedidos):

En primer lugar, algunos de los empleados han perdido sus puestos de trabajo y se han
visto forzados a buscar otros empleos, a pedir o aceptar la jubilación anticipada o a engrosar la
lista de "parados". (Jiménez Jiménez y Sánchez Laguna, 2005)

A partir de los 90, los empleados que pierden su trabajo y encuentran otro, casi siempre
son contratados por empresas con fuertes aprietos financieros, por lo que el riesgo de volver a ser
despedido es muy alto. En estos casos, es frecuente que los trabajadores se vean sometidos a un
proceso acumulativo de estrés, con consecuencias mucho más peligrosas para su salud y
seguridad personal que el estrés laboral ordinario. (Moore y col., 2004, citado en Jiménez
Jiménez y Sánchez Laguna, 2005)

 Los que se quedan (los supervivientes):

Cada vez está mejor documentada la idea de que los empleados que permanecen dentro
de la organización, después de una significativa reducción de plantilla, a menudo experimentan
los efectos negativos del cambio tan profundamente como aquellos que han sido despedidos.
De hecho, los trabajadores despedidos a causa de una reducción de plantilla suelen salir
de las organizaciones con compensaciones económicas notables y en condiciones bastantes
beneficiosas que le permiten sobrevivir con dignidad (a veces, incluso mejorando su situación
anterior). En cambio, los que se quedan suelen hacerlo en peores condiciones (ya que las

12
organizaciones pretenden hacer el mismo trabajo con menos mano de obra). (Jiménez Jiménez y
Sánchez Laguna,2005)

4.2.1 El síndrome del superviviente:

Un concepto muy relacionado con el Downsizing es el “Síndrome de Sobreviviente”,

utilizado para definir el “conjunto de comportamientos observables en aquellas personas que
superaron procesos de cambios organizacionales” como lo menciona Morín, 1991, citado en
Barrera Rojas, 2018, pág. 502. Él identifica los siguientes sentimientos como algunas de las
expresiones del síndrome del sobreviviente que más frecuentemente se pudiesen presentar:
frustración, resentimiento, enojo, ira, miedo, inseguridad, incertidumbre, tristeza, depresión,
estrés, angustia, ansiedad, sentimiento de culpa, injusticia, traición, desconfianza, reticencia a
asumir riesgos o a probar nuevas cosas, disminución en la creatividad, poca voluntad de cooperar
y trabajar en equipo, excesiva atención a rumores, sensación de pérdida de control, pérdida de
compromiso, lealtad, motivación y sentimiento de pertenencia hacia la organización. (Barrera
Rojas, 2018)

Este término ha sido utilizado para describir un conjunto de reacciones y conductas de las
personas que han sobrevivido a acontecimientos traumáticos (terremotos, secuestro, guerras,
etc.).

En la Ilustración 2, puede observarse las principales reacciones de los trabajadores

relacionado con el síndrome del superviviente.

Este término fue introducido por las organizaciones y los RRHH (Recursos Humanos) en
1992 por Brockner para dibujar el impacto producido por downsizing sobre los trabajadores que
permanecen en la empresa después de haber visto cómo otros compañeros son despedidos. Se
espera que las personas que padecen este síndrome presentan síntomas como la baja moral,
disminución en la organización y realización de su trabajo, sentimiento de culpa y pérdida de
confianza en su empresario. (Jiménez Jiménez & Sánchez Laguna, 2005)

13
 Afortunadamente, existen estrategias que permiten tanto a los individuos como a las
organizaciones hacer frente a los cambios. (Callan, 1993, citado en Jiménez Jiménez & Sánchez
Laguna, 2005).
Los trabajadores deben tomar un papel proactivo a la hora de una reducción de plantilla,
desde una perspectiva psicosocial se proponen cuatro líneas de actuación:

● Desarrollar una mayor capacidad de recuperación.

● Desarrollar la capacidad de independencia ajustada a la situación
● Desarrollar la capacidad de resistencia al estrés.
● Entrenamiento y puesta en práctica de recursos de afrontamiento adecuados.

En la Ilustración 3, se logra observar un resumen de lo que pueden hacer los trabajadores

ante un proceso de reducción de plantilla. (Jiménez Jiménez & Sánchez Laguna, 2005)

4.2.2 Aspectos positivos y negativos de la aplicación del downsizing

Lo positivo de la aplicación del downsizing

 Reducción de costos.
 Toma ágil de decisiones.
 Promueve espíritu emprendedor.
 Incremento de productividad.

Lo negativo de la aplicación del downsizing

 Aumento de desempleo.
 Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa.
 Pérdida del capital económico y social de la empresa, por deterioro de su talento humano.
 Baja moral de los empleados que permanecen, por preocupación de su estabilidad laboral.
 Los colaboradores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido. (Gestión de
Recursos Humanos, 2017)

4.2.3 Downsizing como fuente de estrés en los trabajadores

14
 Dado que en varios organismos laborales en algún momento se da la reestructuración del
cuerpo de empleados, se desemboca un excesivo estrés en los empleados, una mala relación entre
las capacidades personales y las demandas laborales. Esto genera una insatisfacción laboral y
sentimientos de estrés. Asimismo, se puede definir como tensión nerviosa excesiva o
sobreesfuerzo físico y mental, esto surge como consecuencia de un desequilibrio entre las
demandas que se van presentando en una organización y las capacidades profesionales, cuando
estas no son reconocidas por su valor (infrautilizadas), o pueden estar sobre utilizada. (Buendía y
Ramos, 2001, p.15 citado en Jiménez Jiménez & Sánchez Laguna, 2005)

La determinación de la presencia del estrés laboral se pueden mencionar 3 tipos:

 Factores dentro de la organización.

 Factores de la organización.
 Factores extra organizacionales.

Debido a estas tres fuentes mencionadas anteriormente, es que se causa el estrés laboral.
Lo interesante aquí se observa en la segunda, lo cual viene siendo los factores de la
Organización. Siendo así las organizaciones como tales formaciones de tipo social, también
pueden ser la fuente de estrés en los empleados. Existen empresas más relajadas, en donde no se
observa indicios de estrés, mientras que puede haber otras, en donde se visualiza una gran
cantidad de conflictos. Esto genera problemas, dado que repercute el rendimiento de los
empleados, desembocando así en una baja producción. (Jiménez Jiménez & Sánchez Laguna,
2005)

Jiménez Jiménez y Sánchez Laguna, (2005) indican que hay estudios de salud
organizacional el cual se refiere a la salud del sistema y no solo de los miembros, en esta se
destacan unas importancias como lo son los procesos colectivos en orden a mejorar el propio
sistema.

La característica de los ambientes estresantes que se han estudiado más es:

15
  La estructura y el clima laboral: esto porque a partir de los años 80 y en la nueva era
del empleo, lo que se ha estado dando es el caso del el downsizing o conocido en nuestro
idioma como o reducción de personal o plantilla laboral. Asimismo, de las condiciones de
la seguridad y salud en el trabajo, dando como resultado de la reducción de la plantilla
laboral una fuente de estrés y tensión en la estructura y la política, tanto de las
organizaciones empresariales, como de la salud de los empleados (Burket, 1998, citado
en Jiménez Jiménez & Sánchez Laguna, 2005)

4.3 Métodos y estrategias de Downsizing

La literatura ofrece una amplia gama de estrategias o métodos para la reducción de

planillas. Estas estrategias van desde las que buscan en un menor control organizacional,
reducciones progresivas y con pocos efectos sobre los empleados, hasta aquellas que llevan un
alto control empresarial, se lleva a cabo con rapidez y sin previo aviso las cuales resultan
traumáticas y devastadoras para los trabajadores. (Greenhalgh y col., 1988; West, 200 citado en
Jiménez Jiménez & Sánchez Laguna, 2005)

Un caso paradigmático de este último tipo de estrategia sería el despido sin ningún tipo
de cobertura de desempleo ni de indemnización. Un reciente estudio, Domen y Pfann, 2004
citado en, Jiménez Jiménez y Sánchez Laguna (2005), ha analizado las principales características
de la permanencia en el trabajo en función de que la organización se encuentre en periodo de
expansión o de declive. (Jiménez Jiménez & Sánchez Laguna, 2005)

El despido de personal es de gran importancia económica como psicológica, ya que las

estrategias deficientes o injustas perjudican más que beneficiar a la productividad, calidad de los
servicios y bienestar de los empleados. (Cameron, Freeman y Mishra, 1993, citado en Jiménez
Jiménez y Sánchez Laguna,2005)

Según refiere West, (2000) citado en, Jiménez Jiménez y Sánchez Laguna (2005) en
muchos casos las estrategias perjudican más que benefician a las empresas, ya que son pocas las
organizaciones que aciertan con el método de downsizing más idóneo para su situación.

16
4.4 Razones y utilidades del Downsizing.
A pesar de las diferentes consecuencias negativas que puede llegar a tener sobre los
trabajadores, las empresas siguen implementando esta práctica, se han realizado estudios sobre
las razones de su implementación, lo que sugiere Melgar Bayardo (2011) son tres perspectivas
diferentes de análisis; económico, institucional y sociocognitiva.

4.4.1 Perspectiva económica:

La perspectiva económica justifica la aplicación de downsizing, haciendo alusión a la
necesidad de aumentar el rendimiento, la productividad y la eficiencia de la empresa, bases
esenciales para afrontar una crisis financiera. Para lograr estos objetivos, el número de
empleados se reduce con la intención del máximo aprovechamiento de los recursos humanos,
que permite la reducción de costes y por tanto la mejora de los resultados financieros de la
empresa. (McKinley, Zhao, & Garrett, 2000, citado en Melgar Bayardo, 2011, pp. 35-37)

4.4.2 Perspectiva Institucional:

La perspectiva institucional analiza la implementación de downsizing para seguir reglas

institucionales que crean expectativas de éxito y son compartidas por los miembros de una
sociedad o industria. Estas reglas determinan cuándo se reestructurará la empresa y sugieren un
curso de acción. En esta perspectiva, se cree que las empresas reducen su tamaño para obtener su
alcance legítimo bajo el estado de que es una organización institucional y por lo tanto ofrece una
organización legítima. Además, desde esta perspectiva, se asume que la implementación de
estrategias de downsizing permite a las empresas no perder su competitividad frente a otras
organizaciones por lo que es el entorno el que establece las reglas que las organizaciones deben
cumplir. Cabe señalar que los temas de eficiencia financiera reciben poca atención en el enfoque
institucional; Es más probable que sea una respuesta a algún sentido del mito que se cree que
tiene beneficios que no existen. Por lo general, la imitación se usa más que otras, especialmente
cuando las empresas tienen éxito en la misma industria. (Magán Díaz y Céspedes Lorente, 2006,
citado en Bayardo, 2011)

17
 4.4.3 Perspectiva sociocognitiva:

En cuanto a la perspectiva cognitiva social, todavía no hay evidencia empírica, solo

indicios donde se puede asumir que esta perspectiva justifica la implementación basada en la
percepción del gerente sobre la efectividad de la reducción de personal, en función a factores
derivados de la cognición social.
Los diferentes puntos de vista mencionados anteriormente, son algunas de las razones
para implementar la reducción, no es que sean mutuamente excluyentes, pero podría haber una
combinación a la hora de decidir implementar la estrategia. (McKinley & Georg, 2000, citado en
Melgar Bayardo, 2011)(Ver Tabla 2)

En la Figura 3 se presenta una breve síntesis de las mismas. (Fuente: McKinley, Zhao &
Garrett (2000) p. 229.)

4.5 Los Comportamientos Innovadores.

La innovación, es más un proceso de búsqueda y una explotación generador de nuevos
productos, nuevas técnicas, nuevas formas de organización y nuevos mercados. El generar y
explotar las ideas precisan las acciones dirigidas al alcance del objetivo, es decir que van a
necesitar comportamientos innovadores es algo que resultara fundamentalmente para innovar
(Córdova Montúfar, 2001).

4.6 Implementación efectiva del downsizing

La mayoría de las fuentes literarias consultadas miden los efectos del dowsizing en una
organización, pero, sin embargo, no se enfocan de manera exclusiva en la variante reactiva de
esta decisión y tampoco se miden los efectos en concreto en cuanto a desempeño de una
empresa. Lo que se quiere es la implementación de una metodología mixta con características
tanto de un enfoque cualitativo como cuantitativo (Marquez, T., et al, 2020).

18
4.7 Aplicación del Downsizing en una Empresa Pecuaria.

En la granja “El Paraíso” se maneja la producción de cerdos de engorde, la cual es una

granja multisitio por lo que posee las siguientes áreas: Maternidad, destete, desarrollo, engorde y
gestación en la misma granja.
Cada sitio tiene a un técnico que supervisa el manejo y desarrollo, con el objetivo de lograr que
la granja El Paraíso sea una granja tecnificada.

Cada técnico supervisor se encarga de que su sitio se mantenga en las mejores

condiciones al mantener siempre las herramientas, materiales y suplementos necesarios para el
desarrollo de la granja, además de llevar los registros y controles constantes y específicos de las
actividades que se realizan en el área.
Todos los supervisores tienen a su cargo un grupo de trabajadores de campo para hacer y
deshacer lo que se necesite en el sitio, para que el área esté en las mejores condiciones, reducir
las pérdidas y aumentar la productividad.

Cada técnico debe de realizar informes mensuales del sitio a su cargo y entregarlos a su
jefe inmediato, el cual se encarga de llevar un recuento de todos los sitios de la granja El Paraíso,
por el pasa toda la información. Todos los datos obtenidos son entregados al dueño de la
empresa.
En la organización, los empleados de la granja “El Paraíso” se encuentran divididos en:

Área productiva Área administrativa

Gerente de granja

Técnicos de los sitios Encargado de la contabilidad y

administración

Trabajadores de campo (alimentación, Encargado de ventas

19
 limpieza, atención a parto, celador)

Los trabajadores de campo son de las aldeas aledañas a la granja y de bajos recursos. Por lo que
requieren de un empleo para sobrevivir.

En una granja porcina semi intensiva de cerdo de engorde ubicada en región de San
Marcos, tuvieron un brote de PPC (peste porcina clásica), esta es una enfermedad altamente
contagiosa, por consecuencia se sacrificaron todos los cerdos de la granja, pero esta acción se
realizó tarde debido a que ya se había propagado la enfermedad. Esto causó una gran repercusión
a nivel nacional, ya que cerraron las puertas del país, para la exportación en este mercado y entre
las principales consecuencias que surgieron destacó el aumento de la oferta de cerdos destinado a
la exportación.

La granja El Paraíso se vio afectada por esta crisis debido a que al existir tanta oferta se
les complicó la venta de sus animales. Como se sabe, al existir una oferta alta el precio
disminuye en el mercado, por tal razón al momento de la comercialización tuvo que disminuir de
gran manera su valor, así como darlos por pagos. Esta acción se tomó para detener el gasto
ocasionado por la alimentación de los animales, los cuales ya habían estado más tiempo del
requerido. Esto provocó que la empresa entrara en un proceso de declive, por lo que el encargado
de contabilidad y administración le propuso al encargado de la granja que aplique la técnica del
downsizing, el gerente lo consultó con el dueño de la granja y este le dio el visto bueno,
aceptando el uso de esta herramienta con la finalidad de salvar la empresa.

Se evaluó a cada uno de los trabajadores desde el rango más bajo, y el tiempo trabajado
de cada uno. A través de varios análisis se tomó la decisión de darle de baja a varios trabajadores
campesinos del área de limpieza, de igual manera a trabajadores que recién habían ingresado a la
empresa, ya que a estos aún no se les pagaban prestaciones.

Se despidieron un aproximado de 25 trabajadores, quedando solo personal indispensable

para la empresa. A algunos se les pagaron prestaciones y a otros por el poco tiempo (meses) no
fue necesario. Se contrató a un psicólogo para darles una charla motivacional a todos los
empleados que no fueron despedidos, esto con el objetivo de evitar un efecto negativo por el uso
de la herramienta, y que no padecieran del síndrome del superviviente; para asimilar la situación
y mantener la productividad y eficiencia en la organización.
. Las tareas realizadas por los antiguos empleados fueron distribuidas equitativamente
entre los sobrevivientes, aprovechando así todas sus capacidades.
Los trabajadores despedidos, tuvieron que buscar otras fuentes de trabajo para llevar un
sustento a su familia, mientras que los que se quedaron no sufrieron de efectos negativos, ya que
se mostraron proactivos en la granja.

20
Una vez aplicada la técnica del downsizing en la empresa, se logró equilibrar económicamente,
por lo que se salvó de la ruina. Toso esto mientras que se solucionaba la problemática del cierre
de fronteras.

5 Conclusiones

Al realizar una revisión de literatura sobre el tema, se comprende que el Downsizing es

una herramienta que le puede brindar dos opciones a la empresa, tanto como estrategia para
aumentar la productividad y eficiencia en la organización, como para método de supervivencia
en el caso de una ruina o declive. Es importante entender que no solamente se trata del despido
de personal y reducción de la plantilla, ya que debe existir una justificación para evitar
problemas legales con los empleados dados de baja.

Ya sea de manera proactiva como reactiva, el Downsizing provoca efectos positivos y

negativos en el personal de la empresa. Las consecuencias implican tanto a los sobrevivientes,
quienes terminan con sobrecarga laboral normalmente, como a los despedidos, quienes se
encuentran en la necesidad de conseguir otro empleo para generar ingresos.

En el Downsizing tenemos dos tipos: el proactivo, que es el que se organiza por el área de
control de la empresa, llevando un análisis riguroso para la toma de decisiones ya que será
utilizado como estrategia, y el reactivo, utilizado en momentos de declive, en donde todo se
realiza sin planificación, causando problemas organizacionales.

En base a la estrategia seguida también se puede clasificar el Downsizing, teniendo la

reestructuración numérica a corto plazo, disminuyendo el número de empleados en el área
productiva. La reestructuración funcional a mediano plazo, utilizando la reorganización de tareas
y la reestructuración estratégica, a largo plazo, dirigida al rediseño de la organización.

21
 Entre las principales consecuencias que conlleva aplicar el Downsizing tenemos la
disminución de la eficiencia, menor productividad y problemas de estrés en el personal restante
debido a la sobrecarga de trabajo, sin embargo, si la estrategia funciona, se verá un mejor
rendimiento en la producción y una disminución de los gastos.

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 6 Referencias
1. Melgar Bayardo, J. (2011). Efectos del downsizing enla satisfacción laboral y el compromiso
de los supervisores de producción: Caso de Industria Maquiladora de Ciudad Juárez,
Chihuahua, México. [Tesis doctoral Administración de Empresas, Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez].
https://digibug.ugr.es/bitstream/handle/10481/15732/19806814.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

2. Barrera Rojas, M. Á. (comp). (2018). Diseño, Implementación y evaluación de Políticas

Públicas. Universidad de Quintana Roo.
http://eprints.uanl.mx/19041/1/2018%20Politicas%20sindrome%20.pdf

3. Bayardo, J. M., Reché, F. M., y Cabada, M. L. (2008). Consecuencias del Downsizing en la

satisfacción laboral y el compromiso de los operadores de la industria maquiladora de
Ciudad Juárez , Chichuahua. [Tesis doctoral Administración de Empresas, Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez].
https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no59/administracion_general/
downsizing.pdf

4. Bonnet Montaya, C. y Cortes Bernal, L. F. (2002). Efectos del Downsizing en el clima

organizacional. [Trabajo de grado]. Universidad de la Sabana.
https://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/4139/131220.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

5. Córdova Montúfar, M. (2007). Percepción de inseguridad: una aproximación transversal.

Ecuador. FLACSO Sede Ecuador.
https://repositorio.flacsoandes.edu.ec/bitstream/10469/2623/1/BFLACSO-CS15-04-
Córdova.pdf

6. Gestión de Recursos Humanos. (noviembre, 2017). Downsizing, concepto, tipos y medidas

para su aplicación en el ámbito empresarial.

[blog]. Consultado el 3 de febrero de 2023.

https://gestionderhblog.files.wordpress.com/2017/11/downsizing.pdf
7. Jménez Jiménez, C. y Sánchez Laguna, J. L. (2005). Análisis del downsizing (reducción de
plantilla) como fenómeno psicosocial. Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, vol. 21, núm. 3, pp. 181-206
https://www.redalyc.org/pdf/2313/231317624001.pdf

23
8. Magán Díaz, A. y Céspedes Lorente, J. (4 de junio de 2006). Difusión del Downsizing en la
empresa española. Análisis del modelo de dos etapas. Revista Europea de Dirección y
Economía de la Empresa, vol. 16, núm. 3 pp. 55-72.
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2504813.pdf

9. Marquez, T., Galende , J., y Cruz, P. (2006). La inseguridad percibida en el empleo y la falta
de compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los
comportamientos innovadores. Nuevas tendencias en dirección de empresas ", Nº. 2,
2006, pags. 1-27.
https://www.researchgate.net/publication/42377411_La_inseguridad_percibida_en_el_e
mpleo_y_la_falta_de_compromiso_organizacional_como_reflejo_del_downsizing_su_in
cidencia_sobre_los_comportamientos_innovadores

10. Rodríguez Félix, L. y Robles Rabago, E. (s.f.). La estrategia de Downsizing en las

organizaciones técnicas efectivas de implantación. Universidad de Sevilla.
https://idus.us.es/bitstream/handle/11441/83638/ARTICULO%20-%20%20La
%20estrategia%20de%20Downsizing%20en%20las%20organizacionest%c3%a9cnicas
%20efectivas%20de%20implantaci%c3%b3n.pdf?sequence=1&isAllowed=y

_________________________
Vo. Bo biblioteca

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 7 Anexos

Ilustración 1 Mapa conceptual, Tipos de downsizing.

Ilustración 3 2 Breve resumen de lo que pueden hacer

Ilustración 2 3 Principales reacciones de los
los trabajadores ante un proceso de reducción de
supervivientes ante el Downsizing.
plantilla. (Jiménez & Sánchez, 2005)

Downsizing proactivo Downsizing reactivo

Es debidamente planeado.
Se realiza en el largo plazo.
Propicia la participación de los
trabajadores
25
Hay una buena comunicación
interna.
Pone atención en los recursos
humanos.
Es una respuesta a presiones
económicas y del entorno.
Se lleva a cabo en el corto
plazo.
Limita la participación de los
trabajadores.
La comunicación interna es
muy deficiente.
Se enfoca más en las
cuestiones financieras.
 Tabla 1 Cuadro comparativo del Downsizing proactivo y reactivo
Jiménez & Sánchez, 2005)

Ilustración 4 Métodos de downsizing en función del

nivel de control gerencial y del nivel de influencia del
trabajador, (Jiménez & Sánchez, 2005)

Tabla 2 En función a las razones y actividades del Downsizing para su implementación requiere de
tres perspectivas; económica, institucional y sociocognitiva, (Jiménez & Sánchez, 2005)

26