Libro - Direccion - Empresarial

DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Dr. Raúl Acuña Salinas
PROESAD
Título : DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Autor: Dr. Raúl Acuña Salinas
Diseño interior: Miriam Tineo Landeo

Diseño de tapa: Edward Alarcón Rojas
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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN - Facultad de Ciencias Empresariales

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en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2014-02239
IMPRESO EN EL PERÚ
PRINTED IN PERU
PRESENTACIÓN
Actualmente, en el Perú se vienen dando condiciones favorables para tomar la senda del desarrollo
empresarial acelerado y sostenido. Frente a estas perspectivas debemos prepa- rarnos para afrontar exitosamente
el reto que implica la apertura de nuestra economía y optimizar el aprovechamiento de las posibilidades que
se presentarán. En este sentido es necesario conocer algunas herramientas necesarias para la gestión empresarial
de nuestras organizaciones; ya que los mercados, competidores, canales de distribución, proveedores, etc., están
cambiando velozmente, fusionándose, absorbiéndose, transformándose, ampliándose, reduciéndose,
entrelazándose y solapándose.
Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestras estrategias, productos o políticas en un abrir y cerrar de
ojos. Por esto, la gestión empresarial adecuada desarrollará una nueva cultura, inspirada por la visión, y con la
inalidad siempre de mejorar el servicio al cliente y no la tecnología ni los productos.
Cuando aplicamos un programa de formación y desarrollo de directivos a todos los equipos responsables de
una empresa, y nos preguntan cuál es el objetivo último, la respuesta siempre es la misma: Lograr un índice de
innovación mínimo, de entre dos y tres innovaciones introducidas por empleado y año. Estas ideas de mejora
serán de uno u otro alcance según el nivel del profesional.
Mientras ese índice de innovación, que es el más fuerte impulsor de la productividad, no se está logrando, algo
estamos haciendo de forma insuiciente o inadecuada.
En la gestión empresarial es necesaria la innovación, la cual se ve obstaculizada primero por el directivo tradicional
y nostálgico, los que se burlan de las innovaciones porque el miedo a cometer un error les paraliza. En efecto, una
nueva idea siempre es una incógnita, introduce desorden y nunca es práctica. Además no hay forma de distinguir con
facilidad si es buena o mala. Estos directivos tienen tendencia a pensar que la situación es imposible de modiicar.
Precisamente un directivo innovador es hábil para tratar "lo imposible". Cuando abundan profesionales poco innovadores,
hábiles en demostrar la inconveniencia de cualquier nueva decisión, relejo de no saber lo que está pasando fuera, se
acaba haciendo necesaria una cirugía radical, en la que lo peor es que gente inocente acaba pagando las consecuencias.
Transcribi- mos literalmente la deinición que un diccionario Covarrubias daba de la palabra novedad: “Cosa nueva y no
acostumbrada; suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo”.
Lo segundo es que los departamentos de servicios que son “monopolios internos”, que bajo apariencia de progreso no
mejoran la productividad, introducen burocracia y crean desmoralización. Nos vienen a la cabeza algunos departamentos de
RR. HH. de empresas muy referenciadas.
En este libro, analizaremos la Dirección Empresarial desde puntos de vital importancia como son: antes de comenzar con una
gestión, gestión organizacional, gestión administrativa y gestión del crecimiento.
ÍNDICE
UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA 13
GESTIÓN
SESIÓN N.º 1: DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD...............................................15

1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD.....................................................................15
1.2. VISIÓN..........................................................................................................................16
1.2.1. Un ejemplo típico de Visión..........................................................................................17
1.2.2. El lema de la empresa....................................................................................................18
1.2.3. La visión compartida......................................................................................................18
1.2.4. El fracaso de la Visión...................................................................................................20
1.2.5. La visibilidad de la Visión.............................................................................................21
1.2.6. La Misión y los Valores.................................................................................................21
AUTOEVALUACIÓN.....................................................................................................................23
UNIDAD II
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
25
SESIÓN N.º 2: DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL..........................................................27

2.1. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL...........................................................................27
2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.....................................................28
2.2.1. Fijación de objetivos......................................................................................................30
2.2.2. Planeación......................................................................................................................30
2.2.3. Integración de recursos..................................................................................................30
2.2.4. Organización..................................................................................................................31
2.2.5. Control............................................................................................................................31
SESIÓN N.º 3: DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA..................................33

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA.........................................................33
3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS.............................................35
3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS...........................................................................................38
3.3.1. Roles interpersonales.....................................................................................................38
3.3.2. Roles informativos.........................................................................................................38
3.3.3. Roles de decisión...........................................................................................................38
3.3.4. El administrador como centro nervioso.........................................................................39
3.3.5. El rol del subordinado....................................................................................................41
SESIÓN N.º 4: MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES43
4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES...............43
4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO.................................................44
4.2.1. Lógica e intuición...........................................................................................................45
4.2.2. Aprender a aprender.......................................................................................................46
AUTOEVALUACIÓN.....................................................................................................................48
UNIDAD III
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
53
SESIÓN N.º 5: EL PROCESO DE DECISIÓN.....................................................................55

5.1. EL PROCESO DE DECISIÓN............................................................................................55
5.1.1. Conseguir toda la información.......................................................................................57
5.1.2. Formular alternativas.....................................................................................................58
5.1.3. Ponderar y escoger.........................................................................................................59
5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN..........................................60
5.2.1. Un modelo de decisión en caso de conlicto...................................................................61
5.2.2. Causas de las desviaciones (errores)..............................................................................63
SESIÓN N.º 6: ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ.................................................................65

6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ........................................................................................65
6.1.1. Alternativas de procesos................................................................................................65
6.1.2. Autocrático.....................................................................................................................65
6.1.3. Consultativo...................................................................................................................66
6.1.4. Grupo 2...........................................................................................................................66
6.1.5. Criterios................................................................................................................................66
6.1.6. Efectos de la participación.............................................................................................66
AUTOEVALUACIÓN.....................................................................................................................69
UNIDAD IV
GESTIÓN DEL CRECIMIENTO - ALGUNAS
TIPOLOGÍAS 73
SESIÓN N.º 7: CRECIMIENTO EMPRESARIAL...............................................................75

7.1. CRECIMIENTO..................................................................................................................75
7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENÓMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL...76
7.2.1 El enfoque microeconómico del crecimiento empresarial.............................................76
7.2.2. La teoría del crecimiento de la empresa de Penrose......................................................77
7.2.3. El enfoque de la teoría evolucionaria.............................................................................78
7.2.4. El enfoque de la estrategia corporativa..........................................................................78
7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VÍAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA. .81
7.4. TIPOLOGÍAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL.............................................82
7.4.1. Penetración.....................................................................................................................84
7.4.2. Despliegue de recursos...................................................................................................84
AUTOEVALUACIÓN......................................................................................................................85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................87
SUMILLA
La asignatura pertenece al área de formación profesional especializada, tiene
como inalidad lograr el liderazgo y asesoría en la toma de decisiones
empresariales, como curso de especialidad, tiene por inalidad desarrollar en el
estudiante capacidades de asesoría y consultorio empresarial, enmarcados en
los valores ético- cristianos.
COMPETENCIA
Analiza y aplica los principios de gestión y liderazgo en el proceso administrativo
de una empresa y propone estrategias en un entorno altamente competitivo de una
manera correcta, con capacidad de asesoría y consultorio empresarial en el marco de
los valores ético-cristianos.
UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIÓN
SESIÓN N.º 1 Del management de la realidad
Universidad Peruana Unión
Unidad I
14
Sesión
1
Facultad de Ciencias Empresariales
DEL MANAGEMENT
DE LA REALIDAD
1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD

Tenemos que empezar deiniendo algunos conceptos importantes para poder implantar una buena política de gestión
orientada al logro de los objetivos de la organización y al crecimiento de la misma.
La visión
"Todo lo que existe ha sido soñado antes por alguien". Esta frase, adjudicada a BERNARD SHAW, sintetiza la
primera realidad: a pesar de lo que se dice en las empresas, soñar es fundamental para vivir y para conseguir
resultados que valgan la pena. La Visión sintetizada puede darnos el lema de la empresa.
La realidad
Este es el punto central del método. Lo habitual es que se trabaje la Visión, luego la Misión, por in los
Valores. Nuestro punto de vista es que la Visión debe ser "bajada" a la realidad y trabajada a partir de allí y
no a partir de cualquier otro punto.
Y la realidad de que hablamos no es cualquier realidad, sino aquella que se compara con la Vi- sión que
hemos desarrollado, para que una cosa sea coherente y útil, respecto de la otra y de la empresa.
La brecha
Entre la Visión y la Realidad hay una diferencia que es la Brecha. A partir de la descripción de la realidad
respecto de los puntos de la Visión, se establecen las Brechas y éstas son claramente los puntos de mejora
necesarios para poder alcanzar la Visión.
Estrategia
Estrategia es el modo en que usamos los medios de que disponemos para alcanzar lo que queremos lograr.
También se dice que es un puente, que es una concreción. Para disminuir o eliminar la Brecha tenemos que
deinir qué caminos seguiremos: ésta es la Estrategia.
Al deinir nuestra estrategia, estaremos deiniendo implícita o explícitamente los valores a los que adherimos.
La acción humana, por deinición, no es neutra. Al mismo tiempo estaremos delineando la organización con la
que trabajaremos (existente o no) y también lo haremos ex- plícitamente o aceptando tan sólo la organización
como es y estaremos deiniendo el tipo de liderazgo que vamos a utilizar y que vamos a propugnar y por ende
la forma de motivación a la que vamos a adherir. Esto lo haremos explícitamente y si no, lo haremos
implícitamente.
Dirección Empresarial
15
Objetivos y planes
Una vez que hayamos deinido nuestra estrategia, cada año podremos alcanzar algunos puntos, cada año nos
propondremos cerrar o disminuir algunas brechas. Esto lo haremos ijando los objetivos y los planes que nos
proponemos alcanzar en el año.
Prioridades
Las prioridades que nos ijamos cada día o cada semana, son parte de los objetivos y planes, que buscan a
través de la estrategia, disminuir la brecha en el camino hacia nuestra Visión. No son frag- mentos sueltos, sino una
relación estrecha entre lo que nos proponemos hacer en el año y cada día. Finalmente —y no menos importante—,
las prioridades le dan sentido a nuestro día, al ser nosotros quienes establecemos qué queremos conseguir y poder
ver al inal del día, que amén de todo lo que los demás nos ha requerido, hemos cumplido la prioridad que nos
habíamos propuesto.
Información y relaciones
La información es fundamental para nuestro trabajo. Hoy día tenemos mucha información, tanta, que nos
sentimos desinformados. Cada día entramos en relación con una gran variedad de personas, aunque en
general casi todas sean las mismas que ya conocemos. Esto tiene que ver con la cuestión de las
comunicaciones, de las entrevistas, de las reuniones y de las interrupciones.
Manejar la situación
Cuando decidimos, no podemos evitar negociar porque si no fuese así estaríamos construyendo una utopía; y
cuando negociamos tenemos que decidir qué intentaremos. La toma de decisiones y la negociación son pues,
diferentes en el ámbito de la teoría y así han sido tratadas, como dos fenómenos diferentes. Pero en la vida de
todos nosotros desde que nos despertamos hasta que nos dormimos, negociamos y tomamos decisiones
permanentemente. Por esto decimos que Manejar la Situación es una técnica que reúne estos dos aspectos de
la misma realidad cotidiana. La atención de autores y de managers ha sido puesta en las decisiones
importantes, de las que tomamos una docena en toda nuestra vida. Cada día, en cambio, un gerente toma una
decisión cada 9 minutos y estas pequeñas decisiones nos van llevando por determinados caminos y no por
otros. Hay que considerar la forma de reunir toma de decisiones y negociación y de desarrollar un
mecanismo que sea fácil de usar cada día.
Entorno
Decimos inalmente que el sistema de management se mueve en un entorno donde el liderazgo, la motivación y
el cambio son importantes. Todo esto tiene la forma particular del estilo personal, que como tal es distinto
en cada persona.
1.2. VISIÓN
El primer ejercicio que recomiendo en los seminarios que desarrollo, es escribir la Visión que cada
participante tiene de su vida —de toda su vida— para dentro de diez años.
Este ejercicio queda para cada participante, no se comunica a nadie, es privado. Pero es por escri- to. Hasta
que no se hace la experiencia de escribir lo que uno cree que tiene claro y completo, no se le da la importancia
que tiene al hecho de escribir. A medida que uno va poniendo por escrito lo que piensa, se producen dos
fenómenos: por un lado, resulta que uno no tenía tan claro el concepto o el proyecto que creía tener
sólidamente configurado; por otro lado, aparecen nuevas posibilidades, nuevos aspectos que antes no se nos
habían ocurrido. Con lo cual tanto por lo que exige de concreción y de precisión, como por lo que enriquece,
escribir es una actividad que más que conveniencia es necesidad.
Unidad
I 16
Cuando la Visión se hace por un grupo de personas que dirigen una empresa o sector, la discusión que se
produce es siempre vital.
La deinición de cada uno de los aspectos que importan, la intención de abarcar ciertas actividades, los
productos o mercados que darán lugar a la Visión, permiten una serie de deiniciones en el grupo dirigente,
que de otra manera no se dan.
En la enunciación se utilizan cada vez menos palabras que sean estereotipos y se trata más bien de deinir
situaciones precisas en comparación con o describiendo una determinada posición.
Uno de los temas centrales en una Visión es que siempre debe ser algo que identiique lo que realmente
queremos y creemos. No hay peor experiencia para una empresa que la de un directivo que enuncia una
visión determinada y luego lleva a cabo actos contrarios a ella.
De esta manera produce el desengaño de su grupo y la desmotivación consecuente. Esta desmo- tivación es
mucho mayor que si nadie hubiera dicho nada. No establecer compromisos fuertes es menos dañino que
establecerlos y después romperlos.
Las personas creen que podrán evitar las trampas que conlleve su inconsecuencia. Suponen que aunque digan
algo que no creen en realidad, luego podrán seguir simulando que creen en eso. Pero la experiencia nos
demuestra que en algún punto, en algún momento en que la presión, la velocidad necesaria o cualquier otro
elemento, se cruzan en el camino de ese directivo, va a decir, actuar o gesticular en contra de lo que había
enunciado. Un solo gesto de un CEO, que sea despectivo respecto de algo que se está haciendo o diciendo,
tiene más fuerza que todas las visiones que se enuncien. El CEO está manifestando en ese momento algo más
fuerte que las palabras, maniiesta sus creencias. Las personas tendemos a creer más en esos gestos que en las
enunciaciones, porque las enunciaciones han sido violadas tantas veces, se las ha olvidado tan a menudo, que
decir es un acto que ha perdido valor.
Por eso, cuando se dice algo, tiene que estar seguido inmediatamente por acciones que refuer- cen lo que se ha
dicho, para abrir una credibilidad mayor entre la gente. Este refuerzo es la base de sustento futuro; son las
primeras muestras de que lo que se ha dicho no es gratuito, sino que se cree y se está dispuesto a ponerlo
en práctica.
1.2.1. Un ejemplo típico de Visión
La visión suele prolongarse en el tiempo. Sony en la década del 50 decía: "Queremos ser una empresa
que cree productos que estén presentes y sean reconocidos alrededor del mundo, que llevemos como primera
irma japonesa productos al mercado norteamericano y los distri- buyamos directamente, seamos exitosos en
innovar en lo que las empresas de los EE.UU. han fracasado —por ejemplo los transistores de radio—, que
dentro de cincuenta años nuestra marca sea tan bien conocida en todo el mundo como las que más y signiique
innovación y calidad que rivalice con las compañías más innovadoras en cualquier parte del mundo para que
'Made in Japan equivalga a algo bueno, y no algo de mala calidad".
Esta visión de Sony no es muy diferente de la de cientos de empresas las cuales, de diferentes maneras,
describieron qué era lo que soñaban.
El problema de estas visiones es que se extendían tanto en el tiempo que nadie las recordaba. Al mismo
tiempo, el sueño que parecía mínimo para soñar era el ser el mejor. Se han escrito
17
artículos sobre la monotonía de las visiones que comenzaban diciendo "Ser la mejor empresa en..." o "Ser
líder...", lo cual parecía una repetición sin fuerza.
Una Visión es siempre más larga que una frase corta. Lo que las personas recuerdan mejor es la fuerza de una
frase corta, lo cual no elimina de ninguna manera la amplitud de la Visión.
1.2.2. El lema de la empresa
De la Visión surge y puede lograrse el lema de la empresa. El lema es más fácilmente recor- dado y tiene
que ser una síntesis de la Visión que impulse a las personas hacia una dirección determinada. Esto es muy
importante para que las personas se sientan más identiicadas con la operación y con la empresa. Si tomamos la
Visión inicial de Sony, podremos ver que su primera frase sintetiza el resto. "Queremos ser una empresa que
cree productos que estén presentes y sean reconocidos alrededor del mundo".
Otros casos serían cosas tan distintas como "Hacer a la gente feliz" (Disney), "Saludables por naturaleza"
(Productos Unión) o "De lejos el primero" (Cruz del Sur). Este lema o propósito básico de la empresa deine
para qué existe la empresa y éste es un camino cierto hacia la Visión pero no es la Visión. Tomemos el
ejemplo de una Visión de una empresa portuaria. Dice: "ACME” es líder mundial en la prestación de servicios
para la transferencia física de la especialidad, en un marco legal, sin averías, siendo los más veloces, dando
satisfacción al cliente, logrando conianza, y con personal comprometido con la empresa. Una Visión de
semejante largo no es recordable. La síntesis podría eliminar lo de líder mundial por su falta de concreción,
también la legalidad, tanto cuanto la referencia al personal o a la rentabilidad, o al hecho de que no haya
averías o ser los más veloces. La síntesis es que ACME tiene como lema de su Visión, "Ser la empresa
preferida por todas las fábricas". Todo lo demás son elementos útiles en una segunda instancia, pero para que
las personas lo recuerden, la cuestión es que sea corta y la concisión se centra en que las fábricas que son
las que disponen el uso de tal o cual puerto, todas las fábricas elijan a ACME.
1.2.3. La visión compartida
La visión tiene que estar vinculada con lo que las personas siente y quieren. Cuando no es así desaparece en la
buena voluntad de un grupo de dirección que espera y cree que lo que ha dicho será puesto en práctica. Esto es
más frágil aún que la orden tradicional. La orden que se daba
—o se da— en las empresas es un llamado a la acción, más allá de que la persona crea que está bien o mal,
adecuado o equivocado.
En cambio, al transmitir la Visión lo que estamos promoviendo es que los demás crean y sientan lo mismo que
nosotros. Esta es una pretensión mucho mayor que la que tenía la orden de trabajo y se dirige a estratos
mucho más profundos, por lo cual es más probable que sea evitada y olvidada mucho más rápidamente que
lo que era la orden de trabajo tradicional.
Esta observación que es válida para todo tiempo, lo es más aún cuando se está trabajando en organizaciones
con menos niveles jerárquicos, con mayor autonomía en las funciones de cada uno, lo cual hace que las
personas trabajen más sobre la base de sus creencias y de sus expectativas. Por otra parte, en este mundo tan
dinámico, es probable que no queramos que la visión de nuestra empresa esté dependiendo de una sola
persona. La posibilidad de que una persona en la cúspide de la pirámide pueda conocer y entender lo que está
ocurriendo, es mucho menor que antes. La distancia entre la cúspide y el piso, aunque antes era mayor
porque había más niveles jerárquicos intermedios, daba mucho más tiempo antes de producir una novedad.
Este
Unidad
I 18
tiempo permitía que las personas en la alta gerencia pudieran recibir noticias de lo que ocurría y chequearlas.
Esta lentitud de los procesos ha desaparecido y más allá de las consideraciones que se puedan hacer acerca de
la verdadera velocidad de los procesos en la mayoría de los servicios e industrias, la realidad es que la
disminución en la pirámide no ha compensado la mayor velocidad ni la mayor información disponible. Los
tiempos del directivo son hoy día más breves que lo que solían ser, porque hay más personas a las que atender,
menos personas para hacer los trabajos y más información que procesar. Todo esto hace que los directivos de
todo nivel estén en el medio de una diicultad indudable con el manejo de su tiempo. Esto signiica, en última
instancia, que su maniobrabilidad está diicultada y es relativamente menor que lo que era antes, cuando los
procesos permitían tener más tiempo y cuando el tiempo cotidiano era mayor.
Compartir la visión no es solamente un acto administrativo. Compartir la visión signiica que la dirección esté
de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran visión general; signiica reconocer que por
debajo de la alta gerencia, en la jerarquía de la empresa —no importa cómo se estructure ésta—, hay personas
que tienen sus formas de sentir y de creer, que tienen que coincidir en lo básico, pero que pueden discrepar en
algunos aspectos. Este es un cambio importante no solamente con respecto a lo que ocurría en la empresa
en el pasado sino con relación a lo que ocurre en la actualidad.
La ventaja para la dirección es que cada grupo y cada persona estará involucrada en una visión que, al
coexistir armónicamente con la visión general, logrará mejores resultados aunque más no sea por el solo hecho
de que no habrá muchas acciones contradictorias, ni luchas internas que gasten energías en donde no hay
que gastarlas.
Procesos para compartir la Visión
La Visión, dijimos, tiene que ser compartida. Para hacerlo, hay más de un camino. Vamos a se- ñalar los
principales.
La Visión discutida en común

Una manera de compartir la Visión es reunir a todo el personal y hacerles conocer nuestra Visión y abrir el
debate. Para esto se han alquilado teatros y aun estadios. Como es fácil imaginar, el resultado de la
concentración masiva da como resultado unanimidad o caos. No aconsejamos este camino.
La Visión discutida por niveles

Una manera de compartir la Visión es reunir al nivel inmediato al que haya delineado la Visión y ponerla a
consideración del grupo. Una vez que ese grupo ha logrado acuerdo, hacer lo mismo con el siguiente y así
sucesivamente. Este es un buen método si el grupo no es muy grande, pero tiene el defecto de producir
distorsiones que no son fácilmente corregibles. Quien coordine el tema se verá entre la espada de mantener la
Visión empresaria y la pared de darle sucesivamente sentidos diferentes de acuerdo con las opiniones que
van surgiendo de cada grupo.
La Visión compartida y la Visión local

Hemos dicho que la Visión no es un elemento propio y exclusivo del total de la empresa o de la Dirección,
sino que es propio de cada persona y de cada grupo. Una vez que se alcanza la Visión de la empresa, por
decisión del accionista, del CEO o del grupo de alta gerencia, el otro mecanismo para compartir esta visión
es reunir a los niveles sucesivos por sector, analizar con ellos
19
los signiicados y los límites, conocer los desacuerdos de importancia si los hubiere y pedirles que hagan su
propia Visión, la Visión de cada función o de cada división, de cada departamento y de cada sección. Cada
sector, habiendo conocido la Visión de la empresa, tendría que tener su propia Visión del futuro. Esta Visión,
que no podrá estar en contradicción con la Visión de la empresa, permite a cada grupo construir su propio
sueño y trabajar con ese horizonte. No es común que haya contradicción entre estas visiones y la Visión de la
empresa, porque cada una de estas visiones tiende a la mejora en el tema especíico y esto es luego una
cuestión de coordinación y eicacia global para que no se convierta en las viejas "quintas".
Este mecanismo es el que nos parece más adecuado, ya que permite la concreción de visiones especíicas
locales, bajo el paraguas de la Visión general y así cada uno puede involucrarse concretamente con su
trabajo.
1.2.4. El fracaso de la Visión
Las Visiones que fracasaron, en general, fue debido a las siguientes razones:
No fueron bien comunicadas:

Si compartimos la Visión no tendremos que hacer ningún ejercicio especial de comunicación. Ha- remos la
comunicación más clara y más efectiva de todas las que podamos ensayar. Si no compartimos la Visión,
tendremos diicultades con la comunicación, no porque no sea escuchada, ni porque no llegue a los empleados,
sino porque no será aceptada como un compromiso persona/ y grupal y esto es lo que ha ocurrido de una
manera sistemática en todo el mundo occidental.
No fueron compartidas:
Si no compartimos ¡a Visión, haremos lo necesario para que no sea comunicada adecuadamente y para
desprestigiarla, lo hagamos de una manera consciente o no.
Eran muy largas

Las frases largas difícilmente nos proporcionen el enfoque necesario; son más bien frases para la
argumentación. NAPOLEÓN solo dijo "Cuarenta siglos os contemplan". Esa era la incitación mayor. En una frase
puso sobre los hombres de su ejército toda la presión y el orgullo de ser mejores que esos egipcios que
habían hecho semejante obra.
No fueron respetadas por los dirigentes

Hemos hecho referencia a la importancia de que la Visión no sea nada que no sintamos profundamente, ya
que ésta es la única manera en que la respetemos.
Iban unidas a la Misión y los Valores, lo cual hacía que la Visión quedara subsumida en un párrafo de un
largo texto
La misión y los valores borraron a la visión, la empujaron hacia abajo para formar un sólido mo- numento de
palabras que si eran difíciles de recordar cuando era solo Visión, eran imposibles de memorizar cuando
formaban la trilogía. Entrar en cualquiera de las empresas que tenía los tres carteles juntos era tan
impresionante como terrible de ver la cara de los empleados cuando uno les preguntaba cuál era la Misión de
la empresa.
Unidad
I 20
1.2.5. La visibilidad de la Visión
Terminado el período de armado de la Visión y el proceso de compartirla, el siguiente paso es no olvidarla.

Esto se puede conseguir de distintas maneras. Por de pronto, no sugerimos presionar demasiado sobre la
Visión, con los entusiasmos propios de las cosas que se inician, porque esto termina por saturar a la
organización, las personas se hartan de la Visión y terminan por resistir- la. La Visión tiene que ser tratada
como un elemento permanente y no como una campaña de publicidad.
Para ello, lo primero es colocar la Visión sola en diferentes lugares. Estos pueden ser desde la entrada del
ediicio hasta las oicinas generales o particulares. Las hemos visto en los teléfonos o encima de los escritorios.
Creemos que la intensidad tiene que ser un equilibrio acotado. Si está en las oicinas particulares tiene que
estar en todas, desde el CEO y la sala de directorio hacia abajo; si está en los teléfonos tiene que estar en
todos. Dicho de otra manera, la Visión no es una cuestión de jerarquías ni en la que hay que insistir más en
algunos lugares que en otros. La Visión es un asunto que compete a todos y más aún a los niveles más
altos que con sus actos inluyen más fuertemente sobre ella.
Pero además de colocarla en algunas paredes, la Visión debería ser revisada cada año, no con la intención de
cambiarla —lo que podría ocurrir—, sino para analizar la medida en que estamos yendo en el sentido que nos
habíamos propuesto.
Lo importante es que la Visión no se convierta en un cadáver elegante en nuestras paredes.
1.2.6. La Misión y los Valores
En el proceso que se ha planteado habitualmente, a la Visión sigue la Misión y a ella los Valo- res.
Creemos que estos dos pasos deben eliminarse. La Misión es, en deinitiva, una exposición operativa de la
Visión y tiene una tendencia a entremezclarse con ella. Si la Visión no se suele recordar, la Misión no se
recuerda nunca, porque es más intrincada aún que la Visión. Nosotros proponemos un atajo hacia la realidad
más que una nueva enunciación de deseos. En cuanto a los Valores, nos parece interesante enunciarlos, pero lo
importante de los valores es ejercitarlos. Hemos visto demasiados casos en que a un principio declarado
siguen actos de la vida cotidiana que se contradicen con éstos.
Así, como dijimos antes, se produce un

efecto más nocivo que si no de-
claráramos nada. Los Valores serán
enunciados en nuestro sistema como parte ESTILO PERSONAL
de la estrategia. La Estrategia no es una
simple enunciación de in- geniería o
mecanicista, sino que es la manera en
que vamos a vivir y en este "vamos a LIDERAZGO CAMBIO
SISTEMA DE MANAGEMENT
vivir" están inclui- dos ineludiblemente,
los valores que pondremos en práctica,
pero no en bonitas páginas de
perfeccionismo, sino en las acciones MOTIVACIÓN
hacia las que tenderemos, lo que realza
el Valor, porque lo hace concreto.
21
VISIÓN
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA
OBJETIVOSDELEGACIÓN
Y PLANES CONTROL GERENCIAL
BRECHA
PRIORIDADES
INFORMACIÓN Y RELACIONES
REALIDAD
MANEJO DE LA SITUACIÓN
Unidad
I 22
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el signiicado en un diccionario.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr
1. Defina los términos, visión, misión y brecha.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organización donde usted se desempeña.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
23
3. ¿Cuándo fracasa la visión?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. ¿Qué entiende por visión compartida?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Hable acerca de la visión y los valores
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
6. ¿Es importante el lema de la empresa?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Unidad
I 24
UNIDAD II
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
SESIÓN N.º 2 Desempeño organizacional
SESIÓN N.º 3 Descripción de la vida administrativa
SESIÓN N.º 4 Mezcla de habilidades de los administradores
eficientes
25
Unidad II
26
Sesión
2
DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
2.1. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones necesitan administradores competentes a in de alcanzar sus objetivos, tanto efectiva como
eicientemente. En nuestra sociedad, continuamente se evalúa la forma en que los administradores —
funcionarios elegidos, entrenadores deportivos y ejecutivos de corpora- ciones— desempeñan su trabajo. El
punto de vista que se presenta aquí sobre la labor administrativa se centra en el concepto de desempeño
organizacional. A in de entender el trabajo de un administrador especíico, se debe determinar qué signiica
"desempeño" en una situación particular. Desde el punto de vista de la administración a alto nivel, incluye el
propósito general del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles más bajos, incluye metas y
actividades que contribuyen a lograr la misión global. Para cualquier unidad organizacional, la labor
administrativa es alcanzar un desempeño de acuerdo con la evaluación de criterios relevantes.
La supervivencia es un objetivo básico de las organizaciones públicas y privadas. Para las empresas
comerciales, el desempeño económico es primordial, evaluado en ventas en dinero, partici- pación en el
mercado, rentabilidad, retorno sobre la inversión y crecimiento de los activos. Sin una rentabilidad a largo
plazo, el logro de otras metas organizacionales resulta imposible.
Por otra parte, los objetivos intermedios, como la calidad del producto o la satisfacción del cliente son
generalmente el foco de la atención administrativa. La labor administrativa incluye también responsabilidad
social en términos de asuntos como la protección al consumidor, y la conservación del medio. Lo bien que una
organización se desempeñe —es decir, qué tan bien desempeñan su labor los administradores—, depende de
cuál de muchas medidas se aplique. No hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay
una receta general importante para una organización.
En un punto de vista de múltiple contingencia, no sorprende descubrir que los accionistas, altos ejecutivos y
empleados sindicalizados y clientes albergan puntos de vista divergentes en torno de cuáles deben ser las
metas de la organización. Ni tampoco hay ningún requerimiento para que estos grupos y otros deban, en
cualquier escenario particular, haber llegado a un acuerdo negociado o formado un coalición dominante que
genere metas operativas.
Este punto de vista sugiere que el desempeño será evaluado de manera diferente desde los puntos de vista de
los participantes. La directiva de Chrysler estaba fascinada por haber convertido una pérdida en 1982 en una
ganancia en 1983. Sin embargo, los funcionarios del sindicato se
27
quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que habían acep- tado un recorte
en su paga. Los funcionarios de la Agencia de Protección del Medio Ambiente podrían estar muy orgullosos
debido a que la calidad del aire en las inmediaciones de una fundi- dora de cobre inalmente estuviera dentro de
los límites prescritos. Sin embargo, los accionistas podrían estar molestos debido a que los dividendos se
redujeron como resultado de los gastos de capital en los aparatos para controlar la contaminación.
Otra forma de ver el desempeño es qué tan capaces de adquirir recursos son las organizaciones. Este punto de
vista es particularmente relevante en el sector público donde se establece un propósito y se presupuestan
fondos para alcanzar ciertos objetivos. Para las subunidades dentro de las organizaciones —públicas y privadas—
la asignación de recursos se basa en la evaluación del desempeño pasado y el potencial. De nuevo, varios
implicados evaluarán el desempeño primordialmente desde su punto de vista. Por tanto, el desempeño del
sistema escolar podría ser evaluado de una manera muy diferente desde el punto de vista de los
contribuyentes, los maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de que la
organiza- ción se desempeña bien en todas las dimensiones consideradas relevantes por los implicados;
individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo.
Asegurar la capacidad para actuar

La labor administrativa va más allá del desempeño real; incluye asegurar la capacidad de la organización
para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovación y mejoras. Esto podría parecer obvio, pero
muchas organizaciones han fracasado después de que los administradores se concentraron en el desempeño a
corto plazo, con poca consideración a los efectos a largo plazo de las políticas dispendiosas. Los recursos
inancieros, técnicos y humanos son obvia- mente importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con
inversiones en mejoras futuras. El asunto del cambio organizacional. Mientras tanto, es necesario considerar la
forma en que los administradores realizan su labor.
2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
La labor administrativa puede ser descrita en términos de funciones básicas que son realizadas a in de que la
organización alcance sus ines. Como se muestra en la igura que se muestra a continuación, la
administración es un proceso complejo. En el núcleo, incluye tomar decisiones que mantienen un equilibrio
dinámico al tiempo que alcanzan los objetivos que signiican éxito, es decir, el desempeño organizacional. Los
administradores podrían no seguir conscientemente un proceso formal de ijación de metas, planeación,
integración de recursos, organización, im- plementación y control. Sin embargo, estas funciones básicas se
cumplen. Entender la labor del administrador puede facilitarse si se describen en detalle las actividades que
requieren tiempo y atención. El sistema administrativo funciona en el contexto de un medio externo y
subsistemas internos —metas y valores, técnicos, estructurales y sicosociales. La toma de decisiones es
central; los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos. Algunos son rutinarios; otros
son más complejos. En general, la labor administrativa incluye lo siguiente:
Decidir qué hacer a pesar de la incertidumbre, gran diversidad, y una enorme cantidad de in- formación
potencialmente relevante. Lograr que estas cosas se hagan a través de un conjunto grande y diverso de
personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayoría de ellos.
Algunos planes, metas, prioridades y estrategias son explícitos y están escritos. Los administradores tienen
que preocuparse también por una amplia gama de asuntos menos explícitos que requieren decisiones
cotidianas. Llevan una agenda mental y una red de fuentes de información
Unidad
II
28
(jefes, compañeros, subordinados y contactos externos) que pueden ser útiles para resolver los problemas a
tiempo.
Pocas decisiones administrativas son inales. Más bien, la labor administrativa incluye una co- rriente continua
de opciones y acciones que deben ser vigiladas para ver si el sistema está mar- chando bien. Los problemas
rara vez se resuelven de una vez por todas. Por tanto, es importante continuar con algunos ajustes a lo largo del
camino y nuevas decisiones. Peters y Waterman sugieren que las compañías mejor administradas tienen
una predisposición a la acción.
Hacerlo. Arreglarlo. Probarlo, Avocarse a algo, especialmente ante la gran complejidad, simplemente se
reduce a intentarlo. El aprendizaje y el progreso se producen solamente cuando hay algo de donde aprender, y
ese algo —la cuestión del aprendizaje y el progreso— es cualquier ac- ción terminada. El proceso de
administración, por tanto, puede ser mejor entendido en términos del experimento y, de una manera más
extendida, el proceso de experimentación.
Como se muestra en la igura, los administradores están literalmente en medio de muchos procesos interactivos que
requieren un lujo continuo de decisiones a in de mantener un equilibrio dinámico. Los buenos administradores participan
continuamente en la detección de problemas y oportunidades. Son capaces de desarrollar prioridades con base en criterios
como importancia, urgencia y factibilidad. Concentran su atención en los problemas de mayor prioridad; asuntos que
marcan una gran diferencia en términos de desempeño de la organización. Al tiempo que reconocen la importancia de
la adaptación y la innovación, los administradores son
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
responsables de que el trabajo
se haga; de mantener suiciente SISTEMAS INTERNOS
estabilidad y continuidad para Metas y valoresTecnología
alcanzar los objetivos trazados.
Sicosocial Estructura
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Explícitos
Las lechas más gruesas en la Implícitos
igura muestran un lujo típico
de actividades e información
que podría ser apropiado para CONTROL
PLANEACIÓN
Medición Evaluación Ajuste
una nueva organización o un TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVASEstratégica Operativa
con respecto al
nuevo programa o proyecto
dentro de la organización
como está. En esos casos, la
ijación de objetivos sería el
punto de partida que a su vez
EQUILIBRIO DINÁMICO
conduce a la planeación, Estabilidad/continuidad Adaptación/Innovación
INTEGRACIÓN DE RECURSOS
integración de recursos, IMPLEMENTACIÓN
Dirección LIderazgo Motivación
Materiales
Financieros Técnicos Humanos
organización, aplicación y
control. Las lechas
incompletas indican la ORGANIZACIÓN
División del trabajo Coordinación del esfuerzo Integración de resultados
naturaleza de inte- racción y
con frecuencia informal de
estas funciones en una
organización. Cada función
será considerada brevemente
aquí.
Flujo formal típico de
actividades e información
Interacciones y flujo
de información
informal
29
2.2.1. Fijación de objetivos
Identiicar los objetivos organizacionales es una función básica del administrador. Siempre hay objetivos, por
lo menos implícitamente. El sistema de objetivos hace hincapié en las condiciones futuras deseadas que la
organización trata de alcanzar. Las metas especíicas incluyen cantida- des de producción, objetivos de costos,
cuotas de ventas y fechas límite para la terminación del trabajo. Una misión o propósito normalmente se
queda en "un rincón de la mente" como un lineamiento general para las metas operacionales. Por ejemplo, la
misión de un distribuidor de vender al menudeo "productos de calidad a precios aceptables" tendría que
traducirse en líneas de productos especíicos que parecen accesibles para los clientes. Las fechas plazo
especíicas generalmente son ijadas para los proyectos ad hoc o de una sola vez. Podría crearse un grupo de
trabajo con un mandato en cuanto a lo que debe lograr (un nuevo ediicio o un nuevo contrato sindical),
por quién (un contratista o un grupo de negociación), y cuándo (20 de junio ó 15 de diciembre).
2.2.2. Planeación
Una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa

pasa a planear los medios de alcanzarlos; decidir de antemano
qué se va a hacer y cómo. Esto implica el desarrollo de una
estrategia global y políticas generales más programas especíicos y
procedimientos. La integra- ción de la toma de decisiones a través
de la organización y en el tiempo. La planeación ofrece un
medio a los administradores y a las organizaciones para
enfrentar los cambios en su medio ambiente. El ritmo
acelerado del cambio en los factores políticos, tecnológicos,
económi- cos y otros, destaca la necesidad de una atención
permanente a la estrategia de reformulación.
2.2.3. Integración de recursos
Los resultados del proceso de planeación son planes operativos para la realización de las tareas. Los recursos
son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administración integrar los recursos
requeridos y vigilar que se utilicen eicientemente. Para cualquier organiza- ción u operación hay
requerimientos inancieros, materiales, humanos y tecnológicos.
Las operaciones de rutina requieren una continua disponibilidad de recursos en la forma de lujo de efectivo,
materias primas, esfuerzo humano y métodos de trabajo. Las ideas innovadoras requieren nuevas fuentes de
fondos, diferentes materias primas, adaptación del esfuerzo humano y cambios en los procedimientos. Es
fácil ver la responsabilidad administrativa para integrar recursos en las pequeñas organizaciones donde el
propietario o administrador participa activa- mente en la coordinación de la operación. Los propietarios del
boliche, del taller automotriz o del salón de belleza son buenos ejemplos. En las grandes organizaciones, los
administradores de varias subunidades participan también en la integración de recursos: lograr la aprobación
de un presupuesto para gastos de capital para equipo nuevo, asegurar un suministro adecuado de un acero
especial o una nueva parte de repuesto, adiestrar a gente nueva para reemplazar a los trabajadores que se
retiran, y lograr el apoyo del personal, como en los casos de procesamiento de datos, diseño de ingeniería, o
asesoría legal. Los administradores de los grupos de trabajo o grupos para nuevos productos, generalmente
deben "luchar" para conseguir recursos dentro de sus organizaciones.
Unidad
II
30
2.2.4. Organización
Reunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eiciencia organizacional. La labor
administrativa incluye también el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realización de los
planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. Los diagramas de lujo de trabajo muestran el
proceso de transformación utilizado en producir bienes o servicios. La labor administrativa incluye dividir el
trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados.
La estructura y procesos de la organización están diseñados para adecuarse a situaciones particulares. Los
diseños relativamente permanentes son apropiados para las actividades estables y rutinarias. Por otra parte, las
condiciones cambiantes —por ejemplo, en las industrias de alta tecnología—, requieren diseños lexibles con
comités ad hoc, grupos de trabajo y grupos de proyecto. Aplicación (Implementación) Los objetivos, planes,
recursos y diseños son parte de la preparación; desarrollar la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre
hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo producto debe ser producido
y vendido. Un procedimiento para reducción de costos debe ser utilizado en lugar de los métodos existentes.
Un esfuerzo debe mantenerse en las actividades cotidianas que son básicas para el desempeño global de la
organización. Los administradores con frecuencia dirigen las actividades en los planes y procedimientos de
aplicación. O bien, pueden permanecer participando indirectamente al delegar la responsabilidad en otros y
simplemente mantenerse en contacto. En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicación
e implementación es una función de la capacidad del administrador para inluir en otros: subordinados,
compañeros y jefes.
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien.
Parecen estar bien conscientes de la conclusión de Drucker en el sentido de que "sabemos ahora que el ser
humano es una máquina de aprendizaje, y el problema no es motivar a la gente, sino evitar apagarlos. La forma
más rápida de acabar con la motivación es no permitir que la gente haga las cosas para las que fue
adiestrada".
2.2.5. Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a in de sopesar el desempeño organizacional y
determinar qué tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la función administrativa referente
a mantener la actividad organizacional dentro de límites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Está muy
interrelacionado con y depende de la planeación. Los planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona
el proceso de control. Al mismo tiempo, la retroalimentación de la fase de control generalmente identiica la
necesidad de nuevos planes o cuando menos ajustes a los existentes. Las organizaciones controlan cuando
evalúan el desempeño general en comparación con el plan estratégico a cinco años, o comparan resultados
especíicos con una cuota de producción de veinticinco unidades por hora.
Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por
paso. Ni tampoco se llevan a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o
informalmente, los administradores desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo
suicientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor,
por ejemplo, un staff de planeación a largo plazo, un departamento de capacitación o una unidad de control de
calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al inal responsable por la realización de las
funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una
capacidad continua para hacerlo.
31
Unidad II
32
Sesión
3
DESCRIPCIÓN DE LA
VIDA ADMINISTRATIVA
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA

Conocer las funciones que se van a realizar al desempeñar la labor administrativa es importante para entender
la naturaleza de la administración. Sin embargo, no es suiciente. No nos dice qué hacen los administradores, es
decir, de qué manera se comportan en el trabajo. Los administradores generalmente hablan de lo que hacen
en términos muy vagos: "Soy responsable de que se haga el trabajo", o "coordino el trabajo de otros". A in
de tener una visión más explícita de lo que los administradores hacen, los investigadores han recurrido a
estudios del campo de la antropología. Este enfoque incluye observaciones de la conducta administrativa en
periodos muy extensos, quizá complementado por diarios escritos por los mismos administradores. El resultado es
una descripción detallada de la forma en que los administradores usan su tiempo.
En contraste con el principio de excepción y el enfoque de "escritorio limpio" que implica orden, tiempo para
relexionar, y atención a solamente asuntos importantes, la mayoría de las descripciones de la conducta administrativa
real indican una existencia agitada, desaliñada, fragmentada y llena de presiones. La igura siguiente ofrece una visión
escrita de la vida administrativa. Se trata de un resumen de las revelaciones de un gran número de estudios
descriptivos en diferentes escenarios. Los sujetos incluyen administradores a todos los niveles (supervisores de primera
línea, jefes de departamento y altos ejecutivos) de muy diversas organizaciones (empresas, universidades y agencias
del gobierno). Conforme lea las descripciones de la igura, relexione en su propia experiencia o piense en
administradores especíicos que conozca. ¿Se trata de una descripción razonablemente buena de la vida administrativa de
su rector en la universidad, del presidente de la compañía donde trabaja, del administrador del hospital local, o un
pariente que es gerente general de una estación de televisión? Al informar de los resultados de muchos años de
estudios de campo, Sayles explica una realidad que se apega muy bien a la igura.
33
La vida administrativa
1. Los administradores trabajan largas horas. El número de horas trabajadas tiende a in- crementarse
con la categoría y una responsabilidad general (versus especíica funcional).
2. Los administradores están ocupados. Un día ordinario de un administrador incluye varios cientos
de breves incidentes o episodios. Los ritmos de actividad tienden a decrecer conforme aumenta la
categoría.
3. El trabajo de un administrador es fragmentado; los episodios son breves. Los administradores
tienen poco tiempo para dedicarlo a una sola actividad. Las interrupciones, discontinuidad, y la
toma de decisiones fragmentada son características.
4. El trabajo del administrador es variado. Los administradores participan en diversas actividades
(revisar documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas, encuen- tros informales o no
programados, y recorridos o visitas de inspección), interactúan con mucha gente y enfrentan una
variedad de áreas problema.
5. Los administradores son "hogareños". Los administradores de todos los niveles pasan la mayor
parte de su tiempo dentro de sus propias organizaciones. Conforme aumenta el rango
administrativo, los administradores pasan menos tiempo en el área de trabajo de línea y más tiempo
en sus propias oicinas, fuera de sus departamentos y fuera de la organización.
6. El trabajo del administrador es primordialmente oral. Los administradores de todos los niveles
pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose verbalmente (por medio del contacto personal o
por teléfono).
7. Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores continuamente intercambian

información con superiores, colegas, subordinados y gente de fuera. La mayoría de los contactos de
un administrador son "personas de dentro"; la proporción de "personas de afuera" aumenta con el
nivel.
8. Los administradores no son planiicadores relexivos.' Los administradores de todos los niveles
pasan poco tiempo en la relexión y planeación debido a que las reuniones, interrupciones, los
contactos informales, etc., dejan poco bloques grandes de tiempo.
9. La información es el ingrediente básico del trabajo administrativo. Los administradores pasan gran
parte de su tiempo obteniendo, interpretando y proporcionando informa- ción. Se pasan menos
tiempo tomando decisiones y dando instrucciones.
10. Los administradores no saben cómo gastan su tiempo. Los administradores perciben que pasan
más tiempo del que realmente dedican al trabajo técnico, proyectos especiales y toma de
decisiones concienzuda, y menos tiempo en interacciones formales e informales.
Unidad
II
34
Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en la planea- ción relexiva o
el análisis profundo. Eso podría ser una respuesta socialmente deseable —lo que prescribe la teoría, o sería
bueno pensar— que a ellos les gustaría hacer. Por ejemplo, la mayoría de los lineamientos para la
administración del tiempo destacan la importancia de reservar grandes bloques de tiempo sin interrupciones a
in de realizar un trabajo importante en torno de las preocupaciones primordiales. Probablemente sea un buen
consejo, pero parece ser muy difícil en la mayoría de las situaciones administrativas. La mayor parte del trabajo
en las organizaciones se logra por medio de la colaboración. Por tanto, la vida administrativa incluye la
continua inte- racción; una serie interminable de reuniones formales e informales que incluyen a uno, algunas
o muchas personas. Estos contactos son los medios de obtener información relevante, inluir la conducta de
otros (jefes, compañeros y subordinados), y en general, mantenerse al día de lo que está ocurriendo.
Cualquier descripción general de la vida administrativa debe adecuarse a cada individuo y cada situación. Hay
variaciones, dependiendo del nivel y función en una organización y podría haber variaciones con el tiempo
para un administrador en particular.
3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS
Rosemary Stewart presenta un marco de referencia, basado en diversos estudios sobre la forma en que los
administradores realizan sus labores y cómo las ven, que puede ayudar a entender la naturaleza del trabajo
administrativo. Al analizar exigencias, limitaciones y opciones se pueden identiicar similitudes y diferencias en las
labores administrativas y señalar factores de situación que afectan la conducta. Las dimensiones se deinen abajo;
los ejemplos están listados en la igura.
Exigencias: Lo que cualquiera en el trabajo tiene que hacer. Hay muchas cosas que un administrador
debiera hacer en virtud de que están en la descripción del puesto, o porque el jefe piensa que son
importantes, pero "exigencias" es un término más limitado. Las exigencias son solamente lo que tiene que
hacerse.
Limitaciones: Los factores, internos o externos a la organización, que limitan lo que el empleado o
administrador puede hacer.
EXIGENCIAS
 Cumplir en general con los criterios mínimos de desempeño.

 Realizar ciertos tipos de trabajo. Ese trabajo está determinado por lo siguiente:
 La medida en que se requiere una participación personal en el trabajo de la unidad
 Quién debe ser contactado y la diicultad de la relación de trabajo.
 Poder de los contactos para lograr sus expectativas.
 Procedimientos burocráticos que no pueden ser ignorados o delegados.
 Reuniones a las que hay que asistir.
35
LIMITACIONES
 Limitaciones de recursos.
 Limitaciones legales y del sindicato.
 Limitaciones tecnológicas.
 Ubicación física
 Limitaciones organizacionales, especialmente la medida en que se deine el trabajo de la unidad
del administrador
 Actitudes de otras personas ante:
 Cambios en los sistemas, procedimientos, organización, paga y condiciones.
 Cambios en los bienes o servicios producidos.
 Trabajo fuera de la unidad
OPCIONES
Opciones: Las actividades que puede hacer, pero no tiene que hacer. Son las oportunidades que tiene el
administrador para realizar un trabajo diferente de otro y hacerlo de diferentes maneras.
 Sobre cómo se hace el trabajo
 siguiente
La igura Sobre quémuestra
trabajo lase manera
hace en que las limitaciones, exigencias y opciones pueden variar en
diferentes
 Opciones dentro de un área es
dominios. Lo más probable que haya más limitaciones en la industria nuclear que en la del
deinida:
espectáculo. Generalmente hay más exigencias para los administradores públicos y los supervisores de
 Para destacar ciertos aspectos del trabajo
primera línea que para los empresarios o ejecutivos de alto nivel. Generalmente hay más opciones en la
 dePara
industria seleccionar algunas
la computación que en latareas e ignorar
industria o delegar
del acero. otras
La producción masiva o las industrias de proceso
 están
continuo Opciones en los límites
más programadas (másdeexigen-
la administración
cias y menos opciones) que los laboratorios de investigación
o las agencias de publicidad.
 Opciones para cambiar el área de trabajo
 Para cambiar el área de la unidad
Las diferencias en dos dominios se ilustran con las relexiones de Michael Blumenthal y Donald Rumsfeid, que
 puestos
ocuparon Para desarrollar un áreaenpersonal:
de alto nivel la industria y en el gobierno. Blumenthal, ex presidente de Bendix y
 del
secretario Para convertirse
Tesoro, comparóensusun dos
experto
puestos diciendo: "En el gobierno no existe una línea mínima y es por
eso queuno puede tener éxito si da la impresión de con
Para compartir el trabajo, especialmente ser colegas
 Para tomar parte en las actividades públicas y organizacionales
Unidad
II
36
exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el único ingrediente del éxito." Donald Rum- sfeid se hizo
eco de estos sentimientos con base en su experiencia como secretario de Defensa y presidente de G. D.
Searle & Co.
LIMITACIONES Limitaciones
Opciones EXIGENCIAS
OPCIONES
Exigencias
Medio ambiente más regulado

Medio ambiente menos regulado
Industria de tecnología
Industria de tecnología cambiante
estabvle Actividad “programada”
Actividad no rutinarias y “no
rutinaria
programada”
Supervisor de primera línea
Supervisor de alto
Administrador público
nivel
Propietario/empresario
Toda labor administrativa puede ser analizada a in de evaluar qué tanta opción tiene el individuo en términos
de qué trabajo se hace y cómo se realiza. Las limitaciones de recursos, contratos sindicales detallados y
tecnología ija pueden darle al administrador muy poca libertad en lo que se hace y la forma como se hace. Los
procedimientos de operación estándar, las expectativas explícitas del jefe, y una pesada carga de trabajo
pueden ocupar la mayor parte del tiempo de un administrador. En otros casos, los administradores tienen una
gran libertad para determinar prioridades y asignar su tiempo. Además, aun cuando los objetivos son
explícitos, los administradores podrán tener control sobre la forma en que se alcanzan. Eso podría incluir
delegar el trabajo a otros, modiicar los procedimientos para adecuarse a la situación y adquirir los recursos
necesarios. Muchos administradores son capaces de desarrollar enfoques informales que permite que se realice el
trabajo a pesar de lo que para otros parecen limitaciones y exigencias.
La igura siguiente muestra otro punto de vista de este marco de referencia en términos de niveles o
subsistemas en la organización: Aunque las diferencias no siempre son tan claras como aparecen en el
diagrama, los administradores de primera línea generalmente tienen más limitaciones y exigencias —y por
ende, menos opciones—que los administradores de alto nivel. Tradicionalmente, la administración en los
niveles más altos traduce las situaciones ambiguas, no rutinarias, en labores más claras y rutinarias para los
administradores de niveles más bajos. La estrategia completa y a largo plazo se traduce en tácticas de
operación para producir bienes y servicios.
Los administradores medios coordinan la traducción de los planes en procedimientos de opera- ción, así como
la interacción de departamentos o subunidades en la organización. Los puestos de staff tienden a tener más
opciones que los puestos de línea, particularmente los que están en los niveles medio y bajo.
37
Alto Extratégico
OPCIONES
Medio Coordinador
EXIGENCIAS LIMITACIONES
Primera línea Operativo
3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS
Con base en propias observaciones de los administradores de alto nivel y una revisión de otros estudios
relacionados, Mintzberg sugiere que la labor de un administrador de alto nivel puede ser descrita en términos
de varios roles o conjuntos organizados de comportamientos que se identiican con una posición. El status y la
autoridad formal dan lugar a tres roles interpersonales (igura central, líder y enlace), tres roles informativos
(monitor, diseminador, vocero), y cuatro roles de decisión (empresario, solucionador de conlictos, asignador
de recursos, negociador). Estos diversos roles pueden ilustrarse con ejemplos comunes.
3.3.1. Roles interpersonales
El gerente de la planta productora de pulpa de madera (igura) se reúne con los alumnos de problemas
contemporáneos en la preparatoria para hablar de problemas de contaminación. El gerente de ventas (líder)
exhorta a los subordinados a realizar más ventas a in de cumplir con la cuota de este mes y ganar bonos
individuales y de grupo. El gerente de proyecto (enlace) se reúne con el jefe de ingeniería de diseño en una
comida para saber si las nuevas especiicaciones estarán listas a tiempo.
3.3.2. Roles informativos
El alcalde de la ciudad monitorea las leyes federales y estatales a in de determinar qué efecto tendrán en
el inanciamiento local. El alcalde también disemina esa información en las reuniones con el staff para que
llegue a los subordinados apropiados. El presidente de una asociación local de préstamos y ahorros (vocero)
testiica ante el Comité Bancario del Senado para promover la autoridad para ofrecer servicios que
tradicionalmente han estado reservados a los bancos.
3.3.3. Roles de decisión
Los administradores de alto nivel, sin importar el tamaño de la compañía, generalmente participan en
esfuerzos empresariales que resultan en la adaptación a las condiciones cambiantes. Por ejemplo, si se
consigue la legislación deseada, el presidente de la asociación de préstamos y ahorros procede a realizar un
programa promocional y todos los servicios bancarios para llamar
Unidad
II
38
la atención de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de planear, organizar, aplicar y
controlar las actividades de una manera razonablemente lógica y deinida, gran parte de su tiempo se les va en
controlar alteraciones, reaccionar a crisis y contener las presiones externas. Cuando un estudiante de diez
años que ha sido expulsado provoca un incendio que destruye la mitad del ediicio, el director de la escuela
debe reaccionar para encontrar un espacio sustituto y coordinar las actividades de los estudiantes, maestros,
personal administrativo y padres para aplicar un plan revisado. El alcalde es un asignador de recursos en los
esfuerzos por balancear los programas propuestos por los directores de departamento con el lujo anticipado de
ingresos para el año por venir.
El rol negociador está deinido ampliamente para que incluya más que las relaciones laborales- administrativas.
Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo podría participar en negociaciones con varios gerentes de
departamento y el director de desarrollo de sistemas con respecto a las prioridades de varios proyectos de
computación.
Estos diversos roles son desempeñados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, la
cantidad de tiempo que utilizan podría variar con los niveles o las funciones. Un administrador de alto nivel,
por ejemplo, probablemente pasa relativamente más tiempo siendo igura, vocero o empresario que un
supervisor de producción. La investigación de Mintzberg indica que los gerentes de ventas pasan
relativamente más tiempo en los roles interpersonales; los gerentes de producción lo hacen en los roles de
decisión; y los gerentes de staff pasan la mayor parte de su tiempo en roles informativos. Los administradores
de alto nivel tienden a participar en muchas actividades (al parecer simultáneamente) durante periodos
relativamente cortos. Es difícil separar los diversos roles y especiicar que una actividad particular es
puramente interper- sonal, de información o decisión.
Diversos estudios de investigación han tendido a apoyar la generalización del marco de referencia de
Mintzberg para describir el trabajo administrativo. Es decir, los administradores en diferentes tipos de
instituciones y en diferentes niveles en la jerarquía han indicado que los roles son relevantes para describir las
principales actividades de sus puestos. La importancia relativa (con base en informes personales) de los
diversos roles al parecer varía con el tipo de organización, el tipo de trabajo y el nivel del puesto. En un
estudio de 3,000 administradores en una empresa de manufacturas grande, los "administradores
consistentemente señalaron al rol empresarial
—crear y administrar el cambio— como el más importante". Los roles de líder y controlador de alteraciones
han sido también caliicados muy alto en términos de importancia percibida.
3.3.4. El administrador como centro nervioso
La igura siguiente muestra al administrador como el "centro nervioso" en una red de informa- ción. Este es un
rol particularmente importante debido a que la toma de decisiones es el núcleo de la administración; la
información es la materia prima en el proceso de toma de decisiones. Un administrador es el receptor de
información tanto de dentro como de fuera de la organización, y luego es un diseminador de información a
otros tanto dentro como fuera de la organización. La información es importante para la solución de los
problemas y la toma de decisiones, particularmente la planeación estratégica y operativa. Debido a este rol de
centro nervioso, los administradores necesitan poner una gran atención en el mantenimiento de un lujo de
información válida, coniable y precisa.
Los administradores eicientes en las compañías de éxito al parecer alimentan el insumo de in- formación de
muchas fuentes. Eddie Carlson de United Airlines lo llamó "administración visible"
39
o MBWA (administrar dejándose ver, por sus siglas en inglés). Carlson organizaba reuniones re- gionales
trimestrales que incluían a varios cientos de empleados y él hablaba con los empleados de todos los niveles
cada vez que podía. La empresa Hewlett-Packard también practica la MBWA (administrar recorriendo el
lugar, por su siglas en inglés) como un principio básico del "estilo H-P".
No importa la forma en que se haga, la meta es que haya mucha comunicación y muchas ideas, que son los
primeros pasos hacia unas cuantas ideas verdaderamente buenas.
Aunque los ejecutivos puedan realizar una buena labor en enterarse y aprender de dentro de la organización,
hay indicios de que muchos de ellos están aislados del mundo de las ideas que los rodea. Otra versión de
MBWA (administrar por inferencias) podría ser igualmente importante para reunir información relevante.
¿Qué depara el futuro, tecnológica, social y económicamente?
¿Cuál debe ser nuestro in? Estas no son preguntas fáciles. Y por lo general se les ignora o no se les pone la
atención debida. El problema podría empezar con el proceso educativo. "Están surgiendo jóvenes que están
excelentemente adiestrados, pero muy mal educados... Saben todo lo que deben saber sobre los requerimientos
funcionales de su oicio, pero muy poco sobre la situación humana que actúa como contexto para su trabajo."
La nueva información e ideas que se obtengan —ya sea por inferencia o por recorridos—, son la materia
prima para mantenerse en contacto y bien sintonizado.
El administrador como
MONITOR El administrador como
MONITOR
Información externa
Información interna
(a través del rol de
enlace) (a través del
rol de líder)
De contratos, De los subordinados
informadores,
colegas y
expertos
El administrador como
DISEMINADOR El administrador como El administrador como
VOCERO ESTRATEGA
Información para realizar

Información a
Información a modelos y planes
subordinados
extraños para identificar problemas y
oportunidades
Unidad
II
40
3.3.5. El rol del subordinado
Un rol que no recibe mucha atención en la literatura sobre administración es el del subordinado. Las
descripciones de y las prescripciones para los administradores se enfocan en las relaciones de arriba hacia
abajo, con muy poco reconocimiento de que casi todos los administradores son además subordinados de
administradores de más alto nivel. Su labor incluye mantener una re- lación de trabajo funcional con su jefe.
Como se indicó previamente, las expectativas de un jefe afectan la libertad de opción para los subordinados.
Desde el punto de vista de los subordinados, es útil entender la perspectiva del jefe, el contexto del puesto, las
prioridades entre los objetivos y las actividades referentes al comportamiento apropiado en el trabajo.
Observar la conducta del jefe ofrece claves de las actitudes respecto de lo que es importante, bueno, correcto y
probablemente se espera de otros.
Con la meta general de desempeño de la organización, los administradores deben ser sensibles a la necesidad
de ayudar a sus jefes a ser competentes y sentirse bien como administradores. Los jefes "se sienten orgullosos
de tener gente que dependa de ellos, y que de una u otra forma brillen, y los ayuden a brillar". ¿Qué es lo
importante en este sentido?
Los buenos administradores reconocen que una relación con un jefe implica una dependencia mutua y que, si
no se maneja bien, no pueden ser eicientes en sus labores...Los administradores eicientes ven el manejo de la
relación con el jefe como parte de su trabajo. Como resultado, dedican tiempo y energía a desarrollar una
relación que sea consonante con los estilos y atributos de ambas personas y que responda a las necesidades
más críticas de cada uno.
En la mayoría de los casos, parte del rol administrativo es adaptarse al estilo del jefe a in de desarrollar una
relación de trabajo sin problemas. Los ajustes ligeros al enfoque natural propio (es decir, a la forma en que uno
maneja a sus subordinados) pueden realizarse relativamente fácil. Las diferencias graves podrían ser difíciles
de superar. Si las expectativas del jefe son contrarias a los valores y estándares éticos del administrador (o su
idea de lo que espera la organización), se produce un dilema. Se puede confrontar el asunto y "dejar que las
ichas caigan donde deben" o adaptarse a la situación. La primera alternativa es riesgosa; la segunda bien
podría producir un resentimiento perdurable que afecte las relaciones y el desempeño futuro.
Existe una línea ina entre la asertividad y la agresividad. La primera podría ser vista como una participación
consciente y preocupada; la última podría ser vista como insubordinación.
41
Unidad II
42
Sesión
4
MEZCLA DE HABILIDADES
DE LOS
ADMINISTRADORES
EFICIENTES
4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES

La igura siguiente muestra la forma en que la importancia relativa de las habilidades técnicas, humanas y
conceptuales cambia en los distintos niveles de la organización. Conforme se avanza en la jerarquía, las
habilidades técnicas se tornan menos importantes, al tiempo que las relaciones humanas y las habilidades
conceptuales adquieren mayor relieve. En algunos casos, los administradores se muestran lentos en adaptarse a
los nuevos requerimientos. Por ejemplo, muchos administradores recién promovidos siguen desempeñando
la parte técnica de su labor —ya sea que se trate de contabilidad, ingeniería, o mercadotecnia— en momentos
en que coordinar el trabajo de otros se ha vuelto algo más importante en su puesto de administrador
medio.
Requerimientos de habilidades administrativas
Alto
Enfrentar la incertidumbre
Puntos de vista
Intragrupales de contingencia
Decisiones estratégicas
Nivel de
Medio TÉCNICAS HUMANAS* CONCEPTUALES

la
Intragrupales
*Relaciones interpersonales y liderazgo
Bajo
Es todavía más difícil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en niveles altos de las
organizaciones. Las habilidades interpersonales y de liderazgo son importantes para avan- zar en las
organizaciones. Sin embargo, un enfoque típico en las organizaciones es promover gente con habilidades
técnicas a posiciones de administración donde las relaciones interpersonales y el liderazgo son más
importantes para el éxito que el conocimiento y la destreza técnica. Los supervisores de primera línea podrían
requerir habilidades técnicas y, de hecho, podrían avocarse a realizar el trabajo. Sin embargo, facilitar las
43
relaciones intragrupo es también más
Unidad
II
44
importante. Un administrador debe planear el trabajo, asignar responsabilidades y coordinar los esfuerzos de otros
a in de alcanzar las metas.
En niveles organizaciones más elevadas, la ilosofía y el estilo administrativos afectan a más personas. La
atención se enfoca en coordinar tanto grupos como individuos. Una buena parte del tiempo se dedica a
resolver conlictos entre departamentos o divisiones interdependientes y a coordinar sus esfuerzos. Hay que
recordar el análisis de estructura y el complejo rol desempeña- do por la administración de alto nivel en cuanto
a coordinar a los administradores funcionales y de proyecto que están alineados en una organización matricial.
La planeación estratégica de alto nivel requiere habilidades conceptuales. Las habilidades técnicas y humanas
son todavía partes importantes de la mezcla, pero deben sumárseles nuevas habilidades. Ser capaz de enfrentar
y manejar la incertidumbre y mantener un punto de vista de contingencia de la organización y su medio es
importante para el éxito a largo plazo.
Sin esta habilidad, los administradores tienden a tener visión de túnel y a hacer lo que siempre han hecho, y
luego preguntarse qué salió mal. La experiencia pasada y el conocimiento limitado se convierten en una
camisa de fuerza para el comportamiento y aumentan la probabilidad de que ese comportamiento sea
inapropiado para una situación especíica. El problema no es tan grave en un medio estable sin cambios en la
tecnología. Sin embargo, conforme el ritmo de cambio se acelera en nuestra sociedad, un enfoque así tiene
muchas probabilidades de resultar inapropiado.
4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO
Cada año se gastan millones de dólares para mejorar el comportamiento administrativo y el desempeño
organizacional. Los administradores pagan gustosos por un mensaje inspirador de dos horas en torno a cómo
motivar a los malos trabajadores, o por un taller de dos días sobre cómo aumentar la calidad y reducir los
costos, o por un programa de dos semanas sobre cómo coordinar la estrategia y la oportunidad ambiental. El
propósito en cada caso es mejorar: más conocimiento, mayor habilidad o una nueva actitud que esté a tono
con la época.
Las prescripciones simplistas, cura-todo, seguramente no serán efectivas. Administrar con eiciencia requiere
un trabajo duro y consciente. No existen técnicas para todo uso que conduzca al éxito, ni "polvos mágicos"
para eliminar la incertidumbre, ni atajos para un mejor desempeño. El conocimiento y la destreza deben ser
templados con la experiencia. Todo administrador debe descubrir qué enfoque funciona en una situación
particular, y qué ajustes deben hacerse en una situación diferente. Puede ser engañoso prescribir métodos o
conductas especíicas sin un enten- dimiento muy amplio de una situación particular.
Los principios normativos tienden a prescribir la conducta para el administrador ideal en una situación ideal.
Administrar como se sabe requiere sensibilidad. ¿Quién puede rebatir una pres- cripción de metas claras,
puntos deinidos, días planeados con lógica, progresos constantes, lo- gros decisivos, toma de decisiones muy
pensadas y juicios racionales? Las diicultades empiezan cuando se trata de aproximar el modelo ideal en
situaciones más reales. Es importante basarse en la realidad, pero un administrador no debe sacriicar principios
básicos simplemente porque son difíciles de aplicar. En este caso es apropiado un punto de vista de
contingencia como una forma de pensar en la labor administrativa. Las funciones básicas deben tenerse en
mente, pero cómo llevarlas a cabo debe ajustarse al medio tanto interno como externo, a la labor especíica, y a
la persona de que se trate. Un análisis general podría incluir una revisión de las exigencias, limitaciones y
opciones. Uno podría también revisar las expectativas de la organización para
45
llevar varios roles administrativos en posiciones especíicas. Un enfoque lógico para pensar en la labor
administrativa es útil, pero, ¿qué ocurre en el calor de la batalla, cuando no queda tiempo para pensar? En ese
punto, los administradores deben reaccionar intuitivamente, tratando de mantener un equilibrio y momentos
dinámicos hacia metas relevantes.
4.2.1. Lógica e intuición
La investigación contemporánea sobre el funcionamiento del sector derecho y el sector izquierdo del cerebro es
relevante para un análisis de las prescripciones para y las descripciones del comportamiento administrativo. El
hemisferio izquierdo opera racionalmente; toma información paso por paso y la procesa de una manera lineal,
como si leyera un informe. El sector izquierdo del cerebro controla también la comunicación verbal, así como el
razonamiento matemático y lógico. El hemisferio derecho, por su parte, opera intuitivamente; sueña y percibe en
imágenes totales. El sector derecho del cerebro controla la creatividad y las capacidades artísticas. La cultura,
principalmente el sistema educativo, tienden a desarrollar excesivamente el hemisferio izquierdo con menos
atención al derecho. La educación para la administración ha procedido de la misma manera, destacando la
ciencia, la racionalidad y los principios lógicos de planeación, organiza- ción, coordinación y control de las
actividades. Menos interés se ha puesto en la administración como arte, entendiendo las organizaciones como
sistemas totales y desarrollando la lexibilidad apropiada para enfrentar contingencias en las distintas situaciones.
Al relacionar su investigación con el concepto de división del cerebro, Mintzberg sugiere que las prescripciones
tradicionales para las funciones administrativas corresponden al hemisferio izquierdo del cerebro, pero que,
según sus observaciones, la administración de alto nivel es en gran medida una función intuitiva. Los enfoques
de los administradores que observó parecían ser relaciónales y holísticos, más que lógicos y lineales,
procediendo paso por paso.
Las siguientes revelaciones sustentan este punto de vista:
Los administradores prefieren las comunicaciones orales directas. La comunicación cara a cara
implica más que un procesamiento lineal. Los gestos, las expresiones faciales, el tono de la voz, y la trama y
urdimbre de la conversación van todas dentro de las impresiones holísticas dejadas por la comunicación oral.
Los administradores de alto nivel en particular parecen obtener un gran porcentaje (más de 75) de su información
para la toma de decisiones, de esta manera. Los administradores obtienen y utilizan datos blandos. Los
administradores de alto nivel, en particular, rara vez se preocupan por la contabilidad y otros datos de
sistemas de información gerencial. Preieren obtener rumores y sentimientos generales y luego formarse
impresiones globales.
Los administradores tienen dificultades para diseminar información entre sus empleados.
Debido a toda la obtención de datos blandos por la que pasan los administradores, éstos tienen problemas para
comunicar sus modelos a los empleados. Tienen un "dilema de delegación". Lo que ellos saben en un estilo
"hemisferio cerebral derecho", puede ser inaccesible para el "hemisferio izquierdo" o funcionamiento
comunicativo.
Los administradores no toman decisiones por medio del análisis lógico. En un estudio de toma de
decisiones estratégicas, sólo 18 de 83 opciones fueron realizadas utilizando una estrategia explícita. El
grupo de las decisiones fueron tomadas intuitivamente.
¿Cómo se pueden integrar las prescripciones para los administradores con las descripciones de su
comportamiento real? Una primera aproximación es reconocer que los ejecutivos de alto nivel generalmente
dependen del trabajo analítico realizado por administradores de niveles
45
medio y bajo; es decir, ingenieros, contadores e investigadores de mercado. Además, muchos administradores
dependen de asistentes (que con frecuencia tienen experiencia técnica) para analizar problemas complejos y
desarrollar planes alternativos para la consideración, selección e implementación.
Además, los enfoques lógico y analítico y el intuitivo-conceptual no son mutuamente excluyentes; ambos
son importantes. Esta relevancia varía con el nivel en la organización y/o el tipo de problemas de que se trate.
Por tanto, las habilidades tanto del hemisferio derecho como del izquierdo son necesarias para realizar la
labor administrativa y deben ser alentadas.
Un paso importante es que los administradores reconozcan de qué manera pasan el tiempo. Si deciden que
debe dedicarse más atención a los asuntos estratégicos, los planes de acción y los procesos de control,
entonces, espacios relativamente grandes de tiempo deben asignarse a estas labores importantes. El tiempo
necesario solamente puede ser obtenido si se eliminan algunas actividades y se delegan otras.
4.2.2. Aprender a aprender
La administración ha sido descrita como rodar un barril con los pies. "Es suicientemente difícil mantenerse
arriba, como para además preocuparse en qué dirección avanza el barril". Mantener un equilibrio dinámico
en las organizaciones complejas puede ser similar.
Los administradores eicientes son capaces de desempeñar las funciones básicas en un contexto incierto y
turbulento. Aprenden a través de la experiencia a reconocer las razones para el éxito y el fracaso. Además,
mejoran su proceso de aprendizaje para que puedan enfrentar mejor los cambiantes requerimientos y
oportunidades.
Es importante que los administradores tengan un conocimiento razonable sobre los aspectos téc- nicos del negocio
en el que participan. Necesitan conocer los términos y poder "hablar el idioma" a in de comunicarse
efectivamente con otros administradores y no administradores.
Existe el mito de que los buenos administradores pueden administrar cualquier cosa: Es difícil creerlo. Es
importante conocer los aspectos técnicos lo suicientemente bien para evaluar las ideas y acciones de los
compañeros y subordinados. El conocimiento y la experiencia conducen a la sabiduría (el sentido común
iluminado).
Otro objetivo de aprendizaje es la habilidad administrativa. No es suiciente conocer de negocios y la teoría
de la administración. Se tiene que ser capaz de utilizar esos conocimientos para realizar las labores,
incluyendo coordinar el trabajo de otra gente. La falta de un desarrollo de la habilidad limita la conducta
administrativa porque la gente duda en hacer cosas que no está segura que pueda hacer muy bien.
Este fenómeno subraya la necesidad de un continuo crecimiento y desarrollo a través de la experiencia,
asesoría y adiestramiento. Es importante aprender a aprender debido a que el conocimiento y las
habilidades pueden ser obsoletos en poco tiempo.
Unidad
II
46
RESUMEN
La labor administrativa se centra en el concepto de desempeño organizacional. A in de entender la labor de

un administrador especíico, debemos determinar qué signiica "desempeño" en una situación particular al
referirnos a criterios relevantes. Algunos indicadores son básicos para todas las instituciones:
supervivencia en términos de rentabilidad o asignaciones de presupuesto; otros indican bienestar
intermedio en diversas dimensiones: participación en el mercado, innovación tecnológica, o
relaciones con los clientes.
La labor administrativa puede ser descrita en términos de funciones básicas que son de- sarrolladas a in
de que la organización alcance su meta. En el núcleo incluye la toma de decisiones que mantiene un
equilibrio dinámico al tiempo que se alcanzan los objetivos que marcan el éxito. Ya sea formal o
informalmente, explícita o implícitamente, los administradores ijan metas, planean programas, integran
recursos, organizan a la gente y los procesos, aplican las acciones y controlan las actividades. Los
administradores están literalmente en medio de muchos procesos de interacción; son responsables tanto
del desempeño en ese momento (estabilidad y continuidad) como del potencial futuro (adaptación e
innovación).
La mayoría de los estudios descriptivos del trabajo administrativo presentan una existencia ocupada,
alterada, fragmentada y llena de presiones; particularmente en los niveles medio alto y superior. Los
administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en el análisis concienzudo
y la relexión en torno de metas y planes.
La labor administrativa puede ser analizada en términos de sus exigencias (que tiene que hacerse)
limitaciones (factores que limitan las opciones y las acciones) y opciones (qué hacer y cómo hacerlo).
Son posibles muchas combinaciones de estas variables, dependiendo del tipo de organización y el nivel de
la posición administrativa. El análisis explícito de estos factores puede ser útil en la eliminación de
exigencias y limitaciones autoimpuestas que en realidad no existen. Una buena parte de la investigación
sobre el trabajo administrativo se ha enfocado en los roles que los administradores "desempeñan" al
realizar su labor. Según Mintzberg, los roles clave (conjuntos organizados de comportamientos) son
interpersonales (igura, líder y enlace), de información (monitor, diseminador, vocero), y de decisión
(empresario, solucionador de conlictos, asignado de recursos y negociador). Estos diversos roles son
desempeñados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, el grado de importancia que
se les asigna y la cantidad de tiempo que se pasa con ellos varía de acuerdo con el nivel en la
organización y el departamento funcional.
Para ser razonablemente efectivos, los administradores necesitan ajustar su atención y conducta para que
se adecúe a diferentes niveles en la jerarquía organizacional. Conforme avanza un administrador, las
habilidades técnicas se tornan relativamente menos importantes, mientras que las habilidades humanas y
conceptuales se vuelven relativamente más importantes. Aprender a aprender es una parte clave de
convertirse en un administrador efectivo. El conocimiento y la habilidad son ingredientes necesarios pero
no suicientes. Deben ser reforzados con la experiencia a in de lograr la sabiduría que distingue a los
administradores verdaderamente efectivos.
47
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AUTOEVALUACIÓN
¿Cómo se evalúa el desempeño organizacional?

1.
2. ¿De qué manera los administradores "aseguran la capacidad para actuar"?
3. ¿Cómo se relaciona el desempeño organizacional con el desempeño del administrador?
Unidad
II
48
4. ¿Una buena administración puede ser ensombrecida por un mal desempeño organizacional?
5. ¿Una mala administración puede ser ensombrecida por un buen desempeño organiza-
cional? ¿Cómo?
6. Defina las funciones básicas de la labor administrativa y siga los puntos de una
secuencia formal que un administrador seguiría para una nueva empresa o un nuevo
proyecto.
7. ¿Qué cambios (por ejemplo, en secuencia o importancia relativa) tienen probabilidades de

ocurrir en las funciones básicas de la administración conforme madura la organización?
8. Describa el concepto de "equilibrio dinámico" y explique cómo se relaciona con la labor

administrativa.
Explique los términos "exigencia", "limitación" y "opción", como son utilizados para analizar la labor adm
9.
49
CASO: “SEÑOR KEMPER”
A las 8:04 de la mañana sonó el sistema de intercomunicación. "Señor Kemper", dijo la Secretaria en voz
baja, están aquí en la recepción cuatro limpiadores de cabina de avión (son negros) e insisten en hablar
con usted. Parece que están muy molestos. Kemper hizo una pausa, mientras tamborileaba con sus dedos los
montones de papeles que le habían traído hacia una hora, antes de iniciar sus reuniones ininterrumpidas.
"Parece que es mejor que los atienda", replicó. "Tenga la bondad de hacerlos pasar". Habia comenzado la
jornada de Larry T. Kemper, director regional de United Airlines, supervisor de 20 000 empleados en el oeste
de Estados Unidos y cuyo puesto estaba situado ocho niveles organizacionales encima del de los empleados a
quienes estaba a punto de recibir.
Los limpiadores de cabina se cuentan entre los empleados de aerolíneas que reciben sueldos más bajos y
tienen menos preparación. Su trabajo consiste en largas horas de espera, interrum- pidas por periodos de
intensa actividad cuando, trabajando en turnos muy atareados, van de un avión a otros: limpian las fundas de
los asientos, los ceniceros, los pasillos y los baños. La queja que este grupo deseaba manifestar era que su
supervisor de raza blanca siempre les asignaba los trabajos más desagradables. Querían que cambiara la
situación. El reto que afrontaba Kemper era múltiple. En calidad de ejecutivo de alto nivel en una empresa
que se enorgullecía de su política de puertas abiertas, trataba de reairmar el compromiso de ella de que todos
los niveles gerenciales tuviesen una comunicación constante con los empleados de menor rango. Más aún, el
problema tenía un matiz evidentemente racial, que era preciso captar y resolver para que las cosas no
empeorasen. Por otra parte, debía observar una conducta que tuviera en cuenta los siete niveles referenciales
que lo separaban del supervisor de los quejosos. Por último, había una cuestión de tipo sindical. Aunque
miembros del sindicato de mecánicos de las líneas aéreas, los limpiadores habían escogido un canal
independiente ajeno a los procedimientos tradicionales de la presentación de quejas. Había que manejar el
problema de manera que no se ofendiera al sindicato ni se sentaran precedentes que traerían una verdadera
avalancha de quejas al escritorio del señor Kemper.
Pregunta
I. ¿Qué debería hacer el señor Kemper?
Unidad
II
50
PROBLEMAS
Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solución de problemas. En efecto, el factor que activa el
proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que existe un problema. Y ese conocimiento
surge de dos maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta. Un grupo de pintadores de juguetes se
organiza para exigir mejores condiciones de trabajo. Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avión exigen
que los reciba el director regional de United Airlines. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una
manera de manejar mejor la situación o de que podría intentarse una solución nueva. Un ejecutivo evalúa a un
gerente de personal y piensa que puede dirigir mejor su departamento.
¿Qué es lo que me preocupa? Quizá sea injusto, pero los administradores que descubren pronto las Alfred E.
Neuman diferencias entre lo que es y lo que podría o debería ser no tienen otro premio que la tensión y la
preocupación que acompaña a la conciencia de los problemas. Sus colegas menos hábiles podrían estar más
preparados para conservar una actitud tan complaciente como la de Alfred E. Neuman, de la revista Mad. Hay
un viejo refrán según el cual los únicos que no sienten pánico o por lo menos no se preocupan son aquellos
que no se dan cuenta de lo que está sucediendo. Por otra parte, hay mucho que decir sobre cómo evitar
decisiones que no es necesario adoptar. Lo que puede evitarse son, sobre todo, los errores y es mejor no
enredar las cosas que marchan de manera satisfactoria. Sin embargo, el percatarse de que existen problemas
no es más que el inicio del proceso de la decisión. Los que saben reconocer los problemas necesitan además
convertirse en personas que saben tomar decisiones.
51
Unidad II 52
UNIDAD III
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
SESIÓN N.º 5 El proceso de decisión
SESIÓN N.º 6 Escoger al que decidirá
53
Unidad III
54
Sesión
5
EL PROCESO DE DECISIÓN
5.1. EL PROCESO DE DECISIÓN
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones gerenciales consiste en
adoptar un método idealizado y totalmente racional en este proceso y luego identiicar algunas de las
diferencias entre el ideal y lo que sucede en la realidad. Quizá el lector puede cerrar los ojos e imaginar una
organización dirigida por un grupo de señores Spock (el hombre fríamente racional de Viaje a las Estrellas).
Estos seres perfectamente racionales tomarían decisiones que siguen una serie de pasos como los
descritos en la igura siguiente.
CONSEGUIR TODA LA INFORMACIÓN PONDERAR Y

DEFINIR DECIDIR
FORMULAR ALTERNATIVAS
EL PROBLEMA
Todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarán entre sí de una manera tan armo- niosa como los
cristales de un copo de nieve. Habría entonces continuidad y coherencia lógica: desde la deinición básica de
las estrategias de la organización hasta sus objetivos, políticas y planes operacionales, lo mismo que las
opciones y actos especíicos de todos los gerentes y otros empleados en toda la organización. La continuidad
y la congruencia existiría porque los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y programas
ofrecerían un marco de referencia dentro del cual podrían tomar decisiones los gerentes que trabajarían con una
racionalidad de computadora. Las decisiones serían correctas y siempre signiicarían un éxito para la
empresa.
La realidad es diferente desde luego. A continuación se citan cuatro descripciones un poco duras tomadas de la
obra Decisiones, de David Frost, en 1965 la Celanese Corporation decidió entrar en el negocio del papel en
Europa. Adquirió, pues, una enorme plantación de eucaliptos en Sicilia, con la intención de usarlos para la
pulpa.
Una vez comprados los árboles, la compañía inició la construcción de un aserradero. La planta se construyó a
una velocidad récord, y se contrató una fuerza de trabajo hábil y hasta entonces sin empleo. Sólo cuando el
grupo de administración, formado por expertos, llegó de Estados Unidos para empezar a operar el aserradero,
uno de ellos fue a visitar las plantaciones para ver la materia prima. Se dieron cuenta entonces de que estaba
integrada por árboles recién plantados, de
55
unas cuantas pulgadas de alto y totalmente inútiles para la producción de papel, por lo menos durante una
generación.
La pulpa tendría que importarse de Canadá para que el aserradero continuara operando en los próximos veinte
años. Al año siguiente de un fracaso tan desastroso, las pérdidas de la compañía rebasaron los $77 millones de
dólares. En 1948, la planta de la Volkswagen en Alemania fue inspeccionada por expertos estadounidenses y
británicos a los que se pidió valorar las posibilidades de coniscarla como aportación a la reparación de los daños
causados por la guerra. El único producto de la fábrica era un escarabajo que los alemanes antes de la guerra
llamaban el "auto del pueblo". Así pues, la tarea de los expertos consistía en evaluar las oportunidades que ese
vehículo tenia en el mercado de la posguerra.
La delegación de Estados Unidos estaba encabezada por Ernest Breech, presidente de la Ford Motor Company.
Su dictamen fue el siguiente: "El automóvil no vale nada". Sir William Rootes expresó un punto similar por
parte de los británicos: "El Volkswagen", dijo, "no cumple con los requisitos técnicos fundamentales de un
automóvil".
Luego de haber descartado el Volkswagen, la Ford Motor Company optó por diseñar un tipo de automóvil
que, a su juicio, podría vender: uno "perfectamente adecuado al gusto de los norteamericanos". Se aplicó la
nueva ciencia de la investigación de mercados para cerciorarse de que todo estaba bien con el vehículo y su
comercialización, incluso el nombre: el Edsel, nombre cristiano que habían llevado muchos miembros de la
familia Ford. Los distribuidores de la Ford se mostraron poco entusiasmados con el Edsel cuando les fue
presentado, pero Ford tenía conianza todavía de que tenía en sus manos a un triunfador. ¿Cómo podía fracasar
un vehículo en el cual se habían invertido tanto talento, conocimientos y dinero?
Pero según se vio después, nada de eso sirvió en absoluto. El público compartió la opinión de los
distribuidores; el modelo dejó de ser producido al cabo de dos años, dos meses y quince días: cuando aún no
proporcionaba ingresos de $350 millones de dólares, cifra en que sus productores esperaban empezar a obtener
utilidades.
Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueño de la mitad de las acciones de una
pequeña empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un producto con un
nombre de poco atractivo, vendió su empresa. Pero no había perdido la fe en el negocio de los refrescos. Por
tanto, invirtió el dinero en una compañía que, a su juicio, tenía mayores probabilidades de prosperar: la
Raspberry Cola Company. Pocos años después, la Coca- Cola Company, que mientras tanto había tenido más
éxito del previsto por su antiguo copropie- tario, recibió la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya
había tenido dos bancarrotas. Su dueño, Charles Cuth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran
su subsidiaria en apenas $1000 dólares. No obstante, con una excesiva conianza debida a su monopolio del
negocio de los refrescos, Coca-Cola rechazó la oferta, perdiendo así la oportunidad de eliminar desde el
principio el negocio que más tarde se convertiría en su gran rival.
En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ideó un proyecto para una película que llevaría el título de
American Grafiti. El presupuesto era muy bajo: $700 000 dólares. La United Artist decidió apoyarlo y luego
se retiró cuando se terminó el guión. Entonces, la American Interna- tional Pictures se negó a darle su
apoyo, pues el proyecto era "inaceptable desde el punto de vista comercial". La Universal decidió
rechazarlo también, pero más tarde lo apoyó en el último momento.
American Crafiti se convirtió en una de las películas más taquilleras de todos los tiempos. Poco
Unidad
III
56
después del éxito de esa película, Lucas decidió que su siguiente proyecto sería una película de ciencia icción
cuyo título provisional era La Guerra de las Galaxias.
Como se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia básica entre la versión idealizada, tran- quila y sin
problemas y la realidad imperfecta y difícil de la realidad en la toma de decisiones administrativa.
Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente solución de los problemas o de una
inteligente toma de decisiones, deben empezar a intentar deinir problemas sin caer en los prejuicios ni en las
deiniciones demasiado restringidas.
En la etapa de deinición del problema también puede ser útil la mentalidad como pensamiento de sistemas.
He aquí la distinción que se trazó allí entre el pensamiento lineal y el basado en sistemas:
Pensamiento lineal Pensamiento de sistemas

1. Existe un problema. 1 Existe un problema.
2. Se debe a una sola causa. 2. Está contenido en una situación.
3. Requiere una solución individual. 3. Requiere solución.
4. La solución puede evaluarse 4. La solución tendrá otros efectos
enteramente a partir de su efecto además del que se desea ejerce en el
problema sobre el problema
5. La solución se mantendrá. 5. Conviene intentar prever esos efectos
El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen mental del gerente sea una
reproducción más iel de la realidad. Un supervisor de un grupo de pintores puede tomar una decisión que
releja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que no se tomó en consideración el núcleo
de interdependencias que vinculaban a los pintores con las tareas de otros departamentos y con otros grupos de
empleados. El supervisor vio la situación como un problema moral de un grupo aislado, no el problema ético
de un grupo inmerso en una compleja red de lujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos
entre grupos. En caso de que el supervisor hubiera considerado explícitamente esas dimensiones al deinir el
problema, quizá habría visualizado otro curso de acción, con menos efectos secundarios inesperados. Entre las
cuestiones planteadas por el caso "Buenos días, señor Kemper" igura la siguiente: abordará el problema que le
presentaron en un marco mental que contemple una gama extensa o limi- tada de sus ramiicaciones. En el caso
se mencionan matices raciales, la posible reacción del sindicato ante la forma en que se maneje la queja,
fuera de los canales normales y los efectos del manejo del problema en los siete niveles intermedios de los
gerentes. Suponiendo que Kemper no vea esas cosas, ¿qué hará? Y si supones que las sabe, ¿qué puede hacer
para responder a esas preocupaciones?
5.1.1. Conseguir toda la información
Lo primero que podemos decir respecto a la obtención de toda la información es que nunca la conseguiremos
toda. Por lo menos esa es una posición más realista que airmar que si podrían recabarse todos los datos.
Aprender a tolerar la ambigüedad, la información incompleta y la incertidumbre y, decidir, es indispensable
para ser un buen gerente.
Lo que puede ayudar es la adquisición selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las cuestiones
centrales del problema, de los cuales depende el éxito o el fracaso. ¿Los limpiadores negros de cabina de avión
airman que su supervisor constantemente les asigna los trabajos más desagradables? No se sabe aún lo que el
supervisor opina al respecto ni lo que dirían otros que
57
podrían estar enterados de la situación. ¿Por qué no se presentó una queja normal? Una cuestión que habrá de
afrontar Kemper es averiguar cuánta información de este tipo necesita. Lo único que conoce ahora es una
versión de la historia.
La búsqueda de más hechos podría abreviarse o agilizarse por la naturaleza peligrosa de la situa- ción actual.
"Parece que lo mejor es afrontar esto", dijo Kemper a su secretaria, "hágalos pasar". En tales circunstancias el
ejecutivo deberá sopesar su deseo de dar poca importancia al problema y resolverlo pronto y la cantidad de
información que posee para manejarlo en forma adecuada.
También es verdad que la búsqueda de más hechos llega a un punto de beneicios decrecientes. La información
puede requerir más tiempo y costar más dinero del que vale. En una organización moderna, los "sistemas de
información gerencia!'' (SIG) podrían contener masas de datos alma- cenados en computadoras. ¿Pero en qué
punto la obtención y el análisis de la información ayuda menos a tomar una decisión que lo que cuesta no
solo en tiempo y dinero, sino también en la percepción de la justicia y en otros aspectos difíciles de medir,
pero igualmente importantes?
Quizá convendría cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y efectuar alguna investi- gación sobre
los puntos decisivos. Los gerentes han de colocarse en el justo medio entre llegar a conclusiones por simple
impulso (con una ignorancia total) y permanecer en un estado de parálisis por el análisis.
5.1.2. Formular alternativas
Muchos aceptan su primera impresión de un problema como su deinición adecuada, por lo cual se limitan a
preparar una o unas cuantas soluciones alternas dentro de los límites de la deini- ción. Según hemos señalado,
una falta de creatividad en la deinición del problema aminora las probabilidades de formular alternativas
creativas. De manera análoga, la presión para responder que se observa en las confrontaciones iracundas y
posiblemente amenazadoras puede reducir la amplitud del pensamiento y estimularnos para que cuanto antes
encontremos una salida y desahoguemos nuestro enojo.
Otro límite del número y diversidad de las alternativas que se generan en la toma de decisiones gerenciales es
la tendencia del hombre a adoptar decisiones basándose en factores subcons- cientes. En el nivel consciente nos
percatamos de nuestros pensamientos y podemos describirlos con precisión. En el nivel subconsciente los factores
emocionales de los que no está conscientes y no podemos describir con exactitud son los que moldean nuestro
pensamiento. El subconsciente nos hace que estemos muy inclinados a una opción en particular, pero lo que
expresamos como razones de nuestra decisión acaso sean meras racionalizaciones. Ello puede deberse a que
las emociones y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia) en que se basa la decisión causan
vergüenza a la conciencia y se suprimen de ella. En vez de reconocer el fundamento real de la decisión, se
aportan justiicaciones lógicas y de tipo profesional:
Nos mudamos a California para que la corporación tenga una mayor visibilidad a nivel nacional.
—El presidente de una corporación, maniobró para trasladar toda la compañía y el personal y esa iniciativa le
tomo diez años, solo porque ansiaba vivir en California.
—La esposa del presidente de la corporación, también diiere la clase de alternativas. Hay opciones
importantes como la de despedir al supervisor o transferir a los limpiadores de cabinas de avión También
existen decisiones de proceso o procedimiento, como delegar al siguiente en la línea de mando la
responsabilidad de investigar el problema, explicando a los limpiadores de cabina que no se les puede dar una
respuesta en ese momento, pero que se está pidiendo a los
Unidad
III
58
gerentes que investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan una solu- ción en poco
tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de decisiones fundamentales y de procesos no pretenden ser
exhaustivos ni óptimos, sino mostrar que la cuestión de formular alternativas incluye cómo vamos a resolver
este problema y cuál será la solución.
5.1.3. Ponderar y escoger
En la versión idealizada de la toma de decisiones racional en las organizaciones, los objetivos,
estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y programas ya establecidos ofrecen los valores o criterios
(el marco de referencia) dentro del cual se toman las decisiones. Cuanto más explícito y general sea este
marco, más fácil será saber lo que es importante y su grado de importancia. Un método para adoptar
decisiones, ideado por Kepner y Tregoe y que se imparte a los gerentes en muchos cursos, pone de relieve
una especie de análisis de medios y ines en que la ponderación y elección son introducidos en el marco de
referencia de los objetivos y son guiados por los criterios que proporciona. He aquí sus etapas:
 Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.

 Clasiicar los objetivos por su importancia.
 Evaluar las alternativas con base en los objetivos.
 Seleccionar la mejor opción como una decisión provisional.
 Valorar las consecuencias negativas de la decisión provisional o tentativa.
El caso "Buenos días, señor Kemper" no nos proporciona los objetivos de la United Airlines en la forma en
que hemos llegado a entenderlos como metas especíicas y veriicables, con plazos para su obtención. No
obstante, si nos suministra información respecto a algunos valores y políti- cas de la compañía que dan
algunos criterios con los cuales Kemper debería evaluar las opciones que descubre. Así, la siguiente lista
incluye desde indicaciones explícitas hasta inferencias legíti- mas sobre los valores y políticas de la United
Airlines:
 Una empresa que se enorgullece de su política de puertas abiertas.

 Evitar las tensiones raciales.
 Conservar la autoridad de todos los niveles de la administración.
 Mantener buenas relaciones de trabajo con el sindicato.
 Evitar soluciones ad hoc (concretas) a los problemas de personal que puedan sentar precedentes
y provocar quejas.
 Ser justos en la asignación de trabajo a los empleados
Aun con un poco de subjetividad en el establecimiento de la prioridad de estos valores y políti- cas, queda por
realizar la tarea de evaluar las alternativas a partir de ellos. ¿La acción fundamental de arreglar la disputa de
los limpiadores de cabina justiica el riesgo de ofender al sindicato o de recibir una "avalancha de quejas" más
adelante? Si se habla con ellos ahora observando la política de puertas abiertas, pero no se toma acción
fundamental o sustantiva, ¿habrá mayores probabilidades de aumentar la tensión racial? De ser así, ¿vale la
pena correr el riesgo?
Supóngase que el señor Kemper selecciona provisionalmente lo que le parece ser la mejor de varias opciones
imperfectas. También necesita considerar y valorar las consecuencias negativas de ellas. Por ejemplo, si
decide emprender una acción sustantiva (digamos despedir al supervisor), un poco de pensamiento de
sistemas le ayudará a darse cuenta de que ese acto podría
59
perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalúan su disposición a escuchar ambas
versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo merezcan ante una acusación hostil y sin pruebas. Si
determina iniciar sólo una acción de procedimiento, iniciar una investigación del problema con vistas a
emprender más tarde una acción sustantiva, un efecto negativo podría ser que los limpiadores de cabina
pensasen que les "están dando largas" y se quejasen de que la "inacción" se debía a motivos raciales. (En el
caso no se indica el color de la piel del señor Kemper.) En uno y otro caso, hay riesgos de consecuencias
negativas, y una parte del proceso de la toma de decisiones deberá incluir alguna medida para preverlas y
valorarlas. El señor Kemper no sólo necesita recordar todas estas pautas, sino que además, conforme al
modelo de Kepner-Tregoe, debe estimar su importancia relativa. Nos hallamos ante una situación en que la
efusividad del juicio es decisiva. Estos valores y las políticas que relejan algunos de ellos no pueden reducirse
a un común denominador como dólares y centavos. Son lo que se llama incon- mensurables: sus cualidades
son diferentes entre sí, como lo son las manzanas y naranjas. En consecuencia, clasiicar su importancia plantea
problemas. Por ejemplo, ¿vale más la pena evitar las tensiones raciales que mantener la autoridad en todos los
niveles de la administración? ¿Vale la pena conservar la política de puertas abiertas aunque con ella se
ofenda al sindicato?
5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN
Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en valorar la calidad del
proceso que las produce. Irving L. Janis y León Mann han dado una descripción de un proceso de decisiones
de alta calidad, basándose en su análisis de abundantes obras dedicadas a la toma de buenas decisiones. Hay
que cumplir con los siete criterios siguientes:
El encargado de tomar la decisión, con su mejor esfuerzo y dentro de sus capacidades de procesamiento de
información. examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de acción; estudia toda la serie de objetivos
que hay que cumplir y el valor implícito en la decisión; analiza detenida- mente todo lo que sabe sobre los costos y
riesgos de las consecuencias negativas, lo mismo que sobre las consecuencias positivas, que pueden originarse de
cada alternativa; busca intensamente nueva información aplicable a una evaluación más completa de las opciones;
asimila correctamente y tiene en cuenta la nueva información o juicio de expertos con la que tiene contacto, aun
cuando la información o el juicio no apoye el curso de acción que él preiere en un principio; reexamina las
Unidad
III
60
consecuencias positivas y negativas de todas las opciones conocidas, entre ellas las que inicialmente se consideraron
inaceptables, antes de adoptar una decisión deinitiva; toma medidas detalladas para realizar o ejecutar el curso de
acción escogido, prestando atención especial a los planes de contingencia que podrían requerirse en caso de que
se materializaran varios riesgos conocidos.
Cuantos más encargados de la toma de decisiones cumplan con los criterios que acabamos de comen- tar, más
ejempliican el proceso cuidadoso (vigilante) de información. El hecho de no cumplir con ellos equivale a desviarse de
las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la toma de decisiones. Janis y Mann suponen que "Cuanto
mayor sea el número de defectos, más probabilidades habrá que los encargados de la decisión sufran reveses no
previstos y sientan remordimiento después de la decisión".
En otras palabras, cualquier desviación del señor Kemper respecto al mantenimiento de todas las normas de un
proceso de toma de decisiones de alta calidad aumentará la probabilidad de que sobrevengan problemas, y
éstos a su vez le causarán diicultades a él.
5.2.1. Un modelo de decisión en caso de conflicto
La igura siguiente muestra el "modelo de teoría del conlicto (propuesto por Janis y Mann) referente a la
toma de decisiones y aplicable a todas las decisiones importantes". El proceso comienza cuestionando la
retroalimentación negativa o una oportunidad. Después, hay cuatro asuntos respecto a los cuales la información
adicional plantea problemas: los riesgos que entraña no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las
perspectivas de una solución más satisfactoria y la cantidad de tiempo dedicado a la búsqueda.
Las respuestas airmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores, tal como se formulan en el
modelo, dan una razón para no abandonar el problema y continuar relexionando acerca de él. Una respuesta
negativa ofrece una razón para dejar de pensar en el problema, de deinirlo, de reunir hechos relativos al
mismo, de generar alternativas, de ponderarlas y de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas
cuestiones durante el proceso de decisión pone in al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la
información.
Una ampliación icticia del caso "Buenos días, señor Kemper" (con una disculpa a Kemper por poner en su boca
palabras que no son suyas) mostrará concretamente la forma que tendrían las respuestas negativas a las cuatro
preguntas, si es que alguna vez se le ocurrirían al señor Kemper.
1. P: ¿Son graves los riesgos si yo no cambio?
R: No, no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y generalmente no interven- go en los
niveles jerárquicos inferiores respecto a la asignación de trabajo por los supervisores de primer nivel
a los empleados. ¿Y por qué debería hacerlo? Los limpiadores de cabina y los supervisores deberían
reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se tranquilicen, todo marchará bien.
Resultado: adhesión sin conlictos.
2. P: ¿Son graves los riesgos si no cambio?
R: No. Me limitaré a ordenar que transieran al supervisor ahora mismo. Con ello se solu- cionará este
problema, y no se hablará más del asunto.
Resultado: cambio sin conlicto.
3. P: ¿Es realista esperar encontrar una solución mejor?
61
R: ¿Qué puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas, pero no me toca a mí
resolverlos. Además, los limpiadores de cabina pueden presentar una queja. No debo inmiscuirme en
esto. De todos modos, no podría ayudar a resolver el asunto.
Resultado: evitación defensiva.
4. P: ¿Hay suficiente tiempo para hacer una investigación y deliberar?
R: Claro que no. Dentro de 10 minutos tenga una reunión, y estaré ocupado por lo menos hasta las 10
de la noche. No me es posible hablar con todos los interesados y llegar al fondo de todo esto. La
verdad es que no sé qué hacer.
Resultado: hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el pánico, una especie de procesamiento
frenético e ineicaz de la información. En él perdemos la compostura y la frialdad.
CONDICIONES PREVIAS
PROCESOS INTERMEDIOS CONSECUENCIAS
Inicio poner
en tela de juicio la retroalimentación negativa o la oportunidad
Información adicional P1 Adhesión sin conflicto

sobre pérdida debidas a la falta de cambio ¿Son graves los riesgos
si no cambio?
QUIZÁ o SÍ
Información sobre Cambio sin conflicto

pérdidas debidas al cambio P2 NO
¿Son graves los riesgos si cambio?
Fin
Evaluación incompleta de la búsqueda y planeación de contingencias
QUIZÁ o SÍ
Signos de más información disponible y de otros recursos P3 Evitación defensiva

no utilizados ¿Es realista confiar en encontrar NO
una solución más satisfactoria?
QUIZÁ o SÍ
Información sobre plazos y presiones de tiempo P4

NO
¿Hay suficiente tiempo para buscar y deliberar? Hipervigilancia
QUIZÁ o SÍ
Vigilancia
Fin Evaluación completa de

la búsqueda y planeación de contingencias
Unidad
III
62
5.2.2. Causas de las desviaciones (errores)
Varias causas explican por qué un ejecutivo puede tomar una de las cuatro desviaciones en el camino del
procesamiento vigilante (cuidadoso) de la información. Hay, en primer lugar, una especie de olvido
incomprensible de los conlictos o problemas de Alfred E. Neuman, a quien nos referimos antes en el capítulo.
Hay un concepto más comprensivo de "límites cognoscitivos de la racionalidad", que es el reconocimiento de
que el ser humano no está hecho simplemente para asimilar todo lo que podría conocerse sobre los problemas
y procesar todo eso con una eiciencia propia de computadoras, a la manera del señor Spock. La complejidad
cognoscitiva que se requiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra mente. Se da
una sobrecarga de información y hay información contradictoria. Algunas veces se hostiliza a los encargados
de tomar las decisiones. Todas las situaciones mencionadas pueden ocasionar una situación llena de tensiones.
Hay tensión y el riesgo de fracasar si se ofrece una buena solución.
El riesgo puede producir fuerte ansiedad. La autoestima, el estatus y otros aspectos positivos se ven
amenazados. La intensidad de este estrés psíquico se releja en los comentarios del expre- sidente de Estados
Unidos, Warren G. Harding, cuando se desahogó con un amigo respecto a un problema iscal que no había
manejado con acierto. John, no puedo hacer nada respecto a este problema iscal. Escucho a una de las partes
y me parece que están en lo cierto y luego, ¡Dios mío!, hablo con la otra parte y también parecen tener la
razón. Y entonces me encuentro exac- tamente como al principio. Sé que tiene que haber un libro donde
encuentre la verdad de todo esto, pero no puedo leerlo. Sé que en alguna parte hay un economista que
conoce la verdad, pero no sé dónde encontrarlo ni tengo el instinto para reconocerlo cuando lo encuentre.
Dios mío, qué trabajo.
Es fácil imaginar el estrés que pueden causar la situación de los encargados de la toma de decisiones cuando
no logran encontrar la forma de salir del conlicto. En tales circunstancias, la gente tiende a retraerse
psicológicamente en una u otra forma. Janis y Mann piensan que esta tendencia es la causa principal de las
desviaciones respecto al procesamiento vigilante de la información. Una forma de salirse de la tangente y
evadir el verdadero problema es considerar un problema intrincado en una situación de gran carga emotiva
como "no problema", como algo fácil de resolver, como si no fuera de nuestra responsabilidad y como si no
hubiera tiempo de solucionarlo.
63
Unidad III
64
Sesión
6
ESCOGER AL
QUE DECIDIRÁ
6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ

Como se ha señalado, hay que tomar una decisión gerencial sobre cómo resolver un problema, a diferencia de
la solución que ha de adoptarse. Se trata de una decisión de procedimiento o de proceso. La solución que
ha de adoptarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el señor Kemper desea escoger el procedimiento adecuado
que conduzca a una buena solución.
¿De qué manera los gerentes en una situación como la del señor Kemper seleccionan un proceso que aporte
una decisión? ¿Cómo deciden si ellos toman decisión, si consultan a otros y luego deciden o si dejan el
problema en manos de un grupo para que este decida? Prescindiendo de como los gerentes tomen esas
decisiones concernientes a las decisiones sobre el proceso, debe- rían adoptarlas? ¿Qué factores deberían tener
en cuenta? Por fortuna estas preguntas han sido objeto de una investigación muy rigurosa, parte de la cual ha
sido efectuada principalmente por Víctor Vroom de la Yale University. Un fruto de esta investigación es el
modelo de Vroom Yetton, esquema que especiica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger entre
ellos. Es además un ejemplo de cómo alguien como el señor Kemper puede seleccionar en forma lógica y
fundamentada un proceso para resolver el problema.
6.1.1. Alternativas de procesos
Vroom y Yetton distinguen tres respuestas alternativas básicas al problema de escoger al que decidirá, con
subalternan vas para dos de ellas, a saber:
6.1.2. Autocrático
Resuelve el problema o toma de decisión personalmente, sirviéndose de la información de que dispone en ese
momento; obtiene la información necesaria de su subordinado o subordinados y luego escoge la solución del
problema. Puede decirle o no al subordinado de qué problema se trata al momento de conseguir información
de él. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones consiste en proporcionar la
información necesaria y no en generar ni en evaluar las soluciones alternativas.
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6.1.3. Consultativo
Comparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin
reunidos en grupo. Después usted toma la decisión que puede relejar o no la inluencia de los subordinados;
comparte el problema con sus subordinados en grupo recabando en forma colectiva sus ideas y sugerencias.
Luego usted toma la decisión que puede relejar o no la inluencia de ellos.
6.1.4. Grupo 2
Comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valoran alternativas, tratando
de llegar a un acuerdo (consenso) respecto a la solución. Su papel se parece mucho al del que preside una
asamblea. Usted no trata de inluir en el grupo para que adopte la solución que le propone y está dispuesto a
aceptar y poner en práctica la que reciba el apoyo de todo el grupo.
6.1.5. Criterios
La elección entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres criterios básicos que suelen utilizar
en la práctica los gerentes:
 Calidad o racionalidad.
 Aceptación o adhesión de los subordinados para poner en práctica la decisión.
 Tiempo necesario para adoptar la decisión.
6.1.6. Efectos de la participación
La participación, que aumenta al pasar de los métodos autocráticos a los consultivos, produce resultados que
son decisivos en la eicacia con que se cumple cada criterio. La reseña de Vroom sobre la investigación en
psicología social referente a los efectos que el aumento de la partici- pación tiene en la toma de decisiones al
dar a grupos la tarea de resolver problemas lo llevó a las siguientes conclusiones:
Los datos sobre el efecto que la participación ejerce sobre la calidad de las decisiones no son concluyentes y,
probablemente, son demasiado variables.
La participación tiende a mejorar la aceptación de las decisiones y la probabilidad de que se ejecuten
bien.
La participación exige más horas de trabajo, pero no siempre signiica un periodo más largo entre el inicio del
proceso de decisión y la obtención deinitiva de una solución.
La importancia de los tres criterios de calidad, aceptación y tiempo variará según el caso. Algunas veces la
calidad no es muy importante, y otras es decisiva. Quizá no importe tanto el color de las paredes de la oicina.
En cambio, puede ser de capital importancia el hecho de que se inviertan millones de dólares en una
innovación tecnológica en los procesos de manufactura. En ocasiones la implantación no depende mucho de la
aceptación; otras veces sí. Quizá al personal de la oicina no le interesa que las paredes se pinten en miércoles
o en viernes. Su aceptación puede ser muy importante, si los cambios tecnológicos en la planta suponen
reasignar durante seis meses a ingenieros difíciles de sustituir en lugares totalmente indeseables.
Unidad
III
66
El grado en que la participación mejora la calidad también varía en cada caso. Si el gerente tiene o puede
obtener fácilmente la información necesaria y adoptar la decisión más adecuada, con la participación de otras
personas no mejorará la calidad.
La participación puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del proceso de
decisión, pero ahorrará tiempo en la fase de realización si mejora la aceptación. Una diferencia muy
comentada entre la administración japonesa y la estadounidense estriba en la forma en que los japoneses
parecen fusionar las actividades de la toma de decisiones y su ejecución, mientras que los norteamericanos
tienden a separarlas. El proceso japonés llamado incluye la generación de acciones propuestas por los
subordinados y las hace circular para que sean aprobadas por escrito. El documento asciende por la jerarquía,
una vez discutido y quizá modiicado, pero ya aprobado en alguna forma aceptable. Cuando llega al nivel más
alto para la aprobación deinitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo.
Esto facilita la realización más que en un sistema, supuestamente más característica de las socie- dades
occidentales, en las cuales las decisiones se toman en los niveles más altos de la jerarquía y a los
subordinados, que tal vez no las entienden o no las acepten, se les ordena ponerlas en práctica. En el
segundo caso la ejecución puede producir los problemas que los japoneses ya resolvieron durante el proceso
de decisión. En cierto modo también es variable el hecho de que la participación cueste mucho o ahorre
tiempo, pues depende de la presencia o ausencia de problemas de realización y de la eicacia con que se
lleve a cabo el proceso participativo.
CONTINUACIÓN DEL CASO: “SEÑOR KEMPER”
"Simplemente tuve que 'salirme por la tangente", explicó el señor Kemper, al describir su respuesta. Fue una
de esas situaciones que incluyen de 10 a 20 de lo que constituye la función del gerente. Aun cuando uno esté
seguro de los hechos y de la medida correctiva que ha de tomarse, si uno aplica una sola respuesta, está
perdido. Por eso... Yo... 'me salí por l«i tangente'. Pareció dudar en usar de nuevo la palabra. "Dije que quería
oírlos y les pedí que a su vez respetaran mi obligación de hablar con los otros afectados para conocer el punto
de vista de las dos partes. Lo que yo necesitaba", prosiguió, era tiempo para ubicar el problema en el nivel de
la organización donde se había presentado de modo que, sin importar quien tuviera razón o estuviera
equivocado, el sistema aprendiera del problema y se corrigiera a sí mismo.
Sin embargo, tenía que mantenerlo en animación suspendida. Debía sostener la fe de los limpiadores de
cabinas en la sinceridad de la compañía: suspender su probable desconianza lo suiciente para que la
organización interviniera.
Debía asegurarme de que se les escuchará y se atendieran sus quejas, pero todo ello sin minar la autoridad de
mi función gerencial. Esto es, en esencia, lo que ocurrió. Los limpiadores de cabinas exigían que el señor
Kemper cambiara de inmediato la situación en que se hallaban. Es interesante señalar que no optó por esta
posibilidad, a pesar de que disponía de varias soluciones obvias. Por el contrario, inició un proceso de
comunicación, cuyo resultado no podía predecir, pero que en este caso, según se observó después, permitió al
supervisor y a los limpiadores de cabinas arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta... Si
hubiera adoptado una posición de inmediato, ello habría equivalido a sobreestimar su comprensión del
problema y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a tomar medidas que más tarde
desearía haber rechazado. Desde luego, podría haberse mostrado más "determinado". Por ejemplo, pudo
haber enviado a los limpiadores de cabina a los servicios de quejas que prestaba el sindicato. Pero, ¿convenía
ligarse a un procedimiento hostil y lento en una situación que podía
67
resultar explosiva? También pudo haber optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba tan bien
deinida como el organigrama de la compañía que colgaba detrás de su escritorio. Pero entonces habría
corrido el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una confrontación directa con su supervisor,
en una situación muy delicada.
Por ello Kemper preirió, por lo menos en la primera reunión, evitar proponer una solución antes de hacerse
una idea más completa del problema. De ese modo, mantuvo todas sus opciones y creó un ambiente de
buena fe para convencer a los limpiadores de cabina para que aceptaran, por lo pronto, un proceso y no un
resultado...Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba tiempo para que evolucionara la relación
entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No se establecieron nuevas reglas de conducta. Tampoco se
crearon otros procedimientos para garanti- zar la igualdad racial, pues todavía no se sabía si el problema se
debía a un patrón idiosincrásico, a una situación pasajera o a un patrón persistente de comportamiento por
parte del supervisor. Incluso cabía la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los
sistemas que requiriese una modiicación de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera logrado
que los limpiadores de cabinas "esperasen un poco" daba tiempo para que estas posibilidades se
aclarasen, para ver si se llegaba espontáneamente a un arreglo o si se requería la intervención y, de ser así,
en qué debería consistir.
RESUMEN
Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente impulsan a los gerentes a tomar
decisiones. En el proceso de adoptarlas, el gerente ideal y racional deine metódicamente el problema,
reúne todos los hechos, formula alternativas, las pondera y selecciona una. Pero, en realidad, los gerentes
operan en un punto medio entre el ser perfectamente racional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un
Alfred E. Neuman, quien ni siquiera se percata del problema.
No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse mediante una deinición activa y creativa al
formular el problema, basándose para ello en el pensamiento del sistema. Los intentos de obtener los hechos
más importantes, de ampliar la gama de opciones y de compa- rarlas con los criterios de contribución a la
obtención de objetivos, a la economía y la facilidad de implantación son medios que ayudan a llegar a una
decisión más satisfactoria.
El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante (cuidadoso) de la infor- mación, pero
a menudo esa condición no se cumple en la realidad a causa de una especie de alejamiento psíquico del
conlicto de estrés creado por la decisión. El resultado de ello es decidir sin examinar atentamente la
información.
Una elección fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan los gerentes consiste en escoger a la
persona que decidirá. La elección entre los métodos autocráticos, consultativos o de grupo (colectivos) puede
orientarse al valorar la importancia de consideraciones como la necesidad de una decisión de alta calidad, la
importancia de que los subordinados acepten la decisión y el tiempo que tarde el proceso de la decisión.
Unidad
III
68
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Cuáles son las dos formas en que los gerentes se percatan de los problemas que requieren una decisión
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. ¿Qué se entiende por "salir del paso" y por satisfacción suficiente?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. ¿Cuáles son los cuatro pasos del proceso de decisión simplificado expuesto en el módulo?
_________________________________________________________________
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4. ¿Cuál es una debilidad común en la etapa de definición del problema a lo largo del
proceso de decisión?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Cómo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definición de un problema?

5.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones referentes a la "obtención de los hechos" y

qué pueden hacer los gerentes al respecto?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. ¿Por qué los gerentes a menudo formulan un solo curso de acción o unos cuantos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8. ¿Qué se entiende por alternativa de proceso? ¿Y por alternativa sustantiva (fundamental)?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9. ¿Cuáles son algunos de los pasos en el método de Kepner y Tregoe para ponderar
las alternativas y elegir entre ellas?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Unidad
III
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10 ¿Cuáles son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de decisión de alta
calidad o procesamiento de información vigilante (cuidadosa)?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
CASO PRÁCTICO
Disminución de la productividad
Suponga que es el gerente de producción en una gran planta de equipo electrónico IMACO. La dirección de
la compañía instaló hace poco máquinas nuevas e introdujo un nuevo sistema de trabajo simpliicado; pero
ante la sorpresa de todos, entre ellos usted mismo, no se consiguió el esperado incremento de la
productividad. De hecho, la producción ha comenzado a disminuir, la calidad ha decaído y ha crecido el
número de empleados que abandonan la compañía.
Usted no cree que haya fallas en las máquinas. Ha recibido informes de otras compañías y con- irma esa
opinión. Ha hecho que los representantes de la empresa que construyó las máquinas las revisen y dicen que
funcionan a su máxima capacidad.
Sospecha entonces que algunas partes del nuevo sistema de trabajo pueden ser la causa del cambio, pero esta
opinión no la comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro supervisores de primera línea, cada
uno encargado de una sección, ni por su gerente de abaste- cimiento.
La disminución de la producción ha sido atribuido a varias causas: falta de un adecuado sistema de
incentivos inancieros, baja moral del personal, capacitación deiciente de los operadores. Por supuesto, se
trata de una cuestión que afecta profundamente a los empleados y que provoca desacuerdo entre sus
subordinados.
Esta mañana recibió una llamada telefónica de su gerente de división. El acababa de recibir los datos de
producción de los últimos seis meses y le llama para expresarle su preocupación. Dice que a usted le
compete resolver el problema en la forma en que mejor lo considere, pero que le gustaría conocer en una
semana qué medidas planea tomar. Usted comparte la preocupación de su gerente de división ante la
disminución de la productividad y sabe que sus subordinados también están preocupados. El problema
radica en decidir qué medidas tomar para mejorar las cosas.
Preguntas:
¿Cuáles son sus respuestas a las preguntas en el modelo de decisión de Vroom-Yetton?
¿Qué tipo de problema es éste?
¿Cuál sería su toma de decisiones con respecto a este caso?
71
Unidad III 72
UNIDAD IV
GESTIÓN DEL CRECIMIENTO
ALGUNAS TIPOLOGÍAS
SESIÓN N.º 7 Crecimiento empresarial
73
Unidad IV
74
Sesión
7
CRECIMIENTO EMPRESARIAL
7.1. CRECIMIENTO
Las opciones que una empresa tiene para crecer son numerosas. De hecho, una parte importante de la reciente
literatura sobre el crecimiento de la empresa se ha centrado en tomo a los diversos modos de crecimiento.
La clasiicación de las opciones de crecimiento en diversas categorías resulta de utilidad, pues ayuda a plantear
y deinir un conjunto de caminos alternativos entre los cuales la empresa debe elegir. En este capítulo queremos
presentar una tipología de las estrategias de crecimiento, en función de ciertas variables clave. Algunas de
ellas son externas a la empresa y otras son internas y deinidas por la propia empresa.
Sin embargo, al hablar de tipos de estrategias de crecimiento es importante evitar caer en la generalidad
de airmar que unas vías o alternativas de crecimiento son superiores a otras. Una vía de crecimiento puede ser
buena para una empresa de cierto sector y, en cambio, mala para otra empresa del mismo sector.
Así, numerosos estudios empíricos muestran que la diversiicación no relacionada —es decir, la entrada en
negocios que carecen de relación alguna con los actuales de la empresa— suele arrojar unos resultados
inferiores a la diversiicación relacionada (Rumeit, 1974; Montgomery, 1994). Sin embargo, hay algunas
empresas, como General Electric o ABB, que tienen una capacidad especial para manejar grupos de
empresas que muestran entre sí escasas relaciones, en términos de recursos, capacidades, productos o
mercados. De otra parte, se suele airmar que los procesos de internacionalización de la empresa suelen ser
modos más eicientes de crecimiento que las adquisiciones horizontales (Porter, 1996). De nuevo, ésta es una
airmación válida para una muestra de empresas amplia, pero quizá no para todas las empresas.
Algunas empresas pueden encontrarse con oportunidades únicas de adquisiciones dentro de su sector que
pueden acabar teniendo un impacto positivo en la empresa compradora.
La razón es que el modo de crecimiento es una manera de ejecutar una estrategia de crecimien- to. De otra
parte, la elección del modo de crecimiento debe efectuarse en función, al menos, de cuatro variables: el
objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este camino, los recursos y capacidades internas, las
oportunidades que ofrece el sector y la experiencia de la empresa en ese tipo de operaciones.
75
Además, tampoco puede olvidarse que una buena decisión de crecimiento de acuerdo con el procedimiento
elegido puede acabar bien o mal en función de otras variables como son el proceso de implantación de la
decisión, o la evolución del sector, la demanda y los competidores de la propia empresa.
Por consiguiente, el estudio de las posibles vías de crecimiento es útil desde el punto de vista de generación de
alternativas de acción, pero no puede convertirse en un procedimiento para diagnosticar a priori qué vías son
las más adecuadas, sin referirlas a una empresa en particular. Su valor prescriptivo, por tanto, es bajo. En
cambio, su valor descriptivo, como el de cualquier clasiicación es mayor. Ésta es la inalidad especíica de
este módulo.
7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENÓMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Según hemos discutido, el fenómeno del crecimiento empresarial no ha ocupado una posición central explícita
en el campo de la dirección de empresas. Esta airmación no excluye la existencia de trabajos y
contribuciones muy importantes a la comprensión de este fenómeno. La ausencia de una literatura más
extensa que aborde un tratamiento comprehensivo del fenómeno del crecimiento empresarial no deja de ser
sorprendente: el crecimiento de la empresa no es un in de la propia empresa, pero sí una muestra de su
capacidad de supervivencia y adaptación al entorno. En las próximas secciones efectuaremos un repaso de las
contribuciones más importantes a este fenómeno.
7.2.1 El enfoque microeconómico del crecimiento empresarial
La teoría microeconómica ha considerado la empresa como un agente decidor que tiene unos objetivos
especíicos, normalmente, maximizar beneicios. Las empresas, en los modelos micro- económicos, son
instituciones homogéneas que tienen objetivos claros y que ocultan las carac- terísticas esencialmente
diferentes de las personas que las integran, sus recursos y capacidades. En deinitiva, según este enfoque, la
empresa se limita a una mera función de producción que el empresario o el alto directivo intenta optimizar. En
este contexto, la empresa es un mecanismo que asigna recursos de manera eiciente, de modo similar a
como lo hace el mercado.
Por esta razón, este enfoque se interesa por los equilibrios estáticos a corto plazo; por ejemplo, cómo cambia
la producción si cambia el coste variable de un recurso productivo. Sin embargo, el tratamiento que este
enfoque hace de la evolución de la empresa y la eiciencia a largo plazo es una mera prolongación del análisis a
corto plazo. En efecto, a largo plazo, se supone que la función de costes de la empresa es distinta de la función
de costes a corto plazo, quizá porque algunos de los costes a largo plazo dejan de ser ijos.
Esta visión de la empresa impide una perspectiva más comprehensiva del proceso de expan- sión empresarial.
En el fondo, el crecimiento, según este enfoque, no es más que el resultado del ajuste de la empresa a un
supuesto tamaño óptimo. Esta explicación puede ser correcta en algunos casos, pero es, esencialmente,
incompleta. Como veremos después, el crecimiento puede responder a una reacción o ajuste a una eiciencia
óptima deseada, pero no es su causa ni explicación principales.
Más recientemente, la moderna teoría de juegos ha intentado formalizar de modo más reinado el proceso de
toma de decisiones relativas a cuestiones como la ampliación de capacidad, la entrada o salida de ciertos
sectores o la elección de una tecnología sobre otra. Sin embargo, éstos son modelos que sólo asumen la
racionalidad neoclásica en los agentes que deciden.
Unidad IV
76
En estos modelos, la empresa sigue siendo una caja cerrada, en la que las personas que la integran, sus
capacidades o conocimientos desarrollados con el transcurso del tiempo desempeñan un papel casi nulo. De
otra parte, estos modelos no contemplan la heterogeneidad de las empresas en términos de personas, recursos
y capacidades, dimensiones que son críticas tanto al explicar la evolución reciente de una organización
como a la hora de evaluar su futuro.
Por consiguiente, desde el punto de vista de la racionalidad, estos modelos son útiles para plantear decisiones
y observar reglas de comportamiento. Sin embargo, resultan incompletos para conigurar una teoría de la
empresa o una teoría del crecimiento de la empresa.
7.2.2. La teoría del crecimiento de la empresa de Penrose
Penrose (1959) ofrece la primera explicación comprehensiva del proceso de crecimiento de las empresas. Su
propósito es apartarse del enfoque microeconómico, para el que el crecimiento de la empresa es una mera
cuestión de ajuste a un tamaño supuestamente óptimo. Penrose pretende basar su teoría del crecimiento
empresarial en la teoría dinámica del desarrollo econó- mico que había formulado algunos años antes
Schumpeter (1934). Éste describe al emprendedor como un agente que percibe oportunidades en el entorno,
oportunidades que otros no son capaces de observar.
Si el emprendedor decide aprovechar estas nuevas oportunidades, deberá, posiblemente, reor- ganizar sus
actividades, para utilizar los recursos disponibles en un contexto quizá diferente de aquél en el que hasta ahora
operaba. Surge así el concepto de integración de recursos, que consiste en una nueva organización de las
actividades de la empresa y la aplicación de sus recursos a nuevos usos. La integración resulta necesaria para
asegurar la sostenibilidad del proceso de crecimiento.
El factor que, según Penrose, explica el crecimiento de la empresa es el proceso de acumulación de recursos en el
tiempo. Así, subraya que la empresa no es una función de producción, sino un conjunto de recursos. La
heterogeneidad de estos recursos hace que las empresas sean distintas entre si.
El principal recurso disponible que se halla detrás de la expansión de la empresa son los recursos directivos.
De hecho son tan críticos que la limitación o ausencia de recursos directivos disponibles es el principal
freno al proceso de expansión de la empresa.
Penrose admite la existencia de inductores al crecimiento de la empresa de origen externo, como son los
cambios tecnológicos, la expansión del mercado o el lanzamiento de nuevos productos. Sin embargo, a
efectos del crecimiento de la empresa, los recursos críticos son de naturaleza interna.
De acuerdo con esta concepción del crecimiento de la empresa, en la medida en que las empresas dispongan
de recursos susceptibles de ser aplicados a otros usos su crecimiento puede ser ilimitado. Este crecimiento, en
el caso de los recursos directivos, se ve alimentado por el hecho de que los directivos pueden aprender
constantemente y aplicar a nuevas oportunidades el aprendido. De hecho, la tasa de crecimiento de la empresa,
según Penrose, se establece por la interacción entre la oferta y la demanda de recursos disponibles.
La contribución de Penrose es de extraordinaria importancia pues ha sido la primera y única hasta el momento
que ha ofrecido una visión amplia del proceso de crecimiento empresarial y, además, ha sido el fundamento de
la denominada teoría de la empresa basada en los recursos.
77
Sin embargo, esta teoría presenta algunas limitaciones. La primera consiste en que los recursos directivos son
esenciales en cualquier empresa. No obstante no son los únicos y, en ocasiones, no son los decisivos. Por
seguir con las personas en empresas intensivas en tecnología, el conocimiento (y las capacidades para
utilizarlo de manera adecuada) no se hallan, en ocasiones, entre los directivos, sino entre los equipos de
desarrollo de nuevos productos o los equipos comerciales en estrecho contacto con los clientes.
Una segunda limitación de este enfoque es que los recursos son un inductor esencial del crecimiento, pero no
son el único: la interacción entre recursos internos y entorno es crítica (Hender- son y Mitchell, 1997) y no se
puede olvidar en un modelo que ofrezca un explicación plausible del proceso de crecimiento empresarial.
Como apuntaremos en el modelo que describimos, el crecimiento empresarial necesita, al menos, de cinco
variables explicativas: el contexto externo, los recursos y capacidades disponibles en un momento
determinado, las oportunidades externas, un concepto único de negocio y las decisiones tomadas y el proceso
seguido para elegir las avenidas de crecimiento en el futuro.
7.2.3. El enfoque de la teoría evolucionaria
Nelson y Winter (1982) pretenden explicar la evolución temporal de la empresa, intentando identiicar y
subrayar aquellos factores que contribuyen e inciden en esa evolución. Este proceso dinámico es gobernado
por rutinas o procesos que orientan a las personas que trabajan en una organización sobre las decisiones que
deben tomar.
Una consecuencia importante de esta visión es que el crecimiento tiene límites, no tanto por la posible escasez
de recursos disponibles como señalaba Penrose, sino por la diicultad intrínseca al cambio que emerge cuando
las rutinas han sido eicaces durante un largo período de tiempo. Por tanto, el verdadero límite al crecimiento
no es la abundancia o escasez de recursos, sino las rutinas, el modo de trabajar con la información y el
conocimiento acumulado por la organización en el transcurso del tiempo, factores todos ellos que diicultan los
cambios en el comportamiento de los individuos y de la empresa.
Desde el punto de vista de una teoría del crecimiento empresarial, podemos airmar que Nelson y Winter
efectúan una aportación original y rica sobre la evolución de la empresa. Sin embargo, no la plantean con la
pretensión de explicar el fenómeno del crecimiento, ni de sus factores inductores. De otra parte, el papel
central de las rutinas no puede apartar a un segundo plano la capacidad de innovación que las personas, al
utilizar su libertad creativa, pueden desarrollar su trabajo en una organización.
En cierto modo, podemos concluir que su contribución constituye un complemento a la teoría de Penrose por dos
motivos. Primero, por su énfasis en el papel de las rutinas como modo de compartir y desarrollar nuevas
capacidades dentro de la organización, a partir de unos recursos determinados. Segundo, por su percepción de las
diicultades y límites del crecimiento de las organizaciones. Estos límites se encuentran, no tanto en la abundancia o
escasez de recursos, sino en la diicultad para el cambio que plantean las propias rutinas que han sido exitosas
con el paso del tiempo.
7.2.4. El enfoque de la estrategia corporativa
El campo de la estrategia corporativa dentro de la dirección de empresas ha planteado una vi- sión del
crecimiento de la empresa de tipo fundamentalmente normativo. En este sentido, su
Unidad IV
78
orientación se aparta de la tradición de Penrose, que se pregunta por los factores que permiten que una
empresa crezca. Por el contrario, este enfoque pretende, con matices diversos según los autores, recomendar a
la empresa las líneas de crecimiento más atractivas, en función de unas variables determinadas.
En el origen de la moderna estrategia corporativa se hallan los trabajos de Chandler (1962), Christensen,
Andrews y Bower (1965), Ansoff(1965) y Andrews (1971). Chandler en su estudio sobre el crecimiento de las
grandes empresas norteamericanas en el siglo XX, describe con una enorme riqueza de detalles la importancia
de las innovaciones de tipo organizativo que acome- ten empresas como DuPont o General Motors.
Estas innovaciones y, en particular, la creación de la estructura divisional, con el nombramiento de directores

de división y directivos intermedios en cada una de las divisiones, son la fuerza fundamental que permite a
unas empresas que poseen unas competencias determinadas, afrontar una expansión que las llevará, con el
tiempo, a convertirse en algunas de las mayores empresas del mundo. El paso de la organización funcional a
la organización divisional es esencial para explicar el crecimiento de estas empresas. En este sentido, el
énfasis del enfoque de Chandler se halla en las innovaciones organizativas, como un tipo especial de
capacidad que la empresa puede desarrollar. Podemos ver, por tanto, que a Chandler no le preocupan tanto los
recursos como a Penrose, sino los modos de organizar el trabajo dentro de la empresa, modos que deben
permitir un uso y aplicación más eiciente de estos recursos.
Este factor diferencial es el que explica que aquellas empresas antes mencionadas crezcan de manera
sostenida, durante un período largo de tiempo, mientras que otras empresas rivales no lo hagan al mismo
ritmo o incluso, que desaparezcan.
En este sentido, la contribución de Chandler es un preludio de gran valor al papel de las rutinas y de las
capacidades que posteriormente serán puestos de relieve en los modelos de la empresa basados en las
capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).
Por su parte, Ansoff(1965) no aborda explícitamente la cuestión del crecimiento de la empresa, sino que se
interesa por cuál debe ser la estructura de la cartera de negocios —el conjunto de unidades de negocio— que
una empresa diversiicada debe tener.
Como tal, la aportación de Ansoff no constituye una aportación diferencial al crecimiento, sino que pretende
estudiar y clasiicar los criterios que debe seguir una empresa al conigurar su cartera de negocios. Sin
embargo, al evaluar el espacio (gap) de oportunidades, la empresa deine cuál debería ser la composición de
sus negocios en un modelo ideal y, en cierto modo, marca así la pauta o trayectoria de crecimiento posterior
—o de decrecimiento, en el caso de que la empresa decida desinvertir.
En este sentido, el motor del crecimiento según Ansoff es la distancia que existe entre la cartera actual de
negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se deine en función de dos variables: los recursos de
que dispone la empresa y el grado de atractivo del sector en el que opera cada una de las unidades de
negocio.
Como puede verse, la contribución de Ansoff es de tipo normativo: no explica cómo crecen las empresas, ni
los factores que las impulsan, sino que se limita a señalar cuál debería ser en el futuro la composición de
la cartera de negocios de una empresa determinada. Sin embargo, esta contribución es importante porque abrió
la puerta a un conjunto de contribuciones, principal-
79
mente desde el sector de consultoría, que han tenido un impacto muy importante en la década de los años
setenta y comienzos de los ochenta, tanto en la práctica de la dirección de empresas como en la literatura más
académica.
La tercera contribución original al campo del crecimiento desde la perspectiva de la estrategia corporativa es la
de Andrews (1971). Ésta tiene un precedente importante en la obra conjunta de Christensen, Andrews y Bower
(1965), obra que contiene un conjunto de notas y casos para el curso denominado «Business Policy» que se
impartía en aquella época en el primer año del Programa, MBA de la Universidad de Harvard.
Un elemento esencial de la aportación de Andrews es su deinición de estrategia corporativa:

«una pauta de objetivos, intenciones, políticas y planes para lograr aquellos objetivos, de manera que deinen
los negocios en los que la empresa opera (o desea operar), y el tipo de empresa que es o desea ser»
(Andrews, 1971, pág. 28).
Esta deinición presenta una concepción del crecimiento no explícita, sino inducida por la deini- ción de la
estrategia corporativa de cada empresa. De este modo, resulta esencial para el crecimiento de la empresa la
elección de unos objetivos e intenciones claras, así como la deinición de unas políticas orientadas en aquel
sentido.
Más adelante, Andrews plantea los elementos esenciales de una estrategia: la existencia de oportunidades en el
sector, la disponibilidad de recursos y competencias corporativas, los valores personales y las aspiraciones de
los directivos, y las obligaciones y responsabilidades de la empresa con la sociedad.
Este modelo de estrategia expresa cuáles son los elementos que los directivos deben tener en cuenta a la hora
de pensar en el futuro de la empresa, así como las políticas necesarias para implantar y hacer realidad ese
futuro. En la concepción de Andrews, formulación e implantación de la estrategia son dos elementos
diferenciados, pero que deben poseer una unidad sustancial para que la estrategia tenga un impacto claro en el
futuro de la empresa. Nos encontramos, por tanto, ante un enfoque con un claro matiz prescriptivo. Si bien este
enfoque no plantea los procesos internos de crecimiento ni los factores críticos, presenta la estrategia como
una herramienta indispensable para la adaptación de la empresa a un futuro, proceso que puede suponer
también una forma de crecimiento para la organización.
Una cuestión de especial interés apenas planteada en esta literatura, a diferencia de lo que hacen Penrose,
de una parte, y Nelson y Winter, de otra, es explorar los límites del crecimiento de la empresa y, en particular,
los límites de la empresa diversiicada. En efecto, los autores precedentes formulan la cuestión sobre los
negocios en los que debería estar la empresa, pero no formulan explícitamente cuáles son los límites al número
de negocios, o los tipos de negocios en los que operar.
De una parte, desde el estudio de Rumeit (1974) sobre los resultados de las estrategias de diversiicación,
las decisiones de entrada en negocios relacionados con los previamente desarrollados por la empresa parecen
mostrar unos resultados superiores a las logradas en negocios no relacionados.
Por consiguiente, los límites a las decisiones de diversiicación, en un contexto de estrategia corporativa, parecen
venir determinados por los grados de relación entre negocios. Esta relación es relevante debido a los recursos y
capacidades que las unidades de negocio pueden compartir entre sí.
Unidad IV
80
7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VÍAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
En este apartado pretendemos presentar algunos enfoques útiles para clasiicar los modos de crecimiento
empresarial y comprenderlo mejor. En su estudio de tipo histórico, Chandler (1962) observa tres grandes etapas en
el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas durante el siglo XX. La primera etapa es la de
concentración en un solo tipo de negocio en el mercado norteamericano.
La segunda etapa se caracteriza porque las empresas toman decisiones de integración vertical hacia arriba o
hacia abajo, para mejorar la eiciencia en la producción o la distribución. La tercera etapa consiste en la
diversiicación hacia otros negocios y otros países.
Chandler no plantea esta sucesión de etapas como pasos inexorables que las empresas deben seguir, a modo de ley
histórica, sino como una pauta que observa en las empresas que considera en su estudio.
Por su parte, Hax y Majiuff (1991) presentan un esquema conceptual en función de las direccio- nes que
presenta el crecimiento en la igura que a continuación se muestra.
Expansión Cambios de productos/mercados

en negocios
ya Integración vertical
existentes
Alternativas
Relacionada
Diversificación
No relacionada
Fuente: Hax y Majluff, 1991
La primera y fundamental distinción de aquellos autores consiste en la expansión en negocios ya existentes

dentro de la empresa, de una parte, y la expansión hacía nuevos negocios distintos de los actuales. La
expansión hacia negocios ya existentes presenta dos grandes alternativas: cambios en la combinación
productos-mercados (ámbito geográico) que la empresa tiene en un momento determinado y cambios en el
grado de integración vertical.
Comencemos con los cambios en la combinación productos-mercados. En este campo la empresa dispone de tres
grandes alternativas: crecimiento con los mismos productos en los mismos mercados, crecimiento en nuevos mercados o
desarrollo de nuevos productos para los mismos mercados.
A su vez, las decisiones de integración vertical presentan dos alternativas genéricas: La integra- ción vertical
hacia arriba, que convierte a la empresa en fabricante de algunas materias primas, y la vertical hacia abajo, que
incorpora una nueva etapa del proceso productivo o controlando la distribución.
Por su parte la diversiicación hacia nuevas actividades presenta dos categorías La primera es la diversiicación
hacia negocios relacionados. Estos son negocios que comparten recursos y capacidades con los negocios
actuales de la empresa.
81
La segunda categoría consiste en la expansión y diversiicación de la empresa hacia negocios no relacionados.

Este tipo de decisiones son las que dan lugar a los conglomerados de empresas, en los que la fuerza cohesiva
puede consistir en un equipo directivo y un mercado de capitales interno que decide como asignar los
recursos entre negocios que compiten por ellos.
Gertz y Baptista (1996) presentan una tipología de acciones de crecimiento basada en un análisis y diagnóstico
previo de las posibilidades de crecimiento que tiene la empresa. Su discusión se centra más en empresas con
un solo negocio que en empresas diversiicadas. Las tres palancas del crecimiento que aquellos autores
plantean son las siguientes. Primera, un crecimiento a partir de los clientes actuales, mediante alguno de los
siguientes mecanismos: un mayor valor añadido en los segmentos actualmente cubiertos por la empresa, la
identiicación de posibles huecos en el mercado para productos relacionados, la mejora de la gestión y el
acceso a canales para ciertos grupos de clientes y reformulación de la estrategia de precios.
La segunda consiste en la mejora de la estructura económica del negocio. Esta opción, propia- mente, no es
una opción clara de crecimiento. Podemos considerarla como un elemento básico, una condición necesaria,
para afrontar el crecimiento en el futuro con mayor éxito.
La tercera opción consiste en la mejora del proceso de ejecución, de manera que apoye y fo- mente el
crecimiento. Bajo este concepto, aquellos autores distinguen mejoras en los distintos procesos, directa o
indirectamente relacionados con los clientes, como son el proceso de entrega de valor a los clientes o los
procesos de colección de información sobre los clientes.
Baghai, Coley y White (1996), en el marco de un estudio sobre empresas de alto crecimiento efectuado
por McKinsey, presentan unas etapas o escalones sucesivos del crecimiento. Esta ti- pología del crecimiento
procede de una combinación de las opciones a corto y a largo plazo de que dispone la empresa. Un aspecto
positivo de este enfoque es que subraya que no todas las opciones son igualmente válidas para cualquier
empresa.
Del estudio de empresas seleccionadas, aquellos autores concluyen que las opciones de crecimiento que tiene una
empresa ante sí son siete. Ninguna de ellas excluye las demás y el uso particular de una de ellas debe responder a
consideraciones que no siempre quedan claras. Estas opciones son las siguientes: maximización de las ventas a clientes
actuales, atracción de nuevos clientes, innovación en productos o servicios, innovación en los modos de distribución,
adquisiciones -consolidación dentro del sector—, expan- sión hacia nuevos mercados geográicos y, inalmente,
diversiicación hacia nuevos ámbitos de negocios.
En los próximos apartados ofreceremos una nueva taxonomía de opciones y estrategias de crecimiento,
agrupadas según dos criterios esenciales: de una parte, un criterio externo ofrecido por el sector y los
segmentos de mercado en los que la empresa opera o puede operar; de otra, el crecimiento de acuerdo con
los recursos inductores que la empresa tiene, bien de tipo externo, bien de tipo interno. Finalmente,
combinaremos ambas dimensiones.
7.4. TIPOLOGÍAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL
En esta sección pretendemos ofrecer una tipología de formas de crecimiento que combina dos perspectivas: el
contexto externo del crecimiento y el origen de los recursos utilizados para el crecimiento. Desde una
perspectiva externa, las opciones o avenidas de crecimiento que una empresa tiene ante así son, esencialmente,
cuatro: crecimiento con clientes actuales o potenciales, crecimiento con nuevos productos, crecimiento en
nuevos mercados y, inalmente, crecimiento en nuevos negocios como se muestra en la igura siguiente.
Unidad IV
82
Productos
CLientes Ámbito geográfico
Ámbito de los negocios
Estas cuatro dimensiones no son puras, sino que la consideración de cualquiera de ellas debe, a su vez, tener
en cuenta la combinación que presenta con las demás. Por tanto, el cuadro debe observarse, no como un
conjunto de alternativas diferenciales y excluyentes, sino como posibles avenidas de la expansión de la
empresa en el futuro que pueden combinarse entre sí.
El crecimiento a partir de clientes actuales o potenciales exige una evaluación adecuada del po- sicionamiento
actual de la empresa y sus productos, política de precios, canales de distribución, cartera de productos o
segmentación del mercado.
Algunos resultados posibles de este análisis pueden incluir el lanzamiento de nuevos productos a los mismos
clientes o a nuevos clientes, el logro de una mayor cuota de mercado, un cambio en la política de precios o
una mejora en la cartera de productos de la empresa.
A su vez, el crecimiento a base de productos exige una reevaluación de la cartera de productos de la empresa,
oportunidades de ventas cruzadas a los mismos clientes o desarrollo y lanzamiento de nuevos productos que
permitan una base de crecimiento sostenible en el futuro.
El crecimiento apoyado sobre nuevos mercados supone una diversiicación geográica de la empresa y, en
muchos casos, una expansión internacional. La expansión internacional, a su vez, puede exigir una
reformulación de la cartera de productos o una reconsideración del tipo de clientes al que la empresa se
dirige.
Por último, la entrada en actividades diferentes supone la búsqueda de oportunidades de crecimiento en una
actividad empresarial diferente de la que la empresa tenía inicialmente planteada. Se trata de la decisión de
diversiicación.
No resulta correcto airmar a priori que una de estas avenidas de crecimiento es superior a las otras tres. La
evaluación debe efectuarse en cada caso en función de los recursos y capacidades de la empresa, de su
posición competitiva en el sector en el que opera y de las posibilidades especíicas de crecimiento que el
sector ofrece.
La segunda dimensión que consideraremos es el origen de los recursos que la empresa utiliza para el
crecimiento. Distinguiremos, para ello, entre recursos internos de la empresa y recursos externos obtenidos,
por ejemplo, a través de una alianza con otra empresa. La combinación de estas dos dimensiones ofrece cuatro
opciones de crecimiento que discutiremos brevemente como se observa en la siguiente igura.
83
7.4.1. Penetración
Una primera opción de crecimiento consiste en buscar modos de mayor penetración en el mercado, mediante
un aumento de las ventas a clientes actuales o potenciales, ofreciéndoles los productos o servicios clásicos de
la empresa, o mejorando la cartera de productos de manera que la adición de productos nuevos permita
generar un mayor crecimiento.
Un caso especial de penetración consiste en una estrategia comercial basada en el logro de una mayor cuota de
mercado mediante, por ejemplo, una guerra de precios. Una nueva política de precios ajustada a las
necesidades y expectativas de los clientes y planteada por sorpresa puede tener un efecto importante sobre el
crecimiento de la empresa. El caso del Banco Santander en el sector bancario español a inales de los años
ochenta con el lanzamiento de la denominada súper-cuenta es un caso muy claro. Sin embargo, los resultados
de este tipo de acciones son proporcionales a la lentitud de reacción de la competencia.
Si los competidores deciden responder inmediatamente mediante una guerra de precios, la caída de márgenes
es inmediata para todas las empresas. Por el contrario, si la competencia tarda en reaccionar, la empresa que
inicia la ofensiva puede obtener resultados importantes en términos de cuota de mercado.
La opción de penetración puede manifestarse en un reposicionamiento de alguno de los productos, en la mejora de

la oferta comercial asociada a un producto, por ejemplo, mediante unos precios más ajustados al valor percibido por
el cliente, o en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
El elemento deinitorio de esta estrategia consiste en que la empresa desea operar en aquellos mercados y con
aquellos productos que mejor conoce y en los que ha desarrollado unas competencias diferenciales con el
transcurso del tiempo. Asimismo, la empresa no se plantea el desarrollo o adquisición de nuevos recursos:
pretende, simplemente, utilizar mejor aquellos de los que ya dispone.
7.4.2. Despliegue de recursos
La segunda estrategia de crecimiento, el despliegue de recursos, consiste en aplicar recursos ya existentes y

buscar una entrada en negocios diferentes de los actuales mediante un desarrollo exclusivamente interno, sin
contar con otros recursos que con los propios de la empresa.
En el origen de esta decisión de crecimiento se halla la existencia de recursos disponibles, normalmente
recursos inancieros generados en negocios maduros, que exigen una baja inversión y unas tasas de rentabilidad
relativamente elevadas. Esta disponibilidad de recursos empuja a la empresa a buscar nuevos modos de crecer
y de buscar una rentabilidad, que quizá los negocios tradicionales no permiten. El caso más común es el de la
diversiicación orientada a la creación de grupos de empresas con unidades de negocio muy diferentes. Estas
unidades de negocio pueden operar en actividades que mantienen una cierta relación con la actividad actual de
la empresa. Éste sería el caso de la integración vertical hacia delante o hacia atrás.
El fenómeno de los conglomerados, asociados a la diversiicación empresarial, es muy propio de países que
gozan de altas tasas de crecimiento económico (Estados Unidos, Alemania o Ja- pón en la década de los años
sesenta) o de empresas que operan en sectores que generan una abundante liquidez. De hecho, los conglomerados
abundan, especialmente, en las economías de rápido crecimiento y economías emergentes (Corea del Sur,
Perú o México).
Unidad IV
84
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AUTOEVALUACIÓN
1. Explique las distintas perspectivas explicativas del fenómeno del crecimiento

empresarial.
Diga algunos enfoques sobre las vías de crecimiento de la empresa.

2.
85
3. Mencione algunas tipologías del crecimiento empresarial.
4. A su criterio, ¿cuándo una empresa debe dejar de crecer?
5. En nuestro país, ¿cuál es la empresa que últimamente está mostrando un rápido creci-
miento? Justifique su respuesta.
Unidad IV
86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Hill, Cuarta Edición, México año 2000.
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Interamericano en el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversión.
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Libro - Direccion - Empresarial

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Libro - Direccion - Empresarial

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DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Dr. Raúl Acuña Salinas

Autor: Dr. Raúl Acuña Salinas

Diseño interior: Miriam Tineo Landeo

El contenido de esta publicación (texto, imágenes y diseño), no podrá

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN - Facultad de Ciencias Empresariales

Hecho el depósito legal

SESIÓN N.º 1: DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD...............................................15

SESIÓN N.º 2: DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL..........................................................27

SESIÓN N.º 3: DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA..................................33

SESIÓN N.º 5: EL PROCESO DE DECISIÓN.....................................................................55

SESIÓN N.º 6: ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ.................................................................65

SESIÓN N.º 7: CRECIMIENTO EMPRESARIAL...............................................................75

1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD

1.2.1. Un ejemplo típico de Visión

1.2.2. El lema de la empresa

1.2.3. La visión compartida

Procesos para compartir la Visión

La Visión discutida en común

La Visión discutida por niveles

La Visión compartida y la Visión local

1.2.4. El fracaso de la Visión

No fueron bien comunicadas:

Eran muy largas

No fueron respetadas por los dirigentes

1.2.5. La visibilidad de la Visión

Terminado el período de armado de la Visión y el proceso de compartirla, el siguiente paso es no olvidarla.

Lo importante es que la Visión no se convierta en un cadáver elegante en nuestras paredes.

1.2.6. La Misión y los Valores

Así, como dijimos antes, se produce un

1. Defina los términos, visión, misión y brecha.

2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organización donde usted se desempeña.

3. ¿Cuándo fracasa la visión?

4. ¿Qué entiende por visión compartida?

5. Hable acerca de la visión y los valores

6. ¿Es importante el lema de la empresa?

2.1. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Asegurar la capacidad para actuar

2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

2.2.1. Fijación de objetivos

Una vez que se tienen los objetivos, la labor adminis- trativa

2.2.3. Integración de recursos

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA

7. Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores continuamente intercambian

3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS

 Cumplir en general con los criterios mínimos de desempeño.

Medio ambiente más regulado

Primera línea Operativo

3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS

3.3.1. Roles interpersonales

3.3.2. Roles informativos

3.3.3. Roles de decisión

3.3.4. El administrador como centro nervioso

Información para realizar

3.3.5. El rol del subordinado

4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES

Requerimientos de habilidades administrativas

Medio TÉCNICAS HUMANAS* CONCEPTUALES

4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO

4.2.1. Lógica e intuición

Las siguientes revelaciones sustentan este punto de vista:

4.2.2. Aprender a aprender

La labor administrativa se centra en el concepto de desempeño organizacional. A in de enten- der la labor de